Нова парадигма менеджменту

Сьогодні, нарешті, стало ясно, що такого явища, як єдино правильна організаційна структура не існує. Є просто різні види структур, кожен з яких має свої сильні і слабкі сторони. Стало очевидним, що організаційна структура - не самоціль. Це інструмент, за допомогою якого можна підвищити продуктивність спільної праці працівників. У цій якості будь-яка організаційна структура годиться для вирішення певних завдань у певних умовах і в певний час.
Зараз багато говорять про «кінець ієрархії». Це просто нісенітниця. У будь-якій організації має існувати незаперечний авторитет, «бос», - той, хто приймає остаточне рішення і якому беззаперечно підкоряються інші співробітники. У ситуації підвищеного ризику, - а з такою ситуацією рано чи пізно стикається будь-яка організація, - від чіткого керівництва залежить саме існування організації. Коли на кораблі пожежа, капітан не скликає збори, а віддає накази. І в ім'я порятунку корабля кожен повинен підкорятися наказам і точно знати, куди бігти і що робити, причому все це без суперечок і міркувань про ступінь своєї участі. «Ієрархія» і її абсолютне визнання кожним членом організації - єдина надія на порятунок у кризовій ситуації.
Інша ситуація в тій же організації вимагає обговорення, третя - колективної праці («роботи в команді») і т.д.
Класична теорія організації будується на уявленні про те, що всі установи за своєю суттю однакові, а, отже, і всі комерційні підприємства повинні бути однаково організовані.
Г-н Файоль виходив з уявлення про існування якогось «типового виробничого підприємства». Альфред Слоун в 20-х роках організував всі самостійні підрозділи General Motors за одним принципом. Тридцять років тому, на початку 50-х років, у період великої реорганізації американської компанії General Electric, ідея створення кількох самостійних дослідницьких відділів, що працюють виключно над технічними проектами для ВПС США, була сприйнята як «єретична». Ці відділи, в кожному з яких працювало лише кілька десятків учених, повинні були б разюче відрізнятися від типових підрозділів компанії, які виробляють стандартну продукцію (наприклад, побутові тостери) і налічують по кілька тисяч працівників. Однак організовані вони були так само, як інші підрозділи. У результаті робота в дослідницьких відділах просто стояла на місці з-за величезної кількості менеджерів - з виробництва, по роботі з кадрами, з фінансів і навіть зі зв'язків з громадськістю.
Всякому самостійного підприємству - напевно, навіть «типовому виробничому підприємству» пана Файоля - потрібно кілька типів організаційних структур, що існують паралельно.
Компаніям у різних країнах світу стає все важче вирішувати питання управління резервами іноземної валюти, хоча цей вид фінансової діяльності починає грати все більш важливу роль. Управління іноземною валютою вимагає повної централізації. Жодному з підрозділів підприємства не можна надавати можливість самостійно управляти своїми валютними ресурсами. Але при цьому деяким компаніям, обслуговуючим кінцевого споживача (особливо в галузі високих технологій), потрібно майже повна - перевершує традиційний рівень децентралізації - автономія на місцевому рівні. Кожен з працівників, обслуговуючих індивідуальних клієнтів, повинен бути «босом», а всі інші службовці організації повинні працювати під його керівництвом.
Деякі види дослідницьких робіт вимагають суворо функціональної організації, при якій кожен фахівець працює «сам по собі». Інші види дослідних робіт, особливо ті з них, в яких найважливіші рішення приймаються на ранніх стадіях розробки продукції (наприклад, деякі дослідження в фармацевтиці), настійно вимагають колективного принципу організації. Не дивно, що в деяких науково-дослідних установах обидва види організації існують паралельно.
Думка, що повинен існувати єдиний правильний тип організації, тісно пов'язано з помилкою, що менеджмент - це менеджмент бізнесу. Якщо б перші теоретики менеджменту з самого початку не впали в цю оману і звернули б увагу на менеджмент некомерційних організацій, то незабаром виявили б, що структури організацій багато в чому різні, що обумовлено відмінностями в характері стоять перед цими організаціями завдань.
Організація католицької єпархії істотно відрізняється від організації оперного театру. Сучасна армія організована зовсім не так, як лікарня. Крім того, у всіх перерахованих закладах виявляється одночасно по кілька організаційних структур. У католицькій церкві, наприклад, католицький єпископ у якихось випадках представляє абсолютну владу, в інших - влада обмежену, порівнянну з владою государя в конституційній монархії (зокрема, вельми обмежені права єпископа у визначенні покарання духовенству), а в третіх - зовсім ніякої влади не має (наприклад, без запрошення парафіяльного священика єпископ не може відвідати його прихід). Єпископ призначає членів парафіяльної ради - але вибір духовних осіб, що підходять для цієї діяльності, значною мірою зумовлений традицією. А після того, як парафіяльного рада сформований, його влада в багатьох сферах перевищує владу єпископа; є сфери, в яких рада має виключні права.
При всьому тому існують деякі «принципи» організації.
Принцип перший: організація, безсумнівно, повинна бути прозорою. Службовці повинні знати і розуміти структуру установи, в якому працюють. Це твердження звучить банально, і тим не менш часто-густо самим серйозним чином порушується в багатьох установах (не виключаючи і військові).
Другий принцип вже обговорювався: в організації обов'язково повинна бути особа, яка приймає кінцеве рішення в сфері своєї компетенції. І повинен бути хтось, хто бере на себе керівництво в кризовій ситуації. Не забудемо і ще про одне: обсяг влади має бути співмірний обсягу відповідальності.
