Мотивація і стимулювання працівників на ринку праці

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

ЗМІСТ
ВСТУП
1. Мотивація і стимулювання працівників
НА РИНКУ ПРАЦІ
1.1 Роль мотивації і стимулювання на ринку праці
1.2 Ринок праці та суб'єкти ринку праці
2. МОТИВАЦІЯ ПРАЦІ ЯК ЕЛЕМЕНТ ПРОЦЕСУ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ
2.1 Стратегія управління людськими ресурсами фірми
2.2 Способи мотивації
2.3 Досвід кадрової політики IBM
2.4 Проблеми мотивації праці на російських підприємствах
3. АНАЛІЗ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ І СМУЛІРОВАНІЯ ПРАЦІ ПРАЦІВНИКІВ ПІДПРИЄМСТВА АТ «Холод»
3.1 Створення умов для продуктивної праці на підприємстві.
3.2 Організація стимулювання праці на підприємстві
ЗАКЛЮЧЕНІЕСПІСОК ЛІТЕРАТУРНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Мотивація і стимулювання працівників НА РИНКУ ПРАЦІ
1.1 Роль мотивації і стимулювання на ринку праці
Основна діяльність людини - це праця, що займає, як мінімум, третину дорослого самостійного життя. Ряд етапів трудового життя людини захоплює більш ранні і пізні періоди його життя (вибір професії, трудове і професійне навчання, передача трудового досвіду в родині, використання професійної допомоги інших людей і т.п.). Стає очевидним, що праця, а, отже, і всі питання з нею пов'язані мають велике значення для будь-якої людини і завжди знаходяться в полі уваги.
Результати, досягнуті людьми в процесі роботи, залежать не тільки від знань, навичок і здібностей цих людей. Ефективна діяльність можлива лише при наявності в працівників відповідної мотивації, тобто бажання працювати. Позитивна мотивація активує здібності людини, звільняє його потенціал, негативна мотивація гальмує прояв здібностей, перешкоджає досягненню цілей діяльності.
Мотивація включає в себе внутрішній стан людини, зване
потребою, і щось поза ним, визначається як стимул або завдання. Поведінка людини визначається потребою, яка домінує в даний момент часу.
Згідно Маслоу (Рис.1.1) / 22, стор.18 /, фізіологічні потреби є основоположними для людини: вони вимагають свого задоволення в першу чергу. Після задоволення фізіологічних потреб на перший план виходить потреба в безпеці, коли людина прагне захистити себе від можливих тілесних ушкоджень, а також від несприятливих економічних умов або загрозливого поведінки інших людей. Наступна потреба - потреба в духовній близькості і любові. Задоволення її вимагає від людини встановлення товариських взаємовідносин і визначення свого місця в групі. Задоволення цих потреб висуває потреби в повазі і самоповазі. Часто важливими для людини є саме ці потреби, йому необхідно відчувати власну значимість, підтверджувану визнанням оточуючих. Завершується ієрархія потреб Маслоу потребами людини реалізувати себе, втілити в діяльність запас своїх сил, здібностей, виконати своє призначення.


Потреба в самовираженні.
Потреба в повазі.
Соціальні потреби.
Потреба самозбереження.
Фізіологічні потреби.
Рис. 1.1 Піраміда потреб Маслоу
У міру того як частково задовольняються потреби на одному рівні, домінуючими стають потреби наступного рівня. При цьому важливо мати на увазі, що мотивуючими є тільки ті стимули, які задовольняють домінуючу потребу. Наприклад, дуже поширеною є думка, що основним фактором ефективної роботи є гроші: чим більше отримує людина, тим краще він працює. Таке переконання не є істинним, бо, якщо у людини домінує, наприклад, потреба в близьких відносинах або потреба в самореалізації, то він віддасть перевагу грошам місце, де зможе задовольнити цю потребу.
На основі наведеного класифікатора потреб може бути побудована мотиваційна модель (Табл.1.1) / 8 /.
Задоволення своїх потреб, що є найважливішим мотивуючим чинником людської діяльності, людина здійснює, пред'являючи свої можливості на ринку праці.
Таблиця 1.1
Мотиваційна модель
Втілення в життя потреб своєї особистості
Реалізація свого потенціалу, збільшення кількості знань
Повага до себе і визнання з боку інших.
Компетентність у своїй професії. Право самостійно приймати рішення.
Соціальні контакти
Бути визнаним у родинному за духом групі. Контакти з людьми. Бути приємним.
Впевненість у завтрашньому дні
Довгострокове забезпечення грошовим доходом, з метою задоволення фізіологічних потреб. Гарантія робочого місця на тривалий термін.
Фізіологічні потреби
Харчування. Квартира. Одяг.
Дослідження показують, що активний творчий працю в даний час в тій чи іншій мірі входить у зміст діяльності більшої частини працюючого населення, перш за все фахівців з вищою і середньою спеціальною освітою, адміністративно - управлінського персоналу, висококваліфікованих робітників, працівників послуг. Це провідний загін національної робочої сили, що охоплює в західних країнах від 40 до 50% зайнятих у народному господарстві.
Ринок праці як економічна категорія довгий час розглядався як явище, властиве лише капіталістичним країнам, а безробіття - як наслідок пануючих відносин на ринку праці, що виникають в результаті численних протиріч між працею і капіталом. Ринок праці, як і ринки капіталів, товарів, цінних паперів тощо, є складовою частиною ринкової економіки.
На ринку праці зустрічаються продавець і покупець, як при будь-якій угоді купівлі - продажу. Продавці - це працівники, що пропонують свою робочу силу (здатність до праці), а покупці - це трудові колективи або окремі підприємці, які можуть самостійно вирішувати, скільки і яких працівників їм потрібно.
На ринку праці роботодавці та працівники ведуть переговори (колективні або індивідуальні) з приводу працевлаштування, умов праці та заробітної плати.
Продаж праці може мати місце лише за умови, якщо працівник юридично вільний і може на свій розсуд розпоряджатися своїми здібностями до праці. З іншого боку, юридична свобода не змушує його продавати свою працю; ця необхідність з'являється лише тоді, коли він не має всього необхідного для задоволення своїх потреб.
Поява на ринку продавця, у свою чергу, ще не гарантує продажу його товару - для цього потрібен покупець. Таким покупцем стає підприємець, який володіє всім необхідним для ведення свого господарства, крім найманих працівників. Тут треба мати на увазі одну важливу обставину: підприємець, купуючи робочу силу, разом з цим пропонує працівникові трудитися на певному робочому місці. У свою чергу і працівник, продаючи свою працю, пред'являє попит на певне робоче місце.
Після купівлі-продажу звичайного товару продавець і покупець у більшості випадків припиняють свої взаємини. Відносини ж купівлі-продажу праці безупинні з моменту наймання працівників до їхнього звільнення. Тому не мають рації ті, хто вважає, що ринок праці існує лише за межами підприємства, а ті працівники, які зайняті на фірмі, вже не перебувають у відносинах купівлі-продажу своєї праці з підприємцем. Пред'являючи попит, підприємець адресується не тільки тими, хто шукає роботу, але і зайнятим на інших підприємствах, пропонуючи їм більш вигідні умови найму. У той же час і серед зайнятих працівників чимало тих, хто шукає роботу на інших підприємствах з більш вигідними умовами найму.
Особливість товару «праця» полягає також у тому, що його неможливо зберігати, як інші товари. Більш того, якщо працівник не продав свої здібності та навички, він не буде мати прибутку, а, отже, і засобів для задоволення своїх потреб. А кількість цих життєвих засобів та їх ціна на ринку не залежать від того, продав працівник свою працю чи ні. Ця особливість має величезне значення для ринкової економіки в цілому.
Істотна особливість товару працю полягає також у його корисності після початку використання. Він не знищується при використанні, а, навпаки, створює або бере участь у створенні благ.
Основним стимулюючим чинником працівників на ринку праці є заробітна плата / 7 /. На ринку праці діє закон попиту та пропозиції на робочу силу, що впливає на заробітну плату. Закон попиту та пропозиції на робочу силу відбиває невідповідність вільних робочих місць складу прихожих на ринок праці працівників по кількісних і якісних параметрах.
ЗП / Ц


ЗП / Ц 2


ЗП / Ц 1
0 Т 2 Т 1 T
Рис.1.2 Крива попиту на працю
Зазвичай під заробітною платою розуміють ставку заробітної плати, тобто ціну, яка виплачується за використання одиниці праці протягом певного часу. Розрізняють номінальну і реальну заробітну плату.
Номінальною заробітною платою є сума грошей, яку отримує найманий працівник за свою працю протягом певного періоду часу. Реальна
заробітна плата - це ті товари та послуги, які можна придбати на отримані гроші. Вона знаходиться в прямій залежності від номінальної заробітної плати і у зворотній від рівня цін.
Ціни на фактори виробництва, в т.ч. на працю, визначаються на основі закону попиту і пропозиції. Класична теорія зайнятості передбачає побудову функції сукупного попиту на працю та сукупної пропозиції праці в умовах досконалої конкуренції. Суб'єктами попиту на ринку виступають підприємці та держава, а суб'єктами пропозиції - працівники з їх навичками й уміннями. Попит на працю перебуває у зворотній залежності від величини заробітної плати. При зростанні заробітної плати попит на працю з боку підприємця скорочується, а при зниженні заробітної плати попит на працю зростає. Цю залежність відбиває крива попиту на працю (Рис.1.2). Точки на осі абсцис (Т) - величини потрібної праці, а на осі ординат (ЗП / Ц) - величини реальної заробітної плати (3П / Ц). Точка з координатами (Т 1; ЗП / Ц 1) є прикладом того, що низькій заробітній платі ЗП / Ц 1 відповідає великий попит на працю Т 1, і навпаки (точка з координатами (Т 2; ЗП / Ц 2)).
ЗП / Ц


0 T
Рис.1.3 Крива пропозиції праці
Пропозиція праці також залежить від величини заробітної плати, але вже в прямій пропорції. Крива пропозиції праці показує, що при підвищенні реальної заробітної плати зростає пропозиція праці, а при її зниженні зменшується (Мал.1.3).
ЗП / Ц

