Навчання персоналу як фактор підвищення ефективності виробництва

Невідповідність трудового потенціалу колективу потребам виробництва в умовах господарської самостійності та ініціативи трудових колективів представляється серйозною проблемою. У деяких колективах дуже болісно сприймаються програми реконструкції під нові високоефективні технології, відсутня серйозна зацікавленість в освоєнні нових професій і спеціальностей, спостерігається апатія і байдужість до перебудови форм управління підприємством. Поза всяким сумнівом, подібні явища відображають певні протиріччя між якістю трудового потенціалу на даному об'єкті та умовами його передбачуваної реалізації. При цьому можливі два крайні випадки: або потенціал низький, що перешкоджає здійсненню темпів впровадження нововведень виробництва, або потенціал високий, але не створено соціально-психологічні передумови для його ефективного вивільнення. Все це обумовлює необхідність постійного контролю за ситуацією, настроювання обраного кадрової політики, затвердження можливих негативних явищ шляхом планомірного управлінського впливу на робочу силу у відповідності з тенденціями і перспективними завданнями розвитку самого підприємства.
Аналіз стану і використання трудового потенціалу.
Управління починається з аналізу, який покликаний розкрити зміна трудового потенціалу під впливом тих чи інших факторів, раціональність використання, ступінь відповідності потребам підприємства.

Аналіз трудового потенціалу
Таблиця 1

Напрямок аналізу	Методика аналізу	Використання результатів аналізу
Динаміка кількісних і якісних характеристик трудового потенціалу	Порівняння показників за окремими складовими трудового потенціалу в звітному і попередніх періодах	Оцінка результативності проведених заходів щодо зміни характеристик трудового потенціалу
Відповідність фактичного рівня трудового потенціалу необхідному	За показниками, які плануються шляхом порівняння фактичної і планової величини показника і фактичного	Управлінські рішення щодо коригування кадрової політики з метою зміни трудового потенціалу в потрібному напрямку

В умовах ринку праці такий аналіз особливо необхідний, оскільки його результати служать базою для розробки прогнозів у сфері праці (можливостей потреби в робочій силі, її кваліфікації тощо), планування заходів щодо підбору, навчання та адаптації кадрів. У цьому відношенні великий інтерес представляють зміни структури працюючих внаслідок руху кадрів на підприємстві (зміна складу кадрів за статтю, віком, стажем роботи, освітою і за іншими показниками, які характеризують якісну сторону трудового потенціалу).
За результатами аналізу таких змін виявляються обсяги вибуття кадрів, що вимагають заміни, намічаються заходи щодо вирішення соціальних проблем (для молоді, осіб пенсійного віку), питань підготовки кадрів, кваліфікаційного просування, стабілізації колективу та ін Варіанти співвідношення трудового потенціалу працівника (позначимо його через П ), фактичного його використання (Ф) і необхідного за умовами виробництва рівня трудового потенціалу (Т) можуть бути різні. Ідеальний випадок характеризується наступними співвідношеннями: П = Ф = Т.
Це значить, що наявний трудовий потенціал, тобто всі можливості працівників як носіїв робочої сили, використовується повністю і це відповідає потребам виробництва. Широко поширений і такий варіант П> Ф = Т.
Подібне співвідношення свідчить про те, що наявний трудовий потенціал використовується не повністю, але рівень фактичного використання відповідає потребам виробництва. Пропозиція робочої сили, її можливості більше попиту на неї. Наявний резерв з цієї причини не може бути використаний, тому що прямої необхідності немає.
Про недоиспользовании наявних трудового потенціалу працівників свідчить недовикористання цілоденного і внутрішньофірмового фонду робочого часу з вини працівників і за організаційно технічних причин, відстоювання середнього розряду робіт від середнього розряду робітників, використання в організації праці занадто глибокого операційного поділу праці, збіднює зміст праці працівників, слабка мотивація працівників на високопродуктивну працю, низький рівень інтенсивності праці і т.д. При істотному розходженні між трудовим потенціалом і його фактичне використання, у працівників з'являється розчарування, незадоволеність роботою через відсутність можливостей для професійного зростання. З ітуація, коли недовикористання наявного трудового потенціалу стає занадто великим, тобто П> Ф <Т свідчить про те, що фактичний рівень використання наявного потенціалу вже настільки низький, що страждає виробництво і гостро стоїть проблема реалізації наявних резервів робочої сили. Можливий і такий варіант: П = Ф <Т.
Незважаючи на повне використання наявного трудового потенціалу, потреби в робочій силі як щодо кількості, так і її якості не задовольняються повністю індикаторами даній ситуації служать брак робочої сили, велика кількість надурочних робіт, відстоювання середнього розряду робітників від розряду виконуваних робіт, що призводить до низького якістю їх виконання, на превеликий шлюбу продукції з вини робітників і т.п. У цих умовах управлінські рішення мають бути спрямовані НВ нарощування трудового потенціалу, зміни його кількісних та якісних характеристик. Таким чином, керування формуванням трудового потенціалу підприємства, здійснюване через функціональне відповідність структури реалізується за допомогою системи заходів у рамках кадрової політики. Вони можуть бути спрямовані на нарощування і розвиток трудового потенціалу, в чому підприємство значною мірою має бути зацікавлене. Це може бути стабілізація колективу, збільшення «капіталовкладень» в робочу силу, сприяння розвитку персоналу {15}.
1.4. Навчання як один з факторів підвищення
трудового потенціалу.
Входження України в світову економічну систему і усунення штучно створених торговельно-економічних бар'єрів не тільки відкрило нові горизонти та можливості для російських підприємств. Зворотним боком медалі стала надзвичайно жорстка конкуренція, практично незнайома промисловості, понад сімдесят років функціонувала в умовах планової економіки, керованої адміністративно-командними методами.
Сьогодні дуже швидко змінюються як зовнішні умови (економічна політика держави, законодавство та система оподаткування, з'являються нові конкуренти і т.п.), так і внутрішнє умови функціонування організації (реструктуризація підприємств, стратегії і організаційна структура багатьох компаній, технологічні зміни, поява нових робочих місць та ін), що ставить більшість компаній перед необхідністю підготовки персоналу до роботи в нових умовах.
Змінюються також і принципи, на основі яких реалізується управління персоналом. Нові організаційні стратегії потребують внесення суттєвих коректив в систему кадрового менеджменту, і навчання персоналу в цих умовах стає ключовим елементом процесу управління персоналом. Багато організацій зіткнулися з необхідністю шукати найбільш дієві шляхи підвищення продуктивності та ефективності праці. Тепер роботодавці значно більше зацікавлені в тому, щоб мати висококваліфікований і компетентний персонал, здатний створювати товари і послуги, які могли б успішно конкурувати з товарами і послугами, що хлинули в нашу країну з Заходу і зі Сходу. Навчання покликане підготувати персонал до правильного вирішення більш широкого кола завдань та забезпечити високий рівень ефективності в роботі, підвищити трудовий потенціал працівників. При цьому воно дозволяє не тільки підвищувати рівень знань працівників і виробляти необхідні професійні навички, але і формувати у них таку систему цінностей і установок , яка відповідає сьогоднішнім реаліям і підтримує ринкову організаційну стратегію.
Досягнення довгострокових і короткострокових цілей, необхідність підвищення конкурентоспроможності та проведення організаційних змін вимагає більш високого рівня проффесиональной підготовки персоналу та добре спланованою, чітко організованої роботи з навчання персоналу. При цьому навчання не повинно обмежуватися лише передачею працівниками тих чи інших знань і розвитком у них необхідних навичок. В ідеалі навчання покликане передавати працівникам також інформацію про поточний стан справ у компанії та сприяти розвитку у них розуміння перспектив розвитку організації та основних напрямів її стратегії, підвищувати рівень трудового потенціалу, прихильності працівників своєї організації і включеності мотивації у її справи.
Знання, отримані працівниками у вищих навчальних закладах, стрімко застарівають, наростає необхідність їх суттєвого оновлення. У США існує навіть поняття «період напіврозпаду компетентності». Це проміжок часу, за який половина набутих знань застаріває. Тому все більшого поширення в західних і російських компаніях отримує ідея створення системи безперервної освіти співробітників (концепція «студіюючої організації»).
Сьогодні для успішної роботи потрібно досить добре розбиратися як у спеціальних, так і в загальних питаннях, що стосуються сфери загального менеджменту, управління фінансами, логістики, маркетингу та ін Недолік у працівника знань і навичок, необхідних для успішного виконання доручених йому завдань, не лише призводить до неефективної роботи, але й знижує його задоволеність роботою. Чим гірше працівник професійно підготовлений до виконання своїх робочих функцій, тим вище у нього рівень енергетичних витрат і стресів, пов'язаних з роботою.
Визначальною умовою економічного здоров'я організації є її здатність адаптуватися до мінливих умов внутрішнього і зовнішнього середовища. Тому, незважаючи на досить складне фінансове становище більшості російських організацій, витрати, пов'язані з навчанням персоналу, починають розглядатися як пріоритетні і необхідні. Все більше організацій проводить широкомасштабне навчання персоналу та керівників різних рівнів, розуміючи, що тільки навчений, висококваліфікований і високомотивований персонал буде вирішальним фактором розвитку підприємства і перемоги над конкурентами.
Навчання керівного складу має особливе значення для будь-якої організації. Робота керівника робить вирішальний вплив на результати праці його підлеглих, число яких може бути дуже значним.
Зростання ролі навчання у процесах підвищення конкурентоспроможності підприємства, організаційного розвитку та трудового потенціалу працівників обумовлено трьома факторами:
· Навчання персоналу є найважливішим засобом досягнення стратегічних цілей організації.
· Навчання є найважливішим засобом підвищення цінності людських ресурсів організації.
· Без своєчасного навчання персоналу проведення організаційних змін сильно не може або стає неможливим {14}.

