Психологічні механізми, які визначають роботу групи людей, і механізми, які проявляються і в роботі команди, істотно різняться. У групі основним є придушення членів групи керівником. У ролі таких керівників виступають лідери, що володіють великою харизмою, - це Політики (ESFP) і Маршали (ESTP), тобто психотипи, які спираються у своїх діях не на управління, а на владу.
Група може бути перехідною формою на шляху руху організації до ефективної команді. Команді також потрібен лідер, але командні стосунки будуються на інших засадах.
Соціонічний аналіз дозволив А. Аугустінавічуте виділити так звані «замовні кільця» - ланцюжки інтертипних взаємин, що складаються з «замовних» (З) і Ревізна кілець »(Р), пов'язують людей в колективі. Саме вони є найбільш ефективним механізмом побудови команди з точки зору кінцевого результату, тоді як результативність команди, побудованої під тиском силовий сенсорики (Se), обмежена. Названі асиметричні психологічні інтертипні відносини дозволяють визначити складні типологічні взаємодії, які існують у цій команді.
А справжня команда - це колектив, складна багаторівнева система, яка працює не стільки із-за дії владних механізмів, скільки на основі реалізації інтерптіпних відносин «замовлення» та «ревізії».
На сьогоднішній день з точки зору типологічної теорії можна визнати найбільш ефективними для справи такі відносини:
· На рівні власників - «дуальні» і «напівдуальних»;
· Між власниками і управлінцями найбільш адекватними є відносини «замовлення» та «ревізії».
Саме ці відносини утворюють психологічну основу управління.
Відмінність команди від групи

Група	Команда
У групі основою взаємовідносини є субординація і головний керуючий елемент - закладений природою біологічний механізм (силова сенсорика - Se), тобто існує конкретне керівництво до дії. Влада діє суворо вертикально зверху вниз, починаючи від лідера. Потужність групи визначається потужністю її лідера.	В основі побудови команди лежить координація. Головне в управлінні - відношення надійного партнерства, співпраці. Показник потужності команди визначається її грамотним побудовою, а отримуваний загальний ефект від спільної роботи в сумі перевершує результати праці підлеглих, які працювали окремо.

Переваги роботи в команді:

Окрема особа може успішно справлятися з роботою, але коли це стосується обмеженою завдання. Коли ж проблема стає більше і складніше, необхідна колективна робота, або навіть постає питання створення команди.
¨ Колективний підхід - це ознака сильного і рішучого стилю управління.
¨ Якщо братися за вирішення проблем спільно, то стресові ситуації зменшаться.
¨ Виробляється більше ідей, і інноваційна здатність агентства зростає.
¨ Великі та міждисциплінарні проблеми краще вирішуються колективно.
¨ Всередині команди успішніше вирішуються проблеми нечіткого розподілу обов'язків і низького особистого вкладу, усуваються міжособистісні тертя.
3.2 Яким має бути лідер у команді?
Перш за все, у нього має бути особисте бажання зайняти високий пост, що є далеко не у всіх, а відповідно і готовність брати на себе пов'язані з цим обов'язки, відповідальність, ризик. Вважається, що успішний лідер володіє майже магічним умінням опинитися в потрібний момент у потрібному місці. Така властивість не звалюється з неба, хоча в певному сенсі воно, як і талант, - дар Божий. Але талант без праці - ніщо, тому лідер повинен постійно і наполегливо прагнути вперед, незважаючи ні на які перешкоди, наполегливо рухаючись до власної мети. Нарешті, претендент на лідерство на високому рівні повинен вже до 35 років накопичити значний досвід виконання різноманітних функцій і «дозріти» як великий керівник. Тривалість такого дозрівання західні спеціалісти визначають у 5 - 7 років, тобто стрімкий зліт кар'єри повинен початися в 27 - 28 років. Жити лідерам не просто. На своєму шляху вони зустрічають чимало труднощів, головна з яких за загальним визнанням - керівництво підлеглими. На другому місці стоїть планування діяльності фірми і на третьому - звільнення співробітників. Серед інших, що не потрапили на «п'єдестал пошани», можна відзначити проблему розпорядження своїм часом, делегування повноважень, фінансові «нетрі», прийняття рішень і залагодження конфліктів.
