НАВЧАННЯ І РОЗВИТОК ПЕРСОНАЛУ
1. Програма навчання
Навчання включає в себе отримання новими та чинними співробітниками навичок, необхідних для успішного виконання роботи. В даний час все більше і більше фірм використовують навчання для досягнення двох цілей, по-перше, надавати співробітникам більш широкий спектр навичок: зокрема навичок вирішення проблем, спілкування, взаємодії в колективі. По-друге, за допомогою навчання сприятиме формуванню почуття відповідальності співробітника.
Зміни можуть бути спричинені впровадженням нових систем або процедур, наприклад нової системи оцінки діяльності, або брифінговий груп. Зміни навичок, необхідних працівникові для виконання роботи, можуть бути пов'язані з розширення сфери його діяльності в міру зростання кваліфікації. А також з переміщенням на нову посаду. Іноді зміни можуть статися через зміну пріоритетів діяльності компанії. Але в будь-якому випадку, щоб нова система діяла ефективно, необхідно провести навчання співробітників.
Будь-яка програма навчання в ідеалі включає чотири етапи:
1. Попередня оцінка. Метою цього етапу є визначення потреб навчання.
2. Постановка цілей навчання. Метою цього етапу є уточнення в наочних, вимірюваних величинах тих прогнозованих результатів, яких досягнуто працівники після закінчення навчання.
3. Навчання. Метою цього етапу є вибір методів і проведення власне навчання.
4. Оцінка. Метою цього етапу є порівняння результатів до і після навчання та оцінка ефективності програми.
Першим кроком у навчанні є визначення того, яке навчання потрібно і потрібно воно взагалі. Головне тут - з'ясувати, які процеси включає дана робота, розбити її на підзадачі. Кожну з яких запропонувати новому співробітникові. Існує два основні методи визначення потреб у навчанні - це аналіз завдань і аналіз виконання.
Аналіз завдань: оцінка потреб у навчанні нових співробітників. Загальною практикою, особливо стосовно працівників нижчої ланки. є найм ненавченого персоналу з його подальшим навчанням. Метою підприємця в даному випадку є розвиток навичок і розширення знання персоналу, необхідних для ефективної роботи і навчання, зазвичай базується на аналізі завдань - деталізованому вивченні виконуваної роботи з метою визначення необхідних специфічних навичок.
Особливо корисні тут опис роботи та її специфікація. Деякі роботодавці використовують форму запису аналізу завдань, яка містить шість типів інформації:
1. Описуються основні операції і прийоми виконання роботи;
2. Вказується частота, з якою здійснюються операції і прийоми виконуваної роботи;
3. Відзначаються стандарти виконання операцій і прийомів;
4. Вказуються умови, в яких виконуються операції і прийоми;
5. Описуються навички та знання, необхідні для виконання кожної операції
6. Описується, де краще виконувати роботу - на робочому місці або у відриві від нього.
Рис.1. Можливі розриви в навичках, необхідних для виконання робіт.
Аналіз діяльності: визначення потреб навчання постійних співробітників. Суть аналізу діяльності - у визначенні різниці між "не можу" і "не хочу" при вирішенні проблеми. По-перше, необхідно з'ясувати, чи існує проблема взагалі. Якщо вона існує, то які конкретні причини цього: співробітники, які не знають, що робити; прийняті норми і стандарти; обмеження самої системи; недостатність навчання. Досить імовірно, що це - проблема небажання. У цьому випадку варто спробувати змінити порядок винагород, встановивши систему стимулювання і мотивації.
Визначити можливості навчання важче, ніж визначити проблеми. Завжди легше змиритися з існуючим станом, обмежившись лише слабким бурчанням, а якщо Ви до того ж не приділяли в минулому належної уваги навчанню, то навряд чи такий спосіб поліпшення ситуації прийде Вам на думку.
Постановка цілей навчання є основний момент, який повинен визначати потреби навчання. Цілі визначають, які функції зможе виконувати стажист, успішно закінчив програму навчання. Вони, таким чином, забезпечують концентрацію зусиль як стажиста, так і викладача і є відправною точкою для оцінки успішності програми навчання.
2. Основні методи навчання
А. Навчання на робочому місці передбачає навчання в процесі фактичного виконання певної роботи. У кінцевому підсумку кожен співробітник проходить у тій чи іншій мірі навчання на робочому місці.
Існує кілька видів навчання на робочому місці. Найбільш відомий - метод інструктажу або дублювання. У цьому випадку працівника навчає більш досвідчений співробітник або безпосередній керівник. На низ них рівнях інструктаж може представляти собою лише придбання працівником необхідних навичок управління обладнанням під наглядом начальника. Однак, цей метод застосовується і на вищому управлінському рівні.
Цей метод відносно недорогий; стажисти навчаються в процесі роботи, відпадає необхідність в організації дорогих класів або використання програмних засобів навчання. Метод так само спрощує навчання, оскільки стажисти навчаються, виконуючи фактичну роботу і отримуючи швидку зворотний зв'язок.
Проте при організації програм навчання на робочому місці необхідно враховувати кілька факторів, що мають відношення до викладачів. Вони самі повинні бути підготовлені і забезпечені необхідними навчальними посібниками. Досвідчені робітники, що відбираються в якості викладачів, повинні добре знати методи навчання, особливо принципи навчання.
Б. Виробничий інструктаж включає визначення всіх кроків, необхідних для виконання тієї або іншої роботи в необхідній послідовності. Весті кожним кроком також зазначаються відповідні "ключові моменти" (якщо вони зустрічаються). Ці кроки показують, що повинно бути зроблено, тоді як ключові моменти говорять про те, як це робиться і чому.
В. Лекції. Читання лекцій має ряд переваг. Воно являє собою швидкий і надійний спосіб передачі знання великим групам учнів. Проведення лекцій на відміну від використання друкованих матеріалів (книги та посібники), не вязано зі значними витратами і дозволяє організувати дискусію.
Д. Аудіовізуальні засоби є більш дорогими, ніж звичайні лекції, але дають ряд переваг. Доцільно їх використання в наступних ситуаціях: при необхідності проілюструвати деяку послідовність дій у часі, а при необхідності навчаються процеси. Які не можна показати під час лекцій; при проведенні навчання в масштабах цілої організації, коли переміщення стажерів з місця на місце надто накладно.
Є. Програмоване навчання. Незалежно від того, що використовується під час навчання - підручник або комп'ютер - програмоване навчання виконує три функції:
1. Постановка питань, фактів або проблем учневі;
2. Надання можливості відповіді респондента;
3. Забезпечення зворотного зв'язку щодо точності відповідей.
Основною перевагою програмованого навчання є зменшення часу навчання приблизно на одну третину. У рамках принципів навчання, програмовані інструкції можуть також полегшити процес навчання, оскільки вони дозволяють учневі самому задавати темп навчання, забезпечують негайну зворотний зв'язок і знижують ризик помилки. З іншого боку. У процесі програмованого навчання учні дізнаються не набагато більше того, що могли б вивчити з книжок. Тому при визначенні вартості розробки посібників програмного забезпечення для програмованих інструкцій повинен враховуватися той факт, що ці інструкції здатні прискорити, але не поліпшити навчання.
Ж. Тренажери або моделируемое навчання - це метод, при якому навчаються вчаться на діючому або змодельованому обладнанні, що використовується в їх роботі, але фактично поза робочим місцем. Тренажери незамінні. Коли навчання на робочому місці занадто дорого і небезпечно або уповільнює виробничий цикл. Тренажер може являти собою окреме приміщення, оснащене як реальне робоче місце. Однак найчастіше використовується моделируемое обладнання.
3. Як виміряти ефект від навчання
Існує чотири основні категорії ефектів навчання, які можуть бути виміряні:
· Реакція. Оцініть реакцію слухачів на програму. Чи подобається їм ця програма? Чи вважають вони її корисною?
· Ступінь засвоєння. Протестуйте навчаються. щоб визначити, чи вдалося їм повною мірою вивчити основні принципи, а також придбати необхідні навички;
· Поведінку. З'ясуйте, чи змінилася поведінка учнів на робочому місці завдяки навчанню. Наприклад, чи стали працівники у відділі скарг магазину більш уважні до невдоволених покупцям;
· Результати. Визначте, які остаточні результати були досягнуті в рамках спочатку поставлених цілей; знизилося чи число скарг з боку клієнтів; зменшилися чи відходи виробництва; чи виконуються тепер виробничі нормативи і т.д. Програма навчання може вплинути на реакції стажистів, підвищення освітнього рівня і навіть на поведінку, але якщо ніяких змін не відбулося, то отже навчання не вирішило своїх завдань. У такому випадку проблема може полягати в самій програмі навчання.