Третій важливий принцип свідчить: кожен працюючий повинен мати тільки одного «господаря». З часів римського права до нас дійшла приказка про те, що раб, у якого три господарі, - вже не раб, а вільна людина. Згідно дуже древньому правилом людських відносин, ніхто не повинен «служити двом панам», а наявність кількох начальників - це і є «робота на декількох панів» (у цьому, до речі, і криється причина великих складнощів у роботі таких популярних нині «комплексних бригад» : у кожного з її членів два начальники - начальник-фахівець, наприклад, завідувач конструкторським відділом, і начальник-адміністратор). Існує ще один важливий структурний принцип: кількість рівнів повинна бути мінімальним; іншими словами, організація має бути як можна більш «плоскої», - хоча б тому, що, відповідно до теорії інформації, «кожне додаткова ланка подвоює перешкоди і вдвічі знижує цінність повідомлення».
Але всі ці принципи не вказують, що треба робити. Вони тільки підказують, чого слід уникати. Вони не говорять, який вид організації оптимальний для даного конкретного випадку. Ці принципи можна порівняти з тими, якими керується у своїй роботі архітектор: вони не диктують, яке будівлю будувати, а тільки позначають обмеження. Принципи побудови організаційної структури виконують приблизно ту ж функцію.
Ще одне істотне доповнення: кожен окремий працівник повинен мати можливість працювати одночасно в різних структурах організації. Одне завдання він виконує в складі колективу, інше - паралельно першому - у складі керівного або контролюючого органу. Працівник, який є «босом» в своєму підрозділі, може виступати в ролі «партнера» в союзі, об'єднання та ін Організаційні структури повинні стати частиною інструментарію менеджера.
І ось ще що важливо: настала пора вивчити сильні та слабкі сторони різних організаційних структур. Які структури і для вирішення яких завдань більше підходять? Які структури і для яких завдань підходять найменше? І чи слід у процесі виконання завдання переходити від одного виду організації до іншого? Цей аналіз найбільше необхідний, мабуть, самої «політично коректною» на сьогодні організаційній структурі - колективу.
Сьогодні широко поширене уявлення про те, що існує один вид колективу - назвемо його «комплексної бригадою», - який годиться для виконання будь-якого завдання. Насправді ж існує не менше десятка дуже різних типів колективу, у кожного з яких своя область застосування, свої сильні і слабкі місця, і кожному потрібен свій тип менеджменту. Можна стверджувати, що найбільш популярний сьогодні тип колективу - «комплексна бригада» - досить невдалий: він максимально ускладнює виконання роботи і відрізняється самими серйозними обмеженнями. Якщо ми не вирішимо, і як можна швидше, для чого цей тип колективу підходить, а для чого немає, сама ідея колективної праці буде дискредитована як чергова «мода», і відбудеться це вже в найближчі кілька років. А між тим колектив - найважливіший і необхідний інструмент. Там, де його використання виправдано й доречно, ця організаційна структура відрізняється максимальною ефективністю.
Без сумніву, слід вивчати і використовувати структури «змішаного типу» - замість того, щоб зосереджуватися на «чистих» структурах і «єдиному правильному типі організаційної структури», в які як і раніше вірить теорія організації (а значною мірою - і практика).
Ось один приклад: 10-15 висококваліфікованих лікарів мають виконати операцію на відкритому серці - скажімо, коронарне шунтування. Цей колектив можна розглядати як класичний - навіть кілька перебільшений - приклад «функціональної організації» Файоля, в якій кожен член (головний хірург, два асистенти, анестезіолог, дві сестри, які готують пацієнта до операції, три операційні сестри, які допомагають у процесі операції, дві-три сестри і лікар-ординатор, що працюють в реанімації і палаті інтенсивної терапії, спеціалісти, які відповідають за апарати «штучне серце» і «штучні легені», три-чотири співробітники, що відповідають за електроживлення) робить свою справу, виконує тільки своє завдання і ніколи, ні за яких обставин не бере на себе чужих обов'язків. Всі ці люди вважають себе «командою», і все в лікарні сприймають їх саме в цій якості. Вони дійсно «команда», кожен член Якої - миттєво, без спеціальних розпоряджень і навіть підказки колег - коригує свої дії у випадку найменших змін в ритмі та хід операції. Є область, в якій дослідження особливо необхідні, - це організація роботи топ-менеджменту.
Фактично турбота про організаційну структуру почалося з першої свідомої спроби систематизувати роботу вищого керівництва - зі створення американської Конституції. У цьому проекті вперше була вирішена та проблема політичного суспільства, яку не могла вирішити жодна із колись існуючих політичних систем, - проблема наступності. Конституція США гарантувала постійна наявність вищої посадової особи, наділеного законною владою, наділеного владними повноваженнями і (будемо сподіватися) здатного до роботи - і при цьому не представляє для свого суперника (наступного кандидата на цю посаду) небезпеки, у колишні часи загрожує спадкоємцям одноосібних правителів. Що стосується структури вищого керівництва в неполітичних організаціях, то і тут формальної теорії організації передує практична діяльність.
Ми вже говорили про Георге Сіменсі, засновника Deutsche Bank, який за допомогою правильно обраної організаційної структури зміг врятувати компанію свого двоюрідного брата, Siemens Electric. (І Deutsche Bank, і Siemens донині займають лідируючі позиції в своїх галузях.) Так от, Георг Сіменс створив те, що і сьогодні залишається прийнятої організаційною структурою вищого керівництва в Німеччині (а також у Центральній та Північній Європі - з невеликими змінами) : команду рівноправних партнерів, кожен з яких є експертом у своїй галузі і практично самостійно працює в рамках визначеної йому функції; вся група разом вибирає спікера, який виконує роль не «боса», а «лідера». І все ж я сумніваюся, що знайдеться хоч одна людина, яка насмілиться стверджувати, ніби ми дійсно знаємо все про правильну організацію роботи топ-менеджменту, будь то менеджмент комерційного підприємства, університету, лікарні і навіть сучасної церкви.
