Зміст
Введення | 3 |
| 1. Характеристика підприємства | 7 |
2. Визначення потреби в персоналі | 8 |
3. Планування та оптимізація чисельності персоналу в ТОВ «Вірс»3.1 Планування трудових ресурсів3.2 Оцінка трудових ресурсів | 11 |
4. Методи відбору та набору персоналу | 20 |
5. Відбір персоналу організації крізь | 33 |
6. Консалтингові служби | 41 |
Висновок | 46 |
Література | 49 |
Додаток | 51 |
Введення
Управління персоналом визнається однією з найбільш важливих сфер життя підприємства, здатного багаторазово підвищити її ефективність, а саме поняття «управління персоналом» розглядається в досить широкому діапазоні: від економіко-статистичного, до філософсько-психологічного.Система управління персоналом забезпечує безперервне вдосконалення методів роботи з кадрами і використання досягнень вітчизняної та зарубіжної науки і найкращого виробничого досвіду.
Управління персоналу займає провідне місце в системі управління підприємством. Методологічно ця сфера управління володіє специфічним понятійним апаратом, має відмітні характеристики і показники діяльності, спеціальні процедури і методи - атестація, експеримент і інші; методи вивчення й напрямку аналізу змісту праці різних категорій персоналу.
Управління персоналом - це система механізмів і технологій кадрової діяльності з метою досягнення певних результатів. Це і організація взаємодії окремих підсистем кадрового забезпечення (навчання, професійного розвитку кадрів, їх професійно - кваліфікаційного просування, нормативно - правового, науково - методичного, інформаційного та фінансового забезпечення).
Отже, управління персоналом - явище дуже багатогранне і складне за своїм змістом та організаційно - структурним формам. Але воно виступає не тільки як складного структурно - функціонального явища, але і структурно - розчленованої цілісності, в якій кожен елемент має певне призначення і функції. У зв'язку з цим управління персоналом є самостійно функціонуючої системою зі своїми принципами, функціями та повноваженнями.
Управління персоналом - дуже молода галузь знань, їй лише кілька десятків років. Вперше серйозно питання теорії управління персоналом були вивчені в 40-х роках у роботах Мейо, Драккера, Макгрегора. Вони - основоположники теорії управління персоналом.
До виходу в світ і загального визнання їх робіт керівників організацій мало цікавили питання управління персоналом. Але тепер, з розвитком суспільства, ускладненням продукції, що випускається, зростом наукомістких виробництв управлінська наука стала підходити до розуміння того, що ефективне функціонування виробничих структур, отримання максимального прибутку, можливо, лише при збігу інтересів і цілей фірми з інтересами персоналу, тобто керівників, робітників і службовців. Стає ясно, ефективно працюючі організації - ті, що величезну увагу приділяють грамотному управлінню роботою організації, найважливішою частиною якої є управління персоналом.
Взагалі, в останні десятиліття в менеджменті можна спостерігати радикальна зміна уявлень про роль персоналу у діяльності підприємства. Тепер всі розуміють, що людина - найважливіший фактор виробництва, а значить управління персоналом не менш важливо, ніж зниження витрат або маркетинг. Прибуток організації, перш за все, приносить висококваліфікований персонал і підхід до нього, просто як до засобу для функціонування організації, щонайменше, не ефективний. З'явилася концепція управління людськими ресурсами, відповідно, з якою персонал являє собою один з найважливіших ресурсів підприємства, який за своєю економічною природою потребує ефективного і багатоплановому управлінні, що включає, як необхідний фактор, забезпечення соціального, професійного і структурного розвитку персоналу. Згідно сучасним уявленням, стратегія управління персоналом є істотною складовою частиною стратегії підприємства і повинна розроблятися і реалізуватися відповідно перспективними завданнями розвитку підприємства.
Тривалий час і в нашій країні науці управління персоналом практично не надавалося значення, але, безсумнівно, проблема усвідомлюється, зростає розуміння необхідності у фахівцях-керівниках, менеджерах з персоналу. Вузи вже готують таких фахівців, і вже існує маса прикладів успішного впровадження нових методів управління персоналом, що успішно себе зарекомендували.
Безсумнівно, розбиратися в питаннях управління персоналом - дуже важливо і потрібно менеджера будь-якого рівня. Саме тому мною була вибрана ця тема.
У цій роботі ми розглянемо одну з підсистем управління персоналом - відбір і набір кадрів.
Актуальність даної проблеми. У зв'язку з розвитком ринкової системи в Росії більшої значущості набуває ринок трудових ресурсів. Тому політика підприємства з відбору та набору кадрів є чільною і грає важливу роль для досягнення місії і цілей організації.
Загальною пріоритетною метою роботи є висвітлення, систематизація і виділення найбільш важливих аспектів відбору та набору кадрів.
У досягненні цієї мети будемо грунтуватися на широкий спектр літератури з даної проблематики, як російських, так і західних фахівців в галузі управління персоналом.
Досягати поставленої мети будемо шляхом розгляду окремих аспектів механізму з відбору та набору кадрів. В кінці дипломної роботи повинна буде складеться загальна картина з обраної теми, як невід'ємної ланки управління персоналом.
Виходячи з поставленої мети роботи, виділимо кілька завдань, які необхідно вирішити, щоб досягти цієї мети:
· Показати необхідність наукового підходу до відбору та набору кадрів на підприємстві;
· Виявити всі негативні наслідки від необдуманого найму співробітників;
· Показати ті переваги, які дає продумана і виважена політика з відбору та набору кадрів;
· Зробити висновки.
Об'єктом дослідження курсової роботи виступає компанія «Вірс».
Предметом дослідження - відбір і набір персоналу в ТОВ «Вірс».
У даній дипломній роботі будуть розглянуті і проаналізовані такі складові частини теорії управління персоналом:
1. Визначення потреби в персоналі.
2. Планування необхідної чисельності персоналу.
3. Наймання, відбір та професійна підготовка персоналу.
4. Роль консалтингових служб
Для більшої наочності та кращого розуміння досліджуваного предмета проведемо паралелі теоретичних розробок з управління персоналом з реально існуючої роботою з управління персоналом на ТзОВ "Вірс".
1. Характеристика підприємства
Повне найменування: товариство з обмеженою відповідальністю «Вірс».
Дата створення: 1996 рік.
Напрямок діяльності: роздрібна й оптова торгівля товарами побутової хімії, парфумерії, косметики, господарчими товарами та оздоблювальними матеріалами.
З 2000 року до складу підприємства входить ремонтно-будівельна фірма.
Динаміка чисельності персоналу на початок року:
1997 рік - 12 чол.
1998 рік - 16 чол.
1999 рік - 42 чол.
2000 рік - 120 чол.
2001 рік - 253 чол.
Кількість торгових точок - 16. З них 2 магазини самообслуговування «Схід» і «Консул» в м. Архангельськ і магазин в м. Новодвінськ. Планується в поточному році відкриття ще двох магазинів.
У м. Архангельськ фірма позиціонує себе, як торгова мережа «Блиск».
Фірма має споживчий титул «Член гільдії якості».
2. Визначення потреби в персоналі
Планування потреб в персоналі є початковою ступінню процесу кадрового планування і базується на даних про наявні та запланованих робочих місцях, план проведення організаційно-технічних заходів, штатному розкладі й плані заміщення вакантних посад. При визначенні потреби в персоналі в кожному конкретному випадку рекомендується брати участь керівників відповідних підрозділів. Що і відбувається на спеціальних зборах керівників відділів ТОВ «Вірс».
В основі стратегічного визначення в потребі персоналу лежить порівняння потреб виробництва в людських ресурсах і з фактичним їх наявністю. При обгрунтуванні якісного і кількісного складу персоналу повинні бути дотримані існуючі обмеження на фінансові ресурси, а також враховані зовнішні і внутрішні чинники. Наприклад, на ТОВ «Вірс», зокрема, спостерігається наступна показова, на наш погляд, тенденція. Деякі відділи відмовляються від планування чисельності персоналу за принципом лімітів, тобто заздалегідь узгодженої та затвердженої на деякій термін максимальної чисельності працівників та фонду заробітної плати, а замість цього безпосередньо пов'язують свої потреби в трудових ресурсах виходячи з портфеля замовлень, оцінки виробничих перспектив та інших моментів.
Визначення потреби в людському факторі по суті являє собою застосування методів і способів планування для комплектації штату організації оптимальним чином. Для зручності можна вважати, що процес такого планування включає в себе три етапи:
1. Оцінка наявних ресурсів.
2. Розрахунок майбутніх потреб.
3. Програма задоволення потреб в персоналі.