4. Управління розвитком персоналу
Гарне початкове навчання дозволить Вашій команді досягти прийнятного рівня виконання роботи. Однак, як уже підкреслювалося в розділі з навчання, виробничі показники почнуть погіршуватися досить скоро після завершення початкового навчання. Вам як менеджеру належить певна роль у забезпеченні підлеглих ресурсами, необхідними для виконання роботи. Під час атестаційного інтерв'ю або за інших обставин, коли Ви здійснюєте зворотну зв'язок за результатами виконання роботи, Ви самі відчуваєте вплив зворотного зв'язку на ефективність Вашої власної діяльності в забезпеченні своїх підлеглих всім необхідним для хорошого виконання завдання. Можна підсумувати всі ці фактори, плідно впливають на виконання роботи, в наступній діаграмі. Рис. 2.
У даному розділі ми в дуже стислому вигляді розглянемо дві інші умови, необхідних для ефективного розвитку людських ресурсів. Ці умови дуже прості: мотивація і доручення співробітникам завдань, які дозволяють використовувати їх здібності. Погодьтеся, що не має сенсу постійно розвивати своїх співробітників, якщо вони не мають можливості реалізувати свої високі здібності, і крім того, здібності, ймовірно, будуть застосовуватися на практиці, якщо співробітники мають стимули робити це. На Рис. дана схема цих взаємозв'язків. Зазвичай припускають, що зрослий потенціал використовуватиметься при підвищенні по службі і що перспектива підвищення сама по собі є достатнім стимулом для хорошої роботи в даний час.
Рис. 2. Фактори, плідно впливають на виконання роботи
Однак, для багатьох людей можливості підвищення, найімовірніше, будуть обмежені. Незважаючи на те, що в даному випадку розглядається питання зростання кар'єри, тут будуть показані також і різні шляхи розвитку самої роботи паралельно з працівниками, зайнятими на ній. Наскільки широкі можливості використання зарплати як стимулу надає Ваша організація в цілому, в тій же мірі і Ваші можливості використовувати гроші як стимул будуть змінюватись. Хоча гроші і потужний стимул, але не єдиний. У даному розділі розглядається ряд можливих способів заохочення доброго праці, так що навіть якщо Ваша власна система оплати праці не дає стимулів, Ви все ж зможете знайти шляхи зацікавити свій колектив. Однак Вам слід завжди пам'ятати про значення фінансового стимулу. Реорганізацію роботи завжди треба розглядати як доповнення до належної оплати праці співробітників, а не як її заміну.
Рис. 3. Взаємозв'язок між різними темами, розглянутими в даному розділі
5. Розвиток кар'єри
Про чевидно спосіб використання здібностей співробітників - це просування їх на більш високу посаду. Ідея розвитку кар'єри приваблює людей. Службовці проходять ряд дедалі більше відповідальних постів, розвиваючи свої здібності, і у результаті виявляються на найвищій посаді, задовольняючи, таким чином, прагнення людини до положення, влади і грошей та в той же час потреба організації в високопоставлених людей у вищих ешелонах керівництва.
Перешкоди для здійснення цього процесу абсолютно очевидні. Організація повинна співробітнику надати відповідну послідовність посад, гнучко, коли настає термін, переміщаючи його від посади до посади, і мати засоби оцінки готовності співробітника до просування та системою прийняття рішення, яка з посад буде найбільш придатною в плані розвитку необхідних навичок співробітника. Більшість організацій не володіє такою гнучкістю. На посаду призначається хто-то тільки тому, що штатна одиниця повинна бути заповнена, а не виходячи з інтересів розвитку кар'єри співробітника.
У самому справі, яка наводить смуток, але тим не менше з часткою правди, визначення кар'єри звучить наступним чином:
"Кар'єра - це послідовність посад, яку бачиш в ретроспективі".
Вирішуючи питання розвитку кар'єри, перш за все необхідно сформувати реалістичне уявлення про те, чого можна досягти у Вашій організації, і роз'яснити це своєму персоналу, так щоб, плануючи заходи з розвитку кар'єри, Ви б не відривалися від реально існуючого стану речей. Вселяти великі очікування, які, ймовірно, не виправдаються, - не найкраще з занять. При тривалій роботі подібне запевнення може деморалізувати людини.
Якщо вакансій мало і планування розвитку кар'єри нереалістично, тоді, якщо Ви хочете зберегти своїх кращих працівників. Вам доведеться зробити основний акцент на розвиток кар'єри в рамках даного рівня ієрархії організації або в рамках даної посади, як вказувалося вище. Якщо - ні, кращі працівники будуть прагнути зробити кар'єру поза Вашої організації.
1. Програма навчання
Навчання включає в себе отримання новими та чинними співробітниками навичок, необхідних для успішного виконання роботи. В даний час все більше і більше фірм використовують навчання для досягнення двох цілей, по-перше, надавати співробітникам більш широкий спектр навичок: зокрема навичок вирішення проблем, спілкування, взаємодії в колективі. По-друге, за допомогою навчання сприятиме формуванню почуття відповідальності співробітника.
Зміни можуть бути спричинені впровадженням нових систем або процедур, наприклад нової системи оцінки діяльності, або брифінговий груп. Зміни навичок, необхідних працівникові для виконання роботи, можуть бути пов'язані з розширення сфери його діяльності в міру зростання кваліфікації. А також з переміщенням на нову посаду. Іноді зміни можуть статися через зміну пріоритетів діяльності компанії. Але в будь-якому випадку, щоб нова система діяла ефективно, необхідно провести навчання співробітників.
Будь-яка програма навчання в ідеалі включає чотири етапи:
1. Попередня оцінка. Метою цього етапу є визначення потреб навчання.
2. Постановка цілей навчання. Метою цього етапу є уточнення в наочних, вимірюваних величинах тих прогнозованих результатів, яких досягнуто працівники після закінчення навчання.
3. Навчання. Метою цього етапу є вибір методів і проведення власне навчання.
4. Оцінка. Метою цього етапу є порівняння результатів до і після навчання та оцінка ефективності програми.
Першим кроком у навчанні є визначення того, яке навчання потрібно і потрібно воно взагалі. Головне тут - з'ясувати, які процеси включає дана робота, розбити її на підзадачі. Кожну з яких запропонувати новому співробітникові. Існує два основні методи визначення потреб у навчанні - це аналіз завдань і аналіз виконання.
Аналіз завдань: оцінка потреб у навчанні нових співробітників. Загальною практикою, особливо стосовно працівників нижчої ланки. є найм ненавченого персоналу з його подальшим навчанням. Метою підприємця в даному випадку є розвиток навичок і розширення знання персоналу, необхідних для ефективної роботи і навчання, зазвичай базується на аналізі завдань - деталізованому вивченні виконуваної роботи з метою визначення необхідних специфічних навичок.
Особливо корисні тут опис роботи та її специфікація. Деякі роботодавці використовують форму запису аналізу завдань, яка містить шість типів інформації:
1. Описуються основні операції і прийоми виконання роботи;
2. Вказується частота, з якою здійснюються операції і прийоми виконуваної роботи;
3. Відзначаються стандарти виконання операцій і прийомів;
4. Вказуються умови, в яких виконуються операції і прийоми;
5. Описуються навички та знання, необхідні для виконання кожної операції
6. Описується, де краще виконувати роботу - на робочому місці або у відриві від нього.
Рис.1. Можливі розриви в навичках, необхідних для виконання робіт.
| Існуючі навички | навички, необхідні для виконання даної роботи зараз | навички, необхідні для виконання даної роботи в найближчому майбутньому | навички, необхідні для виконання нової роботи |
| розрив | |||
| розрив | |||
| розрив | |||
Визначити можливості навчання важче, ніж визначити проблеми. Завжди легше змиритися з існуючим станом, обмежившись лише слабким бурчанням, а якщо Ви до того ж не приділяли в минулому належної уваги навчанню, то навряд чи такий спосіб поліпшення ситуації прийде Вам на думку.
Постановка цілей навчання є основний момент, який повинен визначати потреби навчання. Цілі визначають, які функції зможе виконувати стажист, успішно закінчив програму навчання. Вони, таким чином, забезпечують концентрацію зусиль як стажиста, так і викладача і є відправною точкою для оцінки успішності програми навчання.
2. Основні методи навчання
А. Навчання на робочому місці передбачає навчання в процесі фактичного виконання певної роботи. У кінцевому підсумку кожен співробітник проходить у тій чи іншій мірі навчання на робочому місці.
Існує кілька видів навчання на робочому місці. Найбільш відомий - метод інструктажу або дублювання. У цьому випадку працівника навчає більш досвідчений співробітник або безпосередній керівник. На низ них рівнях інструктаж може представляти собою лише придбання працівником необхідних навичок управління обладнанням під наглядом начальника. Однак, цей метод застосовується і на вищому управлінському рівні.
