Оперативне управління виробництвом

Разом з тим у «правилах пріоритетів» є такі, які дозволяють цілеспрямовано і раціонально встановлювати черговість обробки деталей. Це положення відноситься, наприклад, до черги з «динамічним правилом пріоритету». «Динамічне правило пріоритету» відноситься до систем масового обслуговування: Сенс цього правила зводиться до того, що для кожної партії деталей розраховується, індекс терміновості-Кjочер (показник черговості), який визначає їх плановий термін запуску в обробку в залежності від фактичного числа готових деталей у напрацювання і знаходяться в процесі виробництва. Відмінною рисою цього правила є безперервний (щозмінний, в процесі складання календарного плану на ЕОМ) перерахунок показників черговості у зв'язку зі змінною ситуацією на виробництві.
Методична сутність цього правила полягає в тому, що до моменту складання ОКП в процесі обробки завжди знаходяться певні деталі. Деякі з них пройшли тільки першу операцію, за іншими виконана значна частина робіт, треті перебувають на завершальній стадії обробки. Характерним для всіх цих деталей є те, що до остаточного виходу з обробки вони повинні пройти частину свого циклу - залишковий цикл Тцост. Він відображає час, необхідний для обробки розглянутої партії деталей з даної операції до виходу її з останньої операції. Якщо партія запускається на першу операцію, то залишковий цикл завжди дорівнює повному циклу обробки цієї партії деталей Тцi, тобто Тцiост = Тцi. Дані про залишкові циклах дозволяють судити про час виходу деталей з обробки.
Для забезпечення безперервної складання виробів необхідно щозміни, щодня контролювати залишковий цикл обробки деталей, що знаходяться в процесі виробництва, і кількість днів, протягом яких збірка забезпечена деталями цього найменування.
Якщо ці дві величини порівняти між собою, то можна визначити відповідний індекс терміновості, або показник черговості запуску деталей в обробку. Значення показника черговості по кожному найменуванню деталей (Kiочер) визначається за формулою:
Zфi
Kiочер = Wi-Tuiост = - - Tuiост
 i
де Tuiост виражено в днях,  i - кількість деталей, щодня необхідне для складання виробів, Wi - забезпеченість збірки деталями в днях.
Показник черговості Kiочер по кожній з партій деталей може приймати наступні три значення:
Kiочер = 0, Kiочер> 0, Kiочер <0
Значення Kiочер = 0 показує, що розглянута партія деталей у даний момент підлягає запуску в обробку. Це обумовлюється тим, що до часу виходу партії деталей з обробки оборотний заділ повністю вичерпаний. Значення Kiочер> 0 характеризує плановий момент запуску партії в обробку.
При Kiочер> 0 фактичний зачепив дозволяє відкласти запуск розглянутої партії деталей в обробку на К днів.
При Kiочер <0 партію деталей потрібно терміново запустити в обробку. Якщо не вжити заходів до її негайного запуску та забезпечення першочерговості проходження по робочих місцях цеху відповідно з технологічним процесом, то до виходу партії з обробки буде вичерпаний оборотний доробок з цієї деталі в цеховій коморі і складання виробів буде йти за рахунок страхового заділу. Абсолютне значення К в цьому випадку показує, на скільки днів партія деталей спізнюється у випуску з останньої операції, якщо запустити її в обробку в даний момент часу. Звідси випливає, що чим більше абсолютне значення До зі знаком мінус, тим вищий пріоритет даної деталі для її першочергового запуску в обробку.
Таким чином, перш ніж визначити черговість запуску в обробку кожної сформованої на попередньому етапі розрахунків партії деталей, необхідно розрахувати їх залишковий цикл.
Визначення календарних термінів запуску-випуску партій деталей.
Визначення календарних термінів запуску-випуску деталей є заключним етапом складання ОКП. По суті ця робота зводиться до того, щоб розподілити партії деталей для обробки по окремим робочим місцям цеху (ділянки) і вказати конкретні терміни їх запуску-випуску. Повинні бути досягнуті певні цілі, що показують ефективність такого розподілу, основними з яких є своєчасний вихід деталей з обробки, що забезпечує безперервність складання виробів; підтримку заділів готових деталей на встановленому нормативному рівні; найбільш повне завантаження обладнання, виділеного в цеху (на дільниці) для виконання роботи .
Своєчасність обробки деталей забезпечується включенням їх до уваги на підставі значень показника черговості. Якщо показник черговості має негативне значення, то такі деталі треба обробляти в першу чергу, а окремі види робіт для них виконуються паралельно на декількох верстатах (робочих місцях).
У процесі виконання завдання необхідно безперервно контролювати рух готових деталей, що знаходяться в напрацювання, і в міру їх витрачання на складанні вчасно встановлювати термін запуску в обробку чергової партії деталей. Треба строго стежити за періодичністю запуску партії в обробку, порівнюючи передбачувані і планові терміни виходу з обробки чергової партії деталей.
Проведений за допомогою ЕОМ розрахунок завантаження встановленого в цеху (на дільниці) обладнання дозволяє точно встановити, скільки і якого виду обладнання необхідно використовувати для виконання виробничої програми. Якщо з якої-небудь групи обладнання не вистачає певної кількості верстатів або декілька з них будуть не завантажені, то, перш ніж приступити до складання календарного плану робіт, така невідповідність необхідно усунути. При недостатній кількості верстатів календарний план скласти не можна, а при їх надлишку утворюються тривалі простої не тільки верстатів, а й робітників.
Безпосереднє визначення календарних термінів запуску-випуску деталей за допомогою ЕОМ і тим самим складання ОКП може бути виконано різними способами. Ретельний вибір їх дуже важливий, тому що це відбивається на якості складається календарного плану, і якщо спосіб невдалий, то виникають штучно створювані простої обладнання і скупчення деталей у незавершеному виробництві.