Одне з яскравих підтверджень - зростаюче невідповідність між нашими словами і ділами. Ми постійно говоримо про «роботу в команді» - і всі дослідники приходять до висновку про те, що робота вищого керівництва можлива тільки на колективній основі. А на практиці ми там і сям спостерігаємо - і не тільки в промисловості - «культ особистості» вищих посадових осіб в самих крайніх його проявах. Загальне поклоніння цим «гігантам думки і титанів промисловості» наводить на думку про їхню безсмертя - у всякому разі, виникає відчуття, що ніхто жодного разу не дав собі труда задуматися про те, хто і як прийде їм на зміну. Тим часом саме наступність завжди була і буде найважливішим іспитом для вищого керівництва і головною перевіркою на міцність будь-якої установи.
Іншими словами, і в теорії організації, і на практиці нам належить ще дуже багато роботи, незважаючи на те, що це два найстаріших напряму в науці менеджменту.
Піонери менеджменту, працювали сто років тому, не помилялися в головному. Організаційна структура вкрай необхідна. Сучасне підприємство - будь то комерційна компанія, державна установа, університет, лікарня, церква або велике військове з'єднання, - так само потребує організаційної структури, як будь-який біологічний організм, що піднявся з еволюційної сходах на наступну після амеби щабель. Але піонери менеджменту помилялися в іншому - у своїх припущеннях щодо існування якогось єдино правильного типу організації. Як існує величезна безліч різних видів організації живої матерії, так існує і безліч видів організації соціальної структури, якою є будь-яке сучасне установа. Замість пошуків єдино правильного типу організації менеджменту слід поставити перед собою інше завдання: навчитися виявляти, вибудовувати і перевіряти на практиці організаційні структури, які відповідають поставленим завданням.
Єдино правильний спосіб управління персоналом
Ніде в менеджменті традиційні базові уявлення не вкоренилися так міцно (хай і на рівні підсвідомості), як у сфері управління кадрами. Ні в якій іншій області менеджменту базові уявлення не знаходяться в такому кричущому протиріччі з реальністю і не є до такої міри непродуктивними.
Існує - або, принаймні, повинен існувати - тільки один правильний спосіб управління працівниками. Цей принцип лежить в основі практично всіх книг і статей, присвячених управлінню персоналом.
Одна з найбільш цитованих робіт - книга Дугласа Мак-Грегора (1906-1964) The Human Side of Enterprise (1960), в якій стверджується, що керівництву доводиться вибирати один з двох - оскільки їх усього лише два! - Способів управління персоналом, яким відповідають дві підкріплювальні їх теорії, «теорія X» і «теорія Y», причому правильною є тільки теорія Y. (Трохи раніше пана Мак-Грегора, в 1954 році, я говорив приблизно те ж саме у своїй книзі The Practice of Management (Практика менеджменту. - М.: Видавничий дім «Вільямс», 2000.)). Через кілька років Абрам Маслоу (1908-1970) у своїй книзі Eupsychian Management (1962 рік, нове видання вийшло в 1995 році під назвою Maslow on Management) висловив думку про те, що ми обидва, пан Мак-Грегор і я, глибоко помиляємося. Він з усією переконливістю довів, що різні люди вимагають різного підходу і різного стилю управління. Я негайно погодився з автором, оскільки пан Маслоу надзвичайно переконливо аргументував свою точку зору. Але поки, на жаль, мало хто звертає увагу на теорію Маслоу.
На фундаментальному уявленні про те, що існує - або, принаймні, повинен існувати, - один і тільки один правильний спосіб управління персоналом, базуються всі інші уявлення про службовців організацій і про управління ними.
Одне з цих уявлень полягає в тому, що всі люди, що працюють на дану організацію, є її працівниками; вони працюють повний робочий день і залежать від місця роботи, оскільки вона забезпечує їм засоби для існування і можливість службового росту. Друге подання: всі службовці, які працюють на організацію, - це підлеглі. Більше того, повсюдно поширена думка, ніби переважна більшість працівників або не володіють достатнім рівнем кваліфікації, або взагалі не здатні якісно виконувати доручену їм роботу.
Коли ці подання були сформульовані вперше, - а це сталося майже 80 років тому, під час Першої світової війни, - вони були досить близькі до реальності і могли вважатися правильними. Сьогодні вони безнадійно застаріли. Більшість людей, що працюють на організацію, дійсно є працівниками цієї організації. Але при цьому досить велика (і постійно зростає) кількість працівників, які, працюючи на організацію, не є працівниками організації в старому значенні цього слова, не кажучи вже про те, що вони працюють неповний робочий день. Вони можуть працювати за контрактом з поспіль їх компанією (наприклад, з незалежною фірмою, яка здійснює технічне обслуговування даної установи - лікарні або виробничого підприємства), або з компанією, що відповідає за систему обробки даних у державній установі або приватної компанії. Це «тимчасово працюють» або «працівники, зайняті неповний робочий день». Все ширше поширюється практика найму співробітників за договором на умовах виплати гонорару або за контрактом на певний період; на таких умовах працюють зазвичай найбільш досвідчені, обізнані й тому найбільш цінні для організації співробітники.
Але й ті співробітники, які працюють на умовах повного робочого дня, далеко не завжди є «підлеглими» або «некваліфікованими», навіть якщо займають невисокі посади. Все частіше на цих посадах опиняються працівники розумової праці. Але ці працівники зі своїм величезним багажем знань - ніяк не підлеглі, а скоріше «помічники». Адже після закінчення стадії ознайомлення зі своїми обов'язками помічник просто зобов'язаний знати про свою роботу більше власного начальника, інакше від нього не буде ніякої користі. Більше того, працівник розумової праці приймається на роботу саме за умови, що він знає про свою роботу більше кого б то не було в організації.
Спеціаліст по роботі з покупцями не володіє такими знаннями про товар, якими володіє його начальник. Але про покупців він знає набагато більше, і це знання часто значно важливіше знання товару. Метеоролог на авіабазі за рангом незрівнянно нижче командира бази. Але від нього немає ніякої користі, якщо він не знає про примхи погоди більше командира. Працівник технічного обслуговування авіалайнера набагато більше знає про технічний стан літака, ніж менеджер аеропорту, якій він підпорядковується, і т.д. Додайте до цього те обставина, що сьогоднішні «начальники» вже не зобов'язані володіти всіма знаннями і навичками, якими володіють їх «підлеглі», хоча кілька десятиліть тому це було неодмінною умовою, та й сьогодні за традицією потрібно дуже часто.