Цей метод відносно недорогий; стажисти навчаються в процесі роботи, відпадає необхідність в організації дорогих класів або використання програмних засобів навчання. Метод так само спрощує навчання, оскільки стажисти навчаються, виконуючи фактичну роботу і отримуючи швидку зворотний зв'язок.
Проте при організації програм навчання на робочому місці необхідно враховувати кілька факторів, що мають відношення до викладачів. Вони самі повинні бути підготовлені і забезпечені необхідними навчальними посібниками. Досвідчені робітники, що відбираються в якості викладачів, повинні добре знати методи навчання, особливо принципи навчання.
Б. Виробничий інструктаж включає визначення всіх кроків, необхідних для виконання тієї або іншої роботи в необхідній послідовності. Весті кожним кроком також зазначаються відповідні "ключові моменти" (якщо вони зустрічаються). Ці кроки показують, що повинно бути зроблено, тоді як ключові моменти говорять про те, як це робиться і чому.
В. Лекції. Читання лекцій має ряд переваг. Воно являє собою швидкий і надійний спосіб передачі знання великим групам учнів. Проведення лекцій на відміну від використання друкованих матеріалів (книги та посібники), не вязано зі значними витратами і дозволяє організувати дискусію.
Д. Аудіовізуальні засоби є більш дорогими, ніж звичайні лекції, але дають ряд переваг. Доцільно їх використання в наступних ситуаціях: при необхідності проілюструвати деяку послідовність дій у часі, а при необхідності навчаються процеси. Які не можна показати під час лекцій; при проведенні навчання в масштабах цілої організації, коли переміщення стажерів з місця на місце надто накладно.
Є. Програмоване навчання. Незалежно від того, що використовується під час навчання - підручник або комп'ютер - програмоване навчання виконує три функції:
1. Постановка питань, фактів або проблем учневі;
2. Надання можливості відповіді респондента;
3. Забезпечення зворотного зв'язку щодо точності відповідей.
Основною перевагою програмованого навчання є зменшення часу навчання приблизно на одну третину. У рамках принципів навчання, програмовані інструкції можуть також полегшити процес навчання, оскільки вони дозволяють учневі самому задавати темп навчання, забезпечують негайну зворотний зв'язок і знижують ризик помилки. З іншого боку. У процесі програмованого навчання учні дізнаються не набагато більше того, що могли б вивчити з книжок. Тому при визначенні вартості розробки посібників програмного забезпечення для програмованих інструкцій повинен враховуватися той факт, що ці інструкції здатні прискорити, але не поліпшити навчання.
Ж. Тренажери або моделируемое навчання - це метод, при якому навчаються вчаться на діючому або змодельованому обладнанні, що використовується в їх роботі, але фактично поза робочим місцем. Тренажери незамінні. Коли навчання на робочому місці занадто дорого і небезпечно або уповільнює виробничий цикл. Тренажер може являти собою окреме приміщення, оснащене як реальне робоче місце. Однак найчастіше використовується моделируемое обладнання.
3. Як виміряти ефект від навчання
Існує чотири основні категорії ефектів навчання, які можуть бути виміряні:
· Реакція. Оцініть реакцію слухачів на програму. Чи подобається їм ця програма? Чи вважають вони її корисною?
· Ступінь засвоєння. Протестуйте навчаються. щоб визначити, чи вдалося їм повною мірою вивчити основні принципи, а також придбати необхідні навички;
· Поведінку. З'ясуйте, чи змінилася поведінка учнів на робочому місці завдяки навчанню. Наприклад, чи стали працівники у відділі скарг магазину більш уважні до невдоволених покупцям;
· Результати. Визначте, які остаточні результати були досягнуті в рамках спочатку поставлених цілей; знизилося чи число скарг з боку клієнтів; зменшилися чи відходи виробництва; чи виконуються тепер виробничі нормативи і т.д. Програма навчання може вплинути на реакції стажистів, підвищення освітнього рівня і навіть на поведінку, але якщо ніяких змін не відбулося, то отже навчання не вирішило своїх завдань. У такому випадку проблема може полягати в самій програмі навчання.
4. Управління розвитком персоналу
Гарне початкове навчання дозволить Вашій команді досягти прийнятного рівня виконання роботи. Однак, як уже підкреслювалося в розділі з навчання, виробничі показники почнуть погіршуватися досить скоро після завершення початкового навчання. Вам як менеджеру належить певна роль у забезпеченні підлеглих ресурсами, необхідними для виконання роботи. Під час атестаційного інтерв'ю або за інших обставин, коли Ви здійснюєте зворотну зв'язок за результатами виконання роботи, Ви самі відчуваєте вплив зворотного зв'язку на ефективність Вашої власної діяльності в забезпеченні своїх підлеглих всім необхідним для хорошого виконання завдання. Можна підсумувати всі ці фактори, плідно впливають на виконання роботи, в наступній діаграмі. Рис. 2.
У даному розділі ми в дуже стислому вигляді розглянемо дві інші умови, необхідних для ефективного розвитку людських ресурсів. Ці умови дуже прості: мотивація і доручення співробітникам завдань, які дозволяють використовувати їх здібності. Погодьтеся, що не має сенсу постійно розвивати своїх співробітників, якщо вони не мають можливості реалізувати свої високі здібності, і крім того, здібності, ймовірно, будуть застосовуватися на практиці, якщо співробітники мають стимули робити це. На Рис. дана схема цих взаємозв'язків. Зазвичай припускають, що зрослий потенціал використовуватиметься при підвищенні по службі і що перспектива підвищення сама по собі є достатнім стимулом для хорошої роботи в даний час.
Рис. 2. Фактори, плідно впливають на виконання роботи
| ясні цілі навчання регулярна зворотній зв'язок необхідні ресурси | збереження або підвищення рівня виконання роботи |
| Розвиток співробітників | ||
| здатні до | ||
| робить можливим | гарне виконання роботи | необхідна для |
| розвиток роботи | вносить внесок у | мотивація |
| вносить внесок у | ||
| відповідні стимули | ||
5. Розвиток кар'єри
Про чевидно спосіб використання здібностей співробітників - це просування їх на більш високу посаду. Ідея розвитку кар'єри приваблює людей. Службовці проходять ряд дедалі більше відповідальних постів, розвиваючи свої здібності, і у результаті виявляються на найвищій посаді, задовольняючи, таким чином, прагнення людини до положення, влади і грошей та в той же час потреба організації в високопоставлених людей у вищих ешелонах керівництва.
Перешкоди для здійснення цього процесу абсолютно очевидні. Організація повинна співробітнику надати відповідну послідовність посад, гнучко, коли настає термін, переміщаючи його від посади до посади, і мати засоби оцінки готовності співробітника до просування та системою прийняття рішення, яка з посад буде найбільш придатною в плані розвитку необхідних навичок співробітника. Більшість організацій не володіє такою гнучкістю. На посаду призначається хто-то тільки тому, що штатна одиниця повинна бути заповнена, а не виходячи з інтересів розвитку кар'єри співробітника.
У самому справі, яка наводить смуток, але тим не менше з часткою правди, визначення кар'єри звучить наступним чином:
"Кар'єра - це послідовність посад, яку бачиш в ретроспективі".
Вирішуючи питання розвитку кар'єри, перш за все необхідно сформувати реалістичне уявлення про те, чого можна досягти у Вашій організації, і роз'яснити це своєму персоналу, так щоб, плануючи заходи з розвитку кар'єри, Ви б не відривалися від реально існуючого стану речей. Вселяти великі очікування, які, ймовірно, не виправдаються, - не найкраще з занять. При тривалій роботі подібне запевнення може деморалізувати людини.
Якщо вакансій мало і планування розвитку кар'єри нереалістично, тоді, якщо Ви хочете зберегти своїх кращих працівників. Вам доведеться зробити основний акцент на розвиток кар'єри в рамках даного рівня ієрархії організації або в рамках даної посади, як вказувалося вище. Якщо - ні, кращі працівники будуть прагнути зробити кар'єру поза Вашої організації.
Подібний варіант може бути не таким вже й поганим для організації. Багато хто не надто великі організації визнають, що вони не можуть створювати умов для довічної кар'єри своїх молодих співробітників і тому розраховують, що вони звільняться через кілька років.