ЕТАПИ
По-перше, керівництву потрібно знати, скільки людей зайнято виконанням кожної операції, що вимагається для реалізації конкретної мети, і знати наскільки якісно кожен з них її виконує.
Другий етап - прогнозування чисельності персоналу, необхідного для реалізації цілей організації. Так, наприклад, керівництво ТОВ «Вірс» вирішило організувати та провести широкомасштабну акцію, йому необхідно визначити, скільки для цього буде потрібно додатково персоналу. Природно, що при великих органiзацiйних змiнах, наприклад, при створенні нової філії оцінка майбутньої потреби в робочій силі представляє собою складну i дуже важливу задачу. У цих випадках необхiдно оцiнити зовнiшнiй ринок працi i визначити наявну на ньому робочу силу.
Програма задоволення потреби в персоналі. Програма повинна вже включати в себе конкретні, докладно розроблені заходи щодо залучення, відбору, найму, підготовки та просування працівників, потрібних для реалізації цілей організації.
Конкретне визначення потреби в персоналі являє собою розрахунок необхідного числа працівників за їх кількістю, кваліфікації, часу, зайнятості та розстановці у відповідності з поточними і перспективними завданнями розвитку підприємства. Розрахунок виробляється на основі порівняння розрахункової потреби в робочій силі і фактичного стану забезпеченості на певну дату і являє собою інформаційну основу для прийняття управлінських рішень в області залучення персоналу, його підготовки і перепідготовки.
Мета такого планування - правильно організувати довгострокову роботу з кадрами. Відділи персоналу планують наступні зміни:
1) потреба в заміщенні персоналу по роках у зв'язку з відходом на пенсію, звільненням, переходом на інвалідність і т. д.;
2) потреба у зниженні чисельності персоналу внаслідок раціоналізації або скорочення обсягів виробництва, простоїв, неплатежів і т. д.;
3) потреба в розширенні чисельності персоналу у зв'язку з розширенням виробництва, з розвитком підприємницької діяльності і т. д.
При розрахунку потреби в кадрах використовують різні коефіцієнти, наприклад коефіцієнт плинності кадрів (Г):
Г = Число звільнень у плановий період
Середнє число співробітників у плановий період
або
Середньорічна кількість звільнень х 100
Середньорічна чисельність
Коефіцієнт невиходів на роботу (К):
К = Число відпрацьованих днів х 100
Кількість днів, які повинні бути відпрацьовані
3. Планування та оптимізація чисельності
персоналу в ТОВ «Вірс»
3.1 Планування трудових ресурсів
Формування трудових ресурсів - складна і відповідальна функція. Багато в чому кадрова політика залежить від можливостей організації. Наприклад, відділу персоналу стало відомо, що є фахівець екстра-класу, який здатний вирішувати задачі на рівні світових стандартів. Можна запропонувати йому умови кращі, ніж у нього були (житлові, соціальні пільги, більш високу зарплату, умови для підвищення кваліфікації, творчості, професійного статусу і т. д.).
Виходячи з матеріальних можливостей, організація запрошує спеціаліста відповідного рівня. Зрозуміло, є можливість "виростити" фахівця і в своєму колективі.
К. Харді, віце-голова компанії "Ролстон-Пурину", радить відбирати молодих фахівців тільки вищої якості, тих, які зможуть швидко просунутися в організації.
Багато керівників заперечують: навіщо така кількість менеджерів високого потенціалу, якщо кількість вищих посад обмежена? Істина ж полягає в тому, що якщо прагнути до відбору найкращих, то при неминучих помилки при відборі керуючих у фірмі виявиться якраз достатньо менеджерів і для рутинних посад.
Планування трудових ресурсів нерідко представляють як чотирьохетапну процес:
1) оцінка наявних трудових ресурсів;
2) планування майбутніх потреб у кадрах;
3) оцінка майбутніх потреб у кадрах;
4) розробка проекту задоволення майбутніх потреб у кадрах.
3.2 Оцінка трудових ресурсів
Фактично це внутрішня атестація працівників на самому підприємстві. Працюючих у ТОВ «Вірс» умовно можна розділити на чотири групи:
1) працівники, які вирішують всі поставлені перед ними завдання, досягають запланованих результатів;
2) працівники, які більшу частину своїх обов'язків виконують сумлінно, але іншу частину з різних причин виконати не можуть;
3) працівники, які не можуть виконати якісно більшу частину своїх завдань, а виконують тільки меншу частину завдань;
4) працівники, які зараз організації не потрібні, оплата праці яких становить для організації прямий збиток. Від працівників третьої і четвертої груп кадрова служба ТОВ «Вірс» зобов'язана звільнитися, розірвавши з ними контракт, залишивши їх в резерві, якщо вони становлять інтерес для організації. При розширенні організації, виробництва їх можна знову запросити на роботу.
Оцінка вмісту роботи на кожному робочому місці здійснюється спільно з лінійними керівниками ТОВ «Вірс».
Така оцінка в компанії «Вірс» включає:
1) спостереження за працівником з метою з'ясування, як він працює, які завдання вирішує на робочому місці;
2) співбесіда з працівником на цю ж тему;
3) заповнення працівником опитувальника на цю ж тему (питання сформульовані таким чином, що відповіді на них дають можливість судити про характер роботи). Такий же запитальник заповнює і безпосередній керівник робіт.
Об'єднавши всі методи, ми маємо можливість створити класифікатор кожного робочого місця або, як його ще називають, класифікатор занять.
Складаючи класифікатор, використовується опису робіт, дані в кваліфікаційних довідниках.
Зібравши відповідну інформацію, ми в змозі вирішити такі завдання:
а) відокремити даремні роботи від корисних для скорочення штату;
б) виключити непотрібне дублювання робіт;
в) максимально розширити робочі функції, завдання, які вирішуються працівником, уникаючи вузької спеціалізації.
У результаті виконаної роботи відділ кадрів складає для себе опис усіх робіт - робітників, технічних, адміністративних і т. п.
Планування трудових ресурсів - це система комплексних рішень, що дозволяють:
а) забезпечити організацію необхідним персоналом;
б) підібрати таких людей, які могли б вирішувати поставлені завдання і ставити нові;
в) забезпечувати необхідний рівень кваліфікації працівників;
г) забезпечувати максимально можливе активну участь працівників у діяльності організації.
Сам процес планування може включати різні етапи, наприклад, такі, як:
а) визначення проблем і цілей організації, б) збір необхідної інформації; в) пошук рішення у вигляді заходів по досягненню мети; г) реалізація рішення; д) контроль за всім процесом.
Існує безліч видів планування. Серед них найчастіше в ТОВ «Вірс» використовуються такі:
а) стратегічне планування, що дозволяє шляхом використання потенціалу організації, включаючи кадровий, звести до мінімуму слабкі місця в організації;
б) оперативне планування - планування заходів.
Планування цілей у сфері персоналу - це політика щодо персоналу. Усі види планування доцільно здійснювати як планування за результатами.
В основі планування за результатами лежать наступні дії:
· Визначення результатів;
· Оперативне управління діяльністю по досягненню результатів;
· Контроль на всіх стадіях функціонування і розвитку.
При цьому встановлюється чітка прямий зв'язок між завданнями структурних підрозділів і завданнями окремих працівників, а також відповідальністю кожного працівника за результат його діяльності, а також за загальний результат.
Наприклад, при плануванні трудових ресурсів ТОВ «Вірс» використовують такі результати діяльності компанії:
· Результати комерційної діяльності;
· Результати функціональної діяльності - кількість і якість продукції, якість робіт, послуг, і т. д.;
· Рівень кваліфікації кадрів;
· Рівень професійного досвіду;
· Рівень здоров'я працівника - фізичного і психічного;
· Рівень мотивованості працівника.
Розвиток персоналу нерозривно пов'язано із загальною системою планування організації.
У цілому система планування діяльності організації включає планування в такій послідовності:
· Трудових ресурсів;
· Збуту;
· Виробництва;
· Організаційного розвитку;
· Технічного розвитку;
· Фінансів;
· Капітальних вкладень і т. д.
Планування персоналу здійснюється одночасно з кожним видом планування, так як кожен вид діяльності повинен бути забезпечений людськими ресурсами.
У той же час планування в сфері персоналу нерідко поділяють на окремі частини.
Планування персоналу нерідко дозволяє вирішувати конфліктні ситуації в організації. До таких ситуацій належать:
а) незаповненість робочих місць; б) невідповідність працівника певному місці; в) незадоволеність працівника умовами праці та ін
У той же час планування персоналу саме породжує конфлікти, які, втім, в більшості випадків можна запобігти. Конфлікти виникають через перерозподіл влади в організації, зміни, заміни персоналу, зміни обсягу влади окремих груп, підрозділів.