Оперативно-календарний план включає повну інформацію про обробку кожної партії деталей. Це дозволяє видати на друк декілька видів планових документів з різним ступенем деталізації: безпосередньо ОКП з термінами запуску партій деталей на першу операцію і випуску з останньою, інформацію про завантаження обладнання, про терміни запуску деталей в обробку в суміжні цехи і т. д. Вони можуть використовуватися як для безпосереднього керівництва ходом виробництва, так і в якості довідкових матеріалів, що дозволяють прогнозувати роботу дільниць і цехи, а також ефективно регулювати хід виробництва.

1.2.ОСНОВНИЕ ПОЛОЖЕННЯ ЩОДО СКЛАДАННЯ змінно-добові завдання.
Розробка змінно-добового завдання є заключним етапом оперативного планування виробництва. Воно конкретизує на чергові добу (по змінах) завдання оперативно-календарного плану по запуску деталей у виробництво з урахуванням:
-Непередбаченого виходу з ладу обладнання;
-Невиходів робітників;
-Ненадходження в строк матеріалів, заготовок, напівфабрикатів, деталей, комплектуючих виробів;
-Несвоєчасного виконання технологічної підготовки виробництва;.
-Отримання цехом оперативних допланових завдань і т.д.
1. Змінно-добові завдання розробляються по дільницях в розрізі зміни цеху, а всередині кожної зміни по окремих робочих місцях з урахуванням мінімальної кількості переналагоджень обладнання протягом зміни.
2. При складанні змінних завдань повинні бути ліквідовані відставання у виконанні окремих операцій і вирівняний хід виробництва відповідно до ОКП.
3. При включенні в змінно-добові завдання кожної наступної операції з виготовлення деталей необхідно перевірити виконання попередніх операцій за даними оперативного обліку процесу виробництва.
4. Щоб змінно-добові завдання були реальними і могли мати організуюче значення, вони мають складатися з урахуванням фактично досягнутого різними робочими рівня вироблення норм.
5. Змінно-добове завдання є документом, на підставі якого повинна бути проведена повна і своєчасна оперативна підготовка виробництва, яка полягає в контролі забезпечення і подачі на робочі місця матеріалів, заготовок, оснащення, креслень і т. д. На його основі здійснюється також підготовка необхідних транспортних засобів для межучасткових і міжопераційних перевезень.
Завдання розробляється планувальником цеху і передається майстрові дільниці для виконання. У ньому наводяться відомості про номер замовлення, деталі, операції, верстата, партії та її розмірі, часу запуску-випуску деталей, їх кількості, про умови праці та робітників, кількість прийнятих придатних деталей, шлюбі. Отримавши завдання, змінний майстер знайомиться зі змістом планованих робіт і приступає до його виконання: видає на робочі місця технічну документацію, проводить необхідний інструктаж з робітниками по здійсненню технологічного процесу, техніки безпеки та інших питань, що забезпечує високоякісне і своєчасне виконання завдань.
1.3.ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ З ВИКОНАННЯ ВИРОБНИЧИХ ПРОГРАМ І ЗАВДАНЬ.
Під організацією роботи як функції управління розуміється сукупність заходів, пов'язаних з регламентацією дій управлінського персоналу АТ щодо своєчасного і високоякісному матеріально-технічного забезпечення роботи цехів (виробництва в цілому), мобілізацією наявних ресурсів і резервів, а також їх перерозподілу для безумовного виконання виробничих програм.
У першу чергу, основна мета організації робіт полягає в забезпеченні запуску виробів, ДСЕ в виробництво всіма необхідними матеріалами і наступному безперервному спостереженні за рухом ДСЕ по ходу їх виготовлення. При цьому слід керуватися схемою руху матеріальних потоків на підприємстві, що погоджує в просторі і часі (відповідно до номенклатурно-календарним планом) передачу матеріалів, заготовок і ДСЕ в кожен з цехів на підставі встановленого технологічного маршруту.
На межцеховом рівні управління виробництвом конкретна організація роботи цехів зводиться:
-До забезпечення цехів конструкторською і технологічною документацією;
- Своєчасної видачі виробничих програм і завдань;
- Забезпечення цехів сировиною, матеріалами, металом, комплектуючими виробами напівфабрикатами;
- Організації своєчасного подання в цехи інструменту і пристосувань;
- Забезпечення своєчасного ремонту обладнання відповідно до графіка планово-попереджувальних ремонтів (ППР), транспортного міжцехового обслуговування і т.д.
- Про хід виконання завдань виробничої програми основними цехами (попередніми кожному по техпроцесу), інструментальними та ремонтно-механічними цехами, складами постачання (у частині зовнішніх поставок сировини, матеріалів, комплектуючих виробів);
- Повне завершення цехами запланованих робіт;
- Вжиті заходи з регулювання і маневрування резервами підприємства при відхиленнях від наміченого ходу робіт.
У цехах зазначена функція реалізується, як правило, на виробничих ділянках цехів (в бригадах). Організація роботи на ділянці здійснюється майстром (бригадиром) і планувальником, які забезпечують своєчасну підготовку та ефективне виконання робіт кожним робочим за принципом - коли, хто і як повинен їх виконати. Це досягається раціональною організацією обслуговування робочих місць: виробничим інструктажем, документацією та технічною інформацією, забезпеченням заготовками, комплектуючими матеріалами (виробами), налагодженням (інструментом і пристосуваннями), доставкою, заміною, ремонтом інструменту, обладнання, забезпеченням транспортом і т.д.
Крім того, необхідно при розподілі робіт враховувати умови праці, його зміст, правильне чергування праці, перерв (регламентованих), відпочинку.
Необхідно також завчасно планувати роботу, закріплювати за робочим місцем однорідні деталі і складальні одиниці, відокремлювати основну роботу від обслуговуючої, підтримувати рівномірний темп у роботі, використовувати кожного працівника відповідно до його здібностей і кваліфікацією.