Подібна схема передбачається як працівником, так і організацією, і всі задоволені при цьому. Такий запланований догляд різко відрізняється від того, що відбувається з-за прихованого почуття незадоволеності. У першому випадку робота виконується добре до самого моменту відходу і співробітники усвідомлюють, що все, чому вони навчаться, дасть їм певні переваги на іншому місці. В останньому випадку, коли співробітники сподіватися зробити кар'єру у своїй організації і постійно розчаровуються, оскільки їм не вдається це здійснити, робота буде виконуватися, швидше за все, все гірше, так як ідея просування по службі перестає бути стимулюючою.
У компаніях, які дійсно мають відповідні розміри і виявляють гнучкість, що дозволяє планувати службову кар'єру в рамках організації, підходять до цього питання дуже серйозно. Якщо раніше розвиток управління та навчання розглядалося у відриві від розвитку кар'єри, тепер все частіше спостерігається тенденція планувати розвиток у контексті питань кар'єри, а кар'єру - в контексті потенційних можливостей для оволодіння новими навичками.
Едгар Шейн написав книгу по динаміці кар'єри "Поєднання потреб людини та організації", де доводить, що всі кар'єри за своєю суттю є результатом "угод" між співробітником і його роботодавцем. Ці "договірні кар'єри" тримаються на трьох процесах:
• планування в організації,
• планування співробітником,
· Обговорення і домовленість між співробітником і тими, хто приймає рішення з питань розвитку кар'єри в організації.
Шейн стверджує, що перший процес намагаються здійснити принаймні в деяких організаціях, другий - рідко має місце в будь-якій значній мірі, а третій процес явно утруднений через погане планування з обох сторін. Крім того, він особливо підкреслює, що погані призначення можуть коштувати організації набагато більше, ніж виплачується платню, а співробітникові - розумового та емоційного рівноваги, здоров'я і навіть життя.
Очевидно, необхідно допомагати людям складати свої плани більш ефективно, наприклад, можна розробити пакет матеріалів для заочного навчання з метою підготувати співробітників до написання плану розвитку кар'єри. Наприклад, сюди можуть увійти такі кроки:
· Ваші навички, і Ваша робота. Співробітник аналізує свою майстерність і вимоги поточної роботи. Вказуються незатребувані навички, що є одним з джерел ідей з приводу майбутньої роботи. Навички, які потрібні, але яких немає, вказуються, як потреба в розвитку.
· Ваше життя і Ваша робота. Даний пункт включений для того, щоб з'ясувати, чого співробітник чекає від життя і яку роль у цьому має відігравати робота. Він також дозволяє заглянути в майбутнє і зробити якісь висновки про те, як можуть змінитися з часом пріоритети співробітника.
·. Світ, в якому Ви живете і працюєте. Увага співробітника звертається на організацію і світ роботи, як в даний час, так і в майбутньому; пропонується розглянути, яким чином зміниться становище в умовах технічного, економічного, політичного та соціального розвитку.
· Зміна варіантів кар'єри. На цьому закінчується етап, де головними були питання кар'єри. Співробітникові дається можливість представити деякі можливі варіанти майбутньої кар'єри.
· Чому корисного для себе в майбутньому Ви можете навчитися? Тут співробітник просто вказує, виходячи зі сценарію розвитку кар'єри, чому було б корисно навчитися, якщо він (або вона) має намір слідувати цією дорогою.
· Як Ви вирішуєте проблеми? Потрібно вказати свої звички і навички у вирішенні проблеми.
· Що Ви плануєте вивчити обов'язково? Цей етап допомагає вибрати найбільш важливе в різноманітті можливих цілей навчання.
· Який спосіб навчання підходить Вам найбільше? Починається процес допомоги співробітнику в його планах навчання: тут треба зробити огляд звичок, стилів і навичок навчання.
· Наскільки Ви укладаєтеся в поставлені строки? Проводиться аналіз того, яким чином співробітник вкладається в терміни відповідно до технічного контекстом своєї роботи.
· Можливості та ресурси для навчання. Тут увагу співробітника звертається на можливості і ресурси, необхідні для здійснення намічених планів з навчання, при цьому він (вона) заохочується до того, щоб розглядати все навколишнє його як джерело навчання.
· Планування свого розвитку. Передбачається, що тут співробітник сформулює план заходів з індивідуального навчання, пов'язаному з роботою і кар'єрою.
Ви як лінійний менеджер можете бути залучені в цей процес, так само як і фахівці з кадрів. Ваша оцінка роботи співробітника і його можливостей може бути важливою частиною атестаційного інтерв'ю. Фахівці ж з кадрів зазвичай залучаються до цього процесу завдяки їх більш широкого погляду на організацію та знанню можливих вакансій. Вони можуть також внести свій внесок в оцінку співробітника або за допомогою декількох тестів, або за допомогою більш складної процедури тестування в центрі оцінки.
Ваша головна турбота, таким чином, полягає в тому, щоб переконатися, що члени Вашого колективу уявляють собі реальну ситуацію з можливостями розвитку кар'єри в Вашої організації; розширити їх службові обов'язки і організувати навчання так, щоб вони розвивали свої здібності і були готові зайняти відкривається вакансію ; оповіщати фахівців про тих членах Вашого колективу, які, з Вашої точки зору, здатні до розвитку в рамках існуючої організації та структури кар'єри.
6. Робота в задоволення
Оскільки плановий розвиток кар'єри вельми обмежене у багатьох організаціях і при цьому можливості підвищення по службі невеликі і віддалені, важливо шукати інші шляхи застосування зростаючих здібностей Вашого персоналу. Тут можуть виявитися корисними багато ідей, розроблені в ході руху організації роботи в 60-ті роки і на початку 70-х років. У той час спостерігався великий інтерес до ідеї задоволеності роботою й існувала віра, що зі зростанням почуття задоволеності роботою підвищиться мотивація працівника, зросте продуктивність, покращиться якість, знизяться плинність кадрів і кількість прогулів.
Компанії по всій Європі і Північній Америці тоді впроваджували експериментальні схеми, в рамках яких групи працівників, іноді цілі фабрики, переглядали зміст своєї роботи, зазвичай у бік розширення кола обов'язків і більшого розмаїття використовуваних навичок.
Одне важливе відкриття, зроблене з безлічі експериментів, полягало в тому, що виявилося важко здійснювати великі зміни в окремих підрозділах функціонуючої організації. Профспілки не змогли організовувати підвищення кваліфікації працівників, коли це виходило за рамки профспілки. Виникло напруження між тими, хто брав участь в експерименті, і тими, хто не брав участь. Існуюча система оцінки діяльності в умовах реорганізації роботи зазнала повного краху. Ці ж зміни в роботі призвели до необхідності внести зміни в умови контракту, які слід було (хоча і не завжди) обговорювати і погоджувати, і потім підписувати новий контракт. Введення реорганізації роботи без попередніх консультацій з співробітниками могло розглядатися ними як непряме відсторонення від посади.
Всі ці проблеми призвели до того, що ентузіазм щодо реорганізації роботи пішов на спад, а шкода, оскільки лежать в основі цього принципи досі зберегли своє значення, особливо в сучасних умовах швидких технологічних змін, потреби в пристосовності і обмеженості можливостей у багатьох областях .
Ясно, що експериментування з організацією роботи було не найкращим способом виявлення переваг цієї ідеї. Краще застосування такий підхід знайшов у тих випадках, коли поєднувався з яких-небудь широкомасштабним зміною (як, наприклад, впровадження нової технології відкриває широке поле діяльності) або використовувався окремими менеджерами як основа для невеликих, але ефективних змін в способі розподілу роботи серед членів свого колективу ; при цьому основний акцент слалом на залучення співробітників до здійснення змін, рішення по яких вже прийняті. З часів 60-х років існує загальна угода про те, що входить в поняття добре організованої роботи. Робота повинна:
· Бути різноманітною в розумних межах і пред'являти певні вимоги до виконує її;
· Надавати можливості подальшого навчання за фахом;
· Вимагати від співробітників прийняття певних рішень та вміння покладатися на власні сили;
· Дозволяти співробітникам надавати підтримку своїм колегам і приймати допомогу від них;
· Гарантувати співробітникам, що їх зусилля усвідомлюються і відзначаються;
· Давати можливість працівникам побачити, як їхні зусилля вливаються в роботу всієї компанії;
· Залучати співробітників в роботу, яка здається їм стоїть; вести до бажаного майбутнього.
Робота повинна "кидати виклик"
Просування по службі - це не єдиний спосіб задоволення кидає роботу виклику. Якщо можливості просування обмежені, необхідно шукати інші шляхи. Підвищення рівня вимог один з можливих варіантів. В ідеалі додаткові завдання повинні бути такими, щоб робота ставала більш завершеною і цілісною. Якщо додаються завдання тільки заради різноманітності, то дуже рідко досягається бажаний ефект. Виконати десять нудних завдань ненабагато цікавіше, ніж виконати тільки одне з них. Вимоги можуть бути різними, але всі одного рівня. Вбудовуючи завдання в логічний ланцюжок, так щоб вийшло одне, більше завдання, можна змінити якість вимог. Оскільки відповідальність за координацію більше дрібних завдань лягає на виконуючого роботу, а не на перевіряючого. При більш великому завданні вплив роботи кожного стане більш очевидним, так що сама робота буде як би здійснювати зворотний зв'язок.
