Введення
Стратегія розпадається на безліч конкурентоспроможних дій та підходів до бізнесу, від яких залежить успішне управління фірмою. У загальному сенсі стратегія - це план управління фірмою, спрямований на зміцнення її позицій, задоволення споживачів та досягнення поставлених цілей.
У короткостроковій перспективі успіх фірми визначається насамперед фінансової збалансованістю різних напрямків поточної діяльності. Виживання і розвиток організації залежить від здатності фірми своєчасно передбачати зміни на ринку і відповідним чином адаптувати свою організаційну структуру. Націленість на організацію майбутнього стає необхідною складовою активного стратегічного мислення сучасних менеджерів. Їхнє завдання полягає в тому, щоб освоїти "планування" непередбачуваного і, здійснивши стратегічний вибір, послідовно втілити його в програми дій фірми, зробивши їх зрозумілими для всіх працівників.
Метою роботи: розглянути наступальні стратегії.
Завдання:
- Вивчити наступальні стратегії
- Розглянути способи атакуючих дій
1. Наступальна стратегія
Конкурентна перевага майже завжди досягається за рахунок успішних наступальних стратегічних дій; оборонні стратегії можуть захистити, зберегти конкурентну перевагу, але дуже рідко допомагають створити його.
Як багато часу буде потрібно успішної наступальної стратегії для створення переваги, залежить від характеристики конкуренції в галузі. Період створення може бути коротким, як наприклад у сфері послуг, де потреба в обладнанні та системах розподілу при здійсненні наступальних дій мінімальна. Період створення може бути значно тривалішим в капіталомістких галузях зі складними технологічними процесами виготовлення продукції, так як в цьому випадку фірмам може знадобитися кілька років на освоєння нової технології, введення нових потужностей і завоювання товаром визнання споживачів. В ідеалі наступальні дії швидко створюють конкурентну перевагу; чим більше часу потрібно для створення такої переваги, тим більш імовірно, що суперники розгадають наміри фірми, оцінять потенційні можливості її стратегії і зроблять відповідні кроки.
За успішним настанням слід період "пожинания плодів", коли фірма насолоджується вигодами конкурентної переваги. Тривалість цього періоду залежить від того, скільки часу буде потрібно супернику, щоб перейти в контрнаступ з метою відвоювати втрачені позиції, скоротити конкурентний розрив. Тривалий період "пожинания плодів" дозволяє фірмі протягом тривалого часу отримувати прибуток вище, ніж в середньому по галузі, і відшкодувати інвестиції, вкладені в створення переваги. Кращі стратегічні наступальні дії породжують істотні конкурентні переваги і забезпечують тривалі періоди "пожинания плодів".
Як тільки суперники роблять серйозний контрнаступ на створене фірмою перевагу, починається період його руйнування. Будь конкурентну перевагу, яким компанія володіє в даний час, буде в кінцевому рахунку ліквідовано діями компетентного супротивника, що володіє достатніми ресурсами. Таким чином, для збереження досягнутого становища фірма має зробити другий стратегічний наступ, фундамент якого необхідно закласти в період "пожинания плодів" з тим, щоб бути готовою кинутися в атаку, коли конкуренти посилять боротьбу за володіння перевагою лідера. Для успішного підтримки конкурентної переваги фірма повинна на голову випереджати суперників, роблячи одне стратегічне наступ за іншим для зміцнення своєї ринкової позиції і зберігаючи прихильність споживачів.
Виділяють шість основних типів наступальних стратегій:
Стратегії, спрямовані на збалансування чи перевага сильних сторін конкурентів.
Стратегії, спрямовані на використання слабостей конкурентів.
Стратегії, що передбачають наступ одночасно за кількома напрямами (фронтальний наступ).
Стратегії, орієнтовані на освоєння незайнятих і створення нових ринків.
Стратегія відволікання.
Партизанська війна.
Розглянемо їх суть, умови застосування і деякі різновиди:
1. Стратегії, спрямовані на збалансування чи перевага сильних сторін конкурентів
Стратегії цього типу називаються силовими. Їх суть полягає в тому, щоб боротися з противником, йдучи з ним нога в ногу, тобто використовувати якість проти якості, ціну проти ціни, модель пропозиції проти моделі пропозиції, способи просування послуг провайдера проти способів просування послуг його суперника і т. п.
Силові стратегії можна розбити на дві групи:
стратегії придушення;
стратегії вимотування.