1.4.1. Навчання як засіб підвищення цінності
людських ресурсів організації.
Деякі організації не приділяють належної уваги навчанню свого персоналу, так як не розглядають цю статтю витрат як необхідну, вважаючи, що без навчання можна з легкістю обійтися, якщо, кажем, приймати на роботу фахівців, вже володіють необхідною кваліфікацією. Проте рано чи пізно керівництву будь-якої організації неминуче доводиться стикатися з тим, що якщо не інвестувати гроші у підвищення рівня знань і в розвиток професійних навичок своїх працівників, то віддача від людських ресурсів організації з кожним роком стає все менше.
Якщо компанія вважає за краще наймати вже «готових» фахівців, вважаючи, що таким чином заощаджує час і фінансові кошти на навчання свого персоналу, то береться до уваги, що крім надання працівникам необхідних знань та розвитку у них навичок, потрібних для роботи, навчання покликана передати навчаються важливу інформацію про організацію, сприяти формуванню «правильних» установок на працю, зміцненню бажаних зразків поведінки та підвищення ступеня прихильності персоналу своєї організації.
Навчання персоналу є найважливішим інструментом за допомогою якого керівництво отримує можливість підвищувати потенціал людських ресурсів і впливати на формування організаційної культури.
В умовах стрімких змін ринкової ситуації, як ніколи, потрібні яскраві таланти і свіжі ідеї, здатні забезпечити високий рівень конкурентоспроможності. Організації, готові інвестувати гроші в навчання своїх працівників, можуть розраховувати на те, що працівники, що підвищили рівень своєї професійної підготовки, зможуть легше і швидше вирішувати більш складні завдання, будуть наполегливіше шукати і частіше знаходити найкращі відповіді на що виникає питання, швидше справлятися з труднощами в роботі, у них буде вище рівень прихильності своєму підприємству, вище готовність працювати на нього з повною віддачею сил.
Сучасні підходи до управління організаціями грунтуються на тому, що персонал розглядається як ключовий чинник, що визначає ефективність використання всіх інших ресурсів. Як показує досвід найбільш успішних вітчизняних і зарубіжних компаній, інвестиції в персонал, створення умов для зростання працівників і підвищення їх професійного потенціалу дають в 2 - 3 рази вищу віддачу, ніж кошти, спрямовані на вирішення суто виробничих завдань.
Серйозною проблемою для багатьох організацій є утримання працівників, що пройшли навчання. Інвестуючи гроші в навчання персоналу, організація тим самим збільшує вартість самого важливого свого капіталу - людей. Але при цьому деякі організації стикаються з тим, що, витративши великі гроші на навчання, вони через якийсь час можуть не дорахуватися значної частини навчених працівників - їх перекуповують інші більш «тямущі» організації. Економлячи на навчання персоналу, ці компанії готові платити більш високу зарплату, надавати більш широкий набір пільг, краще умови роботи або великі можливості для професійного зростання та просування працівників. Виходить, що ми готуємо кадри для інших, кажуть керівники, що зіткнулися з цією проблемою, і викидаємо гроші на вітер. Ми вкладаємо гроші в навчання, а наших співробітників перекуповують інші організації. Однак найчастіше звинувачувати слід не конкурентів, переманили навчений персонал, а самих себе за те, що результати навчання не були затребувані, за те, що навчений персонал не заохочувався за досягнення більш високого рівня кваліфікації.
На жаль, широке поширення в роботі багатьох організацій отримала така політика, коли працівників направляють на навчання або підвищення кваліфікації, не роблячи никаха зусиль для того, щоб їх робота після проходження навчання стала більш змістовною, більш відповідальною, щоб підвищився рівень оплати їх праці, відкрилися нові перспективи кар'єрного росту, просування по службових сходах або розширилася сфера їх робочої відповідальності. Це знижує не тільки віддачу, яку організація може отримати від свого персоналу в результаті навчання, але і мотивацію працівників до навчання.
Для того щоб знизити ризик втрати працівників, які навчаються або підвищують свою кваліфікацію за рахунок організації, багато компаній розробляють і впроваджують систему юридичних, організаційних та морально-психологічних заходів, спрямованих на закріплення й утримання в компанії цієї категорії працівників. Розробка та реалізація спеціальних програм, що забезпечують працівникам більш широкі можливості розвитку кар'єри після проходження навчання, і затребуваність отриманих знань і навичок - це заходи, які допомагають закріпити в організації навчений персонал.
На Заході вже давно зрозуміли, що навчання персоналу є одним з основних факторів, що дозволяють перемогти в жорсткій конкурентній боротьбі.
У наш час великі західні корпорації витрачають від 2 до 5% свого річного бюджету на навчання і розвиток працівників. У промисловості США, наприклад, витрати на навчання складають понад 200 мільярдів доларів на рік, а одна лише IBM ще в 1990 році витрачала на навчання понад 1,5 мільярда доларів на рік. У Канаді (не відноситься до числа лідерів у цій сфері) витрати на навчання та розвиток одного працівника в середньому складають більше 500 доларів на рік.
У 90-ті роки в Росії кількість підприємств, що мають достатні фінансові можливості для навчання і підвищення кваліфікації своїх працівників, різко скоротилася. Але довго працювати на тому ресурсі, який був закладений ще в 70 - 80-і роки, у наш час вже неможливо. Перехід на роботу в ринкових умовах і зростання конкурентної боротьби на зовнішньому і внутрішньому ринку, поява нових технологій, реорганізація виробництв і зміна поколінь зажадали вирішення всього комплексу питань, пов'язаних з підвищенням кваліфікаційного рівня працівників. Це передбачає не тільки використання старих, випробуваних, що добре зарекомендували себе в минулому підходів, але і все більш широке застосування нових методів, програм і стратегій навчання.
1.4.2. Навчання як засіб досягнення стратегічних цілей організації.
Успіх на шляху досягнення найважливіших стратегічних цілей організації багато в чому залежить від того, якою мірою персонал обізнаний про стратегічні цілі і наскільки він зацікавлений і підготовці до роботи по їх досягненню. Необхідність швидких організаційних змін і зміни принципів управління в умовах наростання конкурентної боротьби - все це передбачає зростання продуктивності праці персоналу, підвищення якості товарів, поліпшення обслуговування споживачів, творче і новаторське ставлення до справи. Навчання персоналу лише тоді входить до числа пріоритетних напрямків кадрового менеджменту, коли вище керівництво усвідомлює, що реалізація ринкових стратегій вимагає більш високого рівня професійної підготовки всіх категорій працівників.
Навчання персоналу організації впливає на результати діяльності всієї організації.
Логістика розвитку бізнесу невблаганно вимагає більш тісної ув'язки процесів навчання персоналу і процесів організаційного розвитку. І дійсно, останні 2 - 3 роки ми спостерігаємо зміну ставлення вищого керівництва багатьох компаній до навчання працівників. Все частіше навчання починає розглядатися як інструмент підтримки корпоративної стратегії.
Ефективна робота компанії в умовах постійно зростаючої конкуренції неможлива без підвищення ефективності роботи на всіх рівнях організації. Головними перешкодами, що заважають досягненню більш високих робочих результатів, є не тільки недостатній рівень професійної підготовки персоналу, але також і старі підходи до роботи на різних рівнях організації. Ці перешкоди можна подолати лише за умови розробки та практичної реалізації нової політики в сфері внутрішньофірмового навчання, що включає різноманітні форми навчання та навчальні програми для всіх категорій працівників.
1.4.3. Навчання як засіб, що полегшує проведення
організаційних змін.
Сім десятиліть планової економіки створили в Росії таку ситуацію, коли практично всіх керівників, фахівців і рядових працівників треба вчити основам ринкової економіки. Перш всі рішення про те, яку продукцію виробляти, в яких обсягах, куди продавати і за якою ціною, приймалися Держпланом, тепер же всі підприємства поставлені перед необхідністю приймати ці рішення самостійно. Від їх якості залежить не тільки доля окремих підприємств, але і доля цілих міст, якщо підприємство є містоутворюючим.
Ринок сьогодні не знає жалю. Йому немає діла до найвищої якості роботи тієї чи іншої категорії працівників або найвищої продуктивності окремо взятого штампувального або будь-якого іншого цеху. Ринок вимагає, щоб вся компанія працювала ефективно. Ринок диктує необхідність своєчасно і якісно задовольняти постійно змінюються запити споживачів.
Розглядаючи процес організаційних змін, експерти часто вказують на те, що істотною перешкодою на їхньому шляху часто стають не відсутність необхідних ресурсів або підступи конкурентів, а опір власного персоналу. Опір може бути викликано цілим рядом причин, серед яких найбільш поширеними є такі:
§ недолік у персоналу знань і навичок, необхідних у нових умовах;
§ недовіру до керівництва;
§ стара система цінностей і пріоритетів, що визначає поведінку працівників;
§ страх перед новим, невпевненість у власних силах;
§ нерозуміння цілей і шляхів здійснення змін;
§ недостатня зацікавленість у змінах.
Навіть побіжний погляд на наведений перелік можливих причин опору персоналу процесу організаційних змін показує, що без проведення відповідного навчання персоналу важко розраховувати на зацікавлену підтримку змін з боку працівників. Добре організоване, ретельно продумане і вчасно проведене навчання здатне подолати сили гальмування і забезпечити успіх проведених змін.
Та робота, яку веде багато організацій для підвищення ефективності, неможлива без використання нового, сучасного обладнання, без впровадження більш ефективних технологій, прийомів роботи та методів управління. Технологічні зміни і постановка нових організаційних цілей можуть радикально змінювати зміст праці самих різних категорій працівників - від вищого керівництва до рядового персоналу. Це вимагає додаткових знань, розвитку нових навичок, перегляду старих підходів до роботи. У таких умовах навчання персоналу стає абсолютно необхідним.
Багато керівників вже починають розуміти значення навчання для реалізації стратегічних цілей підприємства. Як ілюстрацію можна навести слова директора Чебоксарского заводу електроніки Станіслава Ляпунова: «Ми навчаємося тільки командою. Взагалі навчання складається ніби з трьох частин. Є базову освіту у вузах чи технікумах, друга частина - це додаткове бізнес-освіта. І третє, щоб система була стійка, - це внутріфірмове освіта, підгонка під конкретні речі. Для нас зараз це головне. Ми пройшли ту стадію, коли людина десь навчився, приїжджає, б'ється лобом об стіну нерозуміння і або ламається, або забуває ці знання. Ні. Ми повинні всі разом вирости ».
Навчання персоналу, крім усього іншого, відіграє важливу роль в донесенні до працівників основного сенсу і необхідності змін, що проводяться, у роз'ясненні їх суті, щоб домогтися підтримки нововведень не тільки з боку лінійного керівництва і керівників середньої ланки, а й знизу, з боку рядових членів організації .
Навчання і підвищення кваліфікації персоналу не повинно бути справою лише кадрової служби. Всі члени організації, особливо керівники вищого та середнього рівня, повинні розуміти цілі та завдання підготовки персоналу і мати уявлення про його значення для розвитку організації. Керівники, які шкодують грошей на навчання і перепідготовку співробітників, стикаються з тим, що їхні плани щодо реорганізації і розвитку організації серйозно страждають через слабку підготовленості персоналу. Ні переманювання чужих фахівців, ні введення жорстких дисциплінарних заходів, ні новітні системи оплати праці не здатні компенсувати цю «економію». Навчання персоналу не можна розглядати як діяльність, що має лише допоміжне значення для виживання і процвітання організації, оскільки визначальною умовою економічного здоров'я організації є її здатність швидко адаптуватися до зовнішніх і внутрішніх змін.
1.5. Організація роботи з навчання персоналу.
Система навчання та підвищення кваліфікації працівників організації буде ефективною лише в тому випадку, якщо вона тісно пов'язана з найважливішими напрямами роботи з управління персоналом системою стимулювання праці (оплата праці, премії, пільги, моральні стимули та ін), робота з резервом на керівні посади, програмами розвитку персоналу та ін
Основні напрямки роботи при організації
навчання персоналу.
У роботі з навчання персоналу можуть бути виділені наступні сім основних напрямів:
§ Постановка цілей навчання.
§ Визначення потреб у навчанні.
§ Визначення змісту, форм і методів навчання та необхідних ресурсів.
§ Вибір або підготовка викладачів, інструкторів, тренерів, наставників, методистів.
§ Проведення комплексу підготовчих заходів, в тому числі підготовка положень та інструкцій, що регламентують процес навчання або підвищення кваліфікації різних категорій персоналу, і призначення відповідальних, формування навчальних груп.
§ Проведення навчання. Поточний контроль за відвідуваністю, забезпечення безперебійної реалізації навчальної програми та забезпечення учнів всім необхідним.
§ Оцінка ефективності навчання {14}.
Постановка цілей навчання.
Навіщо навчати персонал? В ідеалі будь-який керівник, розглядаючи питання про проведення навчання, повинен розуміти, яку користь отримає організація в результаті.
Досить часто доводиться стикатися з тим, що керівництво організації, замовивши навчання навчального центру, формулює завдання, які, на його думку, повинні бути вирішені в ході навчання, у найзагальнішому і невизначеному вигляді.
Іноді навчання може бути і марним. Даремні програми навчання замість того, щоб навчати працівників, давати їм нові знання і розвивати в них навички, розважають їх або відволікають від справи, не допомагаючи організації вирішувати поставлені перед нею завдання. Чи буде навчання продуктивним або марним, залежить від того, наскільки тісно навчання буде ув'язано із стратегією і цілями компанії. Навчання працівників, не пов'язана з організаційними цілями, для використання результатів якого не створено умов, ризикує перетворитися на порожню витрату часу і грошей. Та й самі працівники менше цінують те навчання, результати якого вони не можуть використовувати у своїй роботі {12}.
Для того щоб навчання відповідало інтересам організації, ще на підготовчій стадії слід прояснити найважливіші інтереси організації, пов'язані з роботою з навчання персоналу, відповівши на такі питання.
Ø Яка сфера діяльності організації, на якому ринку вона працює, хто її основні споживачі?
Ø Чим організація планує займатися завтра? Які функції і види діяльності складуть зміст завтрашньої діяльності організації?
Ø Які додаткові професійні знання, навички та вміння потрібні працівникам для успішного виконання цих функцій і видів діяльності?
Ø Які категорії і чого треба вчити в першу чергу?
Ø У які терміни має пройти навчання різних категорій персоналу для успішного і своєчасного досягнення цілей організації?
Уточнивши потребу організації в навчанні різних категорій працівників, можна переходити до формулювання цілей навчання персоналу. Без чіткого визначення цілей навчання втрачає свою спрямованість і осмисленість для виконавців (як викладачів, так і організаторів навчання). При цьому ясно визначені цілі навчання вирішують такі завдання:
- Цілі служать орієнтиром при розробці змісту навчальних програм;
- Чітка постановка цілей навчання дозволяє краще й точніше визначити вимоги до навчаються;
- Ясно сформульовані цілі навчання допомагають викладачеві і організаторам краще зрозуміти, на що повинні бути спрямовані основні зусилля, тобто виділити основні пріоритети в навчанні;
- Цілі навчання служать основою для подальшої оцінки ефективності навчальних програм, курсів, семінарів;
- Чітка постановка цілей навчання дозволяє забезпечити кращу відповідність між потребою в навчанні і змістом навчання.
Цілі, переслідувані при навчанні персоналу, повинні бути тісно ув'язані з цілями організації {22}.
Визначення потреби в навчанні.
Для того щоб визначити зміст і найбільш ефективні методи навчання, які будуть найкращим чином сприяти досягненню цілей організації і цілей навчання, необхідно встановити якісну і кількісну потребу в навчанні основних категорій працівників. Якісна (чому вчити, які навички розвивати) і кількісна (яке число працівників різних категорій має потребу в навчанні).
Визначення змісту, форм і методів навчання.
При визначенні змісту, форм і методів навчання слід в першу чергу, виходити з потреби організації в придбанні її персоналом нових знань і навичок необхідних для ефективної професійної діяльності, для успішного досягнення цілей організації. Зміст навчання має передусім випливати із завдань, що стоять перед компанією в короткостроковій і довгостроковій перспективі. Іншою вимогою є своєчасне оновлення знань працівників і підтримка високого рівня їх професійної компетентності.