ПТ СТ
ЗП / Ц 1
ЗП / Ц Р P
ЗП / Ц 2

Т Р T
Рис.1.4 Формування рівноваги на ринку праці
Особливу важливість представляє дослідження взаємодії сукупного попиту та сукупної пропозиції для досягнення ринкової рівноваги (Рис.1.4). Очевидно, що воно досягається в точці Р, якій відповідає певний рівень заробітної плати ЗП / Ц Р і заданий цим рівнем пропозицію праці Т Р. Це означає, що всі підприємці, приголосні платити зарплату ЗП / Ц Р, знаходять на ринку необхідну кількість працівників. Точка Р визначає положення повної зайнятості.
У разі перевищення зарплатою рівня рівноважної ціни (в точці з ординатою ЗП / Ц 1) пропозиція на ринку праці перевищує ринковий попит. У цій ситуації відбувається відхилення від стану повної зайнятості, виникає надлишок пропозиції праці.
У разі зниження рівня заробітної плати (наприклад, до рівня ЗП / Ц 2) в порівнянні з її рівноважним рівнем, попит на ринку праці буде перевищувати пропозицію. У результаті утворюються незаповнені робочі місця через брак працівників, згодних на більш низьку заробітну плату.
Як у першому, так і в другому випадках рівновага на ринку праці, і цей ринок приходить в стан повної зайнятості. Але розмір заробітної плати залежить не тільки від коливань попиту на працю та пропозиції праці, але й від якості праці, кваліфікації та професіоналізму працівників. Різні види робіт можуть бути в різній мірі привабливими для людини, вимагати різних витрат на професійну освіту, тому заробітна плата повинна стимулювати, наприклад, виконання менш престижних видів робіт або компенсувати матеріальні витрати на освіту. Така диференціація в заробітній платі називається «Зрівнював відмінностями».
1.2 Ринок праці та суб'єкти ринку праці
Сучасний ринок праці представляє собою систему суспільних відносин, що відображають рівень розвитку і досягнутий на даний період баланс інтересів між присутніми на ринку силами: підприємцями, працівниками та державою / 8, 17, 21 /.
Організаційною формою вираження таких інтересів на ринку праці є асоціації підприємців, з одного боку, і профспілки - з іншого. Держава ж виступає як роботодавця на державних підприємствах та інвестора, фінансуючи великі проекти і програми розвитку. Проте головна його функція полягає у визначенні правил регулювання інтересів партнерів і протиборчих сил. У результаті визначається та рівнодіюча, яка служить базою рішень і основою механізму регулювання ринку праці, куди включається і система соціального захисту, і система стимулювання розвитку продуктивних сил.
Механізм регулювання ринку праці охоплює весь спектр економічних, юридичних, соціальних і психологічних факторів, що визначають функціонування ринку праці.
Він здійснюється:
- Через систему працевлаштування, включаючи широку мережу бюро по зайнятості;
- Банки даних про робочі місця;
- Державні програми допомоги в набутті професійних знань і працевлаштуванні не опікується, але бажає працювати населенню;
- Цільові програми підприємств, що передбачають перепідготовку кадрів у зв'язку з планованою модернізацією виробництва;
- Проведення на підприємстві політики стабілізації кадрів і т.п.
Всі ці складові частини ринкового механізму регулювання зайнятості в різних галузях знаходяться в різному співвідношенні залежно від економічних та історичних умов розвитку даної галузі.
Стосовно до ринкової економіки ідеї економічного лібералізму тобто політики невтручання держави в економіку найбільш повно обгрунтував А. Сміт у своїй праці «Дослідження про природу і причини багатства» / 25 /. Згідно з його трактуванні, ринкова система здатна до саморегулювання, в основі якого лежить «невидима рука» - особистий інтерес, пов'язаний із прагненням до прибутку. Як вже говорилося, ця концепція не є надбанням історії: з неї виходять сучасні теорії монетаризму і раціональних очікувань.
Але в роботах Дж.М. Кейнса ця теорія зазнала критики і значній модифікації / 20 /. Він заперечував факт існування в умовах досконалої конкуренції стосовно ринку праці внутрішніх механізмів пристосування, які призводять до його рівноваги в умовах повної зайнятості. Кейнс, виступаючи за активне втручання держави в трудові відносини, вважав, що тільки жорстка негнучка заробітна плата забезпечує стан рівноваги національного доходу. Хоча при цьому і зберігається вимушене безробіття, що пояснюється недостатністю сукупного попиту на працю, але ліквідується нестабільність, притаманна системі досконалої конкуренції.
Регулюючий вплив держави не повинен перешкоджати реалізації вимог економічної ефективності, які передбачають мобільність робочої сили, вивільнення зайвих працівників. Досить високий ступінь зайнятості населення повинна забезпечуватися не збереженням зайвої чисельності працівників, а створенням нових робочих місць, зниженням потреби населення в робочих місцях і т.п.
Досягнення оптимально високою, структурно-раціональної, економічно ефективної та соціально-обгрунтованої зайнятості - невід'ємна складова частина процесу відновлення російської економіки. Стимулами цього процесу повинні бути ринкові відносини і цілеспрямовані заходи господарської політики на всіх рівнях. Це може бути реалізовано лише за фінансової стабілізації, відновлення економічного зростання, збільшення ресурсів для інвестиційної активності та вирішення соціальних проблем. Необхідно ефективну взаємодію працівників, роботодавців і державних органів для узгодження шляхів вирішення проблем зайнятості / 20 /.
Для вирішення всіх цих завдань держава має прогнозувати ситуацію на ринку праці, знаходити і підтримувати, або формувати «точки зростання» в економіці, проводити відповідну структурну, регіональну та інвестиційну політику, регулювати зовнішньоекономічні зв'язки, сприяти адаптації працівників до вимог ринку праці. Слід також враховувати, що можливості держави у сфері створення нових робочих місць менше можливостей приватного капіталу. Це, однак, не знижує ролі держави як гаранта зайнятості, вона повинна стимулювати активність підприємців. У той же час державі необхідно обмежувати певними рамками їх поведінку на ринку праці, забезпечуючи захист соціально вразливих груп населення і регулюючи в складних ситуаціях вивільнення робочої сили.
Для вирішення цих проблем знадобиться докорінний перелом у динаміці інвестицій, активізація роботи з перепідготовки кадрів, стимулювання приватного підприємництва, розширення допомоги безробітним. Разом з тим у міру посилення економічної віддачі від ринкових перетворень буде збільшуватися інвестиційний потенціал, стабілізуватися економічний ріст, розширюватися потребу народного господарства в робочій силі.
Для забезпечення економічного зростання, супроводжуваного збільшенням зайнятості, потрібно:
- Поява ринково орієнтованого, захищеного державою та соціально відповідального власника виробничих і фінансових ресурсів, заохочення його підприємницької активності;
- Залучення внутрішніх та іноземних інвестицій;
- Забезпечення умов для матеріальної зацікавленості працівників, розвитку їх потреб, розширення інфраструктури для їх задоволення, а також відповідності професійного рівня трудящих рівню матеріально-технічної бази.
Реалізація цих вимог можлива лише на основі використання розвиненого ринкового господарського механізму в поєднанні з державним регулюванням. Перш за все необхідно вдосконалення територіальної структури виробництва, а саме: подолання нерівномірності розвитку продуктивних сил по регіонах, надмірної спеціалізації регіонів, більш повне використання місцевих ресурсів і можливостей з урахуванням особистого трудового потенціалу, усунення відставання сфер соціальної інфраструктури регіонів від потреб. Для цього необхідна територіальна мобільність робочої сили, що вимагає певного регулювання, тому що велика небезпека посилення відмінностей у забезпеченості регіонів робочою силою, зокрема зростання дефіциту кадрів у регіонах зі складним рівнем проживання.
Можливості федерального центру в поліпшенні територіального розміщення виробництва обмежені. Основне значення для цього мають перелив капіталу, взаємодію фінансового та промислового капіталу, діяльність фінансово-промислових груп та інших економічних об'єднань.
Для забезпечення зайнятості населення велике значення сфери послуг. Проте до цих пір розвивається переважно одно посередництво, а не виробничі послуги. Відбувається це через відсутність дієвої системи підтримки малого бізнесу, падіння платоспроможного попиту населення, відсутність необхідних навичок, обмеженості можливостей отримання відповідних професій.
Значно знижують трудову мотивацію працівників зрівняльні тенденції, які проявляються як в старих, так і в нових формах. Цьому сприяють компенсаційні надбавки, натуралізоване оплата / 24 /. Різко зросли відмінності між оплатою праці керівного складу і рядових працівників. З'явилася необхідність гарантувати виплату заробітку, формувати відповідно до нових умов ціну робочої сили, еквівалентно оплачувати підвищені витрати, стимулювати зростання його якості. Особливою проблемою є доцільність ув'язки заробітку різних категорій працівників з рентабельністю виробництва.
Зміна економічної ситуації в РФ, широкий розвиток недержавного сектора економіки, втрата державою функції основного роботодавця, визнання різноманіття форм власності - все це вимагало зміни чинного законодавства про працю. Певні новації у трудовому законодавстві вже були закріплені федеральними законами про порядок вирішення колективних трудових спорів і про внесення змін і доповнень до КЗпП від 23.11.1995г. / 15 /. Проте це не знімає питання про те, що необхідно всеосяжне реформування всього законодавства про працю.
Аналіз конституційних норм дозволяє зробити висновок про рівну захист прав на трудову (в рамках трудового договору) та підприємницьку діяльність. Відповідно, трудове законодавство повинно передбачати рівноправність, взаємне врахування прав та інтересів сторін трудового договору. Однак, будучи в юридично рівному положенні з роботодавцем, працівник фактично є більш слабкою стороною трудових відносин, багато в чому залежить від роботодавця, що дає йому можливість нав'язувати працівникові свою волю. Реально протистояти цьому працівники можуть, лише об'єднавшись у профспілку. Однак і він сам по собі не може забезпечити принцип рівноправності, тому вирішальну роль тут відіграє державне законодавче регулювання, що містить механізми захисту прав сторін трудового договору при реальному їх виконанні.
Швидше за все, для Росії найбільш прийнятною буде європейська модель трудового законодавства, що відрізняється набагато більшим ступенем втручання держави в трудові відносини, оскільки слабкість приватних підприємницьких структур у правовому плані не дозволяє передати регулювання більшості питань, пов'язаних з трудовими відносинами, на рівень фірми / 3 /. Важливим є і психологія самих працівників, що звертають всі свої вимоги за звичкою державі, вважаючи, що саме їм повинні вирішуватися всі питання регулювання трудових відносин.
Разом з тим особливістю сучасної державної політики Росії є децентралізація регулювання трудових відносин. Держава, залишаючись фактично гарантом трудових прав громадян, практично втратило функції загального роботодавця і всевладдя у трудових відносинах, що передбачає більш тісне участь роботодавців і профспілок у прийнятті соціально-економічних рішень і визначенні умов праці та передачу рішення багатьох питань на рівень конкретних сторін.
З урахуванням викладеного, до основних принципів регулювання трудових відносин можна віднести наступні / 22, стор.87 /:
- Визнання правової рівності сторін трудових відносин і вироблення механізму захисту більш слабкої сторони - працівника;
- Врахування інтересів працівників і роботодавців, державний захист їх інтересів;
- Гуманістичний характер трудових відносин, визнання пріоритету особистості перед інтересами виробництва;
- Врахування особливостей специфічних категорій трудящих і характеру окремих видів робіт при розробці механізму регулювання трудових відносин;
- Встановлення дієвих заходів відповідальності за порушення трудового законодавства.
Однак наявність належним чином підготовленого закону не достатньо, щоб помітно вплинути на громадську свідомість. Хороший закон може просто не застосовуватиметься, і не діяти ефективно (у сучасних умовах масові порушення прав працівників пов'язані часто не з відсутністю законодавчих актів, а з простим невиконанням закону).
Одна з ключових проблем сучасного ринку праці в Росії - "притримування робочої сили", тобто підтримання підприємствами рівня зайнятості, завищеного в порівнянні з вимогами ринкової ситуації. У зв'язку з цим виявляється, що стратегія стимулювання персоналу на російських підприємствах має два виміри / 21, стор.66 /:
- Стимулювання праці (трудових зусиль);
- Стимулювання зайнятості (утримання економічно "зайвої" чисельності персоналу).
Існують різні альтернативні пояснення феномена притримування робочої сили - від очікування розширення попиту в короткостроковій (або довгострокової) перспективі до уникнення високих витрат звільнення працівників (виплата вихідної допомоги, погашення заборгованості по заробітній платі і т.д.). Одне з пояснень акцентує увагу на політичних мотивах притримування робочої сили: наявність значного контингенту робочої сили може служити ресурсом тиску з боку керівництва підприємств на органи влади з метою отримання специфічних пільг (субсидій, списання заборгованості за кредитами і податковими зобов'язаннями і т.д.).
Про життєвої важливості ринку праці для сучасного суспільства свідчать масштаби поточних державних витрат на його розвиток. Тільки на реалізацію соціальних програм у рамках ринку праці в багатьох західних країнах щорічно виділяються кошти в обсязі 2-3% валового національного продукту (рис.1.5) / 17 /.

