Стикаючись з необхідністю замовити товар, ми або «включаємо» інтуїцію, або використовуємо багаторівневі алгоритми, робимо звіти, аналізуємо, порівнюємо, плануємо - і все це тільки для того, щоб замовити «правильне» кількість товару, щоб вистачило всім покупцям і не затрималося на складі.
При цьому існує безліч факторів, які можуть одразу розбити плоди наших праць.
Погодні умови - холод, спека, дощ - впливають не тільки на кількість покупців, а й на структуру покупок, рекламну та іншу активність конкурентів і постачальників. Постачальники, звичайно, можуть попередити заздалегідь про плановану масштабної акції по товару «Х», і ви встигнете збільшити замовлення, але конкуренти навряд чи поділяться з вами своїми планами.
Практика
Маша - товарознавець магазину № 12 - завжди дуже відповідально підходила до своєї роботи, намагалася врахувати при замовленні товару все. Справи йшли добре, і до Маші претензій не було. Магазин знаходився в спальному районі, а найближчий магазин уже два роки як був закритий. Але ось одного разу директор магазину приніс сумну новину: у найближчі дні в сусідній будівлі відкриває магазин дуже сильний конкурент ХХ. Інформація достовірна, вже йде завезення товару. Спочатку Маша вирішила скоротити закупівлю товару, щоб відкриття конкурента і можливе зниження продажів не залишило її з великим запасом. Але ХХ так і не відкрився - і через кілька днів магазин № 12 став відчувати дефіцит у деяких товарах і втрачати виручку. Тоді Маша повернулася до колишньої системи замовлень, а по деяких групах збільшила закупівлі, щоб покрити дефіцит. Магазин-конкурент все не відкривався і не відкривався, Маша навіть забула про його існування. Згадати довелося, коли продавець секції «ковбасні вироби» приніс акт на списання на суму, в десятки разів перевищує звичайну.
«Так що ж ви хочете! - Обурювався продавець. - У магазині вже другий день покупців немає, все в ХХ затоварюються ».
Скільки разів вас підводили постачальники, транспортні компанії, склади, затримуючи і зриваючи всі терміни і кількості?
Може, не варто витрачати сили на «ідеальний» розрахунок замовлення - все одно щось або хтось та порушить ланцюжок?
Навіщо ввечері роздягатися, якщо вранці знову одягатися?
Жоден прогноз (навіть абсолютно точний) не дасть стовідсоткову гарантію. Але будь-який прогноз - краще, ніж його відсутність, так як дає уявлення про перспективи розвитку і дозволяє помітити «вузькі» місця.
Коли ми говоримо про замовлення товару, то в першу чергу необхідно визначити, який товар ми купуємо:
регулярно споживані товари;
нерегулярно споживані товари;
новинки.
Зупинимося докладніше на регулярно й нерегулярно споживаних товарах. Для визначення обсягу замовлення за такими товарами необхідно знати дві найбільш важливі параметри:
Очікуваний попит на товар (прогноз попиту, бюджет продажів).
Передбачуваний час, необхідне для поставки цього товару. Час реакції = час від моменту замовлення постачальнику до моменту потрапляння товару в доступ до кінцевого покупця. (Для оптової компанії - це попадання товару в доступний прайс-лист для покупців, а для роздрібної - викладка на полиці магазину.)
За найпростішою схемою достатній обсяг товару можна обчислити як
Прогноз денного попиту х Планований час виконання замовлення.
Наприклад, якщо ви плануєте продавати (у середньому) в день 40 пакетів молока, а час реакції від постачальника 3 дні, то замовляти необхідно
40x3 = 120 шт.
У цій простій формулі використовується всього два параметри, але жоден з них не є стабільним.
Плануючи рівень запасів, ми користуємося конкретними показниками, частина з них носять об'єктивний характер і не передбачають різночитань, а інші показники (з якими також доводиться працювати) - суб'єктивні, тобто не дають точного значення. Страховий запас - один з таких показників.
Постачальник може затримати постачання або поставити меншу кількість товару, покупець може купити більше або менше, тому для підтримки рівня продажів необхідно мати страховий запас. Іншими словами, страховий запас призначений для того, щоб при непередбаченій сплеск попиту на той чи інший товар або суттєвих затримок поставок забезпечити роботу вашого магазину. Страховий запас - це «заначка» компанії, використання якої дозволено лише у виняткових випадках. Питання про розмір «заначки» кожна компанія вирішує сама. Відповідь, очевидно, залежить від того, з якими саме товарами вам доводиться мати справу.
Страховий запас розраховують, як правило, на основі експертної оцінки: можливостей збільшення попиту у відсотках (або сумі) від звичайного і ризиків, пов'язаних із затримкою у постачанні (терміни виробництва у постачальника, час доставки, приймання та ін.)
