Білоруський державний університет інформатики і радіоелектроніки
Кафедра менеджменту
РЕФЕРАТ
на тему:
2009
Удосконалення оплати праці керівників, спеціалістів і робітників
У даний час широко впроваджується контрактна система оплати праці. Впровадження контрактної системи оплати праці - одна з основних цілей кадрової політики ВАТ «Світанок» на 2007-2009 рр..
Суть контрактної системи оплати праці в наступному: у контракті, що підписується особою, яка укладає контракт, та керівником підприємства обумовлюються пункти: посадовий оклад контрактанта на місяць і премія у відсотках від прибутку згідно з наступною методикою.
У залежності від фінансово-господарських результатів роботи ВАТ «Світанок» місячна відплата праці проводиться в певних розмірах, що встановлюються в цьому ж контракті; у разі відсутності прибутку та обсягів реалізації продукції виплачуються від 15 до 40 мінімальних заробітних плат встановлені законодавством Республіки Білорусь.
У разі відсутності прибутку, але отримання обсягів реалізації виплачується обумовлений оклад.
У разі отримання прибутку та обсягів реалізації виплачується оклад та% від прибутку відповідно до встановленої контрактом пропорції.
Разові і страхові премії або інші винагороди виплачуються в порядку і розмірах визначених іншими положеннями діючими на підприємстві.
Пропонується кадрова політика ВАТ «Світанок» на 2007-2008 роки, розглянута нижче.
Генеральна мета кадрової політики - задоволення запитів підприємства в поєднанні з пошуком можливостей узгодження в ринкових умовах інтересів підприємства і співробітників при визначенні неминучих при цьому витрат.
Основними напрямками кадрової політики є:
-Орієнтація на особистісний потенціал співробітника і якість його освіти;
-Призначення на керівні посади проводиться переважно з числа співробітників, які перебувають у штаті підприємства і пропрацювали не менше 3-х років;
-Відкриті можливості для кваліфікованих співробітників просування по службі як на своїй ділянці, так і в інших підрозділах підприємства;
-Контрактна система оплати праці - особлива, конфіденційна форма мотивації співробітників, яка передбачає надання додаткових пільг і стимулів у порівнянні із загальноприйнятою формою оплати праці;
-Робота на умовах строкового контракту (1 рік) обов'язкове для всіх керівників. Фахівці і робітники, що входять до кадрового резерву, фонд «Золоті руки» і «Золоті голови», переводяться на контрактні умови за поданням керівника;
- «Омолодження» кадрового складу за групами персоналу проводиться на підставі статистичних даних кадрового планування за спеціально розроблених заходів, з урахуванням складності роботи, відповідальності, рівня кваліфікаційних вимог;
-Збереження, використання та організація передачі практичного досвіду від старшого покоління до молодшого;
-Соціальна захищеність працівників, що йдуть на пенсію;
-Поповнення кадрового складу орієнтоване на фахівців з вищою освітою. Перевага віддається випускникам факультетів Білоруського університету інформатики і радіоелектроніки, що проходили виробничу практику з 3-го курсу в підрозділах підприємства і писав дипломну роботу по практичній тематиці підприємства;
-Особлива увага приділяється кадрового резерву, бути у складі якого означає не лише пільги, але й додаткову відповідальність;
-Прийом фахівців з інших підприємств на інженерно-технічні та керівні посади провадиться за умов наявності вищої освіти, відкликання «Роботодавця» і віку не старше 35 років;
-Систематично ведеться «полювання за головами» особливо цінних для підприємства фахівців через дослідження кадрового ринку по республіці;
-Призначення на посаду проводиться після спеціального навчання;
-Зменшення одного рівня управління підприємством (заступники начальників відділів).
В анкетах пропонувалося відповісти на питання, що стосуються мотивування праці на підприємстві. Результати проведених соціологічних досліджень представлені у вигляді табл. (1, 2, 3).
Таблиця 1 - Відповіді працівників на питання «Чи задовольняє Вас розмір заробітної плати?»
Як показали відповіді на дане питання, серед опитаних є працівники, яких не цілком задовольняє рівень заробітної плати. У вищеназвану групу потрапили працівники, які мають низьку кваліфікацію чи не завжди якісно виконують доручену їм роботу і мають певні стягнення з боку адміністрації.
Таблиця 2 - Відповіді працівників на питання «Що є для Вас стимулом у роботі»
Як видно з наведених даних, працівники мають різні стимули до роботи.