Рис.1.5 Фінансування програм політики ринку праці у 1997 р.
(У% до валового національного продукту)
Ринок праці фінансується державою через міністерство праці за трьома самостійним напрямкам - працевлаштування шукачів роботи, навчання користуються попитом спеціальностями необхідної кваліфікації; професійна реабілітація та забезпечення роботою осіб, що вимагають особливої ​​соціальної уваги (люди з обмеженою працездатністю, інваліди, іммігранти, молодь без повної шкільної освіти і спеціальності і т. д.).
У США тільки офіційно понад 50% федерального бюджету і близько 63% бюджету штатів та округів витрачаються безпосередньо на користь населення, покриваючи витрати, пов'язані з розвитком освіти та охорони здоров'я, поліпшення житлово-побутових умов, захистом споживчих прав, фінансуванням програм ринку праці, пенсійним допомоги і т. д.
Витрати на розвиток трудових ресурсів, що надходять з державного бюджету, безпосередньо від фірм, корпорацій та окремих підприємців, не обкладаються податками, не мають особливих економічних, виробничих оцінок і не ставлять працівників у зв'язку з цим в юридичну або фактичну залежність від підприємців, держави, суспільства в цілому. Ні держава, ні приватний капітал не пред'являють у який би то не було формі трудящим рахунка за вкладені ними в трудові ресурси засобу, не вимагають їхньої компенсації.
Здійснюється, таким чином свого роду безоплатне субсидування, і що ще важливіше, фактичний розвиток і підготовка до використання робочої сили як елемента національних продуктивних сил майбутніми покупцями її робочого часу. Ні капітал, ні держава при цьому не є ні початковими власниками трудових ресурсів, ні повними або частковими власниками створеного ними по суті товарного потенціалу ринку праці. Не ставиться жодних політичних умов, що закріплюють підготовлену робочу силу за національним ринком праці. Вона має практично необмежені можливості міжнародного працевлаштування в інтересах найкращою для себе реалізації професійних знань, бо національний ринок праці є невіддільною частиною світового ринку і підкоряється загальним законам міжнародного поділу праці.
У процесі саморегулювання ринку праці важлива роль прибутку підприємця, який є покупцем на ринку праці. Цілком природно його прагнення отримати з найманої праці максимальну вигоду при мінімальних витратах. Ця вигода втілюється в розмірах норми прибутку, яка показує розміри доходу стосовно витрат підприємців. Підприємець буде прагнути туди, де норма прибутку вище, і залишати сфери, де вона нижча.
Однак у будь-якому випадку, створюючи нову чи розширюючи стару фірму, підприємець втягує в ринок праці нових працівників, збільшуючи його масштаби. Разом з тим, прагнучи зменшити витрати на найм робочої сили, він модернізує виробництво, удосконалює організацію праці, отже з урахуванням підвищених вимог ускладнюється система освіти (тобто потенційний ринок праці).
Дохід фірми є економічною основою її інвестиційної активності. За розмірами доходу можна сміливо судити про ступінь успіху підприємця. Падіння прибутковості фірми (якщо не вжиті екстрені заходи) закінчується її банкрутством і викиданням персоналу фірми на вулицю. Практика ринкової економіки дає чимало тому прикладів. Коливання норми прибутку в залежності від циклу ділової кон'юнктури то стискають, то розширюють ринок праці, регулюючи його кількісно-якісний склад. Фахівці відзначають, що при сприятливій кон'юнктурі ділової пожвавлюється процес капітальних вкладень у народне господарство. При цьому попит на працю різко зростає, підвищується заробітна плата, яка залучає найманих працівників у динамічні галузі доти, поки вони не насичуються робочою силою.
З цього випливає, що регулює силою, що підвищує або знижує ціну праці і визначальної динаміку ринку праці, є прибуток підприємця. Саме тому вона стає об'єктом конкуренції між підприємцями. Це той самий економічний механізм, який регулює рух норми прибутку, що визначає ціну праці. Ціна праці спонукає найманих працівників переходити з одних фірм на інші, змінювати професії і т.п.
Ціна праці також коливається залежно від попиту і пропозиції праці на ринку, як це зазначалося вище. Але тут потрібно враховувати і те, що попит на працю підприємець пред'являє, коли найм працівників дає йому приріст доходів після продажу виробленої продукції на ринку / 26, стр.216 /. Якщо даний приріст скорочується з насиченням ринку, то підприємець відчуває це через зниження приросту прибутку і ослаблення конкурентноздатності фірми. Тому він повинен скорочувати виробництво і персонал. Глибинні причини руху попиту та пропозиції праці на ринку праці - у прагненні підприємця вижити, звільняючи частину працівників і збільшуючи тим самим пропозицію праці та резервуючи одночасно деяке число вакантних робочих місць. У цьому випадку пропозиція робочих рук на ринку праці зростає при збереженні потенційного попиту на них з боку зарезервованих робочих місць.
Вкладення коштів у людські ресурси і кадрову роботу стають довгостроковим фактором конкурентноздатності і виживання фірми в умовах ринкової економіки. Не випадково прямі витрати приватного бізнесу в США на всі види навчання зросли вже до початку 80-х років до 30 млрд. дол, а повні приватні і державні витрати з урахуванням виплат компенсацій за час навчання досягли 100 млрд. дол
Професійний союз (скорочено профспілка) - масова громадська організація, яка об'єднує на добровільних засадах робітників і службовців за професійною ознакою. Вони мають широкі повноваження: здійснюють контроль за виконанням трудового законодавства, за станом техніки безпеки на підприємствах, укладають з адміністрацією підприємства колективні договори, дозволяють трудові спори. Але основне завдання діяльності профспілки - підвищення заробітної плати.
У зв'язку з цим відомий американський економіст П. Самуельсон / 21 / виділяє три основні методи, якими користуються профспілки для досягнення цієї мети:
- Обмеження пропозиції праці, що досягається, наприклад, введенням високих імміграційних бар'єрів, сприянням прийняттю законів про максимальний робочий день, збільшенням терміну навчання при підготовці до тієї чи іншої професії;
- Підвищення ставок заробітної плати, сприяючи встановленню її вище точки рівноваги;
- Створення умов для зрушення вгору по кривій попиту на працю, при цьому можуть використовуватися будь-які засоби, що підвищують попит на працю, наприклад, сприяння встановленню високих протекціоністських митних тарифів.
Для аналізу регулюючої діяльності профспілок на ринку праці доречно звернутися до досвіду США, де як не в жодній іншій країні з розвиненою ринковою економікою сильно профспілковий рух / 2 /. Там профспілки спочатку звернулися до політики підвищення попиту на кінцевий продукт, виступаючи за введення протекціоністські митні тарифи. Профспілка працівників автомобілебудування виступали за прийняття законів, за якими імпортовані в США автомобілі повинні складатися з певного мінімуму деталей, вироблених в США.
Профспілки також намагалися використовувати законодавство для досягнення такої своєї стратегічної мети, як збільшення витрат на інші ресурси, які є потенційними замінниками праці працівників. Деякі профспілки працівників транспорту домоглися гарантії мінімального розміру екіпажу. Такі умови не дозволяють роботодавцям замінювати працю працівника на будь-яке технічне нововведення.
У деяких випадках профспілка і роботодавець можуть прийти до такої угоди, в якому реальна заробітна плата зростає в обмін на згоду профспілки вносити певні зміни у виробничий процес, які можуть призвести до збільшення продуктивності праці. Якщо така угода ув'язано з умовами збільшення продуктивності праці, то прийнято говорити, що такі переговори є переговорами про продуктивність. Більш типовими є такі випадки, коли профспілки домагаються поступок у керівництва фірм, коли можуть змусити його прийняти додаткові витрати. Ці витрати зазвичай приймають форму так званої роботи за правилами або ж страйку.
Страйк - це спроба відмовити фірмі у праці всіх членів профспілок. Часто успіх подібного роду форми протесту залежить про цілого ряду факторів, як-то: прибутковості фірми і її можливості підвищити ціни, не втративши при цьому свій ринок; від фінансових ресурсів фірми, які дозволили б їй компенсувати збитки, завдані страйком; від здатності самого профспілки заподіяти фірмі збитки, при цьому компенсувавши втрати робочих пов'язані зі страйком.
Західні профспілки виникли як форма інституціоналізації соціальних інтересів найманих працівників, їх провідна функція - поліпшення ринкової ситуації продажу членами профспілки своєї робочої сили. Радянські ж профспілки мали зовсім інше походження. На рівні країни система управління включала державні органи, партійні та профспілкові. На рівні підприємства - адміністративні, первинні партійні і профспілкові організації. Профспілки не тільки були провідниками волі правлячого суб'єкта, а й організували зворотний зв'язок, виконували захисну функцію, знижуючи цим соціальна напруга.
У посткомуністичний період монолітність профспілок, універсальність форм їх організації та змісту діяльності зникли. Проте до цих пір більшість профспілок є частиною системи менеджменту, яка виконує життєво важливі для працівників соціальні функції.
Трудовий договір, укладений між роботодавцем і найманим працівником, а також існуюче законодавство виражають і захищають інтереси обох сторін, визначаючи оптимальні виробничі умови трудової діяльності, час, функції та інтенсивність роботи.
Обидві сторони зазвичай бувають одностайні у необхідності виконання наступних основних умов кадрової політики / 8 /:
- Відповідність чисельності персоналу та окремих його категорій техніко-економічним нормам і організаційним структурам підприємств та установ;
- Залучення кадрів тільки у разі їх кваліфікаційного і загальноосвітнього відповідності технології матеріального виробництва та послуг;
- Максимально щільна, в межах оптимального режиму, завантаження всіх працівників підприємств та установ протягом робочого дня і тижня з можливою універсалізацією з цією метою праці осіб средньотехнічної і більш низького рівня підготовки;
- Дотримання техніки безпеки, екологічного захисту та оптимальних ергономічних вимог, що забезпечують високоефективний труд і заощадження трудових ресурсів;
- Здійснення перепідготовки і перекваліфікації кадрів відповідно до вимог безперервно розвивається виробництва.
За допомогою колективних договорів профспілки проводять свою політику щодо фінансування страхових фондів, розмірів і тривалості виплати допомоги по безробіттю і т. д., але рідко висувають вимоги, які можуть підірвати становище підприємства, корпорації, галузі, і в кінцевому підсумку, трудящих. Укладені між підприємствами і профспілками на одному з трьох рівнів - національному, галузевому або фірмовому - терміном на 1-2 роки колективні договори є досить ефективною формою виробничо - трудових відносин, що забезпечують участь трудящих в розвитку економіки і запобігають, як правило, виникнення трудових конфліктів і страйкової боротьби.
Колективні договори сьогодні є, як правило, результатом не стільки протиборства інтересів, скільки їх виявлення і згладжування відмінностей між ними в контексті загальної зацікавленості в процвітанні фірми, корпорацій, економіки в цілому. За останнє десятиліття кількість страйків і локаутів майже у всіх західних країнах значно скоротилося. У США з 1980 по 1989 р. їх щорічне число зменшилося з 187 до 51, а чисельність страйкарів впала зі 795 тис. до 452 тис., відповідно в Японії з 1 139 до 498 і з 563 тис. до 75 тис., а в однією з найбільш «страйкових» країн - Італії - відповідно з 2238 до 1297 і з 13825 тис. до 4452 тис. чоловік / 2 /.
І підприємці, і профспілки в своїх вимогах виходять з наукового аналізу ситуації, здійснюваного власними, незалежними дослідницькими центрами і організаціями.
Самостійна і активна позиція трудящих на ринку праці, достатньо ясне розуміння національних проблем дозволяють їм висувати і підтримувати конструктивні економічні і соціальні програми розвитку. Переважають високу самосвідомість і почуття національної відповідальності, зацікавленість не тільки у власному благополуччі, але й - унаслідок розуміння значущості стратегічних передумов для нього - прагнення до благополуччя і розвитку підприємства, фірми, регіону, країни в цілому.