Слід так розподіляти роботу, щоб робітники могли спілкуватися, відчували дух єдиної команди; не руйнувати неформальні групи, якщо вони не завдають шкоди; створювати умови для соціальної активності працюючих; забезпечувати їм позитивний зворотний зв'язок; заохочувати досягнуті результати; залучати робітників до формулювання цілей та вироблення рішень; давати робочим таку роботу, щоб вона вимагала від них повної віддачі; розвивати у робітників творчі здібності.
1.4. До OO РДІНАЦІЯ РОБІТ ЩОДО ВИКОНАННЯ ПРОИЗВОДСВЕННИХ ПРОГРАМ І МОТИВАЦІЯ ПРАЦІ ПРАЦЮЮТЬ.
Координація здійснюється з метою забезпечення узгодженої і злагодженої роботи беруть участь у процесі виконання планових завдань виробничих і функціональних підрозділів підприємства. Цю роботу в АТ виконує, як правило, група менеджерів і фахівців відділу міжцехового управління або ПДО.
В АТ втручання менеджерів у виробничі процеси стає мінімальним. Воно замінюється координацією процесу функціонування взаємопов'язаних цехів, яке полягає в узгодженні взаємодії всіх цехів і служб АТ, увиразнення цілей підприємства та обсягу робіт для спільного виробництва виробів, коригуванням програм у відповідності зі ситуацією, що складається.
Ця робота на межцеховом рівні управління включає:
- Вжиття заходів щодо забезпечення рівномірного ходу виробництва і усунення «вузьких місць» через неузгодженості у період поставки матеріалів, комплектуючих виробів, технологічного оснащення і т. д.;
- Координацію міжцехових передач ДСЕ у встановлених кількостях, номенклатурі і терміни;
- Спостереження за станом заділів ДСЕ в складах АТ;
- Систематичний контроль за виготовленням найбільш складних складальних з'єднань і агрегатів;
- Координацію термінів виготовлення виробів відповідно до договірних зобов'язань перед замовниками.
Оперативна координація робіт складається з наступних етапів:
- З'ясування причин відхилення від планових завдань;
- Визначення складу додаткових робіт і виробничих завдань для їх виконання;
- Визначення складу резервів, що виділяються АТ для виконання цехами додаткових робіт;
- Уточнення розподілу обов'язків і відповідальності між менеджерами на межцеховом рівні управління, покликаним усувати виниклі відхилення в ході виробництва.
Оперативна координація робіт у певній мірі співпадає з регулюванням (диспетчеризацією) ходу виробництва. Ефективним засобом досягнення скоординованої роботи цехів є проведення нарад менеджерів, на яких здійснюється узгодження їх діяльності з обслуговування, матеріального забезпечення виробництва і т. д. Переваги нарад складаються у відносній простоті їх організації; можливості представлення інтересів служб різних рівнів управління; неформальному підході, до вирішення виникаючих виробничих проблем.
В умовах АТ і самостійності підрозділів роль цих нарад знизилася на вищому рівні управління, а всередині них залишилася колишньою.
В АТ відносини між підрозділами будуються на основі договорів, тому тут діє матеріальна відповідальність за виниклі відхилення від узгоджених термінів поставок заготовок, деталей, складальних одиниць (штрафи, санкції тощо).
Керівництво АТ несе відповідальність за своєчасну і повну забезпеченість спільного виробництва виробів цехами всім необхідним і координацію їх діяльності в частині сучасного випуску виробів.
Мотивація праці являє собою вплив на чинники результативності роботи керівників, фахівців з управління виробництвом і на основі її оцінки і використання відповідних спонукальних мотивів.
Для підвищення ефективності виробництва в першу чергу повинна бути дана кількісна оцінка якості праці (оціночний показник) керівників і фахівців, що приймають рішення в процесі оперативного управління виробництвом.
Оціночний показник якості праці керівника, фахівця залежить в основному від показника неритмічність роботи підрозділу, за діяльність якого він відповідає, і ступеня його винності в цьому. Показник визначається відхиленнями від оперативно-календарних планів (графіків) руху по всій номенклатурі продукції, що випускається і від запланованого стану незавершеного виробництва усередині підрозділу. При цьому враховуються всі ланки виробництва і номенклатура продукції, для яких організовано оперативно-календарне планування, облік, контроль і регулювання її випуску.
Вихідною інформацією для розрахунку оціночного показника є:
- Величини відхилень від оперативно-календарних планів (графіків) випуску продукції;
- Величини відхилень від нормативів незавершеного виробництва;
- Частка провини керівника, фахівця в виникли відхилення.
У першу чергу необхідно враховувати відхилення, що збільшилися до тривожної ситуації, при якій повинен був втрутитися керівник більш високого рангу для вжиття заходів щодо ліквідації відхилень та усунення їхніх причин. Тривожною слід вважати таку ситуацію, при якій для ліквідації виниклого відхилення до кінця планово-звітного періоду недостатньо резервів, що знаходяться у розпорядженні даної і нижчестоящих керівників.
Оцінка якості праці керівника, фахівця з оперативного управління виробництвом повинна бути врахована в діючих на підприємствах системах матеріального і морального стимулювання за результатами роботи за планово-звітні періоди.
Для безпосередніх виконавців (виробничих робітників) основними факторами мотивації їх роботи є: збагачення праці, різноманітність роботи, ріст і розширення професійної кваліфікації, задоволення від отриманих результатів, підвищення відповідальності за виконувану роботу, можливість прояву ініціативи, здійснення самоконтролю і т.д.
Цікава робота, творчий підхід до її виконання, професійне зростання - найбільш важливі цінності мотивації праці працюючих. Мотивація може бути виражена в похвалі керівника, премією, просуванням на роботі і т. д.

1.5. ЗАВДАННЯ І ЗМІСТ ОПЕРАТИВНОГО ОБЛІКУ ВИРОБНИЦТВА.