Таблиця 3 - Відповіді працівників цеху на питання «Чи задоволені Ви методами стимулювання?»
Дані проведених соціологічних досліджень свідчать про те, що в цеху є певні недоліки в діючій системі стимулювання і керівництву підприємства необхідно звернути на це серйозна увага.
Матеріальне стимулювання праці є невід'ємним елементом мотивації персоналу ВАТ «Свiтанок», що було виявлено в ході дослідження. Проте існуюча система мотивації підприємства вимагає вдосконалення. Слід визначити не тільки оптимальний розмір, але і систему заробітної плати.
Для підвищення рівня мотивації персоналу пропонується застосувати так званий компенсаційний пакет, що складається з власне заробітної плати та надаються співробітникам соціальних пільг (оплата страховки, харчування, транспортних та інших витрат). Причому як перша, так і друга складові винагороди повинні щорічно переглядатися, порівнюватися з пільгами, які пропонують інші підприємства.
Наприклад, можна застосовувати такі види матеріальних стимулів:
-Індивідуальні разові премії за особливі заслуги;
-Перегляд заробітної плати за результатами оцінки роботи співробітника за рік;
-Корпоративна премія за підсумками року (її розмір залежить від результатів роботи підприємства, при цьому при нарахуванні винагороди до кожного співробітника відповідно до його рангом застосовуються різні коефіцієнти);
-Соціальний пакет.
Також рекомендується застосовувати такі системи преміювання. Для визначення розміру премій можуть використовуватися два ключові показники: виробництво продукції і прибуток за місяць, які враховуються з наростаючим підсумком. Крім того, слід брати до уваги ще два критерії: оцінку діяльності за минулий період підрозділу в цілому і кожного його співробітника окремо. У цьому випадку премія може досягати 45% від окладу.
Однак цей підхід може викликати деякі проблеми. Відомо, що оклад, яким би великим він не був, не вирішує проблеми підвищення якості роботи і не спонукає персонал докладати додаткові зусилля. У той же час виплата премії в постійному розмірі породжує синдром «злипання». У разі, якщо премія виплачується регулярно і «автоматично», вона буде сприйматися співробітниками як невід'ємна частина заробітної плати. У такому разі позбавлення премії буде рівносильно зменшення заробітної плати.
Крім того, необхідно використовувати «соціальний пакет», зокрема:
-Оплата харчування;
-Медичне обслуговування (оплата послуг стоматолога, вакцинація проти інфекційних захворювань, очищувачем води, іонізатором повітря);
-Страхування під час перебування у відрядженнях;
-Організація дозвілля (виїзди на природу і відвідини
культурно-розважальних заходів, пристрій корпоративних свят, забезпечення пільговими путівками в санаторії та дитячі табори);
-Забезпечення умов для занять фізкультурою і спортом (оплата сеансів у басейні, сауні, тренажерному залі, занять аеробікою, танцями, організація катання на роликових ковзанах, змагань з волейболу, футболу хокею, тенісу тощо).
Таким чином, в основу пропонованої системи матеріальної винагороди працівників ВАТ «Свiтанок» покладено такі принципи:
- Форми матеріальної винагороди співробітників повинні бути конкурентоспроможними, тобто більш привабливими, ніж на інших підприємствах;
- Механізм стимулювання треба налагодити так, щоб він орієнтував співробітників на досягнення максимальних результатів;
- Змінну частину доходу слід гнучко «прив'язати» до якості виконуваної роботи.
Як приклад індивідуальної нематеріальної мотивації співробітників пропонується також наступний прийом. Потрібно створити «банк відгулів» в обсязі, наприклад, 20 відгулів на місяць на цех (80 осіб).
Схема індивідуальної мотивації співробітників полягає в наступному. За результатами роботи за місяць керівники цехів визначають кращих працівників і виділяють їм від 1 до 3 відгулів на наступний місяць. При цьому враховується ліміт відгулів, виділений для цеху (наприклад, 20 відгулів).
Переваги такої схеми полягають у наступному:
-Виникає ефект «змагання», що сприяє підвищенню мотивації співробітників в цілому;
-Кращі співробітники заохочуються індивідуально, виходячи з результатів роботи за певний період часу, тобто вони розуміють, за що саме їх заохочують, а інших - ні;
-Відсутній ефект «зрівнялівки», як якщо б відгули виділялися рівномірно для кожного співробітника незалежно від його роботи;
-Працівники, які працюють менш ефективно, мають стимул працювати краще, тому що вони усвідомлюють, що кожен місяць «результати змагання» переглядаються, що дає їм шанс «заробити» відгули.