2. МОТИВАЦІЯ ПРАЦІ ЯК ЕЛЕМЕНТ ПРОЦЕСУ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ
2.1 Стратегія управління людськими ресурсами фірми
Одна з головних задач для підприємств різних форм власності - пошук ефективних способів управління працею, що забезпечують активізацію людського фактора. Вирішальним причинним фактором результативності діяльності людей є їхня мотивація.
Мотиваційні аспекти управління працею набули широкого застосування в країнах з розвиненою ринковою економікою / 3, 4, 7, 14, 16, 18 /. У нашій країні поняття мотивації праці в економічному плані з'явилося порівняно недавно у зв'язку з демократизацією виробництва / 24 /. Раніше воно вживалося, в основному, у промисловій економічній соціології, педагогіці, психології. Це пояснювалося рядом причин. По-перше, економічні науки не прагнули проаналізувати взаємозв'язок своїх предметів з названими науками, і, по-друге, у чисто економічному змісті донедавна поняття "мотивація" замінювалося поняттям «стимулювання».
Трудова мотивація - це процес стимулювання окремого виконавця чи групи людей до діяльності, спрямований на досягнення цілей організації, до продуктивної виконання прийнятих рішень або намічених робіт.
Це визначення показує тісний взаємозв'язок управлінського та індивідуально-психологічного змісту мотивації, засновану на тій обставині, що управління соціальною системою і людиною, на відміну від управління технічними системами, містить у собі, як необхідний елемент узгодження ланцюгів об'єкта і суб'єкта управління. Результатом його буде трудове поведінка об'єктом управління і, в кінцевому підсумку, певний результат трудової діяльності.
Дуглас Макгрегор / 12 / проаналізував діяльність виконавця на робочому місці і виявив, що керуючий може контролювати наступні параметри, що визначають дії виконавця:
-Завдання, що одержує підлеглий;
-Якість виконання завдання;
-Час одержання завдання;
-Очікуваний час виконання задачі;
-Засоби, наявні для виконання задачі;
-Колектив, в якому працює підлеглий;
-Інструкції, отримані підлеглим;
-Переконання підлеглого в посильності задачі;
-Переконання підлеглого у винагороді за успішну роботу;
-Розмір винагороди за проведену роботу;
-Рівень залучення підпорядкованого в коло проблем, пов'язаних з роботою.
Всі ці чинники залежать від керівника і, в той же час, в тій чи іншій мірі впливають на працівника, визначають якість і інтенсивність його праці. Дуглас Макгрегор прийшов до висновку, що на основі цих чинників, можливо, застосувати два різних підходи до управління, які він назвав "Теорія X" і "Теорія Y".
"Теорія X" утілює чисто авторитарний стиль управління, характеризується істотною централізацією влади, жорстким контролем по перерахованим вище факторам.
"Теорія Y" відповідає демократичному стилю управління і припускає делегування повноважень, поліпшення взаємовідносин у колективі, обліку відповідної мотивації виконавців і їх психологічних потреб, збагачення змісту роботи.
Обидві теорії мають рівне право на існування, але, в силу своєї полярності, у чистому вигляді на практиці не зустрічаються. Як правило, у реальному житті має місце комбінація різних стилів керування.
Теорії Макгрегора були розроблені стосовно до окремо взятої людини. Подальше вдосконалення підходів до управління було пов'язане з розвитком організації як системи відкритого типу, а також була розглянута робота людини в колективі. Це привело до концепції цілісного підходу до управління, тобто до необхідності урахування всієї сукупності виробничих і соціальних проблем.
Так Вільям Оучи запропонував своє розуміння цього питання, що одержало назву "Теорія Z" і "Теорія A", чому великою мірою сприяли відмінності в керуванні, відповідно, у японській і американській економіках / 16 /.
Таблиця 2.1

Відмінність концепцій теорії управління США та Японії

Концептуальний фактор

США

Японія

"Людський капітал"
Малі вкладення в навчання
Навчання конкретним навичкам
Формалізована оцінка
Великі вкладення в навчання
Загальне навчання
Неформалізована оцінка
"Трудовий ринок"
На першому місці - зовнішні чинники
Короткостроковий найм
Спеціалізована сходи просування
На першому місці - внутрішні чинники
Довгостроковий наймання
Неспеціалізована сходи просування
"Відданість організації"
Прямі контракти по найму
Зовнішні стимули
Індивідуальні завдання
Припускаються контракти по найму
Внутрішні стимули
Групова орієнтація
Оучи відзначає непропорційна увага до техніки і технології на шкоду людському чиннику. Тому "Теорія Z" базувалася на принципах довіри, довічного найму (як увага до людини) і груповому методі прийняття рішень, що дає ще і міцний зв'язок між людьми, більш стійке їхнє положення.
У цілому японський і американський підходи різноспрямовані (табл.2.1).
Однак можна бачити, що управління розвивалося здебільшого убік ідей, закладених у "Теорії Y", демократичного стилю управління. Таким чином, з певними допущеннями "Теорію Z" можна назвати розвиненою і вдосконаленою "Теорією Y", адаптованої, насамперед, під Японію. "Теорія A" у більшому ступені характерна для США. Однак деякі компанії західних країн успішно застосовують у себе принципи "Теорії Z", в тому числі корпорація IBM.
2.2 Стадії процесу мотивації
Розглянуті вище стратегічні теорії управління людськими ресурсами кожна фірма адаптує під специфічні особливості свого функціонування. Від успішності рішення цього питання залежить, чи будуть підлеглі прагнути працювати добре або ж просто відбувати присутствені годинник.
Відповідно до "Теорії Y" будь-який співробітник, приходячи на нове місце роботи, хотів би проявити себе, і зацікавлений у своїй новій діяльності. Крім того, керівництво зацікавлено в тому, щоб співробітники творчо і з наснагою відносилися до своїх обов'язків. Однак у силу ряду чинників у працівника може наступити розчарування у своїй діяльності.
Це, як правило, буває викликано наступними причинами:
-Надмірне втручання з боку безпосереднього керівника;
-Відсутність психологічної й організаційної підтримки;
-Недолік необхідної інформації;
-Надмірна сухість і недолік уваги керівника до запитів підлеглого;
-Відсутність зворотного зв'язку, тобто незнання працівником результатів своєї праці;
-Неефективне рішення керівником службових проблем працівника;
-Некоректність оцінки працівника керівником.
Ці чинники викликають у рядового працівника почуття приниженості. Підриваються почуття гордості, впевненості в собі, в стабільності свого службового положення і можливості подальшого просування.
1.Растерянность
2.Раздраженіе
3.Подсознательние надії
4.Разочарованіе
5.Потеря готовності до співпраці
6.Заключітельная
Підпис: 1.РастерянностьПідпис: 2.РаздраженіеПідпис: 3.Подсознательние надіїПідпис: 4.РазочарованіеПідпис: 5.Потеря готовності до співпраціПідпис: 6.Заключітельная

Процес втрати інтересу до праці можна розглянути як що складається з шести стадій (Рис.2.1).