Страховий запас - це наше усвідомлене рішення про заморожування певних грошових коштів «на всяк випадок», і для багатьох компаній неправильно розрахований розмір страхового запасу може стати причиною фінансових труднощів. Очевидно, що до його планування слід підходити диференційовано: запаси одних товарів повинні бути більше, ніж запаси інших.
Ряд компаній використовують універсальні методи планування страхових запасів, засновані на двох базових принципах:
страхові запаси необхідно підтримувати на рівні не менш ніж 50% від терміну реакції (тобто якщо він становить 2 місяці, страховий запас повинен задовольняти потреби мінімум на місяць);
страхові запаси необхідно підтримувати на рівні місячного обсягу поставок.
На жаль, повсюдне проходження цих принципів призводить до того, що деякі страхові запаси стають надмірними, сприяють іншому випадку збільшиться навантаження на склад і не дозволяють вивільнити необхідні ресурси. А страхові запаси деяких товарів виявляються явно недостатніми і ведуть до появи дефіциту.
Розглянемо приклад.
Повернемося до тих 120 пакетів молока, які потрібно замовити при середній продаж 40 шт. на день і часу реакції 3 дні. Припустимо, що можливе відхилення продажів від середніх на 20%.
20% х 40 шт. = 8 шт.
Додатково 8 штук на кожен день ми замовляємо для страховки на випадок незапланованого зростання продажів.
Постачальник не є виробником, тому збільшення часу виробництва враховувати не потрібно.
Поставка товару здійснюється із сусіднього міста протягом 3 днів з моменту замовлення. З огляду на можливу затримку постачання на 1 день, ми розраховуємо замовлення виходячи з продажів не 3, а 4 днів.
Таким чином, наше замовлення повинен складатися з 48 х 4 = 192 пакетів молока, з яких 120 - наша потреба, а 72 - страховий запас. Більше 50% ...
Чи не забагато? Справа в тому, що в розглянутому прикладі розрахунку страхового запасу ми врахували збої по всіх параметрах - і зростання продажів, і збій у поставках. Можна обмежити кількість врахованих показників, наприклад:
тільки зростання продажів: (40 + 8) х 3 = 144 пакету;
тільки затримку в поставці: 40 х (3 + 1) = 160 пакетів.
Товарний запас - штука не дешева. Якщо ви спробуєте розрахувати страховий запас, враховуючи всі ризики, то результат напевно здасться вам невиправдано великим.
При вирішенні про розмір страхового запасу необхідно звернутися до результатів поєднаного АВС-XYZ аналізу, про який мова піде далі.
Середній показник продажів
Багато питань, як правило, викликає показник очікуваного попиту, який зазвичай базується на статистиці.
Розрахувати середній показник продажів, здається, нескладно: беруться продажу за період, наприклад місяць, і діляться на кількість днів у періоді (30). Отримуємо середньоденну продаж.
Середньоденні продажу = кількість, продане за період: кількість днів в періоді
Розглянемо ситуацію на прикладі продажів вина «Шаблі» за 9 днів.
Середньоденні продажу = 22: 9 = 2,4 пляшки
Таблиця 21. Продажі вина «Шаблі» за 9 днів
| Дні тижня | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | Підсумок |
| Кількість продажів | 4 | 5 | 0 | 0 | 6 | 6 | 0 | 0 | 1 | 22 |
На 9 днів продажів необхідно замовити 22 пляшки. Схоже на правду? Або нам чогось не вистачає?
Ми не знаємо точно, скільки днів товар знаходився в продажу. Тому правильною може виявитися інша формула:
Середньоденні продажу = кількість, продане за період: кількість днів в періоді, в які здійснювалися продажу.
Тобто, повертаючись до «Шаблі»,
середньоденні продажу = 22: 5 = 4,4 пляшки.
На 9 днів продажів нам треба замовити 40 пляшок.
Здавалося б, логічно, але «нульові» продажу не означають, що товару не було на полицях. Можливо, товар продається «стрибкоподібно», і тоді замовлення в 40 пляшок замість 22 істотно «обтяжуватиме» товарний запас.
Тепер виникає ще одна формула:
Середньоденні продажу = кількість, продане за період: кількість днів в періоді, в які залишок був доступним і достатнім,
враховує не дні продажу, а дні, коли по товару був достатній і доступний залишок.
Будьте уважні, в розрахунок не повинні потрапляти «мертві душі» - товар, який лише числиться в базі даних, а насправді не виставлений в залі, або виставлений, але в порушеній упаковці, і т. п. Постійно потрапляючи в розрахунок «днів із залишком », такий товар може сильно спотворити реальні показники.
Корекцію встановлених показників страхового запасу необхідно здійснювати після аналізу залишкового запасу або доступної кількості товару, в момент отримання очікуваного поповнення.
Якщо при поставці чергової партії товару ваш залишковий товарний запас менше страхового (менше 50%) протягом трьох парафій поспіль, то рекомендується переглянути показники середніх продажів, час реакції або збільшити норму страхового запасу. Зворотні дії необхідно зробити, якщо рівень залишкового запасу регулярно перевищує встановлений рівень страхового.