При розрахунку витрат на оплату одного відгулу ми беремо до уваги ставку заробітної плати (без надбавок) працівника на місяць, знаходимо денну заробітну плату:
205584 / 20 = 1079 р.,
де 20 - кількість робочих днів на місяць.
Таким чином, витрати на оплату одного відгулу складуть 10279 р. на день.
Якщо банк відгулів »складе 20 відгулів на місяць, то витрати підприємства складуть:
10279 20 1,4 = 287812 р.
де 1,4 - коефіцієнт, що враховує виплату податків на заробітну плату.
Визначимо ефективність запропонованого методу мотивації. Прогнозоване збільшення обсягу роботи цеху - 1%.
Якщо валові доходи в 2008 році по цеху складуть наприклад 4230 млн. р.. Тоді, економічний ефект від надання відгулів в кількості 20 для цеху становитиме:
Е = Р т - З, (1)
де Р т - вартісна оцінка результатів впровадження заходу, р.;
З - витрати на проведення заходу.
Р т = 4272 - 4230 = 42 млн. р..
Е = 42,0 - 0,3 = 41,7 млн. р.
Таким чином, використання "банку відгулів" в кількості 30 відгулів на місяць для цеху економічно доцільно.
Загальний економічний ефект від впровадження запропонованих у заходів складе:
Е = 281,9 + 41,7 = 323,6 млн. р..
Література
1. Аврашко Л.Я. Економіка підприємства / Л.Я. Аврашко, В.В. Адамчук, О.В. Антонова. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 455 с.
2. Антосенков, Є., Кокін, Ю. Реформа заробітної плати - очікування та реальність / / Економіст. 2003. № 4. С. 25-28.
3. Бабук І.М. Економіка підприємства: Навчальний посібник для студентів технічних спеціальностей / І.М. Бабук. - Минск: «ІОЦ Мінфіну», 2006. - 327с.
4. Бовикін В.І. Новий менеджмент / В.І. Бовикін. - М.: «Ексмо», 2003. - 480 с.
5. Ворст І. Економіка фірми / І. Ворст, П. Ревентлоу. - М.: Вища школа, 2003. - 290 с.
6. Заробітна плата. Видання четверте перероблене і доповнене. - М.: Інформаційно-видавничий дім «Філін», 2003. 412с.
7. Інструкція про порядок застосування Єдиної тарифної сітки працівників Республіки Білорусь зі змінами та доповненнями. Постанова Міністерства праці та соціального захисту № 123 від 20.09.2002 р. / / Вісник МНС Республіки Білорусь. 2002. № 34. С. 36-69.
8. Комарова Н. Мотивація праці та підвищення ефективності роботи / / Людина і праця. 2003. № 10. С. 90-92.
9. Конвенція Міжнародної організації праці № 131 «Про встановлення мінімальної заробітної плати з особливим урахуванням країн, що розвиваються».
10. Куліков А. Мотивація і продуктивність праці / / Консультант директора. 2004. № 19. С. 22.
11. Куценко Г.Ф. Охорона праці в електроенергетиці: практичний посібник / Г.Ф. Куценко. - Мінськ: Дизайн ПРО, 2005. - 784с.: Іл.
12. Оплата праці: збірник нормативних актів / під ред. Г. В. Прохорчик. - Мінськ, 2001. - 304 с.
13. Організація заробітної плати. Досвід, проблеми, рекомендації / Л.Ф. Алексєєнко, О.М. Заїкін, В.Г. Локтєв [и др.]; під ред. В.І. Матусевича. - Мінськ: НДІ праці, 2002. - 400с.
14. Трудовий кодекс Республіки Білорусь: Прийнятий Палатою представників 8 червня 1999 Мінськ.: ІПА «Регістр», 1999. 216 с.
15. Шомов Є.М., читів В.А. Організація і види матеріального стимулювання працівників / / Головний бухгалтер. 2004. № 11. С. 53-58.
Кафедра менеджменту
РЕФЕРАТ
на тему:
"Розробка основних напрямків удосконалення системи оплати праці на підприємстві ВАТ" Свiтанок ""
Мінськ2009
Удосконалення оплати праці керівників, спеціалістів і робітників
У даний час широко впроваджується контрактна система оплати праці. Впровадження контрактної системи оплати праці - одна з основних цілей кадрової політики ВАТ «Світанок» на 2007-2009 рр..