Рис.2.1 Стадії втрати інтересу працівника до праці

При розгубленості помічаються симптоми стресового стану, яке починає відчувати новий працівник. Працівник перестає розуміти, що йому потрібно робити і чому робота в нього не ладиться. Він задає собі питання про те чи зв'язано це з ним самим, з начальником або з роботою.
Нервові зусилля працівника поки не позначаються на продуктивності. Він легко контактує з товаришами по службі, а іноді навіть намагається справитися з труднощами за рахунок більш інтенсивної роботи, що в свою чергу може тільки підсилити стрес.
Суперечливі вказівки керівника, непевність ситуації незабаром викликають подразнення працівника, пов'язане з відчуттям власного безсилля. Поведінка працівника набуває демонстративних рис. Він підкреслює своє невдоволення в сполученні з підвищеною продуктивністю. Тут він переслідує дві цілі - зарекомендувати себе з кращого боку, а так само підкреслити на своєму тлі бездіяльність керівництва.
На третій стадії підлеглий перестає сумніватися в тому, хто винуватий у виниклих у нього труднощі. Тепер він сподівається на промах начальника, після якого можна аргументовано довести правильність своєї точки зору. Це виражається в приховуванні службової інформації, необхідної для вирішення завдань цього підрозділу. Підлеглий починає уникати начальника. Продуктивність і якість праці залишаються в нормі.
На стадії розчарування відновити підірваний інтерес до роботи набагато важче. Продуктивність праці знижується до мінімально припустимої. Але на цій стадії працівник ще не втратив останньої надії. Його поведінка нагадує маленьку дитину, він вважає, що якщо буде "поводитися погано", начальник зверне на нього увагу. У цей період страждають такі почуття працівника, як впевненість у повазі з боку підпорядкованих, свідомість свого авторитету, звичка до хорошого ставлення з боку інших співробітників.
Симптомом стадії втрати готовності до співпраці є підкреслення працівником межі своїх обов'язків, звуження їх до мінімуму. Деякі починають зухвало зневажати роботою, а то й давати вихід дурному настрою на колегах, знаходячи задоволення в приниженні інших. Суть цієї стадії - не боротьба за збереження інтересу до роботи, а спроба зберегти самоповагу.
Остаточно розчарувавшись у своїй роботі (стадія 6), співробітник перейде на інше місце, або буде відноситися до роботи як до каторги. Один такий працівник може зіграти в групі роль каталізатора, привести до виплеску прихованого почуття невдоволення всього колективу.
Отримання нового місця роботи, а так само зміна звичних умов діяльності стимулює працівника, викликає в ньому бажання проявити себе з кращого боку. Не отримавши можливості відчути себе необхідним, самостійним працівником, якому довіряють і якого поважають, він розчаровується у своїй роботі.
Відповідаючи на це питання «якою має бути ідеальна робота для підлеглих?», Не слід прагнути до надмірної специфічності й оригінальності.
Однак врахувати відмінність в смаках і особистих думках кожного вдається рідко, тому керівник, як правило, прагне до підвищення інтегральної продуктивності.
Якщо керівник буде враховувати наведені нижче фактори, у нього є шанс отримати підтвердження максимальної кількості своїх підлеглих.
Отже, ідеальна робота повинна:
-Мати мету, тобто приводити до певного результату;
- Оцінюватися по службі як важлива і варта бути виконаною;
- Давати можливість службовцю ухвалювати рішення, необхідні для її виконання, тобто повинна бути автономія (у встановлених межах);
- Забезпечувати зворотний зв'язок з працівником, оцінюватися в залежності від ефективності його праці;
- Приносити справедливе з погляду працівника винагороду.
Спроектована відповідно до цих принципів робота забезпечує внутрішнє задоволення.
Це дуже потужний мотиваційний чинник, який стимулює якісне виконання роботи, а так само, за законом узвишшя потреб, стимулює до виконання більш складної роботи.
На основі цих принципів була розроблена модель характеристик роботи з погляду мотивації Хекмана і Олдхема (Рис.2.2) / 27 /.
Розглянемо кожен із цих основних параметрів роботи й визначимо, що вони означають і як впливають на "психологічний стан", яке визначає ставлення людей до роботи.
Основні параметри роботи
Основні психологічні стани
Мотивація працівника і результати роботи


- Різноманітність умінь і навичок
-Цілеспрямованість, цілісність роботи
-Важливість роботи
-Автономія
-Зворотній зв'язок
відчуття важливості роботи
відчуття відповідальності за результати
гордість за успішне завершення роботи
посилилася потреба персоналу в проф.роста
висока внутрішня робоча мотивація
висока якість
особливе задоволення від роботи
мала кількість прогулів,
низька тек. кадрів


Рис.2.2 Модель мотиваційних характеристик роботи

Різноманітність умінь і навичок. Цей термін характеризує ступінь, в якій робота вимагає різноманітних дій при її виконанні і яка передбачає використання різних навичок і талантів персоналу.
Якщо працівник почуває, що хтось ще може зробити цю роботу так само добре, то вона навряд чи буде представляти для нього цінність і малоймовірно, що він буде відчувати почуття гордості від виконання завдання. Робота, що не використовує цінних навиків працівника, не викликає і потреби надалі навчанні.
Існує так само оптимальний рівень різноманітності. Він індивідуальний для кожного працівника. Так однакова робота одним може розглядатися як нудна, а для іншого здається, що вона має хитливий і переривчастий характер, у зв'язку з чим неможливо встановити якійсь визначений режим її виконання.
Цілісність роботи. Під цим параметром розуміється завершеність робочої операції як цілої і певної частини роботи, тобто виконання роботи від початку і до кінця з видимим результатом. З цим поняттям тісно пов'язана визначеність завдання з боку менеджера.
Важливість роботи. Під цим параметром розуміється ступінь впливу виконуваної роботи на життя або роботу інших людей в організації або в зовнішньому оточенні. Робітники, що затягують гайки гальмівних пристроїв літака розцінюють свою роботу як дуже важливу, на відміну від робітників, що заповнюють скріпками паперові коробочки. При цьому рівень навичок приблизно однаковий.
Поняття важливості тісно пов'язано із системою цінностей виконавця.
Робота може бути цікавою і захоплюючою, але люди будуть залишатися незадоволеними доти, поки вони не відчують, що їхня робота представляє важливість і її необхідно виконати.
Автономія. Автономія характеризує, наскільки робота забезпечує свободу і незалежність службовця при виробленні графіка виконання роботи і дій, використовуваних для досягнення потрібного результату. Якщо рішення приймаються іншими людьми, гарне виконання роботи навряд чи буде розглядатися як винагорода. Людина буде почувати, що якість виконання роботи залежить від правильності цих рішень, а не від його власних зусиль. Не буде почуття "власності" на роботу.
При відсутності (з яких-небудь причин, - наприклад, застосуванню конвеєра) цілісності неможлива й автономія, тому що може відбутися порушення загальної координації виконання окремих дій.
Величина рівня автономії залежить від людини. Для будь-якого службовця існує свій оптимальний рівень автономії, що дає йому реальне відчуття особистої відповідальності і не приводить до стресів.
Зворотній зв'язок. Зворотний зв'язок забезпечує одержання працівниками інформації про якість виконуваної ними роботи. Ефективність зворотного зв'язку залежить від цілісності роботи. Набагато легше забезпечити зворотний зв'язок за результатами "закінченої роботи", чим на окремому її фрагменті.
Розширюючи фронт кожної роботи, щоб працівник відповідав за декілька взаємозалежних операцій, ми підвищуємо автономію. У той же час це збільшує цілісність роботи, а отже, забезпечує швидку і ефективну зворотний зв'язок. При цьому працівник інтенсивно використовує самоперевірку, тобто особисту зворотний зв'язок. У нього з'являється можливість виявляти недоліки самому, що сприймається набагато легше, ніж якби йому хтось інший вказав на цю помилку.
Важливість зворотного зв'язку очевидна. Люди повинні знати, наскільки добре вони виконують свою роботу. Менеджери є важливим джерелом подібної зворотного зв'язку. Проте найкраща зворотній зв'язок має місце тоді, коли працівники самі контролюють якість власної роботи.
Розглянуті вище три перших фактори вносять внесок в оцінку роботи з точки зору її складності, цінності і необхідності. Якщо робота не має таких параметрів, вона не буде внутрішньо мотивуватися. Хороша якість її виконання не буде створювати ні почуття виконаного боргу, ні відчуття новизни або придбання чого-небудь корисного.
Робота, яка задовольняє всім описаним чинникам, внутрішньо мотивує працівників, забезпечує хорошу якість виконаного завдання, приносить задоволення. Вона створює відчуття особистого внеску в що випускається продукцію або надані послуги, дає працівникам почуття співпричетності. Тільки така робота дає можливість людині до самовираження, закладеному в його соціальності.
Менеджери повинні постійно обмірковувати можливі способи поліпшення роботи і мотивації людей, що працюють з ними. Важливо виділити можливі прості зміни роботи, які могли б привести до стимулювання внутрішньої мотивації підлеглих, викликати співробітництво й ентузіазм з їхнього боку. Методи удосконалення параметрів роботи засновані на принципах, викладених вище.