Перша група стратегій застосовується, коли з'являється можливість відібрати частину ринку у слабкіших суперників. Їм кидається виклик в тих областях, в яких вони вважають себе сильними. Для цього нападаючої сервісній структурі необхідно мати за всіма характеристиками (структура, якість, ціна ...) хороші моделі пропозицій, володіти організаційними можливостями і високим внутрішнім потенціалом. Перемога над не менш компетентним, але все-таки менш забезпеченим ресурсами противником надовго може відбити охоту мірятися силами з провайдером в інших його потенційних конкурентів.
Друга група стратегій передбачає «зведення нанівець" конкурентних переваг суперників, які по силі не поступаються провайдерові або навіть перевершують його. У боротьбі з приблизно рівним противником у продуцента ділових послуг можуть бути "пристойні" шанси не тільки нейтралізувати його переваги, але і домогтися певної переваги.
Якщо ж боротьба розгорнулася з більш сильним конкурентом, то в цьому випадку перемогою сервісна структура може вважати вже те, що вона шляхом вимотування приведе суперника до вирішення призупинити активні контрдії щодо себе, змирившись з поліпшенням її становища.
Використання силових наступальних стратегій не може продовжуватися довго. Суперники виснажуються на радість іншим членам корпоративного співтовариства. Тому більшість провайдерів уникають даних стратегій і використовують їх тільки тоді, коли повністю впевнені в своїх силах або коли немає іншого виходу.
2. Стратегії, спрямовані на використання слабостей конкурентів
Стратегії цього типу у сфері професійного обслуговування використовуються частіше, ніж силові. Є безліч прикладів стратегічних розробок того, як можна здобути перемогу, скориставшись слабкими сторонами противників. Перелічимо деякі з них.
Розробляти і виводити на ринок ділових послуг нові моделі пропозицій, намагаючись з їх допомогою заповнити асортиментні пропуски конкурентів. Дуже часто цей підхід дозволяє відкрити нову нішу (технологічну). Дана стратегія найбільш ефективна в тих випадках, коли нові розробки задовольняють споживчі очікування, не помічені конкурентами.
Розробляти ті сегменти потенційних клієнтів, якими конкурент з яких-небудь причин нехтує або не має можливості обслуговувати.
Запропонувати кращі умови ділового сервісу замовникам тих конкурентів, які погано обслуговують своїх цільових споживачів.
Підвищити якість і гарантії професійного обслуговування для важливих (великих, авторитетних, потрібних) замовників своїх противників, за допомогою чого стимулювати відтік клієнтури від конкурентів.
Спробувати "обкласти" клієнтів суперника активною рекламою і переконати їх методами прямого (директ-) маркетингу. Створити враження, що вони користуються послугами другорядних продуцентів, хоча можуть за ті самі гроші отримати обслуговування з боку більш солідної сервісної структури.
Сфокусувати свої зусилля та ресурси на тих територіях, де конкурент не охоплює весь потенційний ринок.
Практика показує, що стратегії, спрямовані на використання слабостей конкурентів частіше приносять успіх, ніж силові стратегії. Застати зненацька супротивника з неукріпленої боку, зачепити його вразливі місця - вважається більш розумною конкурентною політикою, ніж лобові зіткнення з ним.
3. Стратегії, що передбачають наступ одночасно за кількома напрямами (фронтальний наступ)
Це стратегії, які можна характеризувати як проміжний варіант між силовими і стратегіями використання слабкостей конкурентів. Передбачається, що удари наносяться відразу за декількома больовим точкам супротивника. Однак для оволодіння таким маркетинговим єдиноборством потрібна хороша підготовка. Для реалізації цих стратегій потрібні значні фінансові, виробничі та інші ресурси, які дозволять здійснити масштабний наступ по всій ширині фронту конкуренції (виведення на ринок нових моделей пропозиції, зниження ціни, поліпшення якості, посилення реклами, застосування оригінальних методів просування ...).
Основний розрахунок у застосуванні стратегій даного типу робиться на те, щоб розсіяти увагу противника відразу по багатьом напрямам і змусити його розпорошити сили на одночасну захист різних груп цільових клієнтів. Як правило, це швидко виводить суперника з рівноваги і вибиває його з колії.
Провайдеру треба мати в запасі кілька оригінальних моделей пропозиції, зробити ривок в підвищенні якості, підготувати переконливі аргументи для реклами і прямого маркетингу, дуже добре вивчити потреби і бажання цільових клієнтів, а також, можливо, знадобиться домовитися про невтручання (ідеальний випадок заручитися підтримкою) інших ймовірних суперників.