Існує два психологічних типи лідерів: «гравці» і «відкриті». Перші зовнішньо виглядають ефектними, надійними, гнучкими. Вони вміють "пускати пил в очі», а тому швидко змінюють позиції, слідуючи винятково своїм інтересам. На ділі вони не вміють працювати з повною віддачею і погано справляються з проблемами. «Відкриті» лідери не настільки помітні, але вони послідовні; беруться за будь-які найбільш важкі справи, прагнуть сумлінно у все вникнути, чим завойовують міцне довіру і повагу на довгий час. Вони теж гнучкі та діють з урахуванням обставин, але живуть не сьогоднішнім днем, а спрямовані в майбутнє. Саме вони є істинними лідерами, що володіють незаперечним авторитетом у своїх підлеглих. Підлеглим імпонує керівник, що бере на себе відповідальність, сміливо приймає рішення, чесно визнає помилки. Зростанню авторитету сприяє також терпимість до слабкостями людей, що не заважають роботі. Авторитет завойовується довго, а губиться швидко. І головні причини цього - бездіяльність і перестраховка. Помилки ж на авторитет практично не впливають - від них ніхто не застрахований, а виправити їх при бажанні не важко. Зазвичай авторитетний лідер - керівник від природи. Але що ж робити, якщо його немає? Можна, нехай на час, поставити на чолі справи просто розумного, добре навченого спеціаліста. А для того щоб такого безпомилково підібрати (лідери з'являються самі!), Потрібно знати якості, які йому в обов'язковому порядку повинні бути притаманні.
3.3 Критерії оцінки якостей керівника
Ми вже до висновку, що ідеального керівника немає і бути не може. У кожного свої достоїнства і недоліки. Так як же правильно оцінити якості, притаманні менеджеру? Насамперед треба відзначити: необхідні для управлінської діяльності властивості характеру взаємовиключають одне одного. Наприклад, здатність мислити стратегічно й уміння приймати тактичні рішення. Одна людина, як правило, не володіє відразу і тим і іншим. Так що ж, для кожного завдання шукати свого виконавця? Виявляється, можна обійтися і без цього.
Життя дуже різноманітна у своїх проявах, вона і заплутає, і подарує вихід. Так, практика показує, що між стратегією і тактикою немає абсолютної різниці. На певних етапах роботи організації тактичні завдання можуть перетворитися на стратегічні, і навпаки. Те ж саме можна сказати про всі риси характеру керівника будь-якого рівня управління. Значить, мова може йти тільки про принципову відповідно управлінця займаної посади.
З безлічі якостей, необхідних менеджерам, практична психологія виділяє такі риси, як:
· Воля, наполегливість;
· Професійно важливим є також уміння вирішувати
стратегічні або тактичні завдання;
· Крім того, здатність до фронтального або ієрархічним лідерства;
· Вміння встановлювати ділові контакти, виявляти ділову активність;
· Організовувати людей, вміння вести себе в конфліктній ситуації, досягати компромісу.
Пострадянська економіка відрізняється властивостями, притаманними для адміністративно-командної системи. Це не може не позначитися на співвідношенні типів людей, які проявили себе в якості керівників. Безсумнівно, переважають ті, хто схильний до тотального контролю і вольовому тиску.
А тепер пора зупиниться більш детально на параметрах особистості, які необхідні, щоб зуміти організовувати роботу людей і вести їх за собою. Зверніть увагу - вони парні.
1. Вміння бути тактиком - мається на увазі здатність до виконання переважно стандартних і короткострокових програм або стратегом, який вміє організувати роботу на досягнення довгострокових цілей, а також знаходити рішення проблем, що вимагають несподіваного рішення, нестандартного підходу.