Підвищення різноманітності умінь і навичок. Тут важливо пам'ятати, що саме розмаїтість навичок, а не просто розмаїтість саме по собі є принциповим. Якщо члени колективу застосовують обмежену кількість навичок, то необхідно шукати спосіб стимулювати потребу до збільшення їхньої кількості.
Однак не завжди співробітники зустрінуть з ентузіазмом збільшення розмаїтості. Так монотонна робота дозволяє працівникам розмовляти в процесі її виконання, але варто внести елемент розмаїтості розмови стануть скрутними, у той же час не буде ніяких компенсацій із боку самої роботи.
Працівникам так само необхідно дати відчуття визнання використовуваних ними навиків. Тобто потрібно прагнути приділяти увагу співробітникам із метою привселюдно оголосити про виняткову цінність даного навику в працівника. Такий підхід як правило стимулює працівника на удосконалення навичок, розширення діапазону його здібностей.
Підвищення цілісності роботи. Як вже зазначалося, працівники відчувають більше задоволення від роботи, яка має деякий видимий результат. Підвищення цілісності завдання може бути досягнуте за рахунок додавання до нього пов'язаних із ним задач. Це, як правило, якісь підготовчі або заключні операції, які виконуються різними людьми. Навіть процес контролю якості роботи значно підвищує цілісність.
Необхідно так само мати на увазі те, що додавання робочих операцій більш низького рівня, які не роблять роботу більш цілісної, звичайно знижують рівень мотивації і викликають почуття ворожості з боку працівників.
При виникненні труднощів із забезпеченням "утримання" роботи краще дану операцію автоматизувати. Однак навіть тут можливо внесення деяких змін. Так роботі з виробництва ідентичних деталей можна додати цілісність, якщо деталі укладати в коробці, а потім коробку відносити до місця призначення. Працівник робиться відповідальним за підготовку сировини.
Об'єднання декількох операцій в одну закінчену роботу поліпшить багато показників роботи - від тимчасових до стимулюючих. Однак важливо вчасно зупинитися і не доручити всю роботу одному виконавцю.
Підвищення важливості роботи. Якщо працівник знає, як конкретно будуть використані результати його праці, він починає відчувати важливість власної роботи що стимулює його до якнайшвидшого виконання роботи при гарній її якості.
Працівник завжди хоче знати, навіщо він робить ту або іншу роботу. Навіть якщо його просять зібрати дані для звіту, йому хочеться знати яку мету переслідує цей звіт. Тому при формулюванні абсолютно будь-якого завдання необхідно згадати про цілях, про те, що реально буде залежати від швидкості і якості виконання даної роботи як ця робота "вливається" у роботу фірми в цілому. Після виконання роботи виконавець буде чекати результату.
Збільшення автономії. Робота менеджера складається з рішення задач різного рівня важливості. Передача деяких управлінських функцій низького рівня підлеглим несе подвійний ефект - концентрація зусиль менеджера на рішенні проблем більш високого рівня і, одночасно, робить позитивний вплив на мотивацію працівників.
Передача права прийняття рішень низького рівня підлеглим може розглядатися як благо за умови, що вони навчені і правильно розуміють всі особливості роботи, в тому числі, де одержати необхідну інформацію й у який момент прийняти рішення.
За умови знання підпорядкованими усіх вимог і інструкцій, що діють в організації, менеджер може дати їм можливість самостійної постановки цілей своєї роботи. Навіть якщо вони частково беруть участь у процесі прийняття таких рішень, набагато більше імовірність того, що вони будуть почувати відповідальність за роботу і випробувати почуття успіху при успішному її завершенні.
Це реалізується за допомогою системи кваліфікованих співбесід. У ході таких співбесід необхідно запобігти ситуації, коли підлеглий ставить перед собою нереальні цілі, які свідомо не можуть бути реалізовані з яких-небудь причин, що залежать, в тому числі і від поточного стану справ фірми.
Інструменти, матеріали та обладнання, а також методи їх використання утворюють ще одну область, де можна збільшити самостійність. Дуже часто працівники не мають права відмовлятися навіть від неякісних матеріалів. Неважко припустити до чого це може привести у випадку, якщо далі по ходу технологічного процесу передбачений контроль якості. Адже обов'язок контролерів - пред'являти скарги тим, чиї компоненти не відповідають стандарту.
У випадку, коли менеджер визначає, як і яким устаткуванням користуватися працівникам, він не зможе врахувати індивідуальні особливості кожного працівника. Зазнаючи навіть незначні незручності, і, в той же час, позбавлені свободи вибору працівники незабаром втратять мотивацію до виконання роботи. У ідеалі вони також повинні відповідати за обслуговування і ремонт використовуваного ними устаткування.
Час є надзвичайно важливим чинником у всіх видах роботи. Якщо людина не має досить часу для якісного виконання роботи, він буде вважати, що на неї не варто витрачати зусиль. Доручення роботи заздалегідь надає працівникам значну автономію у виборі часу роботи. У нього з'являється можливість розставляння пріоритетів, планувати роботу з урахуванням своїх нахилів, а, отже, отримувати більше задоволення.
Темп виконання роботи також робить істотний вплив на мотивацію. Тому менеджер повинний прагнути до зниження монотонності напівавтоматичних процесів, надаючи працівникам свободу у виборі темпу. Якщо ж це не можливо і темп цілком задається машиною, необхідно ввести систему буферних накопичувачів.
Посилення зворотного зв'язку. Зворотній зв'язок буває внутрішньої - тобто йде від самої роботи і зовнішньої - у випадку, коли споживач результатів роботи відгукується про їхню якість, а також у випадку публічної похвали.
Внутрішня зворотний зв'язок є більш надійною, тому що діє безпосередньо на працівника під час виконання завдання. Вірний спосіб стимулювання цьому зв'язку - постановка чітких і конкретних цілей, не вказуючи при цьому шлях їхнього досягнення. Інший спосіб - введення в процес виготовлення перевірок на якість. Це дозволить працівнику негайно виправляти недоліки, і відповідно коректувати процес виконання роботи, наближаючи його до максимально ефективного. А значить, у результаті подібні збої в майбутньому вже не повторяться.
Дуже часто буває ситуація винятково негативної зворотної зв'язок, тобто, коли працівники дізнаються тільки про недоліки своєї роботи. Таким чином, вони позбавляються винагороди за гарну роботу. Відомо, що люди майже не реагують на критичну зворотну зв'язок. Працівник не сприйме негативні оцінки більш ніж по двом-трьом параметрам. Однак якщо менеджер чергує позитивну і негативну критику, то інформація про невдачі буде сприйнята повніше.
Інша крайність - коли начальник нездатний критикувати своїх підлеглих. У цьому випадку невдачі як би фіксуються і працівник не одержує можливість виправляти свої помилки, а часто навіть не знає чи потрібно це робити.
Часто люди пручаються введенню зворотного зв'язку, тому що не були до цього підготовлені, не знають, як її забезпечити. Для ефективності зовнішнього зворотного зв'язку необхідно, щоб вона була правдивою, точною, докладної, здійснювалася негайно. Повідомлення про погане виконання роботи тільки демотивує працівника. Якщо ж вказати, що саме було зроблено неправильно, чому це трапилося, як виправити ситуацію, і при цьому не забути торкнутися позитивні аспекти роботи, ефективність такого зворотного зв'язку, безсумнівно, зросте. Вона може бути ще вище, якщо працівник з'ясує ці питання сам.
Згідно посилок "Теорії X" люди працюють, головним чином для задоволення своїх економічних потреб.
Завдання менеджера, у випадку застосування економічної мотивації, полягає в розробці преміальної схеми виплат за продуктивність, системи відрядної оплати або трудових угод. Ця задача аж ніяк не проста, тому що ситуація в кожній фірмі унікальна і, отже, преміальна система повинна бути унікальної для кожного випадку. Вона також залежить від спеціалізації персоналу. Так цілком неефективно вводити відрядну преміальну систему виробничим робітником на фірмах із динамічним виробничим процесом, орієнтованим, головним чином, на роботу під замовлення.
Не всі способи економічного заохочення можуть зробити мотиваційний вплив на співробітників, однак, існує декілька основних положень про премії, що не торкають специфіки фірми і є універсальними.
Ними повинен керуватися менеджер при впровадженні методів економічної мотивації:
- Премії не повинні бути занадто загальними і поширеними, оскільки в противному випадку їх будуть сприймати просто як частину звичайної зарплати в звичайних умовах;
- Премія повинна бути пов'язана з особистим внеском працівника у виробництво, будь те індивідуальна або групова робота;
- Повинен існувати якийсь прийнятний метод виміру цього збільшення продуктивності;
- Працівники повинні відчувати, що премія залежить додаткових, а не нормативних зусиль;
- Додаткові зусилля працівників, стимульовані премією повинні покривати витрати на виплату цих премій.
Як вже зазначалося, способи економічного стимулювання повинні залежати не тільки від специфіки фірми в цілому, але і варіюватися в залежності від спеціалізації працівників (табл.2.2).
Наведений перелік не є вичерпним (такий список по відзначеним вище причин скласти практично неможливо). Проте він демонструє принципову різницю підходу до розробки систем економічного стимулювання по групах персоналу. З нього видно, що, наприклад, система винагороди за понаднормову роботу має значно більшою універсальністю, ніж схема пайової участі в бізнесі.