Останнє вважається найважчим, але дуже важливим. Адже, торкнувшись інтереси відразу декількох потенційних конкурентів, можна штовхнути їх до об'єднання, що або сильно ускладнить боротьбу, або зробить її неможливою. Щоб забезпечити безпеку "тилів", треба, хоча б на час, зробити ворогів друзями. Можливо, для цього буде потрібно поступитися їм частину прав на освоєння деякої частки ринку, відвойованої у "ворога № 1". При цьому дуже важливо дотримати ряд правил:
Потрібно знати, з ким мати справу, тобто з ким укладати тимчасові конкурентні угоди, тому що "вороги" теж мають друзів, а друзі "ворогів" можуть виявитися для фірми ще більшими "ворогами".
Домовлятися про невтручання (або підтримці) необхідно в останній момент перед наступом, щоб інформація про підготовлювані бойових діях не стала відома противнику.
Не слід інформувати "союзників" повною мірою про підготовлюваний план нападу на конкурента.
Потрібно бути готовим до "зраді", тобто не тільки запропонувати союзникам "ласий шматок", але й вжити заходів обережності, які стримують їх від порушення конкурентних угод.
4. Стратегії, орієнтовані на освоєння незайнятих і створення нових ринків
Даний тип стратегій полягає в тому, щоб маневрувати навколо потенційних противників і першим проникати в ті області, де немає інших виробників послуг. Фактично ці стратегії є піонерськими і передбачають певну схильність до авантюризму. Найбільш поширені випадки - освоєння незайнятих територіальних ринків, куди ще не добралися конкуренти.
Набагато складніше створити нові сегменти на вже освоєної території. Для цього сервісній структурі необхідні нові моделі пропозиції, які змогли б залучити достатню кількість клієнтів.
Переваги цього підходу в тому, що створення нових видів послуг і організація оригінальних систем професійного обслуговування, що задовольняють споживчі очікування обмеженого, але комерційно вигідного сегмента ринку, для сервісної структури найбільш:
безпечні (з точки зору реакції конкурентів);
довгострокові (освоїти нову продукцію важче і довше, ніж способи і методи її просування);
зручні (відносно невелика чисельність клієнтів не дозволяє потрапити суперникам);
презентабельні (клієнти знають, що тільки тут вони можуть отримати рідкісну або унікальну послугу, в результаті чого може вирости популярність, престиж провайдера);
вигідні (рідкі послуги можуть коштувати дорожче, а по-друге, завжди знайдуться такі клієнти, які захочуть скористатися пропозицією з цікавості або "на пробу").
5. Стратегія відволікання
Головна мета даної стратегії полягає в тому, щоб змусити конкурента відвернути свої ресурси на захист одного клієнта, потрапивши в ситуацію, коли доводиться відмовлятися від іншого або втрачати його несподівано для себе.
Цілеспрямовані, добре продумані маневри в рамках стратегії відволікання відкривають можливість провайдеру "захопити" цього другого клієнта.
6. Партизанська війна
Партизанський наступ доцільно здійснювати невеликим фірмам, у яких немає ні ресурсів, ні бачення ринку, щоб почати великомасштабну атаку на лідерів галузі. Партизанська війна використовує принцип "удар-відхід", обираючи об'єкт атаки там і тоді, коли переможений може тимчасово використовувати ситуацію з вигодою для себе.
Існує кілька способів ведення партизанської війни.
1. Атака направлена на групи покупців, що не представляють інтересу для основних конкурентів.
2. Атака направлена на покупців із слабкою прихильністю до товарів противника.
3. Атака направлена на сегменти ринку, які дуже широкі для конкурента і тому мають найбільш низьку концентрацію ресурсів конкурента (можливі дії включають роботу зі споживачами у відносно більш віддалених регіонах; скорочення термінів поставки, коли строки поставки конкурентів занадто затягнуті, поліпшення якості товару, коли конкурент зазнає труднощі з контролем за якістю продукції, розширення обсягу технічних консультацій при продажу товарів, якщо споживачам складно зробити вибір з-за великої кількості різних моделей товару конкурентів).
4. Здійснення невеликих, окремих, рідкісних атак на позиції конкурентів з використанням тактики разового зниження цін (щоб виграти велике замовлення або переманити перспективного клієнта).
5. Спроба приголомшити основних конкурентів одиничними, але інтенсивними сплесками активності з просування товарів на ринок з метою підібрати тих покупців, які в іншому випадку могли б стати клієнтами суперників.