Наприклад, найбільш часто конфлікти в ТОВ «Вірс» виникають на грунті чуток про звільнення, перестановках. Такі чутки породжують конкурентну боротьбу між співробітниками, недовіра до адміністрації. Тому адміністрації доцільно прагнути до запобігання подібних конфліктів.
Планування персоналу повинно забезпечити довгострокове виконання завдань підприємства і в той же час не допускати надлишку персоналу, який веде до зайвих витрат.
Які факти впливають на потребу в персоналі? Як правило, спеціалісти ТОВ «Вірс» називають такі:
1) завдання організації та програми її функціонування і розвитку;
2) кількість продукції, виробленої в одиницю часу;
4) структура і якість організації, способи визначення продуктивності, робочих місць і т. д.;
5) індивідуальні показники продуктивності, можливості заміщення одних працівників на інших, що працюють більш продуктивно;
6) обсяг і структура робочого часу організації.
Виділяють поточну потребу в робочій силі - потреба, яка існує сьогодні, і довгострокову, яка з'явиться через деякий час.
В основі планування потреби в персоналі лежить план робочих місць. При складанні такого плану доцільно з'ясувати по кожному робочому місцю:
· Які знання необхідні працівнику;
· Які здібності необхідні на цьому робочому місці;
· Який стиль поведінки буде потрібно від працівника.
Вихідною основою для визначення потреби в персоналі є штатний розклад. Багато організацій сьогодні не становлять штатний розклад, і це серйозний недолік у їх організації праці.
В організації повинен складатися прогноз, як очікуваний відтік персоналу, так і його притоки. На жаль, в даній компанії такий прогноз не складається, що призводить до тимчасового дефіциту або профіциту трудових ресурсів.
Прогноз відтоку персоналу базується на обліку відомих причин: вихід на пенсію, інвалідність, звільнення за власним бажанням, перехід на навчання, призов до армії, відхід у відпустку по вагітності, пологів і т. д.
Для розробки прогнозу відтоку персоналу використовуються різні коефіцієнти і зокрема коефіцієнт плинності кадрів: Його, як правило, розраховують за формулою - К (коефіцієнт) = У (число звільнень на рік): С (середня чисельність працюючих на рік).
Німецькі автори пропонують наступний план залучення та відбору персоналу:
1) визначення співвідношення внутрішнього та зовнішнього набору кадрів;
2) встановлення системи стимулів:
а) визначення змісту робіт;
б) визначення умов праці на кожному робочому місці;
в) складання схеми розвитку персоналу та кар'єрного зростання;
г) встановлення розміру оплати праці;
3) розробка альтернативних варіантів залучення персоналу;
4) вибір ринку праці;
5) визначення каналу залучення персоналу;
6) відбір персоналу;
7) адаптація працівника на робочому місці.
Методи внутрішнього набору різноманітні. Відділ персоналу може поінформувати всі підрозділи про відкриті вакансії, доводячи інформацію до кожного з працюючих; запропонувати порекомендувати на роботу когось зі своїх знайомих або родичів.
Деякі французькі фірми здійснюють внутрішній набір в трьох випадках:
а) при прагненні до досягнення мінімальної кількості персоналу - в цьому випадку персонал частково вивільняється і перерозподіляється; кадрова служба повністю або частково відмовляється від зовнішнього набору кадрів;
б) при перерозподілі персоналу;
в) при пересуванні наявного персоналу по ієрархічній драбині - відхід працівника, що знаходився на певному щаблі піраміди, компенсується запрошенням на цей ступінь працівника нижчого рівня.
Оптимізація чисельності персоналу
У даному розділі покажемо переваги оптимального складу працівників на підприємстві.
На кожному підприємстві існує потреба в певній кількості персоналу, для виконання функцій необхідних для існування і розвитку організації. Важливо зауважити, що працівник, що займає певне місце в організації повинен відповідати вимогам, які висуваються з боку організації, так і організація повинна відповідати потребам працівника.
Оптимізація чисельності персоналу являє собою дії, спрямовані на формування кращого складу персоналу організації.
Метою оптимізації чисельності організації є досягнення поставлених перед організацією цілей, підвищення ефективності роботи. Оптимізація якраз і відбувається в процесі відбору та набору персоналу, метою якого стояло відібрати найбільш відповідних працівників.
Наприклад, при внутрішньому аналізі персоналу відділом кадрів ТОВ «Вірс», керівниками відділів і підрозділів виявляються працівники не відповідають вимогам посади з будь - яких причин, тоді відділ кадрів ставить питання про звільнення співробітника, заміни його або переведення на нижчу посаду.
Даний внутрішній аналіз також дозволяє поліпшити ефективність роботи персоналу.
Розглядаючи оптимізацію чисельності персоналу з економічної точки зору можна визначити, що при меншій кількості працівників, але з більшою ефективністю праці, ніж з великою кількістю, але з меншою ефективністю і продуктивністю витрати організації на оплату праці набагато менше, а прибуток більше.
4. Методи набору та відбору кадрів
4.1. Набір кадрів
Набір кадрів полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, із якого організація відбирає найбільше потрібних для неї робітників. Ця робота проводитиметься в компанії "Вірс" буквально по усіх спеціальностях - конторським, технічним, адміністративним, працівників торгових точок. Необхідний обсяг роботи з набору значною мірою визначається різницею між наявною робочою силою і майбутньою потребою в ній. При цьому враховуються такі чинники, як вихід на пенсію, плинність, звільнення в зв'язку з закінченням терміну договору наймання, розширення сфери діяльності організації. Набір на ТОВ "Вірс" звичайно ведуть із зовнішніх і внутрішніх джерел.4.1.1. Зовнішній набір
До засобів зовнішнього набору, які застосовуються на ТОВ «Вірс», відносяться:1. Оголошення в засобах масової інформації - на телебаченні, радіо, в пресі та професійних журналах.
Основна перевага даного методу підбору кандидатів - широке охоплення населення при відносно низьких початкових витратах.
Для залучення фахівців оголошення поміщають в спеціальній літературі, наприклад, фінансових чи бухгалтерських виданнях, якщо, наприклад, компанія має потребу у фінансовому директорові.
2. Самопроявівшіеся кандидати.
ТОВ «Вірс» отримує листи, телефонні дзвінки та інші звернення від людей, зайнятих пошуком роботи. Для того, щоб самопроявівшіхся кандидатів було більше деякі організації проводять "дні відкритих дверей", запрошуючи всіх охочих познайомитися з організацією, умовами праці і т.д.
3. Виїзд в інститути та інші навчальні заклади.
4. Клієнти та постачальники, вони часто пропонують для ТОВ «Вірс» необхідних кандидатів. До того ж така співпраця клієнтів з постачальниками сприяє створенню хороших ділових відносин між ними.
5. Рекламне оголошення.
Мета - отримати ефективний результат з мінімально можливими витратами. Воно містить інформацію про: ключові елементи роботи; необхідної кваліфікації; місцезнаходження; передбачуваному платнею т.д. В основному друкується в безкоштовних рекламних газетах, додатках.
6. Лізинг персоналу.
Лізинг є однією з форм тимчасового залучення персоналу ззовні. У таких випадках укладається договір про надання найманих працівників на деякий час.
7. Державні агентства зайнятості.
Уряди більшості сучасних держав сприяють підвищенню рівня зайнятості населення, створюючи для цього спеціальні органи, зайняті пошуком роботи для звернулися за допомогою громадян. [1] Фірма ТОВ «Вірс» працює з центром зайнятості, тобто Біржею праці.
8. Рекрутингові агентства.
Рекруїтмент - це платні послуги з підбору персоналу для компанії - роботодавця здійснюються на замовлення останньої.
Головна перевага співпраці з рекрутинговими агентствами в порівнянні з агентствами з працевлаштування полягає в тому, що вони підбирають не просто кваліфікованих, а й психологічно сумісних, інтелектуально розвинених кандидатів, тобто фахівців відповідних всім вимогам замовника. Оплата послуг проводиться, як правило, у разі успішного відбору кандидатів і являє собою певний відсоток від його річної оплати праці. До цього методу набору фірма поки не вдавалася, так як не вичерпані попередні методи.
4.1.2. Внутрішній набір.
На ТОВ «Вірс» воліють проводити набір в основному усередині своєї організації. Просування по службі своїх працівників обходиться дешевше. Крім того, це підвищує їх зацікавленість, поліпшує моральний клімат і на цьому етапі при управлінні плануванням кадрів керівництво відбирає найбільш підходящих кандидатів з резерву, створеного в ході набору.