Таблиця 2.2

Способи економічного стимулювання різних груп персоналу
Персонал

Винагороди

Торгова група
· Індивідуальні комісійні з об'ємів продажів
· Індивідуальна премія за внесок у загальний прибуток
· Групові комісійні зі збільшення обсягів продажів за минулий рік
· Групова система пайової участі в прибутку
· Просування на більш престижні посади з більш високою зарплатою
Виробничі робітники
· Групова відрядна система оплати праці
· Премії за дострокове завершення роботи
· Премії за понаднормову роботу
· Загальна схема пайової участі в прибутку
Секретар
· Винагорода за понаднормову роботу
· Загальна схема пайової участі в прибутку
· Підвищення до керуючого офісом
Керуючий виробництвом
· Винагорода за понаднормову роботу
· Частина групової виробничої премії
· Загальна схема пайової участі в прибутку
· Пропозиція про пайову участь у бізнесі
2.3 Досвід кадрової політики IBM
Досвід управління кадрами корпорації IBM, гідний окремого розгляду, оскільки він сильно відрізняється від застосовуваної більшістю інших компаній Заходу кадрової політики. Скоріше це стиль управління, властивий японським фірмам, заснований на "Теорії Z" / 4 /.
Унікально так само те, який підхід використовує IBM для аналізу та оцінки результатів роботи кожного співробітника.
Відділ кадрів займає у верхньому управлінському ланці IBM, набагато більш важливе місце, ніж такий відділ в інших західних компаніях. Він служить хранителем тих принципів, які для компанії священні і завдяки яким, на думку багатьох, вона і досягла таких успіхів.
Три основних принципи - повага до особистості, гарантована довічна зайнятість, єдиний статус працівників.
Первинним елементом управлінської структури IBM є відносини між керівником і підлеглим. Вони контролюються спеціально створеним інститутом - системою атестацій і співбесід (САС). Щорічно в ході цих співбесід кожний співробітник офіційно повідомляється про ту оцінку, яку отримала його діяльність, а так само для нього формулюються цілі та завдання на наступний рік і виділяються пріоритетні напрямки. Ця система передбачає письмову згоду працівника з отриманими формулюваннями, що є одночасно системою гарантії точності й обгрунтованості всіх оцінок і нормативів. Від цієї оцінки буде залежати зарплата працівника протягом року. Статус кожного працівника визначається абстрактним "рівнем", величина якого прямо до займаної посади не пов'язана і формально не підлягає оприлюдненню.
Ключовий принцип кадрової політики IBM - гарантована довічна зайнятість. У результаті виникає необхідність регулярної перепідготовки кадрів і зміни ними видів діяльності, при цьому відділ кадрів виступає в ролі опікуна і зобов'язаний зробити все необхідне, щоб працівники реалізували свій потенціал.
Невід'ємними правами працівників компанії є також рівні можливості - єдиний статус. Хоча в IBM зайняте велике число тимчасових співробітників, що працюють за контрактом, і до них відношення компанії інше.
Відділ кадрів безпосередньо відповідає за реалізацію декількох ключових програм, від яких багато в чому залежить успіх загальної кадрової політики. Ці програми відіграють роль запобіжних клапанів, гарантуючи кожному співробітнику незалежне право на звернення до вищестоящого керівництва.
Найбільш потужним інструментом кадрової політики IBM є опитування громадської думки, які проводяться раз на два роки. Це анонімні і добровільні опитування, що охоплюють майже всіх співробітників IBM. За результатами цих опитувань кожний керівник готує план дій щодо усунення виявлених недоліків і погоджує його зі своїми підлеглими. Подібна практика - унікальна знахідка IBM, і може бути запозичена іншими компаніями.
Для багатьох компаній повагу до особистості - лише помітний гасло, але для IBM - основа її успіхів.
Під "повагою до особистості" розуміється, перш за все, максимальний розвиток ініціативи, талантів, професійних навичок, творчих здібностей та вміння знайти себе в новій обстановці, заохочення досягнень співробітників і їхнього особистого внеску, створення можливостей для творчого зростання, забезпечення таких умов, коли голос кожного буде почутий, захист прав та гідності, гарантія особистої захищеності.
Це не просто умови гарної роботи, це можливість більш повної самореалізації, це ті фактори, завдяки яким IBM вдається досягти високопродуктивної праці, а значить і високих прибутків компанії.
Відповідно до "Теорії-Z", подібні переконання є першим щаблем до завоювання довіри людей, настільки необхідного для досягнення компанією успіху. Це означає необхідність їхньої пропаганди і доведення до кожного працівника, необхідність зробити їх надбанням суспільної свідомості.
Головна роль у проведенні кадрової політики відводиться керівникам. Це пояснює їх високу частку в загальній чисельності зайнятих.
Система атестацій і співбесід (САС) - ключовий формальний момент у взаємовідносинах співробітника і його керівника. Головна мета САС - контроль за індивідуальною продуктивністю, а також з'ясування потреби у підвищенні освіти.
Діяльність кожного співробітника оцінюється за п'ятибальною шкалою. Найвища оцінка - "1". Отримавши "одиницю" повинен бути негайно підвищений. Більшість працівників потрапляє в групу з оцінками "2" і "3".
Для отримали "5", тобто "Незадовільно" керівник визначає короткострокові цілі й атестує їх ще мінімум два рази. У разі повторення цього результату працівник може бути звільнений.
Результатом САС є підпис працівника на документі, в якому містяться цілі на майбутній рік, і дається оцінка роботи останнього року. Зарплата працівника в майбутньому році безпосередньо залежить від результатів роботи в попередньому. Тому переговори з приводу завдань можуть тривати нескінченно довго. Так що САС - відповідальна і важка процедура, як для керівників, так і для підлеглих.
САС - процес, який гарантує справедливу оцінку праці. Несправедлива оцінка виключається, оскільки керівник, виставляючи оцінку, повинен отримати згоду на неї свого керівника і самого підлеглого. Тому він повинен бути готовий до справедливого обгрунтування свого рішення. Завдяки САС робітник точно знає, чого вона варта. Він розраховує на справедливе до себе відношення і його отримує.
Система "рівнів". Рівень співробітника - технічний показник, пов'язаний як безпосередньо з працівником, так і з ним посадою. Рівень представляється у вигляді двозначного числа, де перший знак визначає тип виконуваної роботи (5-відділ збуту, 6-вище керівництво ,7-торговий агент і т.д.) і також впливає на тип винагороди. Друга цифра вимірює статус працівника, незалежно від виду виконуваної ним роботи. Вона характеризує працівника від "рядового виконавця" (1-3) до керівника "(7-9). Однак він може досягти" професійного рівня »(наприклад 8), але при цьому не стати керівником.
Система рівнів забезпечує гнучкість робочої сили, а значить, зберігає здатність IBM до зміни і оновлення. Завдяки цій системі у працівників з'явилася можливість порівнювати різні види діяльності, в результаті чого вони не бояться змінювати роботу. Знаючи свій майбутній рівень, співробітник може бути впевнений, що зарплата і статус на новому місці будуть відповідати його бажанням.
Система рівнів веде до рівноправності керівників і підлеглих. Підлеглий-професіонал може мати більший рівень, ніж його начальник, а значить і більший "вагу" для компанії. Це сприяє виключної мобільності структури IBM.С іншого боку тут часто невигідно вести боротьбу за владу, яка в інших компаніях віднімає багато сил, а, отже, позначається на продуктивності.
Сітка заробітної плати в IBM прив'язана до системи рівнів. Але розмір грошової винагороди, одержуваного працівником, залежить також від його оцінки за САС і розміру колишньої зарплати.
Стимули. Найважливіший елемент стимулювання, що спонукає працівника до праці - це САС. Разом з тим IBM застосовує інші, в тому числі матеріальні форми стимулювання, але лише в якості непрямих важелів. Це означає, що такі стимули вводяться post factum, а значить, не можуть дати безпосереднього ефекту у вигляді прискореного виконання нормативів.
Тобто все побудовано так, щоб працівник сам завжди прагнув досягти поставлених йому цілей, причому, швидше, для самоствердження, ніж для отримання матеріального заохочення. А стимул у цьому випадку корисний для створення особливої ​​атмосфери захопленості.
Довічну зайнятість слід розуміти, як зобов'язання IBM забезпечувати усіма можливими засобами постійну зайнятість для тих співробітників, які працюють добре. Цей принцип - всього лише намір і юридичної сили не має, проте в IBM дійсно намагаються всіляко підтримувати зайнятість працівників. І працівники вірять, що у них є надійні гарантії зайнятості. Це дає відданість працівників у поєднанні з гнучкістю робочої сили.
Підтримання довічної зайнятості IBM розглядає як особливого роду інвестиції, які окупаються в період економічних підйомів, коли віддані працівники готові виконувати додаткову роботу.
Відповідно до "Теорії-Z" гарантія зайнятості служить тією основою, на якій будується віра працівника в свою компанію, яка в свою чергу стала, на думку багатьох, рушійною силою "японського дива" і порівнянних з ним успіхів IBM.
Можливості кар'єри. Крім гарантії зайнятості, співробітники IBM бачать перспективу особистого росту, яка не обов'язково пов'язана з отриманням керівної посади. Будь-який працівник має право розраховувати на отримання такої підготовки та освіти, які допоможуть йому розкрити особистий потенціал, причому значно більшою мірою, ніж він зміг би це зробити в іншій компанії. У будь-якому випадку він може розраховувати на підняття рівня, а при цьому він буде мати високий статус, не займаючи керівну посаду.
Проте перспектива зайняти керівну посаду все ж приваблива. І вона реальна практично для будь-якого співробітника. Адже всі кандидати на ці посади підбираються з числа працівників IBM. Людей з боку запрошують лише в тому випадку, коли необхідними якостями не володіє жоден власний співробітник.
IBM надає всім працівникам рівні можливості. Підвищення має бути пов'язано виключно з особистими заслугами працівника. У компанії немає ні расової, ні статевої дискримінації. Однак в останні роки в IBM з'явилися громадяни "першого" і "другого" сорту - тобто постійні і тимчасові. Відношення фірми до тих і іншим досить по-різному. Штатні співробітники служать об'єктом постійної турботи. Тимчасові ж наймаються через посередницькі агенства, за принципом нижчої плати за послуги - тобто це дешева робоча сила з усіма витікаючими наслідками.
Але довго закривати очі на проблему не можливо і її рішення IBM бачить у переході на нову організаційну структуру, яка зменшить потребу в адміністративному та секретарському персоналі. А саме ця категорія працівників і становить велику частину тимчасових.
Для постійних працівників є декілька каналів зворотного зв'язку з керівництвом. Відділ кадрів стежить за тим, щоб цей зв'язок не порушувалася.
Програма "Говори!" У рамках цієї програми кожен співробітник може написати анонімну скаргу і направити її в ту інстанцію, яка відповідає за вирішення даної проблеми. Відповідь на неї дається в термін до 10 днів. Завдяки анонімності канал дуже популярний, і ці скарги зустрічають саме серйозне відношення з боку керівництва.
Програма відкритих дверей. Ця програма передбачає, що будь-який співробітник може особисто звернутися до керівника будь-якого рангу, поки не отримає задовольняє його відповідь. Вона призначена для запобігання зловживання керівною владою.
Незважаючи на те, що дана програма надає працівнику великі можливості, ніж програма "Говори!", Вона менш популярна. Це пов'язано з тим, що в ній відсутня анонімність. Боязнь зашкодити кар'єрі зупиняє працівника, впевненого, що факти зловживання були. Але і керівництво бачить у цій програмі певну загрозу своєму становищу.
Програма співбесіди "через голову" керівництва. Згідно з цією програмою кожен співробітник раз на рік повинен обов'язково поговорити з керівником свого керівника. Ініціатива подібних зустрічей виходить зверху. Це змушує безпосереднього керівника уважніше прислухатися до думки підлеглих. Проведення даної програми - ефективний засіб вирішення багатьох питань ведення кадрової політики, але віднімає багато часу. У зв'язку з цим в останні роки вона не застосовується.
Опитування громадської думки. Серед каналів зворотного зв'язку найважливіше місце по праву належить опитуванням громадської думки. Періодичність опитувань - раз на два роки. Опитування анонімні.
Анкета, використовувана в опитуваннях дуже об'ємна. Питання охоплюють самі різні сторони життя IBM-від оцінки кадрової політики і справ фірми в цілому до зарплати та умов праці на робочому місці.
За результатами декількох таких опитувань простежуються певні тенденції, розраховується якийсь індекс настроїв, що відображає моральний клімат у колективі (його ще називають барометром продуктивності) і т.д. Результати опитування керівник доносить до кожного свого підлеглого.
Призначення опитувань - дисциплінувати керівництво. Інакше максимум через два роки керівнику доведеться відповідати перед підлеглими. Опитування - головний спосіб для IBM запобігти відрив керівництва від реального життя.
Опитування можуть із великою користю проводитися й в інших компаніях. А у великих компаніях опитуванням повинно супроводжуватися проведення будь-яких соціальних і виробничих програм.
2.4 Проблеми мотивації праці на російських підприємствах
Відсутність прийнятного механізму мотивації праці співробітників веде до відпливу кваліфікованих кадрів у багатьох компаніях. Матеріальна винагорода за професійні успіхи має носити систематичний характер і грунтуватися на ясних об'єктивних критеріях. Навіть благополучні компанії постійно відчувають труднощі, пов'язані з доглядом грамотних та ініціативних фахівців. Це свідчить про недостатню опрацювання методики мотивації їх професіоналізму. Якщо для компаній з низьким рівнем спеціалізації праці ця проблема не актуальна, тому що заміна пішов фахівцю може бути підготовлена ​​в короткі терміни, то для інноваційних та інших організацій з високим рівнем спеціалізації вирішення цієї проблеми має життєво важливе значення. Витік кваліфікованих кадрів для них обертається справжньою катастрофою / 1 /.
Так, відхід з компанії "Вессо-Лінк" значної частини менеджерів у листопаді 1996 р. на кілька тижнів паралізував її діяльність. Крім того, компанія зазнала значні додаткові витрати, пов'язані з поспішним набором нових співробітників і наданням клієнтам безкоштовного обслуговування протягом місяця як компенсації тимчасових незручностей. Власник не врахував, що в високоінтелектуальному бізнесі менеджер, як і власник, стає чи не основним виробничим ресурсом.
Для Російського відділення IBM неприємним сюрпризом став перехід його керівника С. Карелова, команда якого за 4 роки зуміла збільшити обсяг бізнесу в 40 разів, в компанію Silycon Graphicks, а для компанії Mars - догляд в 1993 р. ряду російських менеджерів, які забезпечили фірмі прорив на російський ринок у 1991-1992 роках / 12 /.
У цілому ж, за оцінкою, близько 80% західних корпорацій, що діють на російському ринку, і до 50% місцевих лідируючих компаній втрачають своїх менеджерів у зв'язку з переходом їх до конкурентів / 19 /.
Було проведено дослідження ефективності методів стимулювання працівників. Використовувані компаніями форми заохочення можна розділити на кілька груп.
Перша група:
- Цінні подарунки - у 64 компаніях;
- Моральні заохочення (подяки, почесні грамоти і т.п.) - у 58 компаніях;
- Відгули і додаткові відпустки - у 40 компаніях.
Друга група менш поширена:
- Внесення імені співробітника до анналів історії;
- Вивішування портрета найбільш відрізнилися на дошку пошани;
- Нагородження пам'ятними значками - у 11 компаніях.
У цілому друга група відома нам за ст. 131 КЗпП РФ.
Третя група виглядає трохи екзотично:
- 6 компаній в якості заохочень беруть у співробітників у борг під відсотки;
- 3 - пропонують співробітникам участь у прибутку;
- 2 компанії навіть продають співробітникам акції.
Якщо застосувати комплексну оцінку за ознакою "ефективно - дешево", то на першому місці, за оцінками респондентів, стоять медичне обслуговування і видача позичок. На другому - оплата проїзду. Далі, в порядку убування, - страхування, харчування, навчання та ін
Звертає на себе увагу і те, що оцінка ефективності і витратності компенсаційних пакетів викликала ускладнення в дуже значної частини респондентів (від 39 до 67%% від кількості використовують по різних їх складових).
Частка респондентів, вагалися з оцінкою інших форм заохочення персоналу набагато нижче (від 17 до 33%, практикуючих ту чи іншу форму заохочення), ніж потрапили в цей же положенні при оцінці компенсаційного пакета (від 39 до 67%%).
Знову застосувавши комплексну оцінку за ознакою "ефективно - дешево", отримаємо наступний рейтинг.
Найсильніше мотивуюче вплив роблять (у порядку убування):
- Залучення коштів персоналу під%%;
- Моральні заохочення;
- Занесення в книгу історії організації або на дошку пошани,
- Нагородження туристичними путівками, пам'ятними значками тощо;
- Відгули, додаткові відпустки та цінні подарунки.
Особливого коментаря потребують випадки дольової участі персоналу в прибутку і продажу співробітникам акцій компанії.
Кількість компаній, що реалізують подібні програми невелика, і судячи з розподілу оцінок, використання цих форм заохочення і мотивації тільки апробується. Як наслідок, у компаній немає однозначної думки на цей рахунок.
Можна прогнозувати успішність цих програм і їх розповсюдження, якщо вони будуть підкріплені реальною участю персоналу в управлінні, або будуть спрямовані на закріплення персоналу в компанії, реструктуризацію доходів персоналу тощо
Не існує єдиних методів мотивації персоналу, ефективних у всі часи і при будь-яких обставин. Однак, будь-який метод, застосовуваний керівником, заснований на обраній фірмою стратегії управління людськими ресурсами. Вибір конкретного методу мотивації повинна, в першу чергу, визначати загальна стратегія управління персоналом, якої випливала або бажає випливати фірма.