Вибір форми навчання.
Вибір між власними навчальними програмами, підготовленими і розробленими в самій організації, і зовнішніми програмами не завжди простий. Ясно, що компанія набагато краще контролює зміст і формат власних програм, у разі необхідності вони легше можуть вносити зміни, додати до програми, розроблені своїми силами. Такі програми дозволяють більш тісно пов'язати процес і результати навчання з інтересами організації, її цілями і стратегією.
Сьогодні багато великі фірми проводять навчання та тренінги своїми силами.
З іншого боку, якщо працівники відвідують курси чи семінари, організовувані поза організації, то це відкриває перед ними нові можливості поглянути на свою роботу і свою компанію в більш широкій перспективі. Часто навчання поза компанії дає навчаються можливість встановити досить тісні контакти з представниками споріднених організацій, поділитися власним досвідом і перейняти вдалі знахідки і успішний досвід своїх колег.
Навчання поза організації дає максимальний ефект лише тоді, коли його зміст тісно пов'язане з цілями і стратегією організації-замовника, коли його результати затребувані. Як забезпечити максимально високу віддачу від зовнішнього навчання? Як мотивувати слухачів на більш повне використання у своїй роботі знань і навичок, отриманих в результаті навчання? У деяких компаніях вже склалися свої підходи до вирішення цих завдань. Через відносно високу вартість зовнішнього навчання російські компанії широко використовують навчання поза організації в основному для навчання керівників середньої та вищої ланки.
Вибір і підготовка викладачів.
Для проведення навчання необхідно зробити вибір з двох альтернатив: шукати викладачів «на стороні» або залучати до навчання персоналу власний викладачів.
Якщо організації для підготовки та розвитку персоналу навчання потрібно не постійно, а час від часу і для невеликого числа працівників, то організація може дозволити собі замовити це навчання в спеціалізованих організаціях, що працюють у сфері бізнес-освіти (у ряді випадків об'єднуючись із іншими організаціями). Якщо ж перед організацією стоїть завдання навчання великої кількості працівників на регулярній основі, то більш доцільно організувати підготовку власних викладачів або запросити на постійну роботу відповідних фахівців (викладачів, тренерів, інструкторів).
Багато які великі організації залучають до роботи в якості викладачів власних працівників, що володіють необхідними знаннями та досвідом. Основна перевага, яке організація отримує від цього, полягає в тому, що в такому випадку навчання може значно більшою мірою враховувати ту професійну специфіку, з якою після завершення навчання доведеться зіткнутися слухачам. Добре зарекомендував себе підхід, коли в якості викладачів (тренерів, інструкторів) виступають після відповідної підготовки лінійні керівники. Цей підхід дозволяє мінімізувати штат працівників відділу навчання та раціонально використовувати гроші, відпущені на навчання.
Умови навчання.
Умови, в яких проводиться навчання, повинні не тільки забезпечити високий рівень засвоєння знань і навичок у рамках навчальної програми, а й мінімізувати відволікаючі моменти, які можуть мати негативний вплив на рівень мотивації і на концентрацію уваги слухачів.
Приміщення, в якому проходить навчання, має сприяти вирішенню основних завдань навчання і гарному засвоєнню навчального матеріалу. Аудиторії, призначені виключно для лекцій і семінарів, як правило, відрізняються від аудиторій, призначених для тренінгів.
У навчальних приміщеннях бажано мати можливості для встановлення комп'ютерів. Багато сучасні навчальні програми передбачають використання комп'ютерної техніки для презентацій, тестування слухачів, проведення ділових ігор. Якщо під час занять передбачається використовувати проекційну апаратуру та / або демонструвати відеофільми, проводити зйомки на відеокамеру, то бажано мати можливість не тільки для розміщення в навчальному приміщенні відповідного обладнання, а й для контролю рівня освітленості.
Не менше значення має і підтримка в навчальних приміщеннях оптимального температурного режиму і хорошої вентиляції.
При організації навчання слід забезпечити:
ü хороше освітлення;
ü хорошу вентиляцію;
ü комфортну температуру;
ü відсутність відволікань і стороннього шуму;
ü можливість трансформації навчального приміщення по використовуються методам навчання;
ü можливість контролю освітленості.
1.6. Методи навчання персоналу в організації.
Існує величезна різноманіттям навчальних програм, призначених для самих різних категорій працівників - від рядового персоналу до вищого керівництва. Все різноманіття використовуваних при цьому методів навчання можна розбити на дві великі групи:
· Навчання поза робочим місцем:
· Методи навчання на робочому місці.