Контроль (облік, контроль, аналіз) та регулювання (диспетчеризація) є завершальною стадією процесу управління виробництвом. Основою для виконання цих робіт є оперативний облік результатів виробничої діяльності цехів та їх підрозділів.
У процесі розробки виробничих програм, ОКП і змінно-добових завдань використовується інформація про поточний хід виробництва. Ця інформація, відображаючи результати роботи цехів, складів (комор) за минулу зміну, добу і інші проміжки часу, безперервно накопичується в пунктах збору, періодично обробляється і остаточно формується до початку кожного нового планового періоду у вигляді відповідних підсумкових даних. Своєчасність надходження інформації в пункти збору, її повнота і достовірність безпосередньо впливають на якість розроблюваних програм і завдань, тому ці фактори приймаються як критерії створення системи оперативного обліку на підприємстві.
Інформація про хід виробництва не тільки використовується при плануванні, але й одночасно є основою дієвого контролю та регулювання виробничих процесів. Якими б стабільними не були цехові виробничі програми та оперативні завдання ділянкам або окремим робочим, в ході виробництва неминуче виникають зміни і відхилення, що вимагають коректування раніше складених планів. До них належать відсутність на складі або в коморі цеху матеріалів, заготовок, готових деталей, пристосувань, інструменту або виникнення масового браку, відсутність робочих, невихід у порівнянні з графіком верстатів з ремонту і т. д.
Своєчасний, повний і точний облік перерахованих відхилень дозволяє не тільки вести контроль, але й оперативно регулювати хід виробництва, спрямовуючи його протікання у відповідності з розробленим планом. Ці умови можуть бути забезпечені тільки при раціональній організації системи оперативного обліку в масштабі всього АТ на основі комплексного застосування сучасної обчислювальної техніки та периферійних засобів.
Звідси випливає, що основним завданням оперативного обліку є отримання інформації про результати роботи виробничих цехів та їх підрозділів за певний період часу з метою її використання для контролю і регулювання поточного ходу виробництва. У синтезованому вигляді ця інформація використовується для цілей планування виробництва в кожному з цехів на більш тривалі періоди часу: місяць, квартал і т.д.
Реалізація цього завдання за умови своєчасності надходження, повноти та достовірності обліковується інформації може бути здійснена шляхом створення комплексно автоматизованої системи оперативного обліку на підприємстві.
Така система повинна відповідати таким вимогам:
- Володіти високою оперативністю щодо збору та обробки інформації;
- Виключати дублювання в роботі кожної ланки системи;
- Забезпечити попередню обробку інформації в пунктах її збору для цілей використання результатів обробки на місцях її виникнення;
- Виключити передачу у ВЦ АТ надлишкової інформації;
- Забезпечувати можливість синтезування отриманої інформації у необхідних для управління розрізах;
- Виключити і звести до мінімуму ручну працю при заповненні первинної облікової документації;
- Бути економічно ефективною в порівнянні з чинною системою оперативного обліку.
Реалізація цих вимог можлива за умови насичення всіх підрозділів АТ сучасними засобами периферійної та іншої оргтехніки, що забезпечують максимально можливу механізацію та автоматизацію процесів реєстрації, попередньої обробки і передачі інформації в ОЦ. При цьому дуже важливою умовою є строго обгрунтований вибір периферійних пристроїв з точки зору їх технічних можливостей, надійності і здатність забезпечити виконання зазначених вимог системи оперативного обліку.
Для управління виробництвом потрібний певний перелік даних, що характеризують результати роботи кожного цеху і його підрозділів, їх реєстрація на відповідні технічні носії та передача у ВЦ для подальшої обробки. При визначенні переліку реєстрованих даних необхідно прагнути до його мінімальній величині і разом з тим до забезпечення рішення на ЕОМ більшої кількості завдань для цілей управління.
Одним з найбільш важливих факторів мінімізації реєстрованих даних є ведення обліку не по всіх параметрах затверджених і реалізовуються в цехах, відділах, складах планів роботи, а тільки за відхиленнями. Це дозволяє скоротити кількість периферійного устаткування, використовуваного в пунктах збору інформації, і витрати часу на реєстрацію даних.
Нижче наводяться основні зареєстровані дані і завдання, які вирішуються в системі оперативного обліку для управління виробництвом.
Реєстровані дані. Планова інформація - це запланована до випуску номенклатура виробів в кількісному і вартісному вираженні, зміни в програмі випуску виробів; надходження заявок на виготовлення виробів.
Інформація про хід виробництва: випуск виробів, РЄ, деталей в розрізі року з розбивкою по кварталах і місяцях складальними, обробними і заготівельними цехами АТ; надходження готових деталей та РЄ на центральний склад АТ; та їх видача складальним цехам; надходження оброблених деталей у комори цеху та їх видача на складальні ділянки; рух деталей, РЄ та виробів по операціях технологічного процесу із зазначенням часу видачі завдання і завершення виконаної роботи; рух заділів деталей на робочих місцях; передача деталей та РЄ між ділянками цеху і цехами АТ; шлюб всіх видів; надходження матеріалів, заготовок, оснащення та інструменту в цехові комори та їх видача на робочі місця; час роботи і простої обладнання; вихід устаткування в ремонт і з ремонту; витрата електроенергії, палива, води, пари, пально-мастильних матеріалів, емульсії і т. д .