6. Здійснення офіційних дій з недопущення порушення конкурентами антимонопольного законодавства, патентних прав, проведення ними недобросовісної реклами у випадку, якщо противники використовують нечесну тактику та неетичні прийоми боротьби, а ситуація дозволяє протистояти їм.
Стратегія превентивних ударів
Стратегії превентивних ударів полягають у діях щодо збереження вигідної позиції на ринку, які відбивають у конкурентів бажання копіювати стратегію компанії. Існує кілька способів за допомогою даної стратегії завоювати хорошу стратегічну позицію.
Розширювати виробничі потужності в розмірах, більших, ніж потребує ринок, в надії відбити бажання у конкурентів слідувати вашому прикладу і розширити свої власні виробничі потужності. Коли конкуренти, злякавшись розширювати виробничі потужності через можливе дисбалансу між попитом і пропозицією і, як наслідок, роботи в умовах низькоприбуткових економіки і недовантаження потужностей, залишаться на колишніх позиціях, компанія-першопрохідник може завоювати велику ринкову частку і в разі збільшення попиту забезпечити виконання додаткових замовлень.
Встановлювати зв'язку з найкращими (або з більшістю найкращих) постачальниками сировини або комплектуючих виробів, укладаючи з ними довгострокові контракти і проводячи вертикальну інтеграцію "назад". Це змусить ваших конкурентів працювати з постачальниками, менш відомими у своєму бізнесі.
Зберігати найкраще географічне положення. Привабливе перевагу першопрохідника може бути часто закріплено можливістю зайняти найзручніші площі, розташовані уздовж жвавих автомагістралей, на перехресті доріг, у новому торговому центрі, в просто красивому місці або в безпосередній близькості від джерел сировини, під'їзних шляхів, постачальників, і т. д.
Забезпечити себе престижної клієнтурою.
Створити у споживача сильний психологічний імідж компанії, який важко з чимось сплутати або скопіювати і який надавав би на них сильний емоційний вплив.
Зберігати ексклюзивне або переважне право на роботу з кращими дистриб'юторами регіону. Подібна стратегія успішно використовувалася цілою низкою компаній.
Кроки, що робляться відповідно до стратегії випереджального удару, не обов'язково повинні повністю блокувати для конкурентів можливість їх повторення. Ці кроки просто повинні забезпечити першопрохідникам кращу стратегічну позицію. Така позиція забезпечує конкурентну перевагу перед іншими компаніями, причому конкурентам дуже складно витіснити першопрохідника на другі ролі.
Вибір об'єкта атаки
Агресивним фірмам необхідно аналізувати, яким із конкурентів кинути виклик, і вирішувати, як перемогти їх. Існують чотири типи фірм, що є хорошими об'єктами вивчення:
1. Лідери ринку. Дії наступального характеру проти сильних компаній, що займають лідируюче положення на ринку, можуть часто призвести лише до втрати цінних ресурсів без досягнення будь-яких результатів або навіть спричинити справжню жорстоку і збиткову конкурентну війну за частку ринку.
Наступальні дії на головного конкурента мають сенс, коли лідер за розміром та часткою ринку насправді не в змозі обслуговувати ринок на належному рівні. Ознаками слабкості лідера можуть служити невдоволення клієнтів, зниження доходів, сильні емоційні заяви про свою лідируючої позиції в технології та моральне старіння обладнання, прагнення диверсифікуватися в інші сфери бізнесу, асортиментний ряд продукції, що не відрізняється або навіть поступається конкурентам, і, нарешті, наявність конкурентної стратегії , якої не дістає реальної сили, заснованої на лідерстві по витратах чи диференціації. Атаки на лідера можуть бути також успішними, коли кидає виклик у стані переглянути свою ланцюжок цінностей і внести свіжі сили в конкурентну перевагу, засноване на витратах чи диференціації. Атака на лідера необов'язково переслідує своєю метою заняття атакуючої компанією лідируючої позиції, однак вона може виграти, переманивши частину клієнтів у лідера і зміцнивши свої позиції йде слідом за лідером.
2. Ті, що йдуть слідом за лідером компанії (що грають другі ролі). Починати наступальні дії на ці компанії, чиї позиції на ринку недостатньо сильні, менш ризиковано, ніж в першому випадку. Особливо успішними атакуючі дії можуть бути у випадку, коли сила кидає виклик відповідає слабкостям компаній, що грають другі ролі.