Кілька десятиліть тому командир полку повинен був уміти виконувати всі види робіт, які виконують всі його підлеглі - командир батальйону, командир роти, командир взводу. Єдина різниця між обов'язками, покладеними на командирів, починаючи з самого нижчого рангу і закінчуючи найвищим, полягала в числі підлеглих; в іншому їх робота була, по суті, однакова. Сьогоднішній командир полку теж командує підрозділами, але лише на початковому етапі своєї кар'єри, і звичайно протягом дуже нетривалого часу. До того ж тепер, підвищуючись у званні і отримуючи звання капітана, майора і т.д., він працює не на одній і тій же, а на різних посадах - з особовим складом, в дослідницьких відділах, у сфері навчання і підготовки кадрів, в як військовий аташе при посольствах за кордоном і пр. Йому і в голову не приходить, що він може знати все, що робить або має робити його «підлеглий», командир взводу, наприклад; зрозуміло, командир полку теж був капітаном, але це не означає , що в той період своєї кар'єри він теж командував взводом.
Аналогічним чином, буває так, що віце-президента маркетингової компанії призначають на цю посаду після довгої роботи у відділі збуту. Він знає про продажі все. Але при цьому він нічого не знає про маркетингові дослідження, ціноутворенні, післяпродажному обслуговуванні та прогнозуванні попиту. Тому віце-президент компанії з маркетингу не може вказувати фахівцям з маркетингового відділу, що і як вони повинні робити. Але незважаючи на це, вони вважаються «підлеглими» віце-президента по маркетингу, і він за посадою відповідає за продуктивність їх праці та за їх внесок у маркетингову діяльність компанії.
Те ж саме можна сказати і про адміністратора або про головного лікаря лікарні та про їхні стосунки з фахівцями з хімічної лабораторії або кабінету фізіотерапії.
Безумовно, працівники розумової праці є «підлеглими» в тому сенсі, що вони залежать від «боса», який приймає їх на роботу та звільняє, заохочує і карає і т.д. Але керівник може добре працювати тільки в тому випадку, якщо так звані підлеглі беруть на себе відповідальність за його навчання, іншими словами, якщо вони згодні постійно підказувати начальнику, для чого потрібні маркетингові дослідження або фізіотерапевтичні процедури, як вони мають проводитися і якими повинні бути результати діяльності у відповідних областях. У свою чергу «підлеглі» залежать від начальника, бо саме він визначає загальний напрямок діяльності. Вони залежать від начальника, бо він підводить загальний підсумок їхньої роботи.
Іншими словами, в сучасних умовах взаємини «начальника» і «підлеглих» більше нагадують взаємини диригента оркестру і музиканта, а не традиційну схему «я начальник, ти дурень». Керівник організації, що приймає на роботу фахівців, не в змозі, як правило, виконати роботу свого підлеглого, так само як диригент оркестру не обов'язково вміє грати на трубі. У свою чергу, фахівець залежить від начальника, оскільки той задає напрямок діяльності і повідомляє підсумок цієї діяльності в масштабах всієї організації, тобто визначає стандарти, систему цінностей, продуктивність праці і результати. І так само, як оркестр може звести нанівець зусилля найкращого диригента, - і вже тим більше самого деспотичного, - працівники розумової праці можуть саботувати вказівки навіть самого здатного керівника, не кажучи вже про керівника з диктаторськими нахилами.
Разом з тим зростає число штатних співробітників, що працюють повний робочий день «з окладом згідно зі штатним розкладом», але яким потрібно такий стиль керівництва, як якщо б вони працювали добровільно. Зрозуміло, вони працюють не безкоштовно. Але хороші фахівці відрізняються високою мобільністю. Вони можуть звільнитися з роботи в будь-який момент. У них є власні «засоби виробництва» - їх знання.
Останні 50 років з усією певністю показали, що гроші не є єдиним стимулом до праці. Невдоволення рівнем оплати праці, безумовно, впливає на бажання трудитися, істотно знижуючи його. Гідний рівень оплати, однак, може вважатися лише «чинником гігієни», як сказав близько 40 років тому Фредерік Херцберг (нар. у 1923 році) в своїй книзі The Motivation to Work, випущеної в 1959 році. Що ж стимулює працівників, особливо фахівців високого класу? Виявляється, те ж саме, що стимулює добровольців. Як ми знаємо, добровольці отримують від роботи більше задоволення, ніж службовці, які працюють за платню, причому як раз тому, що трудяться безкоштовно. Перш за все, їм потрібно бачити завдання, проблему, що вимагає рішення. Вони повинні знати місію організації і вірити в неї. Їм необхідно постійне підвищення кваліфікації. Вони повинні бачити результат.
Який з усього цього можна зробити висновок? Різними групами працівників потрібно управляти по-різному; однієї і тієї ж групою працівників слід управляти по-різному в різних ситуаціях. Все частіше «службовцями» слід управляти як «партнерами», а партнерство вже виключає «управління», оскільки передбачає рівність учасників. Партнери не можуть наказувати один одному. Вони можуть тільки переконувати одне одного. Отже, можна сказати, що менеджмент усе більше стає схожим на «маркетингову діяльність». А в маркетингу ніхто не починає з питання «Чого ми хочемо?» Все починається з питань: «Чого хоче інша сторона? Які її цінності? У чому полягають її цілі? Яких результатів вона хоче досягти? »І тут уже не підходить ні« теорія X », ні« теорія Y », ні будь-яка інша теорія управління персоналом.
Може бути, нам всім разом потрібно сформулювати завдання по-іншому і взагалі відмовитися від «управління кадрами». Вихідною точкою як теорії, так і практики може стати «управління, орієнтоване на продуктивність». Вихідною точкою може стати певний результат - як, наприклад, у випадку оркестру, яким керує диригент, чи футбольної команди. Для них головне - якість виконання і перемога у грі відповідно.