Компетентність, ймовірно, слід розвивати поступово, протягом певного проміжку часу. Необхідні час і ступінь автономності будуть значною мірою залежати від якостей самої людини. Деякі співробітники вважають за краще уникати необхідності приймати рішення, і, хоча багато хто думає, що їм це подобається, вони часто міняють свої погляди після досвіду роботи з більшою відповідальністю.
Робота в умовах, коли все більше рішень приймається Вашими співробітниками, а не Вами, має декілька переваг. При тривалій роботі в таких умовах ослабне тиск на Вас (хоча в якийсь короткий період це зажадає у Вас більше часу), у виконавців роботи з'явиться відчуття, що вони підвищують свій рівень компетентності, більшою мірою керують своєю роботою і набагато більше піклуються про тому, щоб робота була виконана добре. Більш того, рішення, які вимагають більш детальних знань, таких, якими володіють виконавці роботи, часто краще приймати самим виконавцям. Однак, делегуючи відповідальність за прийняття рішення, Ви тим не менш залишаєтеся відповідальним - Ви все ще залишаєтеся менеджером!
Рішення виконавця Ваші рішення
Відповідні додаткові завдання, розширення свободи дій виконавця за вибором методів роботи можуть внести істотний внесок у розвиток виконуваної ним роботи. Хоча це і не може в цілому замінити просування по службі, але становище співробітника може покращитися. Привносячи в роботу більше вимог, з чим співробітник успішно справляється, відчуваючи при цьому задоволення, Ви підвищуєте ефективність свого підрозділу. Більше того, створюючи умови для розвитку навичок і знань співробітників, Ви допомагаєте їм бути більш підготовленими до просування по службі, коли відкривається така можливість.
Аналогічні тенденції простежуються і в роботі з командою. При передачі групі відповідальності за всі завдання в цілому велика частина роботи з інтеграції дій усередині групи також переходить в обов'язки групи. Перевіряючий або менеджер виступають в ролі помічників та джерел ресурсів і сприяють взаємодії групи з іншими підрозділами організації. Якщо кожен член групи навчений навичкам для виконання всіх частин завдання, група сама може вирішувати, хто і що буде робити в кожному конкретному випадку. Якщо умови змінюються (а у вугледобувній промисловості, де першими оцінили переваги робочої групи, умови під землею змінюються дуже часто), подібна гнучкість всередині групи може дати величезні переваги. Зменшиться також кількість проблем через відсутність будь-кого, оскільки група сама може заповнити відсутнього співробітника. Насправді однією з координуючих функцій такої групи може стати організація перерв на харчування або навіть вихідних для своїх співробітників з метою мінімізувати невиконання планів із-за втоми і стресів.
Якщо завдання відповідного рівня і група добре спрацювалася, менеджеру буде набагато простіше керувати виконанням завдання робочою групою, ніж окремим співробітником; але, як завжди в практиці менеджменту, переваги супроводжуються вадами. Впровадження методу робочих груп може зажадати серйозного навчання, а прийняття нових членів в сформовані групи може проходити важко. Крім того, можуть бути і такі люди, з якими ніхто не хоче працювати.
Так як суть робочої групи у взаємодії, важливо, щоб такі групи впроваджувалися при повній згоді і схвалення тих, хто до них входить, і їм надавалася б підтримка в перші кілька місяців. Якщо заробітна плата буде залежати від зусиль групи в цілому, то особливо важливо отримати згоду всіх членів групи працювати один з одним. Незважаючи на всі можливі труднощі, основна ідея розумна, і, якщо Ви зможете організувати роботу таким чином, щоб Ваші співробітники дійсно працювали як група або декілька груп, з розподілом завдань і відповідальності за координацію своїх зусиль, це сприятиме розвитку "командного духу", що дуже багатьма людьми розглядається як бажане.
7. Бажання працювати і мотиви
Якщо члени Вашої команди пройшли відповідне навчання і займаються такою роботою, яка теоретично дозволяє їм використовувати свої здібності, тим не менш вони можуть вирішити не виконувати цю роботу. Рішення докласти зусилля залежить від очікування людини, а це зусилля за допомогою успішного виконання робіт призведе до результатів очікуваної цінності:
Давайте розглянемо більш детально ті нагороди, які можуть піти за успішним виконанням роботи. Передчуття цих нагород служить стимулом.
А. Грошова винагорода. Гроші, очевидно, є основною нагородою за роботу для багатьох людей. Однак важливо зауважити, що заробітна плата звичайно пов'язана з обраними аспектами виконання роботи (у багатьох випадках цінується кількість, а не якість) або не пов'язана з виконанням роботи взагалі, а просто відповідає посаді. Посадовий оклад, наприклад, показує значення посади, а не те, як людина працює на цій посаді. Це означає, що виплата заробітної плати відповідно до тарифної ставкою спонукає докладати зусилля для отримання та утримання посади, а не прагнути добре працювати на цій посаді.
Фінансові стимули можуть бути дуже дієвими, але пов'язати їх безпосередньо з результатами виконання роботи буває досить складно. Щоб співробітник працював ефективно, він повинен бути переконаний, що його зусилля дають йому гарний шанс на матеріальну винагороду (цього не буде, якщо схема оплати праці розцінюється, як несправедлива), і воно повинно бути виплачено як можна швидше після виконання відповідної роботи. Ваше завдання, якщо Ви розробляєте схему матеріального стимулювання, простежити, щоб стимули були б пов'язані з гарним виконанням роботи (оцінка діяльності повинна проводитися ретельно) і співробітники дійсно бачили б цей взаємозв'язок. Якщо вони не вірять в існування такого взаємозв'язку, стимули не будуть працювати.
Б. Не грошові винагороди. Протягом багатьох років кращі англійські продавці отримували тури в Майамі, шуби, набори віскі, автомобілі та інші не грошові винагороди. Це було потужним стимулом, принаймні для тих, хто розраховує на успіх. Нагороди були цінними, терміни не надто великими, і зв'язок з результатами виконання роботи була очевидна.
Тепер і інші компанії звертаються до не грошовим стимулам. Існує навіть компанія, яка розробляє на замовлення для організацій каталоги стимулів, за якими працівники вибирають винагороду за своїм смаком у відповідності з набраними очками. (Така схема дозволяє працівникові знизити суму свого податку, тому що податок сплачується з комісійної ціною вибраного товару, а роботодавцю при цьому не потрібно збільшувати виплати до фонду державного страхування).
Крім податкових вигод, дана схема може дати більш потужну, ніж її грошовий еквівалент, мотивацію. Така ж сума грошей могла б виявитися незначною частиною заробітної плати і втратила б своє значення при порівнянні. Але газонокосарка або радіоприймач поряд з порожнім місцем - це суттєво.
Яка б схема не використовувалася у Вашій компанії, знову ж Ваша роль-забезпечити, щоб стимули були дійсно пов'язані з результатами виконання роботи і щоб Ваш колектив відчував цей взаємозв'язок.
В. Визнання. Існують чи ні стимули у вигляді грошових винагород або подарунків, - все це, ймовірно, поза сферою Вашого впливу. Навпаки, вираз визнання за добре виконану роботу - перш за все Ваш обов'язок. Звичайно, отримати спортивний автомобіль або 10%-е збільшення окладу - теж форма визнання. Але визнання саме по собі, навіть без будь-яких зовнішніх нагород, може бути дуже ефективним.
Повинні бути зроблені певні запобіжні заходи, якщо Ви хочете впровадити дух змагання в своєму колективі. Якщо нагороди вагомі, то з впровадженням змагання може бути підірвана співпрацю між людьми. (Багато схеми індивідуального преміювання страждають таким небажаним ефектом, який часто призводить до роз'єднаності). Якщо досягнення окремого співробітника або групи можна оцінювати в порівнянні з їх власними минулими виробничими показниками, а не з досягненнями інших людей, з якими їм необхідно співпрацювати, це болюче ефект можна зменшити, але найкращий підхід - прагнути зберегти дружню атмосферу. У змаганні зазвичай більше тих, хто програв, ніж переможців. Якщо Ви хочете поліпшити роботу групи в цілому, заохочення кількох з багатьох, можливо, дасть протилежний очікуваному результат.