2. Задатки лідера (фронтального або ієрархічного). Фронтальне лідерство дозволяє людині бути в гущі проблем, незалежно від того, як до цього ставляться інші. Такий лідер здатний повести за собою натовп небудь протиставити себе їй, бути на чолі нового наукового напрямку і т. п. Ієрархічне лідерство по суті протилежно фронтальному Ієрархічний лідер встановлює в колективі неієрархічних структуру і відповідну систему відносин. При цьому він надає вольовий тиск на людей.
З. Вміння встановлювати діловий контакт. Способи налагодження ділових взаємовідносин різні: можна орієнтуватися або на людський фактор, або на систему об'єктивних показників ділової активності.
4. Ділова активність залежить від установки індивіда. Він може бути налаштований або на вольове подолання перешкод і перешкод, або на передбачення, завчасну передбачливість, що дозволяє прогнозувати результат ділової активності. Люди останнього типу воліють уникати вольового тиску.
5. Уміння взаємодіяти з людьми залежить від того, до якого виду лідерства (фронтальному або ієрархічному) схильний індивід. Людина першого типу при взаємодії з людьми орієнтується на колегіальність, виявлення здібностей партнерів, другого типу - на жорсткий контроль і відносини безумовного підпорядкування («накази начальства оскарженню не підлягають»).
6. Вміння вести себе в конфліктній ситуації, здатність до компромісу. Відповідно з цим параметром виділяють три типи поведінки людей: конкуруючий, що співробітничає, компромісний. Перший тип характеризується націленістю тільки на перемогу і не приймає компромісів, другий - прагне поєднати інтереси ділового партнера зі своїми власними, третій тип є проміжним між конкуруючим і співробітничають.
7. Робота на досягнення великих виробничих результатів може розрізнятися способами: орієнтацією на об'єктивні або особистісні фактори.
Крім того, є й інші критерії, які необхідно враховувати при оцінці якостей керівника.
8. Узгодженість з загальноприйнятими і професійних норм.
9. Мотиви і мета.
10. Ставлення до закону.
11. Стратегія управлінської діяльності - особливий вид управлінської стратегії. Кожен психотип керівника відрізняється своєю стратегією ведення справ.

IV. Пропозиції щодо вирішення проблем
4.1 Умови і принципи ефективного формування команди
Для вирішення проблеми на підприємстві ВАТ «Марспецмонтаж» потрібно створити ефективну керуючу команду і знайти підходящого лідера для цієї команди.
Важливі умови для формування команди на стартовому етапі:
¨ Всі члени групи чітко уявляють собі цілі спільної роботи.
¨ Вміння кожної людини відомі іншим, функції розподілені.
¨ Організаційна будова групи відповідає виконуваної задачі.
¨ У групі замислюються над методами роботи і намагаються їх удосконалювати.
¨ Розвинена самодисципліна, що дозволяє добре використовувати час і ресурси.
¨ Є достатньо можливостей, щоб зібратися і обговорити будь-які питання.
¨ Група підтримує своїх членів, і формуються добрі взаємини.
¨ Відносини в групі відкриті, і вона готова зустріти будь-які труднощі й перешкоди на шляху ефективної роботи.
Принципи, що забезпечують роботу команди:
¨ люди, що виконують роботу, є «експертами», коли справа йде про вирішення проблем у тих областях, якими вони займаються;
¨ сукупний досвід і таланти людей, що працюють у командах, більше, ніж у будь-якого з тих, хто працює поодинці;
¨ більшість людей сильніше зацікавлені в проекті, якщо вони можуть у якійсь мірі впливати на рішення, які на них впливають;
¨ у кожної людини є творчий потенціал, який можна систематично використовувати, залучаючи його до участі в роботі проблемної групи.
Проблеми формування команди (групові комунікації):
1. розмиті цілі;
2. нескоординована діяльність;
3. зневіру / скепсис;
4. комунікаційна перевантаження;
5. недостатньо глибокий аналіз ситуації.