Продуктивність працівника розумової праці повинна, по всій видимості, стати метою управління персоналом, як підвищення продуктивності малокваліфікованої робочого було метою управління персоналом впродовж минулого сторіччя, з часів Фредеріка Уінслоу Тейлора. Для цього будуть потрібні, крім усього іншого, зовсім інші підходи до працюючих в організації і до їх роботи. А саме:
Людьми не треба «управляти».
Завдання - направляти людей.
Мета - зробити максимально продуктивними специфічні навички та знання кожного окремого працівника.
Технології та кінцеве використання постійні і задані
Ключові уявлення, про які говорилося вище, завжди складали основу практики менеджменту - вони виникли задовго до того, як з'явилася наука менеджменту.
Подання щодо технології та кінцевого використання товарів багато в чому зумовили підйом сучасного бізнесу і всієї сучасної економіки. Ці уявлення зародилися в перші дні промислової революції.
Коли текстильна промисловість виділилася з кустарного виробництва, передбачалося, - цілком обгрунтовано, - що текстильної промисловості притаманна власна унікальна технологія. Те ж саме можна сказати про вугледобувну промисловість і взагалі про будь-якої галузі промисловості з тих, що виникли в кінці XVIII і в першій половині XIX століття. Першим, хто зрозумів і використовував це під час створення першого спеціалізованого підприємства, був німецький промисловець Ернст Вернер Сіменс. Він же був у числі перших промисловців, які створили те, що сьогодні ми називаємо сучасним бізнесом. Виходячи з унікальності технології окремої галузі, він в 1869 році першим з підприємців запросив на роботу вченого з університетською освітою і відкрив першу науково-дослідну лабораторію в сучасному розумінні цього слова. Лабораторія займалася електротехнікою - так називалася електроніка на початковому етапі свого розвитку. Поява лабораторії як самостійного підрозділу було обумовлено чітким розумінням того, що електроніка (в ті часи електротехніка) - це самостійна і абсолютно відособлена галузь промисловості, що базується на власній особливій технології.
Завдяки проникливості пана Сіменса виникла не тільки компанія Siemens зі спеціалізованою лабораторією, але і вся німецька хімічна індустрія, яка не могла не зайняти лідируючих позицій у світовій промисловості, оскільки будувалася на уявленні про те, що хімія - особливо органічна - має власну унікальну технологію. З цієї технології виросли всі інші великі компанії світу, в тому числі американські електротехнічні, хіміко-технологічні, автомобільні, телефонні та багато інших. Завдяки інтуїції пана Сіменса з'явилося те, що можна вважати найвдалішим винаходом XIX століття, - науково-дослідна лабораторія. У числі останніх, в 1959 році, виникла лабораторія IBM - через майже сто років після першої сіменсовской лабораторії. Приблизно в той же час, після Другої світової війни, коли виробництво лікарських препаратів набуло всесвітній розмах, найбільші фармацевтичні компанії почали створювати власні науково-дослідні відділи.
Але сьогодні традиційні уявлення про технології і кінцевому використанні стають неспроможними. Кращим прикладом для доказу цієї тези служить фармацевтична індустрія, яка все сильніше залежить від генетики, мікробіології, молекулярної біології, медичної електроніки тощо - іншими словами, від технологій, що кардинально відрізняються від тих, на яких традиційно базувалася дослідна діяльність у фармакології.
Те ж саме відбувається в автомобілебудуванні, яке все сильніше залежить від електроніки і від комп'ютерної промисловості. Ці ж процеси спостерігаються в сталеливарній промисловості: збільшується вплив на неї матеріалознавства - науки, яка в колишні роки повністю ігнорувалася сталеливарними компаніями, а багатьма з них ігнорується і понині. Те ж саме відбувається з целюлозно-паперовою промисловістю - список можна продовжувати досить довго.
У XIX столітті і в першій половині XX століття не виникало сумнівів у тому, що технології, що існують за межами будь-якої галузі промисловості, не мають на неї ніякого впливу, хіба що саме мінімальне. Сьогодні доводиться виходити з уявлення про те, що основний вплив на компанію і всю галузь надають якраз технології, що знаходяться за межами даної галузі.
Раніше вважалося, що дослідницька лабораторія компанії виробляє все, що необхідно даній компанії - і галузі в цілому. Поряд з цим поданням існувало друге, яке логічно випливало з першого і полягало в наступному: всі, що виробляє дослідна лабораторія компанії, повинно використовуватися в галузі, в якій працює ця компанія.
Ці уявлення утворили міцний фундамент діяльності лабораторії, яку можна вважати одним з найбільш успішних дослідних установ останнього століття, а саме лабораторії американської телефонної компанії Bell. Саме з лабораторії Bell, заснованої на початку 20-х років, аж до кінця 60-х вийшли практично всі нові відкриття і технології, що зумовили розвиток телефонної індустрії. Майже все, що відкрили і винайшли вчені лабораторії Bell, знайшло своє застосування в рамках цієї галузі. Однак ситуація різко змінилася з того моменту, коли вченими з лабораторії Bell було зроблено, мабуть, їх найбільше винахід - транзистор. Сама телефонна компанія досить інтенсивно використовувала цей винахід у своїй роботі. Але набагато більш широке застосування знайшлося транзисторам в інших галузях. Оскільки цього ніхто не міг передбачити, компанія Bell Telephone практично задарма віддала новоізобрегенний транзистор іншим компаніям, не бачачи достатніх перспектив його застосування в межах своєї діяльності. Схема транзистора, що опинилася найбільш революційним винаходом, що вийшли зі стін лабораторії Bell Telephone, - і до того ж найбільш цінним, - продавалася всім бажаючим за сміхотворну суму в 25 тисяч доларів. Тільки завдяки цій комерційній невдачі лабораторія Bell усвідомила значущість власного відкриття, яке застосовується практично у всіх сучасних електронних компаніях - але не телефонних.