При визначенні кількості замовлення нам необхідно враховувати наступні фактори:
історичні дані з продажу товару за попередній період;
тренд;
горизонт планування;
експертну оцінку;
додаткові фактори.
Проаналізуємо їх детальніше.
Історичні дані з продажу за попередній період.
Як правило, це основні дані, на яких базується розрахунок чергового замовлення. Залежно від виду товару визначається період аналізу: тиждень, місяць, кілька місяців. У залежності від специфіки товару аналізується аналогічний період минулого року. Деякі менеджери з закупівель мають довгі «простирадла», де зібрана статистика за кілька років.
Тренд
Це крива, по якій змінюється обсяг продажів. Тренд може бути висхідним і спадним. Тобто якщо з дня на день, з місяця в місяць, з року в рік продажі зростають - це висхідний тренд, падають - спадний. Тренди можуть формуватися під впливом безлічі факторів, але вони в будь-якому випадку повинні враховуватися при прогнозі.
Додаткові фактори
Сезонність, рекламна активність, свята, заходи та ін - фактори, які обов'язково впливають на обсяг продажів і, отже, на обсяг замовлення. Корисно мати графік сезонних змін для кожної групи товарів, щоб враховувати ці показники при замовленнях.
Горизонт планування
Це час, на який ми плануємо і робимо замовлення. Як правило, воно визначається графіком замовлень і часом реакції.
Експертна оцінка
Те, від чого багато хто хоче позбутися, мінімізувавши вплив людського фактора, переводячи розрахунок замовлення в комп'ютерну систему.
Ми, звичайно, віримо в майбутнє, коли машини будуть робити за людини майже все, але торгівля - живий організм. І я не раджу надмірно покладатися на комп'ютери.
Крім перерахованих факторів, в залежності від товарної номенклатури, постачальників, методів замовлення і постачання товару існує ще кілька десятків параметрів, які необхідно враховувати при замовленні. Ось деякі з них.
1. Обмеження за обсягом замовлення (дуже часто зустрічається обмеження):
1) мінімальна партія виробництва;
2) вмещаемость в коробку, на палету;
3) завантаження транспортного засобу для оптимізації логіст чеських витрат і пр.
2. Колекційні або комплектні замовлення (замовлення одного товару прямо пов'язані із замовленням іншого або кількох).
3. Існуючий товарний запас.
4. Товар в дорозі.
5. Графік виробництва постачальника. Є товари, які робляться тільки в певний час, і необхідно замовляти кількість товару на більш тривалий термін, до наступного етапу виробництва, і у вказаний виробником час.
Замовлення новинок
Розрахувати обсяг замовлення товару, по якому немає статистики, - справа нелегка. Тут легко можна помилитися і запастися новинками на кілька років або втратити чимало грошей за відсутності товару на складі.
Практика
У мене був підлеглий по імені Іван. Показники роботи його групи були дуже непоганими і демонстрували постійний позитивний тренд. Однією з
«Хворих» тем Ваніно групи було тривала відсутність товару за новими позиціями. Первинні замовлення нових товарів були занадто малі, і після швидкої реалізації товар зникав з магазину на кілька місяців. Тільки з другої-третьої поставкою (поставки були не частіше одного разу на місяць) вдавалося забезпечити потрібний запас. Аргумент Івана при поясненні ситуації був такий:
«Новинка і є новинка! І яким би професіоналом я не був, всі можуть помилятися. Новинка може виявитися невдалою і не продаватися. І якщо я привезу відразу велика кількість товару, то запас по такій "невдалою" новинці буде не один рік припадати пилом на складі і втрати виявляться більше, ніж від недопродаж ».
Новинки бувають двох видів:
Аналогічні позиції, які приходять на зміну застарілим. У цьому випадку можна спиратися на продаж аналогічних позицій. Але і тут потрібно бути обережним.
Наприклад, товар А замінює товар Б. Якщо це заміщення пов'язане зі зміною упаковки, фасовки або невеликими удосконаленнями, то, грунтуючись на продажах товару Б при прогнозуванні замовлення новинки, ви навряд чи сильно помилитеся. Але якщо ви вводите новинку на місце «невдалого» або «віджилого своє» товару, то, грунтуючись на його продажах, ви можете сильно помилитися при замовленні.
Треба бути обережним і при зміні старої позиції на нову, так як в певний період часу у вашому магазині може перебувати як старий артикул, так і новий.
Абсолютно нові товари.
В обох випадках не заважає зрозуміти очікування та оцінки постачальника і обов'язково треба домовитися про спільну участь у реалізації нового товару, особливо якщо виникнуть проблеми. Участь постачальника у реалізації «невдалих» новинок може полягати як у поверненні товару, так і в наданні додаткових знижок для зниження роздрібної ціни або компенсації витрат, пов'язаних з утилізацією товару.