Г. Просування по службі. У озможно, Ви працюєте в такій організації, де просування по службі настільки малоймовірно, що його не варто і приймати до уваги, або, якщо навіть просування трапляються, то більшість співробітників не може розраховувати більш ніж на одне чи два за весь час роботи. Хоча така нагорода може мати високу цінність, але занадто велике запізнювання між виконанням роботи і нагородою знижує її стимулююче значення.
Ваше завдання як менеджера - забезпечити, щоб просування по службі було б дійсно пов'язане з результатами виконання роботи і щоб Ваші співробітники також сприймали його як таке. Крім того, як ми вже з'ясували, Вам слід звернути увагу на те, щоб у членів Вашого колективу були реалістичні очікування, пов'язані з просуванням по службі.
Д. Статус і досягнення. Для багатьох людей однієї з найбільш вагомих нагород є відчуття досягнення від виконання корисної роботи. Характеристики добре організованої роботи націлені саме на те, щоб забезпечити це відчуття.
Якщо люди усвідомлюють, що гарне виконання роботи повністю залежить від них, то дуже ймовірно відчуття досягнення від такої роботи. Якщо вони знають, що виконання роботи вимагає високоценімих навичок, то успішне виконання такої роботи також буде розглядатися як досягнення. Важливо також, щоб робота розцінювалася як потрібна, звідси випливає, що співробітники повинні знати, який внесок вони вносять у діяльність всієї організації.
До першорядним вимогам також, звичайно, відноситься отримання співробітниками зворотного зв'язку безпосередньо через виконання роботи або від Вас як менеджера, з тим щоб вони точно знали, що добре виконали свою роботу.
Ви як менеджер повинні грати виключно вирішальну роль в організації роботи та здійсненні зворотного зв'язку, якщо хочете, щоб у Вашого колективу виникало відчуття досягнень від хорошої роботи, і, отже. колектив прагнув би працювати краще.
Крім того. Ви повинні стежити за тим, щоб працівники отримували завдання з чітко визначеними цілями і завданнями і розуміли б, що являє собою гарне виконання завдання.
Вам необхідно переконатися в тому, що вони розуміють, який внесок їх робота вносить в діяльність всієї організації. Побіжного огляду на цю тему в період введення в посаду явно недостатньо. Тільки добре розуміючи свою власну роботу, співробітник зможе отримати уявлення про те, як вона пов'язана з діяльністю всієї організації.
Якщо Ви будете дотримуватися порад і рекомендацій по добрій організації роботи, Ви зможете зробити так, що хороша робота членів Вашого колективу буде винагороджуватися в набагато більшою мірою завдяки зусиллям відчуттю досягнень від отриманих результатів, і Ви не будете залежати від того, винагороджується чи офіційно хороша робота у Вашій організації чи ні.
Сподіваємося, що Ви переконалися, що в той час як розвиток кар'єри, якщо воно можливе, має велике значення і вимагає серйозного підходу, планування кар'єри може породжувати невиправдані очікування. У цьому випадку акцент потрібно робити на паралельний розвиток роботи співробітників, так щоб були задіяні їх зростаючі можливості. Такий підхід створює умови для проби сил у різних областях і приносить почуття задоволення навіть тоді, коли просування по службі неможливо.
Іноді навіть має сенс підказати співробітнику або підтримати його в намірі піти з організації, щоб спробувати свої сили де-небудь ще.
Багато підходів до розвитку роботи дають додаткову перевагу в тому, що добре виконана робота сама по собі стає нагородою, так як породжує почуття задоволення від досягнутих успіхів. Оскільки це - один з небагатьох стимулів з арсеналу безпосередньо лінійного менеджера, його значення не можна переоцінити. Іншими стимулами хорошої роботи можуть бути грошові та не грошові винагороди, підвищення по службі або визнання.
Список літератури
Подібна схема передбачається як працівником, так і організацією, і всі задоволені при цьому. Такий запланований догляд різко відрізняється від того, що відбувається з-за прихованого почуття незадоволеності. У першому випадку робота виконується добре до самого моменту відходу і співробітники усвідомлюють, що все, чому вони навчаться, дасть їм певні переваги на іншому місці. В останньому випадку, коли співробітники сподіватися зробити кар'єру у своїй організації і постійно розчаровуються, оскільки їм не вдається це здійснити, робота буде виконуватися, швидше за все, все гірше, так як ідея просування по службі перестає бути стимулюючою.
У компаніях, які дійсно мають відповідні розміри і виявляють гнучкість, що дозволяє планувати службову кар'єру в рамках організації, підходять до цього питання дуже серйозно. Якщо раніше розвиток управління та навчання розглядалося у відриві від розвитку кар'єри, тепер все частіше спостерігається тенденція планувати розвиток у контексті питань кар'єри, а кар'єру - в контексті потенційних можливостей для оволодіння новими навичками.
Едгар Шейн написав книгу по динаміці кар'єри "Поєднання потреб людини та організації", де доводить, що всі кар'єри за своєю суттю є результатом "угод" між співробітником і його роботодавцем. Ці "договірні кар'єри" тримаються на трьох процесах:
• планування в організації,
• планування співробітником,
· Обговорення і домовленість між співробітником і тими, хто приймає рішення з питань розвитку кар'єри в організації.
Шейн стверджує, що перший процес намагаються здійснити принаймні в деяких організаціях, другий - рідко має місце в будь-якій значній мірі, а третій процес явно утруднений через погане планування з обох сторін. Крім того, він особливо підкреслює, що погані призначення можуть коштувати організації набагато більше, ніж виплачується платню, а співробітникові - розумового та емоційного рівноваги, здоров'я і навіть життя.
Очевидно, необхідно допомагати людям складати свої плани більш ефективно, наприклад, можна розробити пакет матеріалів для заочного навчання з метою підготувати співробітників до написання плану розвитку кар'єри. Наприклад, сюди можуть увійти такі кроки:
· Ваші навички, і Ваша робота. Співробітник аналізує свою майстерність і вимоги поточної роботи. Вказуються незатребувані навички, що є одним з джерел ідей з приводу майбутньої роботи. Навички, які потрібні, але яких немає, вказуються, як потреба в розвитку.
· Ваше життя і Ваша робота. Даний пункт включений для того, щоб з'ясувати, чого співробітник чекає від життя і яку роль у цьому має відігравати робота. Він також дозволяє заглянути в майбутнє і зробити якісь висновки про те, як можуть змінитися з часом пріоритети співробітника.
·. Світ, в якому Ви живете і працюєте. Увага співробітника звертається на організацію і світ роботи, як в даний час, так і в майбутньому; пропонується розглянути, яким чином зміниться становище в умовах технічного, економічного, політичного та соціального розвитку.
· Зміна варіантів кар'єри. На цьому закінчується етап, де головними були питання кар'єри. Співробітникові дається можливість представити деякі можливі варіанти майбутньої кар'єри.
· Чому корисного для себе в майбутньому Ви можете навчитися? Тут співробітник просто вказує, виходячи зі сценарію розвитку кар'єри, чому було б корисно навчитися, якщо він (або вона) має намір слідувати цією дорогою.
· Як Ви вирішуєте проблеми? Потрібно вказати свої звички і навички у вирішенні проблеми.
· Що Ви плануєте вивчити обов'язково? Цей етап допомагає вибрати найбільш важливе в різноманітті можливих цілей навчання.
· Який спосіб навчання підходить Вам найбільше? Починається процес допомоги співробітнику в його планах навчання: тут треба зробити огляд звичок, стилів і навичок навчання.
· Наскільки Ви укладаєтеся в поставлені строки? Проводиться аналіз того, яким чином співробітник вкладається в терміни відповідно до технічного контекстом своєї роботи.
· Можливості та ресурси для навчання. Тут увагу співробітника звертається на можливості і ресурси, необхідні для здійснення намічених планів з навчання, при цьому він (вона) заохочується до того, щоб розглядати все навколишнє його як джерело навчання.
· Планування свого розвитку. Передбачається, що тут співробітник сформулює план заходів з індивідуального навчання, пов'язаному з роботою і кар'єрою.
Ви як лінійний менеджер можете бути залучені в цей процес, так само як і фахівці з кадрів. Ваша оцінка роботи співробітника і його можливостей може бути важливою частиною атестаційного інтерв'ю. Фахівці ж з кадрів зазвичай залучаються до цього процесу завдяки їх більш широкого погляду на організацію та знанню можливих вакансій. Вони можуть також внести свій внесок в оцінку співробітника або за допомогою декількох тестів, або за допомогою більш складної процедури тестування в центрі оцінки.