Група є ефективною, якщо:
¨ її члени є повноправними учасниками групових обговорень і дискусій;
¨ мети групи чітко розподілені;
¨ наявні ресурси відповідають завданням, які стоять перед групою;
¨ члени групи активно зайняті пошуком прийомів і засобів досягнення цілей;
¨ її члени діють як одна команда.
4.2 Етапи побудови команди
I етап. Поява целеполагающего лідера команди, становлення якого може відбуватися за двома напрямками:
a) лідер - найманий працівник - демонструє зростання управлінської компетентності топ-менеджера (при наявності в «ядрі» психотипу сенсорних S - функцій). Як правило, його максимальний внесок у загальну справу обмежується 20%;
b) лідером може бути і власник, який починає з індивідуальної підприємницької діяльності. У міру зростання структури організації він стикається з необхідністю оптимізації управління, або, інакше кажучи, пошуком першого заступника.
II етап. Першого заступника підбирають відповідно до механізму «замовних» відносин. Таким чином, формується прямий зв'язок, що дозволяє вийти за межі особистісних обмежень лідера, які будуть гальмувати роботу в сфері безпосереднього управління.
III етап. Відбувається оптимізація володіння. Саме на цьому етапі повинна вирішуватися проблема пошуку «молодшого партнера». Відбувається формування базового ядра команди.
IV етап. Бізнес зростає, створюються групи підприємств, що тягне за собою необхідність розширення і поглиблення прямого управлінського впливу лідера команди на колектив. Для цього створюється «холдинг власника» і відбувається подальше тиражування інтертипних відносин «замовлення» при збереженні домінуючого положення лідера команди.
4.3 «Золоті правила» формування керуючої команди
Багаторічний досвід дозволяє сформувати п'ять основних принципів формування керуючої команди:
Закон № 1. «Пам'ятай історію свого бізнесу».
Практика показує: побудувати команду в суворій відповідності з теорією неможливо. Можна тільки допомогти оптимальної самоорганізації команди, яка вже є, нехай у самому зародку. Штучно бізнес-команду не створиш! Будь-які спроби добору команди з нуля приречені на провал, потрібен хоча б власник. Інакше невідомих змінних величин така безліч! Все не передбачиш.
Вихід тільки один: навколо ініціатора справи - власника - природним шляхом починається «кристалізація» кадрів. Профорієнтаційний девіз типології «Роби те, для чого ти народжений!» Цілком застосовний і при побудові команди. Тепер він звучить так: «Власник створює ту команду, керувати якою йому під силу!»
Закон № 2. «Не можна стрибнути вище голови».
Якщо навколо власника зібралася команда, яка перевищує його можливості, то йому не належить розсьорбувати раз у раз виникають внутрішньоособистісні проблеми («управлінський невроз»), а це потребує психологічної бізнес - корекції.
Закон № 3. «Супер-роль першого заступника».
Перший заступник є alter ego («другим я») керівника. Саме за правильної побудови взаємин з першим заступником ставати можливим розширення бізнесу. Особистість заступника повинна бути такою, щоб реалізувалося головна умова російського бізнесу: «Все будується на довірі».
Звичайна взаємодія керівника та його заступника проходить два етапи у своєму розвитку:
1) спочатку перший заступник втілює в життя завдання керівника. Цей період триває до тих пір, поки менеджерський потенціал самого керівника не буде реалізований повністю. Коли він розуміє, що досяг своєї стелі, наступає другий етап взаємин;
2) перший заступник стає «молодшим партнером». Тепер він дійсно перетворюється на «друге я» керівника.
Нагадаємо, що для кожного типу керівника - свої перші заступники.
Закон № 4. «Притирання нової людини».
Заміна члена управлінської команди - це не просто підбір хорошого фахівця, а пошук близького за духом людини. Роль психологічних зв'язків для роботи важко переоцінити, тому ризик помилки обов'язково повинен бути зведений до мінімуму.