Зате технології, які докорінно змінили телефонну систему, - цифрові системи і скловолокно, - з'явилися аж ніяк не в лабораторії Bell, а в галузях, не пов'язаних з телефонним зв'язком. І це явище за останні 30-50 років стало типовим буквально у всіх галузях.
Сьогодні, на відміну від XIX століття, технології не розвиваються паралельно. Вони постійно перетинаються. Все частіше кардинальним чином індустрію та її технології змінюють технологічні новинки, про які фахівці даної індустрії мають саме загальне уявлення (наприклад, працівники фармацевтичної промисловості практично не знайомі з генетикою, не кажучи вже про медичну електроніки). Часто-густо ці «чужі» технології змушують фахівців вивчати, набувати, застосовувати і змінювати не тільки технологічні знання, а й саме ставлення, загальний підхід до своєї діяльності. Ключові подання, прийняті в генетиці, зовсім далекі фармакології, і тим не менш генетика швидко і рішуче змінює профіль фармацевтичної галузі. Прийнятий у генетики підхід настільки відрізняється від підходу, прийнятого у фармацевтиці, що жодної фармацевтичної компанії не вдалося поки з успіхом включити генетичні дослідження в свої дослідницькі програми. Фармацевтика «спілкується» з генетикою виключно через посередників - або беручи участь у роботі компаній, зайнятих генетичними дослідженнями, в якості молодшого партнера, або за договором з факультетами генетики в університетах.
Настільки ж важливим для підйому промисловості в XIX столітті і на початку XX століття було і друге подання: кінцеве споживання товарів незмінно і задано. У різних сферах кінцевого споживання існує жорстка конкуренція, наприклад постачальники тари конкурують між собою за замовлення від пивоварних заводів. Але до недавнього часу тут змагалися виключно виробники скла; не було іншого способу розливати пиво, окрім як у скляні пляшки.
Інший приклад: коли людство навчилося виготовляти сталь в достатній кількості, а саме в останні десятиліття XIX століття, рейки для залізниць виготовлялися із сталі і ні з чого іншого. Як тільки людство навчилося передавати електрику по проводах, проводи стали виготовлятися виключно з міді. Те ж саме можна сказати про сферу послуг. Кредит, необхідний компанії, можна було отримати тільки у формі комерційної позики від комерційного банку. Пошта мала «природною монополією» на транспортування і доставку рукописних і друкованих носіїв інформації. Вгамувати голод людина могла тільки двома способами - приготувати їжу своїми руками або відправитися в ресторан.
Цей підхід був характерний не тільки для бізнесу, промисловості і споживача, але і для державних установ. Вся система американського бізнесу спочиває на уявленні про те, що кожній галузі властива власна унікальна технологія і що для кожного виду кінцевого використання є специфічний і унікальний товар або послуга. Саме на цих уявленнях базується антимонопольне законодавство. І до цих пір ці закони борються зі спробами монополізації ринку, скажімо, якимось одним виробником скляної тари, повністю ігноруючи той факт, що пиво все частіше розливається в жерстяні банки (або навпаки, на підставі антимонопольного законодавства юристи борються із завищеною концентрацією поставок жерстяної тари в руках одного виробника, не звертаючи уваги на те, що пиво розливається не тільки традиційно в скляні, але і - все частіше - у пластикові пляшки). Ще в середині 20-х років Верховний Суд США постановив, що існує два і тільки два взаємовиключних і неконкурентних способу передачі інформації на відстані - за допомогою телефону (жива розмова) і за допомогою телеграфу (письмовий текст). А через 10 років, за часів Великої депресії, Конгрес США виділив інвестиційні банки від комерційних з тим, щоб і ті, і інші розробили самостійні структури і власні форми кінцевого споживання.
Але починаючи з 50-х років форми кінцевого споживання вже не так жорстко «прив'язані» тільки до одного товару чи послуги. Пластикова тара стала першим великим винятком із загального на той момент правила. Сьогодні стало остаточно ясно, що коли якийсь матеріал завойовує популярність в тій-області, де раніше безроздільно панував інший, - це зовсім не випадковість. Все частіше одна й та ж потреба задовольняється кількома різними способами. Унікальна тільки потреба, а не кошти її задоволення.
Ще на початку Другої світової війни новини були в основному монополією газет - винаходи XVIII століття (точніше, XVI ст., Коли у Венеції стали поширювати перші друковані зведення новин, за які громадяни платили дрібну монету - gazetta, звідки і виникла назва. - Прим. ред.), розквіт якого припав на початок XX століття. А сьогодні з газетами конкурують одночасно кілька засобів передачі новин - ті ж газети, але поширювані в електронному вигляді через Internet; радіо; телебачення; агентства новин, що працюють тільки з електронними засобами масової інформації, багато з яких спеціалізуються виключно на економічних і ділових новинах, і т.д.
Американський закон Гласса-Стіголла (він забороняє комерційним банкам займатися розміщенням та іншими операціями з цінними паперами. - Прим. Ред.), Прийнятий в роки Великої Депресії (в 1933 році), був не тільки спробою заборони комерційним банкам працювати на інвестиційному ринку, але і спробою заборонити інвестиційним банкам надавати послуги комерційного банку. Таким чином, комерційні банки отримали монополію на надання кредитів на комерційному ринку. Одним з несподіваних результатів прийняття цього закону став перехід комерційного ринку під панування інвестиційних банків. Справа в тому, що згідно з рішенням Верховного Суду від 1920 року векселі (документи короткострокового комерційного кредиту, американський еквівалент європейського переказного векселя) вважаються «цінними паперами». Це дало можливість інвестиційним банкам після 1960 року зайняти домінуюче положення в комерційному банківській справі, використовуючи як комерційної позики векселя інвестиційних банків.