Суть контрактної системи оплати праці в наступному: у контракті, що підписується особою, яка укладає контракт, та керівником підприємства обумовлюються пункти: посадовий оклад контрактанта на місяць і премія у відсотках від прибутку згідно з наступною методикою.
У залежності від фінансово-господарських результатів роботи ВАТ «Світанок» місячна відплата праці проводиться в певних розмірах, що встановлюються в цьому ж контракті; у разі відсутності прибутку та обсягів реалізації продукції виплачуються від 15 до 40 мінімальних заробітних плат встановлені законодавством Республіки Білорусь.
У разі відсутності прибутку, але отримання обсягів реалізації виплачується обумовлений оклад.
У разі отримання прибутку та обсягів реалізації виплачується оклад та% від прибутку відповідно до встановленої контрактом пропорції.
Разові і страхові премії або інші винагороди виплачуються в порядку і розмірах визначених іншими положеннями діючими на підприємстві.
Пропонується кадрова політика ВАТ «Світанок» на 2007-2008 роки, розглянута нижче.
Генеральна мета кадрової політики - задоволення запитів підприємства в поєднанні з пошуком можливостей узгодження в ринкових умовах інтересів підприємства і співробітників при визначенні неминучих при цьому витрат.
Основними напрямками кадрової політики є:
-Орієнтація на особистісний потенціал співробітника і якість його освіти;
-Призначення на керівні посади проводиться переважно з числа співробітників, які перебувають у штаті підприємства і пропрацювали не менше 3-х років;
-Відкриті можливості для кваліфікованих співробітників просування по службі як на своїй ділянці, так і в інших підрозділах підприємства;
-Контрактна система оплати праці - особлива, конфіденційна форма мотивації співробітників, яка передбачає надання додаткових пільг і стимулів у порівнянні із загальноприйнятою формою оплати праці;
-Робота на умовах строкового контракту (1 рік) обов'язкове для всіх керівників. Фахівці і робітники, що входять до кадрового резерву, фонд «Золоті руки» і «Золоті голови», переводяться на контрактні умови за поданням керівника;
- «Омолодження» кадрового складу за групами персоналу проводиться на підставі статистичних даних кадрового планування за спеціально розроблених заходів, з урахуванням складності роботи, відповідальності, рівня кваліфікаційних вимог;
-Збереження, використання та організація передачі практичного досвіду від старшого покоління до молодшого;
-Соціальна захищеність працівників, що йдуть на пенсію;
-Поповнення кадрового складу орієнтоване на фахівців з вищою освітою. Перевага віддається випускникам факультетів Білоруського університету інформатики і радіоелектроніки, що проходили виробничу практику з 3-го курсу в підрозділах підприємства і писав дипломну роботу по практичній тематиці підприємства;
-Особлива увага приділяється кадрового резерву, бути у складі якого означає не лише пільги, але й додаткову відповідальність;
-Прийом фахівців з інших підприємств на інженерно-технічні та керівні посади провадиться за умов наявності вищої освіти, відкликання «Роботодавця» і віку не старше 35 років;
-Систематично ведеться «полювання за головами» особливо цінних для підприємства фахівців через дослідження кадрового ринку по республіці;
-Призначення на посаду проводиться після спеціального навчання;
-Зменшення одного рівня управління підприємством (заступники начальників відділів).
Заходи щодо вдосконалення мотивації праці працівників
У цеху № 1, з метою виявлення можливих шляхів підвищення ефективності мотивації і стимулювання праці працівників, проведено соціологічне дослідження за допомогою анкетування та інтерв'ю. У дослідженні взяло участь близько 90 працівників цеху. Форма опитування анонімна.В анкетах пропонувалося відповісти на питання, що стосуються мотивування праці на підприємстві. Результати проведених соціологічних досліджень представлені у вигляді табл. (1, 2, 3).
Таблиця 1 - Відповіді працівників на питання «Чи задовольняє Вас розмір заробітної плати?»
| Варіанти відповідей | |
| Цілком задовольняє | 40% |
| Задовольняє | 40% |
| Не цілком задовольняє | 20% |
| Не задовольняє | - |
Як показали відповіді на дане питання, серед опитаних є працівники, яких не цілком задовольняє рівень заробітної плати. У вищеназвану групу потрапили працівники, які мають низьку кваліфікацію чи не завжди якісно виконують доручену їм роботу і мають певні стягнення з боку адміністрації.