У більшості випадків вибирати слід людину, що має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді, а не кандидата, що представляється найбільш підходящим для просування по службі. Об'єктивне рішення про вибір, залежно від обставин, грунтується на освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої роботи, особистих якостях. Якщо посада відноситься до розряду таких, де визначальним чинником є технічні знання (наприклад, працівник у технічний відділ), то найбільше важливе значення, має освіта і попередня наукова діяльність. Для керівних посад, особливо більш високого рівня, головне значення мають навички налагодження міжрегіональних відносин, а також сумісність кандидата з вищестоящими начальниками і з його підлеглими.
4.2. Переваги внутрішнього набору перед зовнішнім.
При заповненні вакансій за рахунок людей, які працюють у фірмі, ми маємо справу з працівниками, які добре знають організацію і тих, хто в ній працює, що підвищує ймовірність їх успішної роботи на новій посаді за рахунок більш легкої адаптації до умов роботи або до нової посади.
Така політика підвищує лояльність персоналу і стимулює їх до більшої віддачі в роботі.
Внутрішній відбір обходиться значно дешевше, вимагає менших витрат, ніж зовнішній. У теж час, вибір обмежений числом співробітників організації, серед яких може не виявитися необхідних людей - це один з істотних недоліків внутрішнього набору. [2]
Аналіз представлених вище методів підбору кандидатів дозволяють зробити простий, але виключно важливий висновок - не існує одного оптимального методу, тому відділ кадрів ТОВ «Вірс» намагається володіти всім набором прийомів для залучення кандидатів на посаду.
Тому, в повсякденній роботі відділ кадрів фірми «Вірс» керується двома основними правилами:
· Завжди спочатку проводить пошук кандидатів всередині фірми;
· І використовує щонайменше два методи залучення кандидатів з боку.
4.2. Відбір кадрів
Комплексний підхід до організації відбору кадрівВідбір працівників не можна здійснювати, лише орієнтуючись на який - то одна ознака або рішення однієї задачі. Відбір працівників, відповідальних за своїми професійними, діловими і особистісним якостям вимогам організації, вимагає комплексного підходу. Комплексний підхід до найму персоналу складається з наступних завдань:
* Чітко уявляти, що вдає із себе посаду, яка повинна бути заповнена.
* Визначити особистісні та ділові якості, необхідні для ефективного виконання даної роботи.
* Знайти можливі джерела і методи відбору підходящих кандидатів
* Визначити які методи дозволять краще за все оцінити придатність кандидатів для необхідної роботи
* Забезпечити введення нового працівника на посаду і в організацію
Аналіз роботи є центральним пунктом планованого комплексного підходу, який дозволяє отримати посадову інструкцію та визначення вимога посади. Посадова інструкція визначає основний зміст роботи, яка повинна виконуватися працівником, який займає цю посадову позицію. Вимоги до посади на додаток до посадової інструкції вказують на те, якими якостями повинен володіти людина, щоб успішно виконувати роботу: досвід, технічні знання і навички, фізичні характеристики, стан здоров'я, зовнішність, мотивація, інтелектуальні здібності, формальні характеристики, а також інші спеціальні вимоги, такі як: можливість переїзду в інше місто і приватні відрядження. Для працівників магазинів - це вміння спілкуватися з покупцями, комунікабельність, творчий підхід до роботи.
Наведу приклад посадової інструкції начальника відділу кадрів ТОВ «Вірс»:
1. Загальні положення.
· Начальник відділу кадрів працює під керівництвом генерального директора
· Призначається та звільняється з посади за поданням генерального директора
· У своїй роботі керується чинним трудовим законодавством РФ., Наказами, розпорядженнями фірми, а також цією посадовою інструкцією.
2. Посадові обов'язки.
· Здійснює роботу з удосконалення форм і систем з / п, матеріального стимулювання працівників за рішенням генерального директора і ради директорів
· Аналізує ефективність діючих форм і систем оплати праці.
· Розробляє положення з оплати праці та преміювання працівників за рішенням генерального директора
· Забезпечує контроль за правильністю застосування форм і систем оплати праці.
· Надає методичну допомогу підрозділам фірми в питаннях оплати праці.
3. Повинен знати.
· Методичні нормативні та ін керівні матеріали з організації праці, з \ п, напрямки виробництва; трудове законодавство; економіку праці, методи нормування праці, порядок тарифікації робіт про робітників; встановлення окладів, доплат, надбавок і коефіцієнтів до зп п.
4. Кваліфікаційні вимоги.
· Вища економічна або інженерна економічну освіту та стаж роботи за фахом у галузі організації праці та зп не менше 5 років.
Звичайно, навряд чи можна знайти ідеального або абсолютно відповідного кандидата. Тому вимоги до посади повинні бути реалістичними і допускати певний ступінь гнучкості [3].
1 етап відбору кадрів
До двох найбільш широко застосовуваних методів збору інформації, що вимагається для ухвалення рішення при відборі, відносяться іспити і співбесіди.
ВИПРОБУВАННЯ.
Поведінкові науки розробили багато видів різних випробувань, які допомагають пророчити, як ефективно зможе кандидат виконувати конкретну роботу. Один з видів відбіркових випробувань передбачає вимірювання здатності виконання завдань, пов'язаних з прогнозованою роботою.
Як приклад можна привести машинопис чи стенографію, демонстрацію вміння працювати на верстаті, демонстрацію мовних здібностей шляхом усних повідомлень чи письмових робіт. Інший вид випробувань передбачає оцінку психологічних характеристик, таких як рівень інтелекту, зацікавленість, енергійність, відвертість, впевненість у собі, емоційна стійкість і увага до деталей. Для того щоб такі випробування були б корисними для добору кандидатів, потрібно значуща кореляція між високими оцінками, що набираються в ході випробувань, і фактичними показниками роботи. Керівництво має дати оцінку своїм випробувань і визначити, чи дійсно люди, що добре справляються з іспитами, виявляються більш ефективними працівниками, ніж ті, які набирають меншу кількість балів.
Персональні анкети, хоча вони і не відносяться до істинних засобів визначення здібностей чи психологічних характеристик, теж успішно застосовуються для порівняльної оцінки рівня кваліфікації.
Так, наприклад, конкретні відомості, які потрібно вказати в персональній анкеті для прийому на роботу в на ТОВ «Вірс» - це відомості про: стажі попередньої роботи, зарплати, характер освіти і кінченому навчальному закладі, хобі тощо, теж використовуються для відбору кандидатів, такі біографічні дані допомагають відрізнити більш ефективних від менш ефективних службовців, які працюють у даній організації. Наведемо приклад подібної анкети.
Анкетні дані
· ПІБ
· Місце народження
· Дата народження
· Сімейний стан
· Місце проживання
· Громадянство
· Діти
Шкільна і професійна освіта
· Час і місце закінчення середньої школи, технікуму та (або) Вузу.
· Захист дипломної роботи
· Спеціальні знання
· Володіння іноземними мовами
· Заходи з підвищення кваліфікації
Минула практична діяльність і посади
· Назва та адреса минулого місця роботи
· Працював в якості
Стан здоров'я
Бажана посада.
СПІВБЕСІДУ
Співбесіда до цих пір є найбільш широко застосовуваним методом відбору кадрів. Навіть працівників неуправленческого складу рідко беруть на ТОВ «Вірс» без хоча б однієї співбесіди. Підбір керівника високого рангу вимагає десятків співбесід, що займають від декількох тижнів до декількох місяців. Дослідження, проведені на обраному підприємстві, виявили цілий ряд проблем, що знижують ефективність співбесід як інструмент відбору кадрів.
Основа цих проблем має емоційний і психологічний характер. Так, наприклад, існує тенденція ухвалення рішення про кандидата на основі першого враження, без обліку сказаного в іншій частині співбесіди. Інша проблема полягає в тенденції оцінювати кандидата в порівнянні з особою, з яким проводилося співбесіду безпосередньо перед цим. Якщо попередній співрозмовник виглядав особливо погано, то наступний посередній кандидат буде виглядати добре або навіть дуже добре. Є у провідних інтерв'ю і така тенденція, як оцінка більш сприятливо тих кандидатів зовнішній вигляд, соціальне становище і манери яких у більшій мірі нагадують їх власні.
2 етап відбору кадрів.
Завдання первинного відбору полягає у визначенні обмеженого числа кандидатів, з якими організація могла б працювати індивідуально.
На цьому етапі керівник відділу кадрів проводить індивідуальні співбесіди з відібраними кандидатами.
Мета співбесіди - оцінити ступінь відповідності кандидата портрету ідеального співробітника, його здатності виконувати вимоги посадової інструкції, потенціалу професійного зростання і розвитку, здатності адаптуватися в організації.