Нови член команди обов'язково проходить етап притирання, адаптації в колективі як природним шляхом, так і штучним (при груповій бізнес-корекції). Спеціальна перевірка допомагає уникнути ситуацій, про які кажуть: «Чи приймаєш хорошого фахівця, а працювати доводиться з поганим характером!»
Закон № 5. «Будьте вкрай уважними з топ-менеджерами».
Топ-менеджер - це той, хто здатен працювати автономно (група SP), той, хто бере всю відповідальність на себе, той хто не просто організовує процес, а доводить розпочате до кінця. Здавалося б, все чудово! Але радіти керівнику, у якого в активі такий топ-менеджер, заважає підозра: «А раптом він мене кине?» Врятувати від тяжких думок може правильно організований контроль (ревізія), заснований на психологічному розрахунку.
4.4 Що потрібно робити, щоб стати гарним керівником
Керівник повинен намагатися розуміти своїх підлеглих, бачити в них особистості, гідні поваги, вміти розбиратися в їх поведінці, бути людяним і піклуватися про людей, прагнути до співпраці, враховуючи при цьому інтереси всіх. Керівник повинен бути принциповим у всіх питаннях, вміти протистояти тиску як «зверху», так і «знизу», послідовно і твердо стояти на своєму, не приховувати своїх поглядів, захищати до кінця ті цінності, які вони сповідують, і допомагати знаходити ці цінності іншим за допомогою особистого прикладу, а не моралізування. Твердо тримати дане слово. Робота керівника надзвичайна, важка, і тому він просто зобов'язаний мати хороше здоров'я, яке допоможе йому бути енергійним і життєстійким, мужньо переносити удари долі, успішно справлятися зі стресами. І для цього керівник повинен стежити за здоров'ям і боротися зі стресом за допомогою давно відомих методів (техніка релаксації, аутотренінг і т.д.).
Керівник повинен активно боротися з власними вадами, формувати в собі позитивне ставлення до життя і роботи, створювати «здорове» оточення шляхом висунення та навчання людей, розкриття їх здібностей і талантів. При цьому йому не потрібно побоюватися втратити авторитет - в більшості випадків співробітники за таке ставлення до них платять, навпаки, визнанням і вдячністю.

Висновок
Робота в команді - це, перш за все «гра» за певними правилами, які повинні розділятися всіма членами групи. Командна робота, як і їзда на автомобілі, можлива тільки при дотриманні взаємною домовленістю. До того ж, в деяких країнах правила дорожнього руху мають свої особливості (наприклад, лівосторонній і правосторонній рух чи допустимий рівень алкоголю в крові). Виникає додаткова складність - навчиться діяти за правилами тієї країни, у яку в'їжджаєш. Так і команди можуть відрізнятися один від одного правилами внутрішньої організації своєї роботи.
Норми командної роботи, як правило, задаються особливостями розв'язуваної задачі і лідером, який до того ж забезпечує їх підтримку. Розв'язувана задача накладає обмеження на тип спільної діяльності і розподіл ролей членів групи. Лідер задає і підтримує нормативи прийняття рішень і контролю за їх виконанням. Однак на правила можуть вплинути і члени команди, за допомогою їх прийняття (конформності); порушення (дівіантного поведінки) і, в граничному варіанті, за рахунок породження нових правил роботи.
Таким чином, можна вирішити завдання, лідер і члени команди, задають правила, за якими буде здійснюватися спільна діяльність.
Команда повинна бути не просто групою людей, а згуртованим колективом, що працює над певною метою. Очолювати її повинен керівник, що володіє всіма потрібними для цього особистими якостями, і саме йому належить не лише побудувати команду, а й змусити її ефективно працювати.

Список літератури
1) Загородников С. «Теорія організації» 2006.
2) Драчова Є. і Юлік Л. «Менеджмент» 6-е видання 2006.
3) Танаєв В., Карнаух І. «Практична психологія управління», 2003.