В АТ і безпосередньо в цехах вирішуються завдання з обліку наступних показників: виконання виробничих програм на дільницях, у цехах і в організації в цілому за місяць, квартал, рік у кількісному і вартісному вираженні; витрачання фонду заробітної плати по цехах і ділянках; ритмічність ходу виробництва , незавершеного виробництва, залишкове трудомісткості виготовлення виробу (замовлення); шлюб у кількісному і вартісному вираженні; вироблення і заробітна плата по всіх категоріях працюючих; фондовіддача і фондомісткість, собівартість, відпрацьований час; виконання виробничих програм і завдань ділянками та цехами за зміну, добу, тиждень; виконання експортних замовлень; виконання плану по запасним частинам і ремонтним комплектів; міжцехові передачі деталей, рух деталей (заготівок) у виробничих складах і коморах; фактичні залишки деталей; комплектація ходу виробництва; відстаючі (випереджаючі) деталі та ін
Для організації та проведення робіт з реєстрації інформації на місцях її появи в цехах, складах (коморах) створюються пункти збору інформації, на яких не тільки здійснюється реєстрація інформації про результати виробничої діяльності цеху, але і виробляється деяка попередня її обробка.
Типи і кількість периферійного обладнання, яким оснащуються пункти збору інформації, визначаються виходячи з обсягу і складності виконуваних робіт.
Передбачається наступний порядок реєстрації та обробки інформації:
реєстрація первинної інформації, що характеризує стан виробництва у числовій формі, тобто фіксування інформації на первинних планово-облікових документах за допомогою технічних засобів на машинні носії або безпосередньо в обчислювальний комплекс (ВК) цеху; накопичення і передача первинної інформації (документів або машинних носіїв ) з місця її утворення у ВК цеху, проведення розрахунків у ВК цеху по алгоритмах, визначальним хід обробки інформації для цілей зведеного обліку і управління;
1.6.КОНТРОЛЬ І АНАЛІЗ ХОДУ ВИРОБНИЦТВА.
Контроль за ходом виробництва має своєю метою виявлення відхилень від встановлених планових завдань і календарних графіків виробництва, неполадок у роботі різних підрозділів і служб АТ.
У процесі контролю на рівні АТ і цехів перевіряється:
- Виконання номенклатурного плану випуску виробів;
- Передача підрозділам ДСЕ і заготовок;
- Стан заділів ДСЕ і заготовок;
- Стан оперативної підготовки виробництва;
- Забезпечення виробництва технологічним оснащенням, матеріалами і т.д.
Крім того, в ході виробництва контролюється робота відстаючих ділянок і цехів, унікального устаткування, виконання позапланових термінових завдань.
Склад і зміст робіт з контролю, періодичність його виконання, контрольовані планово-облікові одиниці розрізняються залежно від типів виробництва.
В одиничному виробництві об'єктами контролю є графіки оперативної підготовки виробництва і терміни виконання найважливіших робіт за окремими замовленнями. Контроль за станом заділів здійснюється в комплектах на замовлення, а за підготовкою виробництва - з особливо важливих позицій.
У серійному виробництві контролюються номенклатура, кількість і терміни випуску складальних одиниць, провідних деталей, стан складських заділів заготовок, деталей, ступінь комплектної забезпеченості складальних робіт. Контроль виконання планових завдань в залежності від типу виробництва виконується позмінно, по календарних планів-графіків випуску деталей, на замовлення в цілому. Заділи контролюються в розрізі деталей і в групових комплектах.
Для масового виробництва об'єктами контролю є такт роботи потокових ліній (конвеєрів) та доробки на всіх стадіях виробничого процесу. Контроль випуску виробів здійснюється за годинами доби відповідно до встановленого тактом, стан заділів перевіряється в подетальном розрізі, суворо контролюються відстаючі деталі.
Вимоги до контролю за ходом виробництва:
- Оперативність у виявленні фактів, причин і величин відхилень від календарних планів (графіків) і внутрішньозмінного ритму при виконанні виробничих завдань, фактів невиконання оперативних рішень щодо регулювання руху матеріальних потоків і розпоряджень диспетчера;
- Контроль відхилень від календарних планів (графіків) повинен бути організований у всіх ланках основного виробничого процесу, починаючи від надходження в цехи сировини, заготовок, напівфабрикатів, комплектуючих виробів і закінчуючи здачею готової продукції на склади відділу збуту.
Головну роль у підготовці інформації, необхідної для прийняття і обгрунтування рішень щодо регулювання ходу виробництва, відіграє аналіз. У процесі аналізу здійснюється всебічна оцінка функціонування об'єкта управління, аналізуються причини відхилень від запланованого рівня, виявляються виробничі резерви, визначаються можливі альтернативи управлінських рішень, що реалізуються на етапі регулювання.
Оцінка функціонування процесу виробництва в ході контролю та аналізу здійснюється на базі техніко-економічних показників, що відображають ступінь ефективності використання окремих видів засобів і предметів праці, а також робочого часу. Ці показники є об'єктивними характеристиками протікання виробничого процесу. Виділяється дві групи показників: показники, що характеризують кількість і якість продукції, що випускається, і показники, що свідчать про наявність і використання виробничих ресурсів. Існують натуральні (шт., кг, кВт-год), вартісні (руб.), трудові (людино-годину, нормо-годину) одиниці вимірювання показників.
Показники, що характеризують кількість і якість продукції, що випускається: обсяг виробництва продукції (у натуральних, вартісних і трудових одиницях виміру), рівень виконання планових завдань по номенклатурі (асортименту) продукції (%), питома вага продукції, прийнятої ВТК (відділом технічного контролю) з першого пред'явлення (%). Показники, що характеризують використання матеріальних і трудових ресурсів: собівартість продукції (руб.), чисельність робітників (чоловік), виробіток продукції на одного робітника (у натуральних, трудових і вартісних одиницях виміру), простої устаткування (годину), коефіцієнт завантаження обладнання (%) та ін
Усі показники можна розділити на дві великі групи: прості і складні. Кількісні значення простих показників фіксуються і накопичуються в процесі оперативного обліку процесу виробництва. До простих належать такі показники, як виробництво продукції в натуральному вираженні, чисельність робітників, простої обладнання та ін
Складні показники розраховуються на базі простих показників, в більшості випадків з використанням норм і нормативів витрачання ресурсів. Прикладами складних показників є: виробництво продукції в трудовому і вартісному вираженні, середня вироблення продукції на одного робітника, заробітна плата працюючих, собівартість товарної продукції та ін
У кожному конкретному випадку необхідно здійснювати ретельний відбір показників, їх склад повинен бути мінімальним і одночасно всебічно відображати об'єкт контролю. Показники не повинні дублювати один одного. Не можна прагнути до тотального контролю, тому що витрати на його здійснення значно перевищать обсяг корисної інформації, необхідної для аналізу та регулювання.