Таблиця 2 - Відповіді працівників на питання «Що є для Вас стимулом у роботі»
| Варіанти відповідей | |
| 1 | 2 |
| Прагнення до отримання більшого матеріальної винагороди | 23 |
| Можливість придбати професійний досвід | 13 |
| Прагнення до просування по службі | 11 |
| Повага і визнання з боку керівника | 14 |
| Добре ставлення товаришів | 7 |
| Можливість бути хорошим виконавцем, добре виконувати поставлені керівником завдання | 13 3 |
| Можливість бути максимально самостійним у своїй роботі | 12 |
| Бажання проявити творчість у роботі | 7 |
Таблиця 3 - Відповіді працівників цеху на питання «Чи задоволені Ви методами стимулювання?»
| Варіанти відповідей | |
| Цілком задовольняє | 50% |
| Задовольняє | 30% |
| Не цілком задовольняє | 20% |
| Не задовольняє | - |
Матеріальне стимулювання праці є невід'ємним елементом мотивації персоналу ВАТ «Свiтанок», що було виявлено в ході дослідження. Проте існуюча система мотивації підприємства вимагає вдосконалення. Слід визначити не тільки оптимальний розмір, але і систему заробітної плати.
Для підвищення рівня мотивації персоналу пропонується застосувати так званий компенсаційний пакет, що складається з власне заробітної плати та надаються співробітникам соціальних пільг (оплата страховки, харчування, транспортних та інших витрат). Причому як перша, так і друга складові винагороди повинні щорічно переглядатися, порівнюватися з пільгами, які пропонують інші підприємства.
Наприклад, можна застосовувати такі види матеріальних стимулів:
-Індивідуальні разові премії за особливі заслуги;
-Перегляд заробітної плати за результатами оцінки роботи співробітника за рік;
-Корпоративна премія за підсумками року (її розмір залежить від результатів роботи підприємства, при цьому при нарахуванні винагороди до кожного співробітника відповідно до його рангом застосовуються різні коефіцієнти);
-Соціальний пакет.
Також рекомендується застосовувати такі системи преміювання. Для визначення розміру премій можуть використовуватися два ключові показники: виробництво продукції і прибуток за місяць, які враховуються з наростаючим підсумком. Крім того, слід брати до уваги ще два критерії: оцінку діяльності за минулий період підрозділу в цілому і кожного його співробітника окремо. У цьому випадку премія може досягати 45% від окладу.
Однак цей підхід може викликати деякі проблеми. Відомо, що оклад, яким би великим він не був, не вирішує проблеми підвищення якості роботи і не спонукає персонал докладати додаткові зусилля. У той же час виплата премії в постійному розмірі породжує синдром «злипання». У разі, якщо премія виплачується регулярно і «автоматично», вона буде сприйматися співробітниками як невід'ємна частина заробітної плати. У такому разі позбавлення премії буде рівносильно зменшення заробітної плати.
Крім того, необхідно використовувати «соціальний пакет», зокрема:
-Оплата харчування;
-Медичне обслуговування (оплата послуг стоматолога, вакцинація проти інфекційних захворювань, очищувачем води, іонізатором повітря);
-Страхування під час перебування у відрядженнях;
-Організація дозвілля (виїзди на природу і відвідини
культурно-розважальних заходів, пристрій корпоративних свят, забезпечення пільговими путівками в санаторії та дитячі табори);
-Забезпечення умов для занять фізкультурою і спортом (оплата сеансів у басейні, сауні, тренажерному залі, занять аеробікою, танцями, організація катання на роликових ковзанах, змагань з волейболу, футболу хокею, тенісу тощо).
Таким чином, в основу пропонованої системи матеріальної винагороди працівників ВАТ «Свiтанок» покладено такі принципи:
- Форми матеріальної винагороди співробітників повинні бути конкурентоспроможними, тобто більш привабливими, ніж на інших підприємствах;
- Механізм стимулювання треба налагодити так, щоб він орієнтував співробітників на досягнення максимальних результатів;
- Змінну частину доходу слід гнучко «прив'язати» до якості виконуваної роботи.
Як приклад індивідуальної нематеріальної мотивації співробітників пропонується також наступний прийом. Потрібно створити «банк відгулів» в обсязі, наприклад, 20 відгулів на місяць на цех (80 осіб).
Схема індивідуальної мотивації співробітників полягає в наступному. За результатами роботи за місяць керівники цехів визначають кращих працівників і виділяють їм від 1 до 3 відгулів на наступний місяць. При цьому враховується ліміт відгулів, виділений для цеху (наприклад, 20 відгулів).