Методи навчання персоналу поза робочим місцем
Таблиця 1

Метод навчання	Характерні особливості методу
1	2
Читання лекцій	Пасивний метод навчання, використовується для викладу теоретичних і методичних знань, практичного досвіду.
Програмовані курси навчання	Більш активний метод навчання, ефективний для отримання теоретичних знань.
Конференції, семінари	Активний метод навчання, участь у дискусіях розвиває логічне мислення і виробляє способи поведінки в різних ситуаціях.
Метод навчання керівних кадрів, заснований на самостійному вирішенні конкретних завдань з виробничої практики	Моделювання організаційної проблеми, яку повинні вирішить учасники (слухачі) групи. Дозволяє з'єднати теоретичні знання та практичні навички, передбачає обробку інформації, конструктивно - критичне мислення, розвиток творчості у процесах прийняття рішень.

Навчання поза робочим місцем більш ефективно, але пов'язано з додатковими фінансовими витратами і відволіканням працівника від його службових обов'язків. При цьому свідомо змінюється середовище і працівник відривається від повсякденної роботи {9}.
Навчання поза організації, як правило, стосується керівників або висококваліфікованих фахівців. Таке навчання може відбуватися за багатьма напрямками і багатьма способами: це навчання в спеціалізованих центрах та інститутах щодо підвищення кваліфікації або через прослуховування спеціалізованих систематичних курсів. У багатьох випадках дуже ефективним є напрям фахівців на конференції, конгреси або симпозіуми, де обговорюються проблеми, що зачіпають діяльність фірми.