Ваша головна турбота, таким чином, полягає в тому, щоб переконатися, що члени Вашого колективу уявляють собі реальну ситуацію з можливостями розвитку кар'єри в Вашої організації; розширити їх службові обов'язки і організувати навчання так, щоб вони розвивали свої здібності і були готові зайняти відкривається вакансію ; оповіщати фахівців про тих членах Вашого колективу, які, з Вашої точки зору, здатні до розвитку в рамках існуючої організації та структури кар'єри.
6. Робота в задоволення
Оскільки плановий розвиток кар'єри вельми обмежене у багатьох організаціях і при цьому можливості підвищення по службі невеликі і віддалені, важливо шукати інші шляхи застосування зростаючих здібностей Вашого персоналу. Тут можуть виявитися корисними багато ідей, розроблені в ході руху організації роботи в 60-ті роки і на початку 70-х років. У той час спостерігався великий інтерес до ідеї задоволеності роботою й існувала віра, що зі зростанням почуття задоволеності роботою підвищиться мотивація працівника, зросте продуктивність, покращиться якість, знизяться плинність кадрів і кількість прогулів.
Компанії по всій Європі і Північній Америці тоді впроваджували експериментальні схеми, в рамках яких групи працівників, іноді цілі фабрики, переглядали зміст своєї роботи, зазвичай у бік розширення кола обов'язків і більшого розмаїття використовуваних навичок.
Одне важливе відкриття, зроблене з безлічі експериментів, полягало в тому, що виявилося важко здійснювати великі зміни в окремих підрозділах функціонуючої організації. Профспілки не змогли організовувати підвищення кваліфікації працівників, коли це виходило за рамки профспілки. Виникло напруження між тими, хто брав участь в експерименті, і тими, хто не брав участь. Існуюча система оцінки діяльності в умовах реорганізації роботи зазнала повного краху. Ці ж зміни в роботі призвели до необхідності внести зміни в умови контракту, які слід було (хоча і не завжди) обговорювати і погоджувати, і потім підписувати новий контракт. Введення реорганізації роботи без попередніх консультацій з співробітниками могло розглядатися ними як непряме відсторонення від посади.
Всі ці проблеми призвели до того, що ентузіазм щодо реорганізації роботи пішов на спад, а шкода, оскільки лежать в основі цього принципи досі зберегли своє значення, особливо в сучасних умовах швидких технологічних змін, потреби в пристосовності і обмеженості можливостей у багатьох областях .
Ясно, що експериментування з організацією роботи було не найкращим способом виявлення переваг цієї ідеї. Краще застосування такий підхід знайшов у тих випадках, коли поєднувався з яких-небудь широкомасштабним зміною (як, наприклад, впровадження нової технології відкриває широке поле діяльності) або використовувався окремими менеджерами як основа для невеликих, але ефективних змін в способі розподілу роботи серед членів свого колективу ; при цьому основний акцент слалом на залучення співробітників до здійснення змін, рішення по яких вже прийняті. З часів 60-х років існує загальна угода про те, що входить в поняття добре організованої роботи. Робота повинна:
· Бути різноманітною в розумних межах і пред'являти певні вимоги до виконує її;
· Надавати можливості подальшого навчання за фахом;
· Вимагати від співробітників прийняття певних рішень та вміння покладатися на власні сили;
· Дозволяти співробітникам надавати підтримку своїм колегам і приймати допомогу від них;
· Гарантувати співробітникам, що їх зусилля усвідомлюються і відзначаються;
· Давати можливість працівникам побачити, як їхні зусилля вливаються в роботу всієї компанії;
· Залучати співробітників в роботу, яка здається їм стоїть; вести до бажаного майбутнього.
Робота повинна "кидати виклик"
Просування по службі - це не єдиний спосіб задоволення кидає роботу виклику. Якщо можливості просування обмежені, необхідно шукати інші шляхи. Підвищення рівня вимог один з можливих варіантів. В ідеалі додаткові завдання повинні бути такими, щоб робота ставала більш завершеною і цілісною. Якщо додаються завдання тільки заради різноманітності, то дуже рідко досягається бажаний ефект. Виконати десять нудних завдань ненабагато цікавіше, ніж виконати тільки одне з них. Вимоги можуть бути різними, але всі одного рівня. Вбудовуючи завдання в логічний ланцюжок, так щоб вийшло одне, більше завдання, можна змінити якість вимог. Оскільки відповідальність за координацію більше дрібних завдань лягає на виконуючого роботу, а не на перевіряючого. При більш великому завданні вплив роботи кожного стане більш очевидним, так що сама робота буде як би здійснювати зворотний зв'язок.
Компетентність, ймовірно, слід розвивати поступово, протягом певного проміжку часу. Необхідні час і ступінь автономності будуть значною мірою залежати від якостей самої людини. Деякі співробітники вважають за краще уникати необхідності приймати рішення, і, хоча багато хто думає, що їм це подобається, вони часто міняють свої погляди після досвіду роботи з більшою відповідальністю.
Робота в умовах, коли все більше рішень приймається Вашими співробітниками, а не Вами, має декілька переваг. При тривалій роботі в таких умовах ослабне тиск на Вас (хоча в якийсь короткий період це зажадає у Вас більше часу), у виконавців роботи з'явиться відчуття, що вони підвищують свій рівень компетентності, більшою мірою керують своєю роботою і набагато більше піклуються про тому, щоб робота була виконана добре. Більш того, рішення, які вимагають більш детальних знань, таких, якими володіють виконавці роботи, часто краще приймати самим виконавцям. Однак, делегуючи відповідальність за прийняття рішення, Ви тим не менш залишаєтеся відповідальним - Ви все ще залишаєтеся менеджером!
Рішення виконавця Ваші рішення
Відповідні додаткові завдання, розширення свободи дій виконавця за вибором методів роботи можуть внести істотний внесок у розвиток виконуваної ним роботи. Хоча це і не може в цілому замінити просування по службі, але становище співробітника може покращитися. Привносячи в роботу більше вимог, з чим співробітник успішно справляється, відчуваючи при цьому задоволення, Ви підвищуєте ефективність свого підрозділу. Більше того, створюючи умови для розвитку навичок і знань співробітників, Ви допомагаєте їм бути більш підготовленими до просування по службі, коли відкривається така можливість.
Аналогічні тенденції простежуються і в роботі з командою. При передачі групі відповідальності за всі завдання в цілому велика частина роботи з інтеграції дій усередині групи також переходить в обов'язки групи. Перевіряючий або менеджер виступають в ролі помічників та джерел ресурсів і сприяють взаємодії групи з іншими підрозділами організації. Якщо кожен член групи навчений навичкам для виконання всіх частин завдання, група сама може вирішувати, хто і що буде робити в кожному конкретному випадку. Якщо умови змінюються (а у вугледобувній промисловості, де першими оцінили переваги робочої групи, умови під землею змінюються дуже часто), подібна гнучкість всередині групи може дати величезні переваги. Зменшиться також кількість проблем через відсутність будь-кого, оскільки група сама може заповнити відсутнього співробітника. Насправді однією з координуючих функцій такої групи може стати організація перерв на харчування або навіть вихідних для своїх співробітників з метою мінімізувати невиконання планів із-за втоми і стресів.
Якщо завдання відповідного рівня і група добре спрацювалася, менеджеру буде набагато простіше керувати виконанням завдання робочою групою, ніж окремим співробітником; але, як завжди в практиці менеджменту, переваги супроводжуються вадами. Впровадження методу робочих груп може зажадати серйозного навчання, а прийняття нових членів в сформовані групи може проходити важко. Крім того, можуть бути і такі люди, з якими ніхто не хоче працювати.
Так як суть робочої групи у взаємодії, важливо, щоб такі групи впроваджувалися при повній згоді і схвалення тих, хто до них входить, і їм надавалася б підтримка в перші кілька місяців. Якщо заробітна плата буде залежати від зусиль групи в цілому, то особливо важливо отримати згоду всіх членів групи працювати один з одним. Незважаючи на всі можливі труднощі, основна ідея розумна, і, якщо Ви зможете організувати роботу таким чином, щоб Ваші співробітники дійсно працювали як група або декілька груп, з розподілом завдань і відповідальності за координацію своїх зусиль, це сприятиме розвитку "командного духу", що дуже багатьма людьми розглядається як бажане.
7. Бажання працювати і мотиви
Якщо члени Вашої команди пройшли відповідне навчання і займаються такою роботою, яка теоретично дозволяє їм використовувати свої здібності, тим не менш вони можуть вирішити не виконувати цю роботу. Рішення докласти зусилля залежить від очікування людини, а це зусилля за допомогою успішного виконання робіт призведе до результатів очікуваної цінності:
| зусилля | виконання роботи | результати очікуваної роботи |
А. Грошова винагорода. Гроші, очевидно, є основною нагородою за роботу для багатьох людей. Однак важливо зауважити, що заробітна плата звичайно пов'язана з обраними аспектами виконання роботи (у багатьох випадках цінується кількість, а не якість) або не пов'язана з виконанням роботи взагалі, а просто відповідає посаді. Посадовий оклад, наприклад, показує значення посади, а не те, як людина працює на цій посаді. Це означає, що виплата заробітної плати відповідно до тарифної ставкою спонукає докладати зусилля для отримання та утримання посади, а не прагнути добре працювати на цій посаді.