3. Боротьба з компаніями, що знаходяться на межі виходу з ринку. Надаючи тиск на такі компанії, конкуренти забезпечують ослаблення фінансової сили та конкурентної позиції таких компаній, що підштовхує їх до більш швидкого виходу з ринку.
4. Невеликі місцеві та регіональні фірми. Подібні компанії мають звичайно обмежений досвід і можливості, тому що кидає виклик, маючи більш широкими можливостями, має хороші позиції, щоб переманити у них найбільших і найкращих клієнтів. Особливо це стосується швидкозростаючих фірм, яким тісні регіональні рамки: їхні вимоги до партнерів зростають і вони подумують про перемикання на більшого партнера
2. Схема аналізу конфліктної ситуації і визначення виходу з неї
Визначити наявність конфлікту, керуючись його ознаками:
визначити наявність сторін конфлікту: I сторону, инициирующую конфлікт через дії (заяв, соціальних і фізичних дій), і II сторону, якої висуваються претензії;
вказати наявність протиріч між конфліктуючими сторонами;
вказати наявність конфліктної ситуації (накопичені протиріччя, усвідомлення II учасником спрямованих проти нього дій);
виявити прояви конфліктної ситуації.
Вибрати стратегію діяльності в конфліктній ситуації:
дотримуватися початкової лінії поведінки при подальшому розвитку конфлікту - посилення конфлікту;
піти на угоду і поступки або "зникнути" - відхід від конфлікту;
пошук компромісу, взаємоприйнятного рішення - вирішення конфлікту;
запропонувати своє вирішення проблеми, що враховує інтереси іншої сторони - вирішення конфлікту.
Для вирішення конфлікту виконати наступні кроки:
призначити відповідальних за усунення конфліктної ситуації і вичерпання інциденту;
на основі керівництва з управління конфліктом здійснити дії, спрямовані на вирішення конфлікту в даній ситуації.
Керівництво з управління конфліктом
Визначити етап конфлікту.
Етапи конфлікту
Виникнення розбіжностей (накопичення розбіжностей).
Зростання напруженості у відносинах.
Усвідомлення ситуації як конфліктної.
Конфліктна взаємодія (дозвіл конфлікту).
Вихід (дозвіл) конфлікту - усунення проблеми, породила конфлікт.
(Джерело: Сущенко Підручник для вузів. - С. 288-296 - Конфлікти та їх вирішення)
З'ясувати приховані і явні причини конфлікту, предмет конфлікту (основне протиріччя).
Визначити проблему в категорії цілей, переслідуваних сторонами конфлікту, що стоять за ними інтересів.
Розмежувати проблеми та учасників конфлікту.
Скоротити предмет конфлікту, звузити коло проблем.
Визначити власне рішення проблеми, по можливості враховуючи інтереси іншої сторони.
Визначити результат вирішення конфлікту (зазначити, чому сприятиме усунення причини конфлікту) з урахуванням подальшої діяльності груп / членів групи; взаємовідносин сторін конфлікту; згуртованості членів групи; розробки комунікаційних стратегій усунення можливих конфліктних ситуацій у майбутньому.
Провести переговори.
Висновок
Успішні стратегії засновані на конкурентній перевазі. Це також відноситься і до наступальних стратегій. Види конкурентних переваг, які зазвичай призводять до сильної позиції при реалізації наступальних стратегій, зазвичай складаються з:
наявності більш низьких витрат при розробці товару;
наявності більш низьких витрат при виробництві товару;
наявності характеристик товару, які більшою мірою задовольняють клієнта або знижують його витрати з використання товару;
можливості надати покупцеві більш комплексне післяпродажне обслуговування;
можливості розширювати маркетингові зусилля там, де вони застосовувалися недостатньо;
можливості бути піонером в області створення нових каналів збуту;
можливості скоротити кількість посередників, продаючи товари безпосередньо кінцевому споживачеві.
Майже завжди стратегічний наступ повинно бути пов'язано з тим, що компанія робить краще за все, орієнтуватися на її конкурентні сили та можливості. Як правило, подібні сили беруть свій початок з основних навичок і майстерності компанії (можливості знизити витрати, вміння обслуговувати клієнтів, технічні навички), унікально сильної функціональної компетенції (інжиніринг та розробка продукту, продуктивний досвід, реклама і просування товару, маркетингові ноу-хау) чи базуються на чудових можливостях виконувати ключові дії в ланцюжку цінностей, що призводить до зниження витрат або підсилює диференціацію.