1.7.РЕГУЛІРОВАНІЕ ХОДУ ВИРОБНИЦТВА.
Регулювання - завершальний етап управління виробництвом, на якому здійснюється процес розробки та реалізації рішень щодо попередження відхилень і збоїв вході виробництва, а в разі їх виникнення-за їх швидкої усунення. Цим досягається безумовне виконання виробничих програм і оперативних планових завдань.
Попередження або усунення відхилень і збоїв можливі завдяки використанню резервів: матеріальних, тимчасових і організаційних.
До матеріальних резервів відносяться: наявність взаємозамінного устаткування, робочих, матеріалів, заготовок, деталей та інструменту.
Тимчасові резерви використовуються завдяки організації понаднормових робіт, додаткових змін.
Організаційні резерви полягають у можливості перерозподіляти ресурси між цехами та ділянками.
Процес оперативного регулювання включає:
- Інформаційну підготовку для прийняття рішення;
- Розробку і прийняття рішення;
- Реалізацію рішення і контроль його виконання.
Інформаційна підготовка полягає в обробці інформації, яка може бути представлена ​​у вигляді документів: рукописних і машинограм; усних розпоряджень, вказівок; відео-, аудіо-та інших сигналів.
Етап розробки та прийняття рішень включає: формування альтернативних варіантів рішень; встановлення строків їх виконання; вибір виконавців; обробку додаткової інформації; узгодження та затвердження строків та виконавців; затвердження варіанту рішення; виділення ресурсів для реалізації рішення.
Необхідними умовами для реалізації рішення з регулювання є:
- Організаційне забезпечення вирішення, яке означає наявність ресурсів в розпорядженні осіб, відповідальних за реалізацію;
- Організаційне забезпечення, яке має на увазі наявність інструктивних матеріалів з чіткими вказівками, як діяти в тій чи іншій ситуації;
- Інформаційне забезпечення, необхідність якого полягає в можливості проводити узгоджені дії всіх виконавців.
Регулювання ходу виробництва повинно відповідати наступним вимогам:
- Спиратися на чітку організацію оперативного планування виробництва, безпосереднім продовженням якого вона є;
- Припускати безперервність контролю і спостереження за ходом виробництва;
- Здійснювати обов'язкове швидке і чітке виконання розпоряджень керівництва;
- Базуватися на чіткій відповідальності та наступності оперативного керівництва виробництвом.
Вся поточна робота по керівництву виробництвом в масштабі АТ лежить на персоналі виробничо-диспетчерського відділу (змінні диспетчери та оператори), що знаходиться в підпорядкуванні головного диспетчера об'єднання.
Організаційна побудова диспетчерського апарату АТ залежить від типу, характеру та масштабу виробництва, виробничої структури об'єднання. У великому АТ диспетчерська служба може бути підпорядкована директору з виробництва. У ПДО акціонерного товариства, як правило, знаходиться центральне диспетчерське бюро, очолюване головним диспетчером. У його веденні знаходяться диспетчерські групи, які здійснюють взаємодію з різними структурними підрозділами із забезпечення ритмічного ходу виробництва. До складу центрального диспетчерського бюро входить диспетчерська група з заготівельному виробництва (ливарне, ковальське, штампувальне), диспетчерські групи з механоскладальних, обробляють цехах, допоміжному виробництву, а також по службах реалізації та забезпечення підготовки виробництва.
Служба головного диспетчера здійснює такі основні функції:
- Контролює хід виконання виробничої програми за основними видами виробів і вживає заходів для ліквідації відставання від плану по заготівлях і ДСЕ;
- Вживає заходів до попередження перебоїв в ході виробництва, що виникають у результаті порушень у роботі технологічного обладнання, несвоєчасного забезпечення інструментами, матеріалами та напівфабрикатами;
- Стежить за дотриманням норм заділів по технологічних переходах (заготовок, ДСЕ) в цехах основного виробництва;
- Здійснює облік і аналіз внутрішньовенних простоїв обладнання.
Зміст діяльності цехових диспетчерських служб має деякі відмінності в залежності від їх призначення; У підрозділах ливарного виробництва функції диспетчерської служби зводяться до контролю роботи формувальних і стрижневих відділень, контролю правильності роботи складу моделей та своєчасної відправки придатних виливків на центральний склад заготовок. У цехах заготівельної фази - ковальському, термічному, штамповочном, заготівельному, зварювальному, які є великими споживачами металу, основні функції диспетчерської служби зосереджуються на своєчасному забезпеченні виробничих ділянок металом та на контролі за дотриманням графіка запуску-випуску деталей. Особливими об'єктами диспетчерського контролю в ковальському і штамповочном цехах є своєчасне виконання графіків переналагодження штампів для випуску деталей відповідно до графіка їх запуску-випуску. У цехах механоскладального виробництва функції диспетчерського апарату зосереджені на контролі за забезпеченням підрозділів заготовками і напівфабрикатами по всій закріпленої за цехом номенклатурі.