Важливо пам'ятати, що співбесіда є двостороннім процесом - не лише організація оцінює кандидата, але й кандидат оцінює організацію з погляду її відповідності його власним інтересам і запитам. Співробітник відділу людських ресурсів повинен надати максимально об'єктивну і повну інформацію про організацію, щоб зацікавити кандидата і, в той же час, уникнути прийому небажаних працівників.
Типи співбесід.
Існують кілька класифікацій співбесід з відбору персоналу, одні з найбільш поширених є наступні:
· Біографічні
· Ситуаційні
· Критеріальні
Біографічні співбесіди будуються навколо фактів з життя кандидата, його минулого досвіду. Біографічне співбесіду дає можливість оцінити те, що кандидат вже зробив у своєму житті і на підставі цього припустити, наскільки успішно він зможе працювати на посаді.
Ситуаційні співбесіди полягають у вирішенні однієї або декількох проблем (практичних ситуацій). Серед таких часто використовуються реальні чи гіпотетичні ситуації, пов'язані з майбутньою професійною діяльністю кандидата.
Критеріальне співбесіду представляє собою інтерв'ю, під час якого кандидатові задають питання про те, щоб він зробив в певній ситуації, а його відповіді оцінюються з точки зору заздалегідь вироблених критеріїв.
Після співбесіди з начальником відділу кадрів знову відбувається відсів кандидатів не пройшли нових випробувань у процесі відбору. Найкращі готуються до наступного етапу відбору.
3 етап відбору.
Співбесіда з керівником відділу.
Якщо керівник підрозділу задоволений результатами співбесіди, проведеного у відділі кадрів, він призначає зустріч з кандидатом. Тут оцінюються, перш за все, професійні якості кандидата, його здатність виконувати виробничі функції. Одночасно керівник оцінює ступінь своєї особистої професійної сумісності з кандидатом і вірогідність успішної інтеграції останнього в підрозділі.
Крім того, керівник надає кандидату детальну інформацію про своєму підрозділі, вакантної посади, функціях, які доведеться виконувати кандидату в разі його прийняття на роботу. Результати співбесіди фіксуються керівником і детально аналізуються.
4 етап відбору.
Вибір кандидата й пропозиція.
На основі результатів співбесіди керівник відділу ТОВ «Вірс» (з допомогою керівника відділу кадрів) обирає кандидата, який найбільш підходить для даної посади. Потім відділом кадрів готується лист - пропозиція кандидатові про прийняття його на посаду з інформацією про майбутньої діяльності.
5 етап відбору.
Випробувальний термін
В даний час на ТОВ «Вірс» поширився досвід прийому на роботу з випробувальним строком від кількох місяців до одного року, що дає можливість оцінити кандидата безпосередньо на робочому місці без прийняття на себе зобов'язань по його постійному працевлаштування. У період випробувального терміну кандидат виконує посадові обов'язки в повному обсязі, отримує винагороду, однак, може бути звільнений по його закінченні без будь - яких наслідків для організації.
Протягом випробувального терміну керівник підрозділу приділяє особливу увагу кандидату і оцінює його з точки зору потенціалу роботи на даній посаді і організації. Для підвищення ефективності випробувального періоду керівнику підрозділу і кандидату рекомендується спільно визначити цілі працівникові-початківцю і оцінити їх виконання в кінці терміну. Цей метод представляє об'єктивну основу для рішення, яке приймає в кінці випробувального терміну керівник - прийняти чи не прийняти кандидата на постійну роботу.
6 етап відбору.
Рішення про найм
Рішення про найм, про зарахування кандидата на роботу є найважливішим моментом, кульмінацією процесу відбору. Воно повинно бути максимально об'єктивним, і треба зробити все, щоб прийти до вірного рішення. Прийняти таке рішення допомагає аналіз роботи і продумана система оцінки ділових і особистісних якостей кандидата.
Якщо під час випробувального терміну працівник зарекомендував себе як фахівець з хорошими знаннями і здібностями його переводять у розряд постійних працівників.
5. Система оцінки кандидатів. Робота консалтингових служб, їх перспективи в г.Архангельска
Система оцінки кандидатів повинна володіти наступними характеристиками:
· Вона повинна бути заснована на об'єктивній інформації і давати об'єктивні оцінки кандидатів
· Вона повинна стимулювати тих, хто проводить відбір, до того, щоб вони обгрунтували свій вибір, орієнтуючись на узгоджену систему критеріїв
· Вона повинна допомагати працівникам організації, які беруть участь у процесі відбору, легше досягати взаєморозуміння в оцінці кандидатів і сприяти прийняттю зваженого обгрунтованого рішення.
Приклад системи оцінок
5. Відмінний кандидат. Ні недоліків як у відношенні професійних знань і умінь, так і у відношенні особистих якостей. Поза всяких сумнівів, може бути прийнятий на роботу.
4. Хороший кандидат (вище середнього рівня). Має багато сильних якостей і не має серйозних недоліків. Може бути прийнятий на роботу з високою часткою впевненості.
3. Середній кандидат. Сильні сторони переважують наявні в нього недоліки. Може бути прийнятий на роботу на певних умовах.
2. Нижче середнього. Має ряд серйозних недоліків, що ставлять під сумнів доцільність його зарахування на роботу. Зазвичай таким кандидатам відмовляють у прийомі на роботу, але можливо і зарахування на роботу за певних обставин (наприклад, відсутність інших претендентів).
1. Абсолютно невідповідний кандидат. Переважають недоліки. Такому кандидатові відмовляють у прийомі на роботу навіть у тому випадку, якщо він є єдиним претендентом на вакантну посаду.
При оцінці кандидатів варто використовувати всю шкалу оцінок. Спеціалісти, які здійснюють відбір, повинні намагатися уникнути спокуси виставляти всім кандидатам середні оцінки. Не можна також ставити оцінки з плюсом або з мінусом.
Можливі помилки в оцінці кандидатів
Інтерв'ю є процесом міжособистісної взаємодії, тому треба мати на увазі можливість викривлень і помилок, властивих міжособистісному сприйняттю.
· Помилка центральної тенденції. Виникає тоді, коли більша частина кандидатів оцінюється середнім балом (хоча можна чекати, що хтось - то з кандидатів краще, а хтось гірше)
· Помилка поблажливості. Більшість кандидатів оцінюється високими оцінками, що може призвести до прийому невідповідних працівників.
· Помилка високої вимогливості - більшість кандидатів отримує низькі оцінки. Ця помилка призводить до отсеиванию потенційно придатних до роботи кандидатів.
· Ефект ореолу виникає тоді, коли інтерв'юер оцінює кандидата як хорошого або поганого, орієнтуючись на яку - то одну характеристику, яка, в його очах переважує всі інші.
· Помилка контрасту виникає тоді, коли середній кандидат оцінюється високо, якщо він йде після декількох слабких кандидатів, або низько, якщо він йде після сильних кандидатів.
· Стереотипізація - це тенденція порівнювати кандидата зі стереотипом "ідеального кандидата". Цей стереотип може сильно відрізнятися у різних інтерв'юерів і мати слабке відношення до реальних вимог роботи.
5.1 Робота консалтингових служб
Одним з елементів розвинутої інфраструктури ринку праці в західних країнах вважається ринок послуг з підбору персоналу, або система рекрутингових послуг. За даними консалтингової фірми "Palmen Institute" (США), до послуг рекрутів сьогодні вдається 98% всіх американських компаній. В кінці 80-х рр. .- початку 90-х років перші рекруітерскіе фірми з'явилися і в Росії. [4]Рекруїтмент неможливий там, де немає ринку праці, товарного визначення ціни робочої сили, вільно функціонуючого механізму врівноваження попиту і пропозиції на робочу силу. Цивілізоване підприємництво предпологает конкурентне співіснування на ринку великої кількості різних за своїм профілем і розміром компаній, що обслуговують найрізноманітніші потреби суспільства. Благополучне і процвітання окремої фірми визначається в кінцевому рахунку вміло підібраним персоналом, тобто теми, хто заповнює осередки організаційної структури підприємства чи банку. Що ж таке Рекруїтмент? Дослівно «Рекруїтмент» - вербування, набір новобранців, комлектованіе особового складу.
Отже, Рекруїтмент-це платні послуги з підбору персоналу для компанії - роботодавця, здійснювані незалежною структурою на замовлення останньої. Незважаючи на відсутність чіткої структури та спеціалізації агентств, що займаються підбором персоналу, ми вже сьогодні можемо говорити про те, що в Росії фактично сформувався ринок даних послуг. Наприклад, у м. Архангельськ існують подібні агентства ("Профконсалтінг", "Північне кадрове агентство").