Методи навчання персоналу на робочому місці
Таблиця 2

Метод навчання	Характерні особливості методу
1	2
Направлене придбання досвіду.	Систематичне планування навчання на робочому місці, основу планування складає індивідуальний план професійного навчання, в якому викладені цілі навчання.
Виробничий інструктаж.	Інформація, введення в спеціальність, адаптація, ознайомлення студента з його новою робочою обстановкою.
Зміна робочого місця (ротація).	Отримання знань та набуття досвіду в результаті систематичної зміни робочого місця. У результаті цього за певний проміжок часу створюється уявлення про багатогранність діяльності та виробничих завдань (спеціальні програми молодого покоління фахівців).
Використання працівників в якості асистентів, стажерів.	Навчання та ознайомлення працівника з проблемами вищої і якісно іншого порядку завдань при одночасному прийнятті на себе деякої частки відповідальності.
Підготовка в проектних групах.	Співробітництво, що здійснюється в навчальних цілях у поектний групах, створюваних на підприємстві для розробки великих обмежених строком завдань.

Для багатьох організацій, що належать до різних сфер діяльності
(Торгівля, сфера обслуговування, виробництво та ін), навчання на робочому місці є основною формою навчання нових працівників. Це метод використовується для оволодіння необхідними навичками та ознайомлення нових працівників з тим, як користуватися наявним устаткуванням та інструментами безпосередньо в процесі виконання професійної діяльності. Навчання на робочому місці покликане не тільки передати працівникові необхідні для роботи знання, а й сформувати в нього більш точні уявлення про зміст його професійної ролі, тобто про ті вимоги, які організація пред'являє до його роботи.
Іноді навчання на робочому місці проходить на спеціальних навчальних дільницях або в навчальних цехах. Ефективність такого навчання знижується в тому випадку, якщо виробнича база, на якій проходить навчання, не відповідає обладнанню та інструментів, що використовуються в реальних робочих умовах. Крім того, таке навчання зазвичай не відтворює деякі робочі умови, наприклад шум, відволікання з боку інших працівників і напружений графік, і ритм роботи.
Навчання на робочих місцях як особливий метод навчання слід ширше використовувати в тих випадках, коли:
ü працівники проходять навчання переважно в аудиторії, хоча кращих результатів можна було б досягти за допомогою навчання на робочому місці;
ü фактично навчання на робочому місці вже здійснюється стихійно, потрібно лише наведення порядку і документальне та процедурне оформлення цього процесу відповідно до встановлених вимог до професійного навчання;
ü професійна адаптація нових працівників може проходити ефективніше при більш широкому використанні навчання на робочому місці;
ü в організації вже є люди, які при відповідній організації навчання можуть стати гарними викладачами (інструкторами, наставниками) для навчання на робочому місці.

Фактори, що впливають на вибір навчальних програм
Таблиця 3

Основні фактори	Зміст факторів
1	2
Відповідність програми навчання стратегічним цілям організації і її кадровій політиці.	v Затребуваність результатів навчання v Зв'язок навчання з іншими напрямками роботи з персоналом (пошук і відбір, адаптація, оцінка, стимулювання та ін) v Відповідність навчання сповідуваної в організації філософії управління та організаційної культури
Потреба в навчанні.	v Невідповідність кваліфікації і професійної підготовки окремих категорій персоналу новим напрямам діяльності організації v Наявність в організації категорій працівників, регулярно потребують навчанні (керівники). v Якісна потреба у навчанні v Чисельність працівників, які потребують навчання в даний момент або в майбутньому
Зміст навчання	v Надання навчаються необхідною інформацією v Навчання моторним навичкам та навичкам роботи з інформацією v Навчання навичкам міжособистісного спілкування і зміна установок v Навчання навичкам аналізу проблем та підготовки рішень
Використання ключових принципів навчання	v Забезпечення слухачів необхідної зворотним зв'язком v Забезпечення можливостей для практичного закріплення отриманих знань і навичок v Забезпечення необхідного рівня мотивації слухачів до навчання і до застосування нових знань і умінь у роботі
Характеристики навчаються	v Особистісні особливості слухачів v Індивідуальні відмінності слухачів в досвіді, знаннях і здібностях v Мотивація до навчання
Вартість програми	v Розмір бюджету на навчання v Оплата викладачів v Оплата за оренду приміщень v Непрямі витрати, пов'язані з відсутністю учнів на робочому місці

Багатьом організаціям, які ще вчора не відчували необхідності у підвищенні кваліфікації свого персоналу, в якийсь момент доводиться приймати рішення про проведення навчання. На підставі чого приймаються такі рішення? В якості головного аргументу можуть виступати підсумки атестації, що показують, що в організації є потреба в навчанні певної категорії працівників (наприклад, резерву на керівні посади або керівників середньої ланки). Ініціювати проведення навчання може відділ навчання. Рішення про проведення навчання може виходити від вищого керівництва, з боку партнерів або власників.
Добре, якщо фахівець, що відповідає за організацію навчання може чітко сформулювати його мети і основні міркування, що визначили вибір тієї чи іншої програми. Частіше ж буває так, що рішення приймається, м'яко кажучи, не зовсім усвідомлено, без повного врахування широкого кола факторів, які дозволили б найкращим чином досягти цілей навчання. А це призводить до того, що навчання працівників не дає того ефекту, на який могла б розраховувати організація.
Визначення форм і методів навчання багато в чому залежить від найважливіших характеристик учнів (посадовий рівень, освіту, досвід роботи, вік і т.д.), і від інших факторів, що обумовлюють особливості організації навчального процесу.
Вибір методів навчання в значній мірі визначається чисельністю учнів. Одні методи навчання, такі як лекції, семінари, добре підходять для великих груп учнів. Інші методи, наприклад, корпоративні тренінги, можуть успішно застосовуватися тільки в невеликих групах (у більшості випадків це групи менше 10 чоловік на одного викладача, тренера або інструктора). Наставник зазвичай має справу з 2 - 4 підопічними. У виборі програми навчання часто істотну роль грає її вартість. Бюджет на навчання знаходиться в прямій залежності від кількості учнів, їх місця в організації (чим вище рівень працівника, тим більше грошей відпускається на його навчання) і від того, наскільки велика потреба в навчанні.
Вартість навчання для російських організацій часто є критичним чинником, що визначає вибір методу навчання. Програма навчання повинна сприяти підвищенню кваліфікації та більш ефективного використання персоналу у діяльності організації.
Витрати на підготовку і перепідготовку кадрів, встановлюються пунктом 3 статті 264 НК РФ.
Витрати на навчання входять у фінансовий план організації.
Для того, щоб правильно відобразити витрати на навчання, важливо чітко визначити, до якого виду належить навчання. І тут необхідно звернутися до Закону РФ від 7 серпня 2000 р . № 122-ФЗ "Про освіту". Як випливає з його норм, основними критеріями розмежування є: мета навчання, статус освітньої організації, наявність у неї ліцензії, акредитації, видає чи вона після закінчення навчання документ про освіту.