Диспетчерський апарат цехових виробничих підрозділів контролює і регулює виготовлення продукції всієї номенклатури, закріпленої за підрозділом, і виконує такі основні функції:
- Зосередження всієї інформації про хід виробництва, що надходить від ділянок та інших служб цеху;
- Отримання повідомлень від виробничих ділянок про неполадки і окремих затримки у виробництві, що заважають виконанню планових завдань поточного дня або зміни;
- Керівництво виконанням цехом добових завдань і оперативного графіка виготовлення деталей;
- Спостереження за комплектним і своєчасним постачанням ділянок матеріалами та інструментами на підставі повідомлень ділянок та інших служб цеху;
- Видача оперативних розпоряджень і вказівок ділянкам і службам цеху з усунення затримок у виробництві та контроль виконання цих розпоряджень;
- Регулювання відпустки ділянкам дефіцитних матеріалів та контроль надходження їх у цех на основі даних складу матеріалів;
- Контроль роботи служб, які здійснюють підготовку виробництва, в частині своєчасного забезпечення основного виробництва всім необхідним для виконання ділянками цеху поточних завдань;
- Інформація керівництва цеху та начальника ПДБ про неполадки, що вимагають їх безпосереднього втручання;
- Проведення систематичних нарад диспетчерських з питань виконання ділянками поточних завдань;
- Складання диспетчерських рапортів про хід виконання добових завдань;
- Контроль за своєчасним виходом з ремонту обладнання на основі графіка ремонту.
Ефективність діяльності диспетчерської служби багато в чому залежить від організації взаємозв'язку і взаємодії центральної диспетчерської служби з іншими функціональними підрозділами АТ, що забезпечують і обслуговуючими основне виробництво:
- З технічною підготовкою виробництва - при внесенні змін у конструкцію виробів, що випускаються, спрямованих на модернізацію окремих ДСЕ, при виникненні різного роду утруднень в ході виробництва, при виникненні відхилень від встановленої технології через вихід з ладу технологічного обладнання та вжиття заходів з метою організації тимчасової технології виробничого процесу;
- З відділом головного механіка та головного енергетика здійснюється взаємозв'язок у частині контролю організації ремонту технологічного устаткування, а також для прийняття необхідних заходів у разі аварії або виходу з ладу обладнання;
- З відділом матеріально-технічного забезпечення взаємозв'язок диспетчерської служби полягає в контролі за безперебійним постачанням виробництва металом, матеріалами та комплектуючими виробами, а також контроль за підтриманням встановленого нормативами рівня запасів на його складах.
Особливе місце займають взаємовідносини диспетчерського апарату з апаратом оперативного управління виробництвом. Обидві ці служби перебувають у складі єдиного органу оперативного управління основним виробництвом - в ПДО акціонерного товариства.
У процесі контролю і аналізу ходу виробництва головний диспетчер щодня отримує з ВЦ АТ необхідну інформацію про результати роботи за минулу добу за відповідними формами.
Взаємозв'язок між цими службами не тільки носить інформаційний характер, але і полягає у прийнятті спільних рішень з оперативних питань у зв'язку з відхиленнями у виробництві. Варіанти зазначених рішень виробляються на основі автоматизованої обробки даних оперативного обліку, результатів контролю і аналізу ходу виробництва на АРМ управлінського персоналу цехів та у ВЦ АТ.
Найбільш ефективна робота диспетчерського персоналу досягається на основі функціонування в АТ автоматизованої системи контролю та аналізу, експертних систем у поєднанні з інтегрованою автоматизованою системою управління (ІАСУ), що забезпечують комплексне вирішення всіх завдань управління виробництвом.
ВИСНОВОК
В результаті виконання даної курсової роботи було детально розглянуто аспект застосування оперативного управління виробництвом на підприємстві, визначено його етапи та області застосування.
Оперативне управління виробництвом є незамінною і невід'ємною частиною процесу організації виробництва, найважливішим важелем повсякденного керівництва виробничою діяльністю підприємства.
Оперативне управління передбачає детальну розробку планів підприємства та його підрозділів - цехів, виробничих ділянок, бригад і робочих місць на короткі відтинки часу - місяць, декаду, п'ятиденку, добу, зміну. При цьому завдання розробки плану органічно і функціонально поєднується з організацією його виконання.

2. Практична частина курсової роботи
Введення.
На сьогоднішній день чітко видно тенденцію до збільшення частки автомобілів іноземного виробництва на автомобільному ринку Росії. На жаль, російська автомобільна промисловість поступається за низкою параметрів іноземним компаніям, результатом чого якраз і є така велика кількість іномарок на наших дорогах.
Продажі легкових автомобілів іноземного виробництва в Росії збільшуються з кожним роком. Так, наприклад, за минулий, 2007 рік продажі іномарок виросли на 66,4%, а за неповний 2008 рік на 38-40%. Надалі за прогнозами маркетингових агентств зростання продажів закордонних автомобілів збережеться, але буде плавно знижуватися.
Тим не менш, на даний момент в Росії вже експлуатується величезна кількість автомобілів іноземного виробництва. За деякими оцінками, число іномарок наближається до 50% від всього автопарку легкових автомобілів. У зв'язку з такою ситуацією очевидно, що послуги ремонту та обслуговування автомобілів іноземного виробництва затребувані і попит на них у подальшому не спаде, а, навпаки, буде тільки збільшуватися. Таким чином, в якості теми курсової роботи я вважаю цілком виправдано розглянути процес створення та організації роботи такого підприємства, як автосервіс, що спеціалізується на ремонті й обслуговуванні автомобілів іноземного виробництва.

2. 1 Організаційно-правова форма підприємства.
Автосервіс є малим підприємством, заснованим і належить одній людині - його власнику. Отже, як організаційно-правової форми найбільш доцільно вибрати індивідуальне підприємництво.
Індивідуальне підприємництво в даному випадку має ряд переваг перед іншими формами: не потрібне складання установчих документів (статуту, наприклад); спрощується процедура реєстрації та постановки на облік у відповідних державних органах; при дотриманні обумовлених у податковому законодавстві умов можливий перехід не на основну, а на одну з альтернативних систем оподаткування, створених для підтримки малого бізнесу шляхом полегшення способу сплати податків; крім того, згодом якщо буде потрібно припинити діяльність підприємства, процедура ліквідації так само, як і реєстрація потребуватиме менше часу, ніж при інших режимах.