Переваги такої схеми полягають у наступному:
-Виникає ефект «змагання», що сприяє підвищенню мотивації співробітників в цілому;
-Кращі співробітники заохочуються індивідуально, виходячи з результатів роботи за певний період часу, тобто вони розуміють, за що саме їх заохочують, а інших - ні;
-Відсутній ефект «зрівнялівки», як якщо б відгули виділялися рівномірно для кожного співробітника незалежно від його роботи;
-Працівники, які працюють менш ефективно, мають стимул працювати краще, тому що вони усвідомлюють, що кожен місяць «результати змагання» переглядаються, що дає їм шанс «заробити» відгули.
При розрахунку витрат на оплату одного відгулу ми беремо до уваги ставку заробітної плати (без надбавок) працівника на місяць, знаходимо денну заробітну плату:
205584 / 20 = 1079 р.,
де 20 - кількість робочих днів на місяць.
Таким чином, витрати на оплату одного відгулу складуть 10279 р. на день.
Якщо банк відгулів »складе 20 відгулів на місяць, то витрати підприємства складуть:
10279 20 1,4 = 287812 р.
де 1,4 - коефіцієнт, що враховує виплату податків на заробітну плату.
Визначимо ефективність запропонованого методу мотивації. Прогнозоване збільшення обсягу роботи цеху - 1%.
Якщо валові доходи в 2008 році по цеху складуть наприклад 4230 млн. р.. Тоді, економічний ефект від надання відгулів в кількості 20 для цеху становитиме:
Е = Р т - З, (1)
де Р т - вартісна оцінка результатів впровадження заходу, р.;
З - витрати на проведення заходу.
Р т = 4272 - 4230 = 42 млн. р..
Е = 42,0 - 0,3 = 41,7 млн. р.
Таким чином, використання "банку відгулів" в кількості 30 відгулів на місяць для цеху економічно доцільно.
Загальний економічний ефект від впровадження запропонованих у заходів складе:
Е = 281,9 + 41,7 = 323,6 млн. р..
Література
1. Аврашко Л.Я. Економіка підприємства / Л.Я. Аврашко, В.В. Адамчук, О.В. Антонова. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 455 с.
2. Антосенков, Є., Кокін, Ю. Реформа заробітної плати - очікування та реальність / / Економіст. 2003. № 4. С. 25-28.
3. Бабук І.М. Економіка підприємства: Навчальний посібник для студентів технічних спеціальностей / І.М. Бабук. - Минск: «ІОЦ Мінфіну», 2006. - 327с.
4. Бовикін В.І. Новий менеджмент / В.І. Бовикін. - М.: «Ексмо», 2003. - 480 с.
5. Ворст І. Економіка фірми / І. Ворст, П. Ревентлоу. - М.: Вища школа, 2003. - 290 с.
6. Заробітна плата. Видання четверте перероблене і доповнене. - М.: Інформаційно-видавничий дім «Філін», 2003. 412с.
7. Інструкція про порядок застосування Єдиної тарифної сітки працівників Республіки Білорусь зі змінами та доповненнями. Постанова Міністерства праці та соціального захисту № 123 від 20.09.2002 р. / / Вісник МНС Республіки Білорусь. 2002. № 34. С. 36-69.
8. Комарова Н. Мотивація праці та підвищення ефективності роботи / / Людина і праця. 2003. № 10. С. 90-92.
9. Конвенція Міжнародної організації праці № 131 «Про встановлення мінімальної заробітної плати з особливим урахуванням країн, що розвиваються».
10. Куліков А. Мотивація і продуктивність праці / / Консультант директора. 2004. № 19. С. 22.
11. Куценко Г.Ф. Охорона праці в електроенергетиці: практичний посібник / Г.Ф. Куценко. - Мінськ: Дизайн ПРО, 2005. - 784с.: Іл.
12. Оплата праці: збірник нормативних актів / під ред. Г. В. Прохорчик. - Мінськ, 2001. - 304 с.
13. Організація заробітної плати. Досвід, проблеми, рекомендації / Л.Ф. Алексєєнко, О.М. Заїкін, В.Г. Локтєв [и др.]; під ред. В.І. Матусевича. - Мінськ: НДІ праці, 2002. - 400с.
14. Трудовий кодекс Республіки Білорусь: Прийнятий Палатою представників 8 червня 1999 Мінськ.: ІПА «Регістр», 1999. 216 с.
15. Шомов Є.М., читів В.А. Організація і види матеріального стимулювання працівників / / Головний бухгалтер. 2004. № 11. С. 53-58.