2. Досвід навчання персоналу
в ЗАТ «Фабрика друку Конді центр».
У даній роботі проведений аналіз практики навчання персоналу в ЗАТ «Фабрика друку Конді центр».
2.1. Про компанію.
ЗАТ «Фабрика друку Конді центр» успішно працює на ринку виробництва упаковки з 2000 року. Компанія виробляє картонну упаковку, тому що вона має низку переваг в порівнянні з упаковкою з пластмаси, металу і скла. За цей час фірма зарекомендувала себе успішним і надійним партнером.
Мета компанії - це, перш за все, виробництво упаковки, максимально відповідає потребам клієнтів.
За цей час партнерами ЗАТ «ФПКЦ» стали такі компанії як «ErichKrause», «Ambassador», «Formoza», «Ralf», «За кермом» і багато інших.
Фабрика друку пропонує своїм партнерам і замовникам найширший спектр продукції і послуг, пов'язаних з ринком мікрогофрокартону, гофротари, картонних коробки та іншої тари і упаковки.
Фахівцями ЗАТ «ФПКЦ» розроблено велику кількість різних конструкцій коробок з картону і мікрогофрокартону, що дозволяє клієнтам фабрики широко застосовувати гофрокартон і його похідні: картонні коробки, гофрокороба, гофроящики, картонні упаковки.
ЗАТ «ФПКЦ» виробляє упаковку для:
· Взуття та текстильних виробів
· Побутової хімії
· Парфумерії та косметики
· Кондитерських виробів, чаю, кави
· Різних напоїв, вина, пива і багато чого іншого.
На даний момент устаткування фабрики дозволяє виготовити практично будь-який вид гофрокартону, упаковки з картону і нанести багатобарвну барвисту друк.
Кількість замовлень на розробку і виробництво картонної упаковки стрімко зростає протягом кількох останніх років. Стильні і сучасні картонні коробки впевнено впроваджується в усі сфери реклами і бізнесу. Оригінальність конструкції і дизайн безпосередньо впливають на успішне просування товару на ринку. Однією з важливих складових вдалих продажів товару є дизайн упаковки. Більшість покупців привертає увагу саме упаковка та етикетка. Тому дизайн упаковки - пріоритетна область. Все це є невід'ємною складовою успішної роботи фабрики друку "Конді-Центр" протягом багатьох років.
Фірма "Конді-Центр" працює на ринку виробництва упаковки з картону і коробок з мікрогофрокартону.
Упаковка з картону і мікрогофрокартону може бути виконана з використанням офсетного друку (спеціалізація фірми "Конді-Центр") або флексографічного друку.
1. Упаковка з флексографічного печаткою - найбільш дешевий вид картонної упаковки (економія матеріалів - друк проводиться на рулонному матеріалі). Але при цьому якість друку і використовуваних матеріалів, як правило, набагато нижче, ніж при друці офсетним способом.
Типові приклади такого виду упаковки - картонні коробки під дешеві і масові товари: сіль, цукор, дешеві торти і т.д.
2. Упаковка з офсетним друком - більш дорогий вид упаковки. При цьому печатка ведеться на листових матеріалах. Тут можливе застосування всіх типів декоративних і захисних елементів в упаковці: лакування будь-якими типами лаку, друк металізованими, пантонними і тріадними фарбами, ламінування, каширування оздоблювальними сортами паперу. Приклади такої упаковки: коробки для взуття, шоколадних цукерок, приладів і т.д.
Місія і стратегія.
Місія: Місія ЗАТ «ФПКЦ» полягає у сприянні економічному зростанню, вирішенню проблем зберігання і просування продукції російських виробників і транснаціональних корпорацій, що мають виробництво в Росії, за допомогою надання упаковки з картону, паперу з найкращим пропозицією «ціна - сервіс - якість», що означає лідерство в сфері картонної та гнучкої упаковки для Компаній, максимізацію прибутку для акціонерів, гідне і справедливу винагороду для персоналу.
Стратегія: ЗАТ «ФПКЦ» націлене зберегти і зміцнити позиції провідного виробника упаковки протягом наступних 5 років (2007-2009 рр.).. Це означає:
ü Бути більш прибутковими і більш інноваційними
ü Бути кращим вибором для Клієнтів, за допомогою надання для них найбільшої цінності
ü Створювати привабливі робочі місця для персоналу
ü Бути привабливими і перспективним партнером для постачальників.
Для реалізації поставлених цілей ФПКЦ повинен вирости в 2,5 рази до 2008 року і в 3 рази до 2009 року, забезпечуючи рентабельність бізнесу не менше 6% до 2008 і 10% до 2009 р. Це буде досягнуто за допомогою інвестицій у нове обладнання, оптимізації і новаторському підходу в підборі асортименту, удосконалення структури закупівель, збільшення маркетингової активності. Важливу роль у цьому відіграє навчання і підвищення кваліфікації персоналу. Успішне становлення і зміцнення позицій фірми стало можливим багато в чому завдяки вдумливої ​​кадровій роботі. Велика увага приділяється кадрам. Персонал розглядається, як головне надбання компанії, як найбільш цінний актив.

2.2. Місце кадрової служби в системі управління організацією.
Організаційна структура ЗАТ «Фабрика друку Конді центр» представлена ​​у додатку 2.
Функцію управління персоналом реалізує відділ кадрів, що складається з начальника відділу кадрів, заступника начальника відділу кадрів, інспектора з кадрів.
Заступник начальника відділу кадрів безпосередньо підпорядковується начальнику відділу кадрів. У його обов'язки входить організація підготовки та перепідготовки кадрів, складання поточних і перспективних планів потреби в кадрах за професіями, забезпечення підприємства працівниками, набір і відбір персоналу, здійснення контролю за стан трудової дисципліни, організація чергування фахівців і службовців у вихідні та святкові дні, у відсутності начальника відділу кадрів виконувати його обов'язки.
Інспектор відділу кадрів безпосередньо підпорядковується начальнику відділу. Він здійснює облік особового складу кадрів підприємства, оформлення прийому, переведення, звільнення працівників, веде архів особових справ, вивчає рух і причини плинності кадрів, складає звіти про використання бланків трудових книжок.
У ЗАТ «ФПКЦ» реалізується відкрита кадрова політика вона характеризується тим, що організація прозора для потенційних співробітників на будь-якому рівні, можна прийти і почати працювати як із самої низової посади, так і з посади на рівні вищого керівництва. Організація готова прийняти на роботу будь-якого фахівця, якщо він володіє відповідною кваліфікацією, без урахування досвіду роботи в цій чи родинних їй організаціях.
У компанії працює 137 співробітників.
Штатний розклад компанії представлено в додатку 1.

2.3. Розвиток системи навчання персоналу в 2003-2006 р.р.
Важливим напрямком кадрової роботи є навчання і підвищення кваліфікації персоналу. Професійне навчання кадрів у ЗАТ «ФПКЦ» проводиться з 2003 року. На підприємстві організується навчання персоналу на робочому місці і поза робочим місцем (табл. 2.2.).
Витрати на навчання персоналу
Таблиця 2.1.

Рік	Кількість працівників, пройшли навчання і підвищення кв-і	Витрати на навчання та підвищення кв-і, тис. руб. / рік
2003	4	14.000
2004	10	42.000
2005	17	84.000
2006	30	165.000

Професійне навчання кадрів
ЗАТ «ФПКЦ» за 2003-2006 р.р.
Таблиця 2.2.
Протягом чотирьох років питома вага робочих кадрів при підготовці, перепідготовці та підвищенні кваліфікації збільшується по відношенню до загальної кількості працівників підприємства, що пройшли підготовку, перепідготовку та підвищення кваліфікації.
У 2003 році проводилось навчання робітників цеху без відриву від виробництва. У 2004 році кількість учнів збільшилася на 6 осіб, але навчання також проводилося на робочому місці. У 2005 році перепідготовку пройшли менеджери середньої та вищої ланки. У 2006 році, у зв'язку з покупкою нового обладнання, виникла необхідність переучити працівників цеху (24 особи). Для цього трьох робочих направили на підвищення кваліфікації на завод ВАТ «МККУ» (Московський комбінат картонної упаковки). Придбавши необхідні досвід і знання, працівники змогли навчати інших робітників цеху завдяки наставництву. Перепідготовка менеджерів середньої ланки проводилося за договором з консалтинговою фірмою ТОВ «Добрий знак». Для менеджерів середньої ланки організовувалися тренінги: «Командоутворення», «По управлінню», «Переговорів». Менеджери вищої ланки брали участь у семінарах та конференціях.
У ЗАТ «ФПКЦ» перевага віддається навчанню безпосередньо на підприємстві, в силу обмеженості фінансових ресурсів.
Підвищення кваліфікації персоналу безпосередньо на підприємстві здійснюється:
· На виробничо-економічних курсах на курсах цільового призначення;
· У школах передових прийомів і методів праці;
Підвищення кваліфікації робітників на виробничо-економічних курсах організовується трьома етапами:
I. етап - підвищення кваліфікації на 3-й розряд.
II. етап - підвищення кваліфікації на 3-4 розряд.
III. етап - підвищення кваліфікації на 5-6 розряд.
Заняття на виробничо-економічних курсах закінчуються здачею кваліфікаційних іспитів.
Тривалість навчання на курсах не менше 36 годин.
Освітня структура персоналу ЗАТ «ФПКЦ» 2003 -2006 р.р. (У% до загальної чисельності)
Таблиця 2.3.