Незважаючи на відсутність чіткої структури та спеціалізації агентств, що займаються підбором персоналу, ми вже сьогодні можемо говорити про те, що в Росії фактично сформувався ринок рекрутингових послуг. За даними опитування, що проводилося асоціацією USAID в рамках проекту вивчення розвитку підприємств серед 95 великих російських, спільних та іноземних компаній (33, 10, 52 відповідно), 79% опитаних користувалися в 1995 році послугами рекрутингових агентств.
Перевага рекрутингових агентств.
Головна перевага співпраці між кадровими службами та рекрутерами полягає в тому, що останні підбирають не просто кваліфікованих, а й психологічно сумісних, інтелектуально розвинених, прогресивно мислячих кандидатів, тобто фахівців, на 100% відповідають вимогам замовника.
Ще одна безсумнівна перевага - широта охоплення потенційних претендентів. У солідного рекрутингового агентства є развлетвенная база даних по фахівцях потрібного профілю, число яких в сотні разів перевищує кількість кандидатур, знайдених роботодавцем самостійно. При цьому треба враховувати, що в базу заносяться тільки фахівці, що пройшли жорсткий, багатоетапний відбір. Перевага очевидно - замість одного - двох підходящих кандидатів ви одержуєте на вибір 3 - 5 рівноцінних, висококласних фахівців.
Рекрутингові агентства заощадить масу часу і нервів кадровикам, коли відсіють всіх непотрібних, випадкових і слабких кандидатів.
Переваги рекрутерів очевидні, але як вибрати відповідне і надійне агентство? Необхідно враховувати 4 фактори: перше - вартість послуг, друге - особливості роботи (система оплати, терміни виконання замовлення, гарантія), третє - тривалість роботи агентства на ринку, і четверте - його репутацію у кадровиків.
Оплата послуг.
· Одноразова
Поетапна підрозділяється на кілька видів. Солідні фірми беруть 20 - 50% гонорару і решту - після оформлення на роботу знайденого фахівця. У разі дострокового розірвання контракту частина передоплати повертається, а частина залишається у агентства в якості неустойки.
Одноразова оплата може бути двох видів:
1. вся сума гонорару виплачується після виходу фахівця
2. весь гонорар передається агентству після деякого часу, обумовленого в контракті
Термін підбору.
Середній термін підбору становить 2-3 тижні. Але він може істотно змінюватися (від одного дня, до декількох місяців) в залежності від терміновості і складності замовлення. Гарантія (час на протязі якого агентство зобов'язується безкоштовно замінити фахівця на рівноцінного у разі його дострокового звільнення) варіюється від одного місяця до одного року в залежності від умов контракту. Найчастіше гарантія становить 3 місяці.
Один - два роки роботи на ринку - це термін по якому можна судити про стабільність фірми. Настільки невеликий вік пояснюється молодістю інституту рекрутингу в Росії, а також специфікою самого бізнесу. Тому, коли виноситься рішення про вибір компанії - рекрутера, до уваги беруться не тільки вартість послуг і терміни виконання замовлення, а й вік компанії, тобто тривалість роботи на ринку.
Критерії для вибору партнера - рекрутера.
На першому етапі необхідно відповідно до принципів описаними вище (ціна, якість і т.д.), знайти трохи найбільш підходящих агентств. На другому етапі - класифікувати наявні у вас вакансії, оцінити, наскільки їхній рівень відповідає можливостям знайдених фірм. Краще всього вибрати одного партнера, який зможе повністю задовольнити ваші потреби. Але іноді більш ефективним є співпраця з кількома агентствами, ці переваги полягають у розподілі вакансій різного класу між різними агентствами.
В останні три роки замовлення, одержувані рекрутерами, істотно ускладнилися. І звичайне агентство з підбору не зуміє впоратися з комплексними проектами - не вистачає потрібних фахівців. З цього випливає, що, по-перше, майбутнє за багатопрофільними центрами (не тільки підбір, але й оцінка персоналу, кадровий консалтинг). А, по-друге, виграють ті компанії, у кого більше висококласних фахівців.
5.2 консалтингові агентства р. Архангельська.
Перспективи розвитку
З переходом України до ринкової економіки постала потреба в консалтингових фірмах. У м. Архангельську з початку 90 - х років на ринку праці поряд з державними органами зайнятості, з'явилися комерційні організації, які надають рекрутингові послуги.
На Архангельському ринку рекрутингових послуг представлені наступні компанії:
· Профконсалтінг, ТОВ 163061, г.Архангельска вул. Поморська, 7
• Північне кадрове агентство пл. Леніна буд.4 оф.406
· Руна ТОВ, г.Архангельска, Воскресенська буд 95
Всі представлені фірми надають стандартний набір послуг з набору, добору і навчання персоналу.
Попит на послуги консалтингових агентств з боку організацій - роботодавців невисокий (в слідстві відсутності чітко виражених потреб у даних агентствах), але з боку потенційних працівників попит дуже високий.
Це дає нам право на те, щоб припустити збільшення пропозицій з боку консалтингових фірм своїх послуг на Архангельському ринку праці.
Висновок
Якісно новий рівень розвитку економіки не може бути досягнутий без ефективного використання персоналу підприємств усіх форм власності. Це давно зрозуміли на більшості фірм промислово розвинених країн. Настав час для усвідомлення цього і в Росії.
На численних прикладах ми спробували показати роль вдосконалення управління персоналом і, отже, найбільш ефективного використання "людських ресурсів". З представленого матеріалу можна зробити наступні висновки:
1. Кадровий менеджмент стає одним з найважливіших факторів виживання підприємств в умовах ринкових відносин. Часом мінімальні вкладення і максимальне використання "людських ресурсів" дозволяють підприємству виграти в конкурентній боротьбі.
2. Центри управління персоналом необхідні на кожному більш-менш великому підприємстві, а роль керівника цієї служби зростає. Він стає одним з основних керівників сучасного підприємства або фірми.
3. Кадрове планування як інструмент цілеспрямованої та ефективної роботи з персоналом є складовою частиною стратегії і тактики виживання та розвитку підприємства при ринкових відносинах. У міру розвитку особистості працівника доводиться все частіше погоджувати ринкові умови й інтереси співробітників підприємства. Розвиток виробництва, все більшою мірою потребує планування його кадрового забезпечення.
4. Ефективному використанню "людських ресурсів" передують відбір і підбір персоналу підприємства. Цьому питанню приділяється зазвичай найбільшу увагу в роботі центрів управління персоналом. Помилка в підборі кадрів спричиняє ланцюг непередбачених ускладнень у роботі фірми пов'язаних з можливим переміщенням, а іноді і звільнення співробітника.
1. Ефективність роботи організації та її підрозділів в значній мірі залежить від того, наскільки якісно було здійснено пошук і відбір персоналу.
2. Процедури пошуку і відбору персоналу повинні розглядатися в комплексі із загальною системою управління організації та її кадрової політики. Розробка програми щодо забезпечення організації новими працівниками повинна враховувати мету організації, яка склалася практику управління та наявні ресурси.
3. Пошук і відбір працівників вимагає комлексного підходу, що враховує вимоги посади, потреби організації, вибір адекватних методів відбору і т.д.
4. Формалізація (забезпеченість документами, інструкціями, положеннями тощо) та планування процесів обеспечиванием новими працівниками підвищують ймовірність того, що будуть відібрані кадри повністю відповідають всім необхідним вимогам.
5. При відборі важливо використовувати систему методів, спрямованих на те, щоб з максимальною ступенем точності визначити, наскільки кандидат відповідає вимогам посади і потребам організації.
На розглянутому підприємстві люди приймаються на роботу за певними, виробленим досвідом, критеріям. Працівники, які займаються набором персоналу на своє підприємство, не тільки знають методи набору та ін видах роботи з персоналом, але й успішно застосовують їх на практиці.
Внаслідок такої професійної роботи з персоналом, фірма отримує додаткові прибутки.
Аналізуючи результати діяльності ТОВ «Вірс» і накопичений досвід роботи з кадрами показують, що формування робочих колективів, забезпечення високої якості кадрового потенціалу є вирішальними факторами ефективності та конкурентоспроможності роботи фірми на ринку, тому цим проблемам необхідно буде уделать найбільшу увагу в самому найближчій перспективі.
Література
1. Абрамова І.Г. "Персонал - технологія менеджера", Москва, 1991.
2. Волгін А.П. "Управління персоналом в умовах ринкової економіки", Москва, 1992.
3. Виханский О.С. "Менеджмент", Москва, 1996.
4. Виханский О. С. Стратегічне управління: Підручник. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: Гардарика, 1998. - 296 с.
5. Герчикова І. Н., Менеджмент. - М.: Юніті, 1994.
6. Драккер П.Ф. "Управління, орієнтоване на результати", Москва, 1992.