Фінансові стимули можуть бути дуже дієвими, але пов'язати їх безпосередньо з результатами виконання роботи буває досить складно. Щоб співробітник працював ефективно, він повинен бути переконаний, що його зусилля дають йому гарний шанс на матеріальну винагороду (цього не буде, якщо схема оплати праці розцінюється, як несправедлива), і воно повинно бути виплачено як можна швидше після виконання відповідної роботи. Ваше завдання, якщо Ви розробляєте схему матеріального стимулювання, простежити, щоб стимули були б пов'язані з гарним виконанням роботи (оцінка діяльності повинна проводитися ретельно) і співробітники дійсно бачили б цей взаємозв'язок. Якщо вони не вірять в існування такого взаємозв'язку, стимули не будуть працювати.
Б. Не грошові винагороди. Протягом багатьох років кращі англійські продавці отримували тури в Майамі, шуби, набори віскі, автомобілі та інші не грошові винагороди. Це було потужним стимулом, принаймні для тих, хто розраховує на успіх. Нагороди були цінними, терміни не надто великими, і зв'язок з результатами виконання роботи була очевидна.
Тепер і інші компанії звертаються до не грошовим стимулам. Існує навіть компанія, яка розробляє на замовлення для організацій каталоги стимулів, за якими працівники вибирають винагороду за своїм смаком у відповідності з набраними очками. (Така схема дозволяє працівникові знизити суму свого податку, тому що податок сплачується з комісійної ціною вибраного товару, а роботодавцю при цьому не потрібно збільшувати виплати до фонду державного страхування).
Крім податкових вигод, дана схема може дати більш потужну, ніж її грошовий еквівалент, мотивацію. Така ж сума грошей могла б виявитися незначною частиною заробітної плати і втратила б своє значення при порівнянні. Але газонокосарка або радіоприймач поряд з порожнім місцем - це суттєво.
Яка б схема не використовувалася у Вашій компанії, знову ж Ваша роль-забезпечити, щоб стимули були дійсно пов'язані з результатами виконання роботи і щоб Ваш колектив відчував цей взаємозв'язок.
В. Визнання. Існують чи ні стимули у вигляді грошових винагород або подарунків, - все це, ймовірно, поза сферою Вашого впливу. Навпаки, вираз визнання за добре виконану роботу - перш за все Ваш обов'язок. Звичайно, отримати спортивний автомобіль або 10%-е збільшення окладу - теж форма визнання. Але визнання саме по собі, навіть без будь-яких зовнішніх нагород, може бути дуже ефективним.
Повинні бути зроблені певні запобіжні заходи, якщо Ви хочете впровадити дух змагання в своєму колективі. Якщо нагороди вагомі, то з впровадженням змагання може бути підірвана співпрацю між людьми. (Багато схеми індивідуального преміювання страждають таким небажаним ефектом, який часто призводить до роз'єднаності). Якщо досягнення окремого співробітника або групи можна оцінювати в порівнянні з їх власними минулими виробничими показниками, а не з досягненнями інших людей, з якими їм необхідно співпрацювати, це болюче ефект можна зменшити, але найкращий підхід - прагнути зберегти дружню атмосферу. У змаганні зазвичай більше тих, хто програв, ніж переможців. Якщо Ви хочете поліпшити роботу групи в цілому, заохочення кількох з багатьох, можливо, дасть протилежний очікуваному результат.
Г. Просування по службі. У озможно, Ви працюєте в такій організації, де просування по службі настільки малоймовірно, що його не варто і приймати до уваги, або, якщо навіть просування трапляються, то більшість співробітників не може розраховувати більш ніж на одне чи два за весь час роботи. Хоча така нагорода може мати високу цінність, але занадто велике запізнювання між виконанням роботи і нагородою знижує її стимулююче значення.
Ваше завдання як менеджера - забезпечити, щоб просування по службі було б дійсно пов'язане з результатами виконання роботи і щоб Ваші співробітники також сприймали його як таке. Крім того, як ми вже з'ясували, Вам слід звернути увагу на те, щоб у членів Вашого колективу були реалістичні очікування, пов'язані з просуванням по службі.
Д. Статус і досягнення. Для багатьох людей однієї з найбільш вагомих нагород є відчуття досягнення від виконання корисної роботи. Характеристики добре організованої роботи націлені саме на те, щоб забезпечити це відчуття.
Якщо люди усвідомлюють, що гарне виконання роботи повністю залежить від них, то дуже ймовірно відчуття досягнення від такої роботи. Якщо вони знають, що виконання роботи вимагає високоценімих навичок, то успішне виконання такої роботи також буде розглядатися як досягнення. Важливо також, щоб робота розцінювалася як потрібна, звідси випливає, що співробітники повинні знати, який внесок вони вносять у діяльність всієї організації.
До першорядним вимогам також, звичайно, відноситься отримання співробітниками зворотного зв'язку безпосередньо через виконання роботи або від Вас як менеджера, з тим щоб вони точно знали, що добре виконали свою роботу.
Ви як менеджер повинні грати виключно вирішальну роль в організації роботи та здійсненні зворотного зв'язку, якщо хочете, щоб у Вашого колективу виникало відчуття досягнень від хорошої роботи, і, отже. колектив прагнув би працювати краще.
Крім того. Ви повинні стежити за тим, щоб працівники отримували завдання з чітко визначеними цілями і завданнями і розуміли б, що являє собою гарне виконання завдання.
Вам необхідно переконатися в тому, що вони розуміють, який внесок їх робота вносить в діяльність всієї організації. Побіжного огляду на цю тему в період введення в посаду явно недостатньо. Тільки добре розуміючи свою власну роботу, співробітник зможе отримати уявлення про те, як вона пов'язана з діяльністю всієї організації.
Якщо Ви будете дотримуватися порад і рекомендацій по добрій організації роботи, Ви зможете зробити так, що хороша робота членів Вашого колективу буде винагороджуватися в набагато більшою мірою завдяки зусиллям відчуттю досягнень від отриманих результатів, і Ви не будете залежати від того, винагороджується чи офіційно хороша робота у Вашій організації чи ні.
Сподіваємося, що Ви переконалися, що в той час як розвиток кар'єри, якщо воно можливе, має велике значення і вимагає серйозного підходу, планування кар'єри може породжувати невиправдані очікування. У цьому випадку акцент потрібно робити на паралельний розвиток роботи співробітників, так щоб були задіяні їх зростаючі можливості. Такий підхід створює умови для проби сил у різних областях і приносить почуття задоволення навіть тоді, коли просування по службі неможливо.
Іноді навіть має сенс підказати співробітнику або підтримати його в намірі піти з організації, щоб спробувати свої сили де-небудь ще.
Багато підходів до розвитку роботи дають додаткову перевагу в тому, що добре виконана робота сама по собі стає нагородою, так як породжує почуття задоволення від досягнутих успіхів. Оскільки це - один з небагатьох стимулів з арсеналу безпосередньо лінійного менеджера, його значення не можна переоцінити. Іншими стимулами хорошої роботи можуть бути грошові та не грошові винагороди, підвищення по службі або визнання.
Список літератури
- Айзенк Ганс Ю. Перевірте свої здібності. Пер. з англ:-С.-Петербург, 1994
- Анастазі А. Психологічне тестування. -М.: Освіта, 1984
- Акофф Р. Планування майбутнього корпорації. -М.: Прогрес, 1985
- Ансофф І. Стратегічне управління. -М.: Економіка, 1989
- Беклемишев Є. П. Оцінка ділових якостей керівників і спеціалістів. -М., 1990
- Бестужев-Лада Н. Б. Прогнозоване обгрунтування соціальних нововведень. -М.: Наука, 1993
- Бізнес і менеджер. - М.: Азимут-Центр, 1992
- Біркенбіль В.Ф. Як домогтися успіху в житті. - М.% Інтерексперт, 1992
- Бляхман Л. С., Сидоров В. А. Якість праці: роль людського чинника. -М., 1990
- Келихів А. В., Бойко А. Г. Соціоніка. Таємниця людських відносин та біоенергетика, - Київ: Соборна Україна, 1992
- Буренин В.А. Аналіз сучасних буржуазних теорій управління капіталістичними фірмами. -М., 1982