Рівень освіти	2003	2004	2005	2006
Вища	12,1	16,4	18,5	26,7
Середня спеціальна	55,5	58	62,3	56,5
Середню й неповну середню	32,4	25,6	19,2	16,8

З таблиці 2.3. видно, що найбільшу частку становлять співробітники з середньою спеціальною освітою, в той же час частка співробітників з вищою освітою з кожним роком збільшується.
Також у 2006 році на 30,2% зросла частка персоналу з середньою спеціальною освітою у порівнянні з 2003 роком. Це говорить про ефективну роботу відділу кадрів: реалізації стратегії підприємства з навчання та підвищення кваліфікації персоналу.
\ S Рис. 2.2. Освітня структура персоналу ЗАТ «ФПКЦ» у 2006 році.

2.4. Взаємозв'язок навчання персоналу і ефективності
роботи організації.
Аналіз руху кадрів у ЗАТ «ФПКЦ» за 2003 - 2006 р.р.
Важливим показником ефективності роботи організації є коефіцієнт плинності кадрів, який багато в чому пов'язаний зі ступенем задоволення співробітників своєю роботою, умовами праці, заробітною платою.
Загальне положення щодо плинності кадрів на підприємстві в 2006 році покращився у порівнянні з 2005 роком. Якщо в 2005 році в порівнянні з 2004 роком було прийнято на підприємство на 20 осіб більше, то в 2006 році було прийнято на 89 осіб більше, ніж у 2005 році. Це свідчить про те, що в 2006 році економічне становище підприємства почала стабілізуватися.
Коефіцієнт плинності у 2006 році зменшився на 22,6% в порівнянні з 2005 роком.
Дослідження внутрішнього середовища ЗАТ «ФПКЦ».
У ЗАТ «ФПКЦ», було проведено комплексне дослідження персоналу. Так, були опитані співробітники різних рівнів, всіх віків. Дослідження було розділене на три основні рівні: рівень організації в цілому, рівень міжособистісних відносин і персональний рівень.
Було проведено інтерв'ювання членів колективів, що дозволяють діагностувати соціально-психологічний клімат в колективах на різних рівнях, - методика О. С. Михалюк та Н.Ю. Хрящової. (Рівень міжособистісних, міжгрупових відносин). Крім цього, за результатами інтерв'ю і персональних спостережень була визначена потужність корпоративної культури ЗАТ «ФПКЦ» (рівень організації) і загальні тенденції в організації. За результатами цих досліджень були виявлені наступні результати: у 2005 році, коли почалося проводитися навчання менеджерів середньої і вищої ланки коефіцієнт згуртованості колективу збільшився на 78%, що призвело до збільшення задоволеності персоналу своєю роботою, збільшення продуктивності праці, і внаслідок цього збільшення приросту прибутку ( малюнок 2.3). Продумана робота з організації навчання та підвищення кваліфікації персоналу дозволила суттєво знизити опір нововведенням, створити у співробітників позитивне до них ставлення
За даними служби маркетингу постійно зміцнюється ринкова позиція і збільшується частка ринку.
На малюнку 2.2. представлені зміни частки ринку ЗАТ «ФПКЦ» в період за 2003-2006 р.р.
\ S
Рис. 2.2. Зміна частки ринку в період за 2003-2006 р.р.
Збільшення обсягу продажів результат випуску більш якісної конкурентоспроможної продукції, що неможливо без наявності на підприємстві кваліфікованого персоналу. Що безсумнівно свідчить про появу на виробництві навчених співробітників.
На малюнки 2.3. представлені зміни приросту прибутку і зниження відсотка браку в ЗАТ «ФПКЦ» в період за 2003-2006 р.р.
\ S
Рис. 2.3. Зміни приросту прибутку і відсотка шлюбу
в період за 2003-2006 р.р.
Комплексна діагностика основних показників діяльності фірми свідчить про ефективність менеджменту та ефективній системі управління персоналом.
Про це говорить стійка позитивна динаміка таких показників роботи організації як плинність кадрів, збільшення частки ринку, зниження браку, зменшення витрат. Основні зміни сталися внаслідок продуманої політики організації в галузі навчання та підвищення кваліфікації. Проведений аналіз навчання та підвищення кваліфікації персона ЗАТ «ФПКЦ» дозволяє зробити висновок про продуману цілеспрямованої політики адміністрації з розвитку персоналу як головного ресурсу в організації.

Висновок
Навчання і підвищення кваліфікації персоналу в даний час повинні носити безперервний характер і проводитися протягом усієї трудової діяльності працівника. Керівництво підприємства має розглядати витрати на підготовку персоналу як інвестиції в основний капітал, які дозволяють найбільш ефективно використовувати новітні технології.
Для ефективності безперервного навчання потрібно, щоб працівники були в ньому зацікавлені. Адміністрації необхідно збільшити мотивацію, а також створити клімат, сприяє навчанню.
Навчання персоналу є найважливішим інструментом, за допомогою якого керівництво отримує можливість підвищувати потенціал людських ресурсів і впливати на формування організаційної культури. Без своєчасного навчання персоналу проведення організаційних змін сильно не може, або стає неможливим. Навчання персоналу є найважливішим засобом досягнення стратегічних цілей організації.
Виконана робота з вивчення навчання персоналу, як фактора підвищує ефективність виробництва, дозволила зробити наступні висновки:
1. Персонал - це стратегічний чинник, що визначає майбутнє організації. Кваліфікаційна робоча сила з високою мотивацією праці - головний постійне джерело конкурентних переваг;
2. Трудовий потенціал працівника - це його можлива трудова дієздатність, його ресурсні можливості у сфері праці. У ході практичної діяльності потенційні можливості не завжди використовуються повною мірою;
3. Зростання ролі навчання у процесах підвищення конкурентоспроможності підприємства, організаційного розвитку та трудового потенціалу працівників обумовлено трьома факторами:
· Навчання персоналу є найважливішим засобом досягнення стратегічних цілей організації;
· Навчання є найважливішим засобом підвищення цінності людських ресурсів організації;
· Без своєчасного навчання персоналу проведення організаційних змін сильно не може або стає неможливим;
4. Система навчання та підвищення кваліфікації працівників організації буде ефективною лише в тому випадку, якщо вона тісно пов'язана з найважливішими напрямами роботи з управління персоналом системою стимулювання праці (оплата праці, премії, пільги, моральні стимули та ін), робота з резервом на керівні посади, програмами розвитку персоналу;
5. Існує величезна різноманіттям навчальних програм, призначених для самих різних категорій працівників - від рядового персоналу до вищого керівництва. Все різноманіття використовуваних при цьому методів навчання можна розбити на дві великі групи:
· Навчання поза робочим місцем
· Навчання на робочому місці;
Ефективне навчання персоналу ЗАТ «ФПКЦ», крім безпосереднього зростання прибутку, має ряд інших не менш важливих позитивних наслідків для організації:
6. розкриття потенціалу працівників, згуртування та поліпшення соціально-психологічного клімату колективу;
7. збільшення частки ринку;
8. зменшення частки шлюбу;
9. зменшення плинності кадрів;
10. зміцнення відданості співробітників організації;
11. забезпечення наступності в управлінні;
12. залучення нових співробітників;
13. формування бажаних зразків поведінки та відповідної організаційної культури, що сприяє успішному досягненню організаційних цілей.
Слід відзначити і негативні моменти в системі навчання персоналом в ЗАТ «ФПКЦ»: виділяється недостатньо фінансових ресурсів, якість навчання поза робочим місцем, проведеного за договором з консалтинговою фірмою ТОВ «Добрий знак» викликає нарікання.
З метою подальшого вдосконалення системи навчання в ЗАТ «ФПКЦ» доцільно:
1. збільшити витрати на навчання персоналу;
2. укласти договір на навчання поза робочим місцем з фірмою, що має більший досвід і більш кваліфіковані кадри;
2. розглянути питання про укладення договору з консалтинговою фірмою більшою мірою задовольняє потребам організації;
3. звернути особливу увагу на розробку програм навчання менеджерів середньої ланки і збільшити їх частку в загальному, кількості учнів.