Створення організації, реєстрація індивідуального підприємництва проходить наступним чином: по-перше, людина, що створює підприємство і є його власником повинен пройти реєстрацію у відповідному державному органі як індивідуального підприємця - з цією метою подається заява встановленої форми, в якому, вказуються паспортні дані, до заявою має додаватися свідоцтво про сплату державного мита за постановку на облік. Одночасно з подачею заяви про реєстрацію потрібно звернутися із заявою про постановку на облік в податковий орган (рішення про реєстрацію має прийматися протягом п'яти робочих днів після реєстрації). Ще необхідно стати на облік в державних позабюджетних фондах: Пенсійному, Фонді медичного страхування, Державного Соціального Страхування, зайнятості населення. Крім того, потрібно відкрити розрахунковий рахунок у банку і виготовити індивідуальну друк.
Проходячи реєстрацію в податковому органі, підприємець повинен вибрати режим оподаткування, у противному випадку автоматично присвоюється загальний режим, що може бути невигідно. У податковій системі РФ передбачаються спеціальні режими оподаткування, що встановлюються для організацій і індивідуальних підприємців з певними видами діяльності або ж з доходами, що не виходять за рамки обумовлених в законодавстві в прив'язці до конкретного режиму.
У даному випадку, тобто при організації автосервісу, встановлюється ЕНВД - єдиний податок на поставлений дохід. ЕНВД діє відносно певних видів діяльності. Організація автосервіс може бути віднесена до «надання послуг з ремонту, технічного обслуговування, миття автотранспорту», ​​а отже як саме належить до режиму ЕНВД.
2.2 Мета роботи та структура управління підприємством.
Очевидною метою роботи будь-якої комерційної організації є отримання і надалі максимізація прибутку. Досягнення цієї мети можливе при гарній організації роботи підприємства, тобто при грамотному управлінні.
Але крім цієї мети, на мій погляд, у будь-якої здорової організації, створюваної не на короткий час виключно для збагачення її власників і співвласників, повинні бути й інші, глибші цілі. Існують такі поняття, як бачення та місія організації - це в своєму роді надцелі, орієнтири для розвитку. У прив'язці до автосервісу, мабуть, постановка місії і бачення буде занадто голосно звучати, але все ж хотілося б позначити ще одну мету - вона не комерційна, але видається мені так само важливою. Вона звучить наступним чином: «Допомагати автолюбителям в ремонті та обслуговуванні автомобілів, виконувати роботи на високому рівні і в чітко обумовлені строки для зручності клієнтів».
Процес управління автосервісу, як і будь-якого іншого підприємства, спрямований на досягнення оптимального співвідношення робочої сили, матеріальних і фінансових ресурсів. Метою управління є створення найкращих умов в усіх сферах діяльності підприємства - це і виробництво, і реалізація готових продуктів власного виготовлення і можливо покупних виробів, а так само забезпечення належного рівня якості як вироблених послуг, так і самої діяльності організації.
Структура управління автосервісу являє собою сукупність взаємопов'язаних організаційних одиниць, безпосередньо взаємодіють в процесі роботи майстерні. Автосервіс - мале підприємство, а отже організаційних ланок в ній мінімальна кількість: власне, це директор, який є безпосереднім власником і зареєструвався як індивідуальний підприємець та його заступник.
Основні функції директора:
- Визначає стратегію, цілі та завдання організації;
- Визначає принципи формування та використання майна організації;
- Приймає рішення з усіх основних питань діяльності організації;
- Вирішує адміністративні, фінансові питання;
- Здійснює найми і звільнення працівників;
- Визначає посадові обов'язки працівників;
- Планує, координує і контролює діяльність працівників;
- Заохочує і стимулює ініціативу працівників;
- Укладає договори та інші угоди, забезпечує виконання укладених договорів та інших угод;
- Визначає податкову політику організації;
- Поєднує функції керівника організації і бухгалтера;
- Складає річний звіт та річний бухгалтерський баланс;
Заступник директора виконує посадові обов'язки, встановлені директором (природно, якщо вони не суперечать трудовим договором і російському законодавству), так само з огляду на те, що організація невелика, заступник одночасно є менеджером по роботі з клієнтами і виконує відповідні функції.

3. Стратегічні рішення.
3.1. Стратегія продукту.
Визначення стратегії продукту (або послуги), який згодом буде основним напрямком діяльності організації - одне з ключових моментів у створення підприємства. Маючи чітке уявлення про те, що з себе буде представляти кінцевий продукт, можна відразу прорахувати більшість пов'язаних з ним параметром - рішення по виробничим витратам, якості, людських ресурсів.
Основною діяльністю автосервісу є здійснення ремонту та обслуговування автомобілів переважно іноземного виробництва. Пріоритетним напрямком діяльності є ремонт та обслуговування автомобілів європейського виробництва. Вибір цього напрямку обумовлений декількома факторами: по-перше, в Нижньому Новгороді і області приблизно 23% автомобілів іноземного виробництва саме європейського походження - власники цих автомобілів є потенційними клієнтами. По-друге, за прогнозами статистичних агентств (наприклад, ABARUS Market Research) у поточному та наступному році частка ринку розглянутих автомобілів зросте ще на 15-18%. По-третє, в Нижньому Новгороді галузь автосервісів з ремонту та обслуговування автомобілів іноземного виробництва ще не надто розвинена - звичайно ж, вже присутня значна кількість конкурентів, але все одно, попит на даний вид послуг поки переважає пропозицію. По-четверте, запчастини та комплектуючі, необхідні для здійснення ремонту та обслуговування іноземних автомобілів, зараз не важко знайти в Нижньому Новгороді - існує досить велика кількість фірм, які займаються постачанням комплектуючих і витратних матеріалів.