Але сьогодні у всіх розвинених країнах стрімко розвивається принципово інше джерело комерційного кредиту - не комерційний і не інвестиційний банк. Я кажу про різноманітні види кредитних карток. Поки ще мало хто користується одночасно 25-30 картками; але число таких споживачів швидко збільшується. За допомогою кредитних карток їх власники можуть отримати кредит і підтримувати його на рівні, часом значно перевищує їх справжню кредитоспроможність. Їх зовсім не хвилює висока процентна ставка, оскільки вони зовсім не збираються повертати отриману позику. Вони маніпулюють картками, переміщаючи гроші з одного рахунку на інший, завдяки чому виплачують лише дуже невеликі, часом символічні відсотки. Таким чином, кредитна картка стала тим, що прийнято називати «законним платіжним засобом». Ніхто не знає, наскільки широко використовується цей вид грошей - але це дійсно новий вид грошей. І він уже досить поширений для того, щоб практично втратили сенс ті дані про кількість що знаходяться в обігу грошей, які визначаються грошовими агрегатами Ml, M2 та МОЗ, на підставі яких центральні банки й економісти будують свої розрахунки і прогнози.
Крім того, з'явився новий «основний ресурс» - інформація. Вона радикально відрізняється від всіх основних ресурсів тим, що не підпадає під категорію рідкісних або обмежених. Навпаки, інформація має властивість безмежності, що служить категоріальної характеристикою не ресурсу, а потреб. Якщо я продаю якийсь предмет, скажімо, книгу, то після продажу у мене її більше немає. Якщо я продаю інформацію, вона як і раніше залишається в мене. Більше того, інформація стає тим більше цінною, чим більше людей володіють нею. Значення цього факту для економістів не входить до теми, що розглядаються в цій книзі, хоча сам факт вимагає кардинального перегляду економічної теорії: мало того, він означає, що ключові уявлення менеджменту теж потребують негайного перегляду. Інформація «не прив'язана» до жодного з видів промисловості, ні до однієї з форм підприємницької діяльності. Інформація не має явно вираженої форми кінцевого використання, так само як жоден вид кінцевого використання не потребує специфічного виду інформації і не залежить ні від одного конкретного виду інформації.
Отже, менеджмент сьогодні повинен виходити з уявлення про те, що не існує якоїсь однієї технології, яка належала б тільки якоїсь однієї індустрії, і що, навпаки, всі технології можуть - принаймні, теоретично - мати найважливіше значення для будь-якої індустрії і впливати на будь-яку індустрію. Крім того, менеджмент повинен спиратися на уявлення про те, що не існує жодного заданого і незмінного типу кінцевого використання ні для одного товару або послуги і що жоден тип кінцевого використання не може бути пов'язаний ні з одним конкретним товаром або послугою.
З цих міркувань можна зробити висновок про те, що в майбутньому неспоживачів продукції підприємства - будь то комерційна компанія, університет, церква, лікарня, - будуть грати в його діяльності не менш важливу роль, ніж споживачі.
Число «неспоживачів» продукції навіть самого великого підприємства (що не є державною монополією) значно перевищує число споживачів. Небагато знайдеться підприємств, частка ринку яких перевищує 30%. Отже, у величезної кількості підприємств «неспоживачів" складають понад 70% потенційного ринку. І при цьому навряд чи нам вдасться знайти хоча б одного керівника, який знав би своїх «неспоживачів». Керівництво більшості підприємств взагалі не помічає їх існування, не кажучи вже про те, щоб вивчати їх. Рідко хто з керівників підприємств цікавиться, з яких причин 70% населення не користується їхніми товарами або послугами. А між тим будь-які зміни ініціюють в першу чергу «неспоживачів»!
Ще один вельми важливий висновок полягає в тому, що менеджмент уже не може орієнтуватися виключно на свій товар або послугу, на добре освоєні ринки і традиційні види кінцевого використання продукції. Вихідним пунктом має стати те, що називається сприймається споживачем цінністю. Треба спиратися на подання (воно повністю підтверджується всім нашим досвідом) про те, що споживач ніколи не купує те, що продає постачальник. Цінність товару покупцем і постачальником сприймається по-різному. І це твердження однаково справедливо як у комерційній сфері, так і в некомерційній - в університеті, скажімо, або в лікарні.
Один із прикладів - різновиду неохрістіанства (свідки Єгови, церква християнської науки і пр.), стрімко набирають популярність в США протягом останніх 20 років і демонструють, безумовно, самий значний соціальний феномен в американському суспільстві за останні 30 років. Почати з того, що 30 років тому ці релігійні течії були маловідомі і нараховували трохи більше двох тисяч віруючих. Сьогодні, коли традиційні конфесії з року в - рік втрачають прихожан, нові церкви набирають силу, і кількість їх послідовників перевищила 20 тисяч осіб. Причина в тому, що засновники цих релігійних рухів зуміли правильно сформулювати питання («У чому ви бачите цінність церкви?») І звернулися з цим питанням до людей, не відвідують церкву. І з'ясувалося, що сприймається цими людьми цінність релігії істотно відрізняється від того, що протягом довгих років пропонує традиційна церква. Для тих тисяч прихожан, які сьогодні - і в будні, і в свята, - заповнюють молитовні будинки нових релігій, головною цінністю є не ритуал, а духовний досвід і добровільне служіння суспільству, яке здійснюється в самій церкві або при її посередництві.
Іншими словами, сучасний менеджмент повинен усвідомити, що його політика не може і далі будуватися на заданих технологіях і формах кінцевого використання продукції. Технологія і кінцеве використання перетворилися на чинник обмеження. Фундаментом діяльності менеджменту повинні стати сприйнята споживачем цінність і рішення споживача щодо розподілу його наявного доходу. Саме з такого подання і повинні починатися сьогодні як політика, так і стратегія менеджменту.

Діяльність менеджменту обмежена юридично
Менеджмент, як в теорії, так і на практиці, має справу з індивідуальним підприємством, тобто юридичним суб'єктом, будь то корпорація, лікарня, університет чи інша установа. Рамки менеджменту, отже, юридично визначені. Це завжди було - і залишається понині - одним з найбільш широко поширених уявлень.