Список використаної літератури
1. Авдєєв, Василь Васильович. Управління персоналом: технологія формування команди / В.В. Авдєєв .- Москва: Фінанси і статистика, 2003р .- с.141-156.
2. Аксьонова, Е.А. Управління персоналом: Учеб. для вузів / Е.А. Аксьонова, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Єрьомін та ін; Під ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна .- 2-е вид., Перераб. і доп .- Москва: ЮНИТИ, 2001р .- с. 54-58.
3. Алфтан Т. Вплив технологічних змін на характер і організацію підготовки працівників / / Людина і праця, 2004, № 3 - с. 106-120.
4. Книга працівника кадрової служби / За ред. Є.В. Охотського, В.М. Анісімова. - М.: "Видавництво" Економіка ", 2001р. - 423-424 с.
5. Варламова Е. Як і навіщо навчають персонал / / Кадрове справу, лютий 2005 р., № 2. - С.41-47.
6. Герчикова І. Н. Менеджмент. Підручник. Третє видання. - М.: ЮНИТИ, 2002р. - С. 167-184
7. Глухів, В. В. Управління персоналом в акціонерному суспільстві: Учеб. посібник .- СПб., 2004р .- 51с.
8. Кайнова С.В. Модульна система навчання / / Людина і праця, 2002р., № 2 - с.14-17.
9. Кибанов А.Я.. Управління персоналом організації: добір і оцінка при наймі, атестація: Учеб. посібник для вузів за спец. "Менеджмент організації" і "Упр. Персоналом" / А.Я. Кибанов, І.Б. Дуракова; Державний університет управління - Москва: Іспит, 2003р .-

с. 245-254.
10. Кузнєцов В.І. Навчально-практичний посібник «Управління персоналом». Система дистанційного навчання М.: ВЛАДОС, 1999. - 174 с.
11. Ладанов І.Д. Під ред. проф. Сергеюка П.І. Практичний менеджмент. Управління персоналом: Секрети сучасного бізнесу. Посібник для керівників і підприємців -: Ніка, 2000р .- С.155-157.
12. Лінькова Є. Знайомтеся: положення про персонал. Кадрове справу, липень 2005, - с. 31-39.
13. Лобанов, В. Управління вищим адміністративним персоналом (досвід Голландії та США) / Лобанов В. / / Проблеми теорії і практики управління: Міжнар. журн. - Москва, 2004р .- № 2 .- с.118-123 .- (Управління персоналом).
14. Магура, М.І. Оцінка роботи персоналу: Підготовка та проведення атестації / М.І. Магура, М.Б. Курбатова .- 2-е вид., Перераб. і доп - Москва: Інтел-Синтез, 2002р. - С.118-121.
15. Магура М.І. Навчання персоналу як конкурентна перевага. М.І. Магура, М.Б. Курбатова: Москва Інтел-Синтез, 2004р. с.6-45.
16. Маслов Є.В. Управління персоналом підприємства. - М.: Инфра-М, 1999. - С.295-301.
17. 17 Минервин І. Внутрифирменное навчання робітників / / Економіст, 2005р, № 2. - С. 81-84.
18. Мордовін С.К. Управління персоналом: збрешемо. зростав. практика: навч. допомога по направл. "Менеджмент" / С. К. Мордовін .- 2-е вид. - М.
19. [И др.]: Пітер, 2005р .- с. 302-307.
20. Перачев В.П. Керівництво персоналом організації. - М., 2000р. - 447с.
21. Пилипенко Н.М. Формування кваліфікованих робочих кадрів. - М.: Економіка, 2001. - С. 176-178.
22. Пронников, В.А. Управління персоналом в Японії: Нариси / В.А. Пронников, І.Д. Ладанов .- Москва: Наука, 2005 .- с. 207-214.
23. Сенченко І. Т. Підвищення кваліфікації робітників на виробництві. - М.: Педагогіка, 2005р. - С. 112-113.
24. Сидоров В.А. Освіта та підготовка кадрів в умовах нової технічної реконструкції. - М.: Вищ. шк., 2004. - 271с.
25. Степашко Н.К. Професійна орієнтація учнів. - Мн.: Університетське, 1999. - 168 с.
26. Тішин, Є.В. Управління персоналом / Є.В. Тішин, С.Б. Мурашов; РАН. Ін-т проблем регіон. економіки .- Санкт-Петербург, 2002р .- 294с.
27. Травін В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персоналу підприємства. - М.: Справа, 2000. - 393с.
28. Феонова, М.Р. Управління персоналом: Методологія аналізу якості робочої сили / Феонова М.Р.; РАН. Ін-т соц.-екон. проблем народонаселення .- Москва: Наука, 2001 .- 201-203с.
29. Хорошев, Г.І. Управління персоналом: Конспект лекцій / Г.І. Хорошев, М.Т. Саврук; Санкт-Петербурзький державний технічний університет. Чебоксарский інститут економіки та менеджменту .- Санкт-Петербург: Політехніка, 2000 .- 56-62 с.
30. Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації. - М.: ЗАТ «Бізнес-школа« Інтел-синтез », 1997. - 332 с.
31. Шифрін М.Б. Стратегічний менеджмент. - СПб.: Пітер, 2006. (Серія «Короткий курс»). - 99-104 с.
32. Щетинок В.П. та ін Економіка освіти. - М.: Російське педагогічне агентство, 1998. - 301-302 с.
33. http://www.condipack.ru - офіційний сайт ЗАТ «Фабрика друку Конді центр»
34. www.hro.ru/hrm/ - онлайновий журнал для менеджерів з персоналу, фахівців в області управлінського консультування та працівників кадрових служб підприємств та організацій.

Додаток 1

Штатний розклад ЗАТ «ФПКЦ»

№	Посада	К-ть осіб
1	Генеральний директор	1
2	Заступник генерального директора За: - Комерційним питань - Виробництву - Управління фінансами	1 1 1
3	Начальник відділу постачання	1
4	Головний маркетолог	1
5	Маркетолог	3
6	Начальник відділу збуту	1
7	Менеджер зі збуту	6
8	Головний бухгалтер	1
9	Бухгалтер	1
10	Касир	1
11	Начальник відділу кадрів	1
12	Заступник начальника відділу кадрів	1
13	Інспектор з кадрів	1
14	Менеджер з якості	1
15	Завідувач складом № 1	2
16	Вантажник складу № 1	5
17	Завідувач складом № 2	2
18	Вантажник складу № 2	6
19	Конструктор	2
20	Начальник цеху № 1	1
21	Майстер цеху	9
22	Робітники цеху № 1	33
23	Начальник цеху № 2	1
24	Майстер цеху	15
25	Робітники цеху № 2	22
26	Начальник адміністративно - господарського відділу	1
27	Прибиральниця	7
28	Служба охорони	5
29	Двірник	2
30	Начальник адміністративно-господарського відділу	1
	Разом:	Січень 1937

Додаток 2
Організаційна структура ЗАТ «ФПКЦ»

Генеральний директор

Заступник з комерційної роботи

Заступник з виробництва

Заступник з фінансів

Адміністра- тивно господарський відділ

Відділ кадрів

-Начальник відділу кадрів; -Заст. начальника відділу кадрів; -Інспектор з кадрів.

SHAPE \ * MERGEFORMAT

-Відділ постачання; -Головний маркетолог; -Маркетолог; -Відділ збуту; -Менеджер зі збуту; -Склад № 1 (заготівельно-ий); -Завідувач складом № 1; -Вантажник складу № 1; -Склад № 2 (гото-вої продукції); - Завідувач складом № 2; -Вантажник складу № 2.

-Цех № 1 (виробничої); -Начальник цеху № 1; -Майстер цеху № 1; -Робочі цеху № 1; - Конструктор; -Цех № 2 (упакову-ний); начальник цеху № 2; -Майстер цеху № 2; -Робочі цеху № 2; -Менеджер з якості.

-Головний бухгалтер; -Бухгалтер. - Касир.

-Начальник админ.-госп. відділу; -Прибиральниця; -Двірник; -Служба охорони.

.