7. Дружинін Є. Відбір персоналу організації крізь призму соціоніки / / Управління персоналом № 10 1999 рік.
8. Єгоршин А.П. Управління персоналом. - Н. Новгород: НІМБ, 1999
9. Зайцев Г.Г. "Управління кадрами на підприємстві", Москва, 1992.
10. Зигерт В., Ланг Л., Керувати без конфліктів. - М.: Економіка, 1990.
11. Ісаєнко А.І. Кадри управління в корпораціях США. - М.: Наука, 1988.
12. Комарова Н. Мотивація праці та підвищення ефективності роботи. / / Людина і праця 1997 № 10.
13. Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - М.: Справа, 1994.
14. Мінаєв Е.С. Менеджмент персоналу: функції та методи. - М., 1993.
15. Основи управління персоналом: Учеб. для вузів / Б. М. Генкін, Г. А. Кононова, В. І. Кочетков та ін; Під ред. Б. М. Генкіна. - М.: Вищ. шк., 1996. - 383 с.: Іл.
16. Старобінський Е.Є. Як керувати персоналом? - М.: "АТ Бізнес-школа" Інтел-синтез ", 1995.
17. Тарасов В.К. "Персонал - технологія", Москва, 1989.
18. Травін В.В. Основи кадрового менеджменту. - М.: Справа, 1995.
19. Управління персоналом: Підручник для вузів / Під ред. Т. Ю. Базарова, Б. - М.: Банки і біржі. Л. Єрьоміна, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.
20. Управління персоналом організації: Підручник / За ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 512 с.
21. Уткін Е.А. Професія - менеджер. - М.: Економіка, 1992.
22. Уткін Е.А. Управління персоналом у малому та середньому бізнесі. - М.: АКАЛІС, 1996.
23. газета "Бізнес" № 17 (328) від 26 квітня 1999 року та № 19 (330) від 10 травня 1999 року.
Додаток 2
Кодексу законів про працю РОСІЙСЬКОЇ ФЕДЕРАЦІЇ
(Витримки)
Стаття 16. Гарантії при прийомі на роботу
Забороняється необгрунтована відмова в прийомі на роботу.
Яке б то не було пряме чи непряме обмеження прав або встановлення прямих чи непрямих переваг при прийомі на роботу в залежності від статі, раси, національності, мови, соціального походження, майнового стану, місця проживання, ставлення до релігії, переконань, належності до громадських об'єднань , а також інших обставин, не пов'язаних з діловими якостями працівників, не допускається.
Не є дискримінацією відмінності, виключення, переваги й обмеження при прийомі на роботу, які визначаються властивими даному виду праці вимогами або обумовлені особливою турботою держави про осіб, які потребують підвищеного соціального і правового захисту.
Стаття 19. Заборона вимагати при прийомі на роботу документи, крім передбачених законодавством
При прийомі на роботу забороняється вимагати від трудящих документи, крім передбачених законодавством.
Стаття 21. Випробування при прийомі на роботу
При укладенні трудового договору (контракту) може бути обумовлене угодою сторін випробування з метою перевірки відповідності працівника йому доручається. Умова про випробування повинна бути зазначено в наказі (розпорядженні) про прийом на роботу.
У період випробування на працівників повністю поширюється законодавство про працю.
Випробування не встановлюється при прийнятті на роботу: осіб, які не досягли вісімнадцяти років; молодих робітників після закінчення професійно - технічних навчальних закладів; молодих спеціалістів після закінчення вищих і середніх спеціальних навчальних закладів; інвалідів Вітчизняної війни, спрямованих на роботу в рахунок броні. Випробування не встановлюється також при прийомі на роботу в іншу місцевість і при переведенні на роботу на інше підприємство, в установу, організацію.
Стаття 22. Строк випробування при прийомі на роботу
Строк випробування, якщо інше не встановлено законодавством, не може перевищувати трьох місяців, а в окремих випадках, за погодженням з відповідним виборним профспілковим органом, - шести місяців.
У випробувальний термін не зараховуються період тимчасової непрацездатності та інші періоди, коли працівник був відсутній на роботі з поважних причин.
Стаття 23. Результат випробування при прийомі на роботу
Якщо строк випробування закінчився, а працівник продовжує роботу, він вважається таким, що витримав випробування, і наступне розірвання трудового договору (контракту) допускається тільки на загальних підставах.
При незадовільному результаті випробування звільнення працівника від роботи здійснюється адміністрацією підприємства, установи, організації без погодження з відповідним виборним профспілковим органом підприємства, установи, організації і без виплати вихідної допомоги. Таке звільнення від роботи працівник має право оскаржити до районного (міського) народного суду.
Рекрутингові агентства заощадить масу часу і нервів кадровикам, коли відсіють всіх непотрібних, випадкових і слабких кандидатів.
Переваги рекрутерів очевидні, але як вибрати відповідне і надійне агентство? Необхідно враховувати 4 фактори: перше - вартість послуг, друге - особливості роботи (система оплати, терміни виконання замовлення, гарантія), третє - тривалість роботи агентства на ринку, і четверте - його репутацію у кадровиків.
Оплата послуг.
Середня вартість послуг рекрутерів - 20% від річного фонду оплати праці підбираємо фахівця, що становить близько двох місячних окладів. Інші фірми оцінюють свої послуги в 40 - 50% річного окладу працівника. Але такі гроші беруться або за пошук менеджерів вищої ланки, і рідкісних фахівців, або за імідж фірми. Форма оплати гонорару може бути двох типів:
· Поетапна· Одноразова
Поетапна підрозділяється на кілька видів. Солідні фірми беруть 20 - 50% гонорару і решту - після оформлення на роботу знайденого фахівця. У разі дострокового розірвання контракту частина передоплати повертається, а частина залишається у агентства в якості неустойки.
Одноразова оплата може бути двох видів:
1. вся сума гонорару виплачується після виходу фахівця
2. весь гонорар передається агентству після деякого часу, обумовленого в контракті
Термін підбору.
Середній термін підбору становить 2-3 тижні. Але він може істотно змінюватися (від одного дня, до декількох місяців) в залежності від терміновості і складності замовлення. Гарантія (час на протязі якого агентство зобов'язується безкоштовно замінити фахівця на рівноцінного у разі його дострокового звільнення) варіюється від одного місяця до одного року в залежності від умов контракту. Найчастіше гарантія становить 3 місяці.
Один - два роки роботи на ринку - це термін по якому можна судити про стабільність фірми. Настільки невеликий вік пояснюється молодістю інституту рекрутингу в Росії, а також специфікою самого бізнесу. Тому, коли виноситься рішення про вибір компанії - рекрутера, до уваги беруться не тільки вартість послуг і терміни виконання замовлення, а й вік компанії, тобто тривалість роботи на ринку.
Критерії для вибору партнера - рекрутера.
На першому етапі необхідно відповідно до принципів описаними вище (ціна, якість і т.д.), знайти трохи найбільш підходящих агентств. На другому етапі - класифікувати наявні у вас вакансії, оцінити, наскільки їхній рівень відповідає можливостям знайдених фірм. Краще всього вибрати одного партнера, який зможе повністю задовольнити ваші потреби. Але іноді більш ефективним є співпраця з кількома агентствами, ці переваги полягають у розподілі вакансій різного класу між різними агентствами.
В останні три роки замовлення, одержувані рекрутерами, істотно ускладнилися. І звичайне агентство з підбору не зуміє впоратися з комплексними проектами - не вистачає потрібних фахівців. З цього випливає, що, по-перше, майбутнє за багатопрофільними центрами (не тільки підбір, але й оцінка персоналу, кадровий консалтинг). А, по-друге, виграють ті компанії, у кого більше висококласних фахівців.
5.2 консалтингові агентства р. Архангельська.
Перспективи розвитку
З переходом України до ринкової економіки постала потреба в консалтингових фірмах. У м. Архангельську з початку 90 - х років на ринку праці поряд з державними органами зайнятості, з'явилися комерційні організації, які надають рекрутингові послуги.
На Архангельському ринку рекрутингових послуг представлені наступні компанії:
· Профконсалтінг, ТОВ 163061, г.Архангельска вул. Поморська, 7
• Північне кадрове агентство пл. Леніна буд.4 оф.406
· Руна ТОВ, г.Архангельска, Воскресенська буд 95
Всі представлені фірми надають стандартний набір послуг з набору, добору і навчання персоналу.
Попит на послуги консалтингових агентств з боку організацій - роботодавців невисокий (в слідстві відсутності чітко виражених потреб у даних агентствах), але з боку потенційних працівників попит дуже високий.
Це дає нам право на те, щоб припустити збільшення пропозицій з боку консалтингових фірм своїх послуг на Архангельському ринку праці.