Зазначене подання закріпилося в першу чергу тому, що, відповідно до традиційної концепції, в основі менеджменту лежать примус і контроль. Примус і контроль повинні мати правову основу. Президент компанії, єпископ єпархії, адміністратор лікарні не мають інших повноважень на примус і контроль, крім тих, що затверджені юридично, відповідними посадовими інструкціями.
Майже сто років тому вперше стало ясно, що такі юридичні рамки заважають належному управлінню великим підприємством.
Японцям традиційно приписують винахід кейрецу, системи менеджменту, при якій один головний клієнт, наприклад Toyota, об'єднує постачальників підприємства у сферах планування, розробки товару, контролю цін та іншого. Але насправді кейрецу набагато старші і по суті є не японським, а американським винаходом, вперше застосованим в 1910 році. Його автор, Вільям Дюран (1861-1947) одним з перших зрозумів, що автомобільна промисловість володіє достатнім потенціалом для перетворення у провідну галузь. Г-н Дюран створив General Motors, скуповуючи дрібні, але процвітаючі автомобільні виробництва (зокрема, Buick) і об'єднуючи їх в одну велику автомобільну компанію. Кілька років по тому той же пан Дюран зрозумів, що в корпорацію треба включити і ключових постачальників. Він почав скуповувати й приєднувати до General Motors заводи, що виробляють запчастини і комплектуючі до автомобілів; його останнім придбанням (у 1920 році) був Fisher Body, найбільший у країні виробник корпусів автомобілів. У результаті цих придбань General Motors стала самостійно виробляти 70% всіх комплектуючих, перетворившись на найбільше на той момент виробниче об'єднання. Принцип організації цього виробництва представляв собою прототип кейрецу. Він забезпечив General Motors вирішальну перевагу в ціні і темпах виробництва, завдяки чому компанія буквально за кілька років перетворилася на найбільший і прибуткове автомобільне виробництво, безперечного лідера на надзвичайно конкурентному американському автомобільному ринку. Створена паном Дюраном система на тридцять з гаком років забезпечила General Motors 30%-ве цінову перевагу перед конкурентами, включаючи Ford і Chrysler.
Але кейрецу Дюрана по-старому базувалося на уявленні про те, що менеджмент означає примус і контроль. Саме виходячи з цього принципу пан Дюран купував компанії, які ставали частинами кейрецу General Motors. І саме це стало згодом найслабшим місцем General Motors. У цілому пан Дюран спланував усе, щоб забезпечити конкурентоспроможність «своїх» постачальників General Motors. За планом Дюрана, кожен з них (включаючи, Fisher Body) зобов'язаний був продавати 50% своєї продукції зовнішнім партнерам (не General Motors); іншими словами, торгувати з конкуруючими компаніями, підтримуючи, таким чином, конкурентоспроможні ціни і конкурентоспроможне якість. Але після Другої світової війни конкуруючі автомобільні компанії зникли, а разом з ними зникла можливість перевіряти конкурентоспроможність входять до кейрецу General Motors постачальників, що випускають комплектуючі до її автомобілів. Крім того, в 1936-1937 роках профспілки галузі добилися значного підвищення ставок оплати праці на автомобілебудівних заводах. General Motors змушена була також збільшити зарплати своїм працівникам, що позбавило компанію цінової переваги; це несприятлива тенденція не подолана і до цього дня. Іншими словами, лежить в основі системи Дюрана уявлення про те, що менеджмент є примус і контроль, цілком пояснює занепад General Motors за останні 25 років і повну нездатність компанії переломити ситуацію.
Це добре зрозуміли в 20-ті і 30-і роки творці наступної системи кейрецу з компанії Sears Roebuck. Коли Sears стала найбільшою в США мережею роздрібної торгівлі, особливо побутової технікою та обладнанням, її керівництво теж усвідомило необхідність об'єднання всіх ключових постачальників. Така система давала можливість вести комплексне планування, спільну розробку товарів та дизайну, а також контролювати ціну на всіх етапах економічного ланцюжка. Але замість того, щоб купувати ці компанії, Sears набувала невеликі пакети їхніх акцій - інвестиції скоріше символічні, ніж реальні, і всі відносини між Sears і компаніями-постачальниками будувалися на контрактній основі. Третій творець кейрецу - мабуть, що добився на сьогодні найбільш вражаючих успіхів (перевершивши тут і японців), - це компанія Marks & Spencer в Англії. На початку 30-х років компанія впровадила майже всіх своїх постачальників у власну систему менеджменту, причому виключно на контрактній основі, а не шляхом продажу акцій компанії або надання контролю над власністю.
У 60-х роках японці скопіювали - цілком усвідомлено - саме модель компанії Marks & Spencer. Власне кажучи, частка навіть самого інтегрованого підприємства в загальних витратах і загальному результаті всього економічного процесу дуже невелика. Якщо General Motors у найбільш вдалий період своєї діяльності виробляла 70% комплектуючих автомобіля, то отримувала вона тільки 15% тієї суми, яку платив за новий автомобіль кінцевий споживач. 50% суми, отриманої від покупця, припадало на канали розповсюдження, іншими словами, на витрати, понесені після того, як готовий автомобіль залишав складальний цех заводу General Motors. Ще 10-15% отриманої від споживача суми йшло на сплату різних податків. А з решти 35% приблизно половина - 17% - витрачалася на оплату товарів, вироблених незалежними постачальниками. І все-таки ні одному виробничому підприємству ніколи не вдавалося отримати більшої частки сукупної економічного прибутку, ніж отримувала General Motors у період свого процвітання, в 50-60-і роки. Частка типового виробничого підприємства у витратах і доходах економічного процесу (іншими словами, того, що в кінцевому підсумку платить покупець) рідко перевищує таку незначну суму, як 10% від вартості товару. Якщо область діяльності менеджменту обмежена юридично, то це все, на що виробник може розраховувати.