Висновок
Якісно новий рівень розвитку економіки не може бути досягнутий без ефективного використання персоналу підприємств усіх форм власності. Це давно зрозуміли на більшості фірм промислово розвинених країн. Настав час для усвідомлення цього і в Росії.
На численних прикладах ми спробували показати роль вдосконалення управління персоналом і, отже, найбільш ефективного використання "людських ресурсів". З представленого матеріалу можна зробити наступні висновки:
1. Кадровий менеджмент стає одним з найважливіших факторів виживання підприємств в умовах ринкових відносин. Часом мінімальні вкладення і максимальне використання "людських ресурсів" дозволяють підприємству виграти в конкурентній боротьбі.
2. Центри управління персоналом необхідні на кожному більш-менш великому підприємстві, а роль керівника цієї служби зростає. Він стає одним з основних керівників сучасного підприємства або фірми.
3. Кадрове планування як інструмент цілеспрямованої та ефективної роботи з персоналом є складовою частиною стратегії і тактики виживання та розвитку підприємства при ринкових відносинах. У міру розвитку особистості працівника доводиться все частіше погоджувати ринкові умови й інтереси співробітників підприємства. Розвиток виробництва, все більшою мірою потребує планування його кадрового забезпечення.
4. Ефективному використанню "людських ресурсів" передують відбір і підбір персоналу підприємства. Цьому питанню приділяється зазвичай найбільшу увагу в роботі центрів управління персоналом. Помилка в підборі кадрів спричиняє ланцюг непередбачених ускладнень у роботі фірми пов'язаних з можливим переміщенням, а іноді і звільнення співробітника.
1. Ефективність роботи організації та її підрозділів в значній мірі залежить від того, наскільки якісно було здійснено пошук і відбір персоналу.
2. Процедури пошуку і відбору персоналу повинні розглядатися в комплексі із загальною системою управління організації та її кадрової політики. Розробка програми щодо забезпечення організації новими працівниками повинна враховувати мету організації, яка склалася практику управління та наявні ресурси.
3. Пошук і відбір працівників вимагає комлексного підходу, що враховує вимоги посади, потреби організації, вибір адекватних методів відбору і т.д.
4. Формалізація (забезпеченість документами, інструкціями, положеннями тощо) та планування процесів обеспечиванием новими працівниками підвищують ймовірність того, що будуть відібрані кадри повністю відповідають всім необхідним вимогам.
5. При відборі важливо використовувати систему методів, спрямованих на те, щоб з максимальною ступенем точності визначити, наскільки кандидат відповідає вимогам посади і потребам організації.
На розглянутому підприємстві люди приймаються на роботу за певними, виробленим досвідом, критеріям. Працівники, які займаються набором персоналу на своє підприємство, не тільки знають методи набору та ін видах роботи з персоналом, але й успішно застосовують їх на практиці.
Внаслідок такої професійної роботи з персоналом, фірма отримує додаткові прибутки.
Аналізуючи результати діяльності ТОВ «Вірс» і накопичений досвід роботи з кадрами показують, що формування робочих колективів, забезпечення високої якості кадрового потенціалу є вирішальними факторами ефективності та конкурентоспроможності роботи фірми на ринку, тому цим проблемам необхідно буде уделать найбільшу увагу в самому найближчій перспективі.
Література
1. Абрамова І.Г. "Персонал - технологія менеджера", Москва, 1991.
2. Волгін А.П. "Управління персоналом в умовах ринкової економіки", Москва, 1992.
3. Виханский О.С. "Менеджмент", Москва, 1996.
4. Виханский О. С. Стратегічне управління: Підручник. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: Гардарика, 1998. - 296 с.
5. Герчикова І. Н., Менеджмент. - М.: Юніті, 1994.
6. Драккер П.Ф. "Управління, орієнтоване на результати", Москва, 1992.
7. Дружинін Є. Відбір персоналу організації крізь призму соціоніки / / Управління персоналом № 10 1999 рік.
8. Єгоршин А.П. Управління персоналом. - Н. Новгород: НІМБ, 1999
9. Зайцев Г.Г. "Управління кадрами на підприємстві", Москва, 1992.
10. Зигерт В., Ланг Л., Керувати без конфліктів. - М.: Економіка, 1990.
11. Ісаєнко А.І. Кадри управління в корпораціях США. - М.: Наука, 1988.
12. Комарова Н. Мотивація праці та підвищення ефективності роботи. / / Людина і праця 1997 № 10.
13. Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - М.: Справа, 1994.
14. Мінаєв Е.С. Менеджмент персоналу: функції та методи. - М., 1993.
15. Основи управління персоналом: Учеб. для вузів / Б. М. Генкін, Г. А. Кононова, В. І. Кочетков та ін; Під ред. Б. М. Генкіна. - М.: Вищ. шк., 1996. - 383 с.: Іл.
16. Старобінський Е.Є. Як керувати персоналом? - М.: "АТ Бізнес-школа" Інтел-синтез ", 1995.
17. Тарасов В.К. "Персонал - технологія", Москва, 1989.
18. Травін В.В. Основи кадрового менеджменту. - М.: Справа, 1995.
19. Управління персоналом: Підручник для вузів / Під ред. Т. Ю. Базарова, Б. - М.: Банки і біржі. Л. Єрьоміна, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.
20. Управління персоналом організації: Підручник / За ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 512 с.
21. Уткін Е.А. Професія - менеджер. - М.: Економіка, 1992.
22. Уткін Е.А. Управління персоналом у малому та середньому бізнесі. - М.: АКАЛІС, 1996.
23. газета "Бізнес" № 17 (328) від 26 квітня 1999 року та № 19 (330) від 10 травня 1999 року.
Додаток 2
Кодексу законів про працю РОСІЙСЬКОЇ ФЕДЕРАЦІЇ
(Витримки)
Стаття 16. Гарантії при прийомі на роботу
Забороняється необгрунтована відмова в прийомі на роботу.
Яке б то не було пряме чи непряме обмеження прав або встановлення прямих чи непрямих переваг при прийомі на роботу в залежності від статі, раси, національності, мови, соціального походження, майнового стану, місця проживання, ставлення до релігії, переконань, належності до громадських об'єднань , а також інших обставин, не пов'язаних з діловими якостями працівників, не допускається.
Не є дискримінацією відмінності, виключення, переваги й обмеження при прийомі на роботу, які визначаються властивими даному виду праці вимогами або обумовлені особливою турботою держави про осіб, які потребують підвищеного соціального і правового захисту.
Стаття 19. Заборона вимагати при прийомі на роботу документи, крім передбачених законодавством
При прийомі на роботу забороняється вимагати від трудящих документи, крім передбачених законодавством.
Стаття 21. Випробування при прийомі на роботу
При укладенні трудового договору (контракту) може бути обумовлене угодою сторін випробування з метою перевірки відповідності працівника йому доручається. Умова про випробування повинна бути зазначено в наказі (розпорядженні) про прийом на роботу.
У період випробування на працівників повністю поширюється законодавство про працю.
Випробування не встановлюється при прийнятті на роботу: осіб, які не досягли вісімнадцяти років; молодих робітників після закінчення професійно - технічних навчальних закладів; молодих спеціалістів після закінчення вищих і середніх спеціальних навчальних закладів; інвалідів Вітчизняної війни, спрямованих на роботу в рахунок броні. Випробування не встановлюється також при прийомі на роботу в іншу місцевість і при переведенні на роботу на інше підприємство, в установу, організацію.
Стаття 22. Строк випробування при прийомі на роботу
Строк випробування, якщо інше не встановлено законодавством, не може перевищувати трьох місяців, а в окремих випадках, за погодженням з відповідним виборним профспілковим органом, - шести місяців.
У випробувальний термін не зараховуються період тимчасової непрацездатності та інші періоди, коли працівник був відсутній на роботі з поважних причин.
Стаття 23. Результат випробування при прийомі на роботу
Якщо строк випробування закінчився, а працівник продовжує роботу, він вважається таким, що витримав випробування, і наступне розірвання трудового договору (контракту) допускається тільки на загальних підставах.
При незадовільному результаті випробування звільнення працівника від роботи здійснюється адміністрацією підприємства, установи, організації без погодження з відповідним виборним профспілковим органом підприємства, установи, організації і без виплати вихідної допомоги. Таке звільнення від роботи працівник має право оскаржити до районного (міського) народного суду.
[1] / / Управління персоналом: - № 1 .- 99г. - С. 102. - 103.
[3] - Магура М. І. Пошук та відбір персоналу.:-М, 1998
[4] - Тюріна І. О., Кравченко К. А. "Перспективи рекрутингового ринку Росії" / / Управління персоналом: - № 6. - 98. с. 9.