3. АНАЛІЗ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ І СМУЛІРОВАНІЯ ПРАЦІ ПРАЦІВНИКІВ ПІДПРИЄМСТВА АТ «Холод»
3.1 Створення умов для продуктивної праці
на підприємстві
П'ятигорський холодокомбінат був заснований в 1939 році як велике підприємство оптової торгівлі, зберігання (у тому числі і фондів державного резерву), охолодження і заморожування продовольчих товарів, виробництву морозива і сухого льоду.
Сьогодні АТ «Холод» є великим багатопрофільним підприємством з широким спектром вироблених товарів, найбільший на півдні Росії виробник морозива, має на Кавказьких Мінеральних Водах саму розгалужену мережу магазинів, кафе, кіосків. Підприємство займається виробництвом хлібобулочних, ковбасних, кондитерських виробів, молочної продукції, переробкою та реалізацією риботоварів, виробництвом сухого льоду.
Основне завдання АТ «Холод» - це забезпечення жителів Ставропольського краю високоякісними продуктами харчування.
Для досягнення поставлених цілей АТ «Холод» зберегло основний профіль підприємства, виділив пріоритетні прибуткові напрямки розвитку:
- Впровадження нових технологічних ліній з виробництва морозива;
- Розвиток роздрібної торгівлі продовольчими товарами, що придбані без посередників;
- Скорочення непродуктивних витрат;
- Структурну і технологічну реорганізацію підприємства;
- Освоєння нових виробництв, розширення асортименту, поліпшення якості виробленої продукції;
- Утримання рівня цін на досить низькому рівні.
Необхідною умовою для успішної роботи в ринкових умовах стало освоєння АТ "Холод" сучасних маркетингових технологій, проведення структурних і організаційно-кадрових заходів для забезпечення гнучкого реагування досить великого виробництва на кон'юнктурні зміни на ринку морозива.
Підприємством накопичено винятковий досвід роботи в ринковій економіки, сформований важко оцінюваний кадровий потенціал, освоєні сучасні технології управління, забезпечена практично повна відсутність такого бича російських підприємств як корупція, злодійство, некомпетентність, безвідповідальність при прийнятті управлінських рішень.
Наведені результати в частині суб'єктивних умов забезпечення діяльності досягнуті комплексом жорстких заходів до керівників, фахівців і персоналу. В даний час підприємство являє собою досить міцний автономно функціонуючий господарський механізм,
має певний запас міцності, чіткі виробничі та інвестиційні програми, злагоджений колектив, здатний вирішити поставлені перед ним завдання.
Перераховані позитивні результати АТ "Холод" досягнуті в умовах, коли переважна більшість виробників морозива та інших підприємств колишнього "Росмясмолторга" практично простоюють або відчувають серйозні фінансові труднощі. Понад 70 холодильників в Росії щорічно зазнають збитків, практично всі Північно-Кавказькі аналогічні підприємства не змогли зберегти виробничий потенціал, скорочують обсяги виробництва і низькотемпературного зберігання, знаходяться в скрутному фінансовому становищі. Багато відповідні підприємства практично збанкрутіли.
Керівництво підприємства приділяють увагу не тільки якості продукції, що випускається, а й культурі обслуговування клієнтів, зовнішньому та морального вигляду працівників підприємства, їх рівню освіти та професіоналізму. Високі вимоги пред'являються в питанні чистоти і порядку в цілому на підприємстві, його окремих підрозділах, виробничих і торгових приміщеннях.
АТ «Холод» приступило до розробки та ведення системи якості на основі міжнародних стандартів «Управління якістю продукції» ІСО 9000, що забезпечує контроль якості на всіх етапах діяльності підприємства.
З цією метою на підприємство створена робоча група фахівців під керівництвом начальника відділу планування та прогнозування. Щомісяця проводяться засідання комісії, де обговорюються і намічаються плани заходів з розробки і створення систем якості. Інформацію про політику і плани підприємства в області якості доводять до персоналу цехів на нарадах за якістю, які проводяться в цехах.
Щомісяця головним інженером підприємства проводиться «День якості», на якому оперативно вирішуються питання поліпшення якості продукції та праці, де присутні і беруть участь в обговоренні рядові працівники підприємства. Поряд з цим приділяється особливу увагу навчанню персоналу підприємства методам роботи з орієнтиром на підвищення якості продукції та зниження її ціни, підготовці інженерних кадрів, які володіють сучасними методами управління якістю.
Виділяються необхідні ресурси для вивчення прогресивного досвіду з управління якістю, на придбання необхідної літератури, різних прикладних програм. Для покращення якості та швидкості виконання роботи, на підприємстві встановлена ​​потужна локальна комп'ютерна мережа, у всіх підрозділах та відділах встановлена ​​оргтехніка.
З метою забезпечення ефективності реалізації політики і планів підприємства щодо поліпшення якості продукції на комбінаті проводиться цілеспрямована робота з удосконалення структури управління виробництвом і збутом продукції. Відповідно до затверджених генеральним директором «Концептуальними основами та практичними рекомендаціями щодо створення служби маркетингу на АТ« Холод »створена маркетингова служба, в обов'язки якої входить збут продукції. Керівництво акціонерного товариства активно бере участь у роботі зі споживачами за допомогою особистих контактів, на виставках, презентаціях, що дає можливість вивчення потреб інших організацій. АТ «Холод» приймає участь в різних семінарах, конференціях, що проводяться в системі «Росмясомолторг», сприяє розвитку цієї організації. Фахівці АТ «Холод» є членами товариства «Захисту прав споживачів», беруть активну участь у розробці вимог безпеки продукції, у проведенні експертизи якості продукції та дотримання правил торгівлі.
Довгострокові плани розробляються на основі прогнозу розвитку холодильної промисловості Росії, СНД, Європи, Америки.
Особливе значення серед видів діяльності АТ «Холод» мають маркетинг і виробництво продукції відповідно до встановлених технічних умов при оптимальних витратах. На АТ «Холод» у рамках розроблених «Концептуальних засад та практичних рекомендацій щодо створення служби маркетингу на АТ« Холод »» ведеться реорганізація збутової структури і створення служби маркетингу. Розроблений «План маркетингу», що дозволяє визначити ринковий попит (кількість, асортимент), вартість і терміни виробництва продукції, план дає чітке визначення вимог покупців продукції на основі постійного аналізу контрактів.
Щорічним бізнес-планом підприємства визначається порядок, послідовність, терміни і витрати на виконання взаємопов'язаних дій, намічених на досягнення бажаного кінцевого результату за наступними показниками:
• обсяг виробництва в натуральному вираженні;
реалізація продукції;
• економічні показники;
якість продукції;
• розширення ринків збуту.
Так мети і завдання бізнес-плану на 1998-2000р.р. визначені виходячи з принципу «Кінець століття - вища якість». Планування груп товарів здійснюється на основі аналізу якісних характеристик конкурентів, обсягів їх випуску, вартості і т.д., грунтуючись на інформації про їхні технічні досягнення. У бізнес-плані поставлені цілі щодо істотного скорочення шлюбу.
На АТ «Холод» налагоджено зворотній зв'язок з покупцями продукції у вигляді тестів:
- «Тест для роздрібних продавців продукції, що випускається АТ« Холод »;
- «Тест для оптовиків продукції, що випускається АТ« Холод »;
- «Споживчий тест покупців морозива АТ« Холод ».
Подібна інформація допомагає визначити характер і обсяг проблем, пов'язаних з продукцією, своєчасно приймати управлінські рішення.
Цінова політика АТ «Холод» спрямована для досягнення наступних цілей:
- Стабілізації цін, прибутковості і ринкової позиції;
- Досягнення найбільш високих темпів зростання продажів;
- Максимізації рентабельності всіх активів підприємства.
Свою діяльність служба маркетингу і служба виробництва будує на основі постійного вивчення та розвитку ринку збуту продукції, випуску конкурентоспроможних товарів відповідно до цілей підприємства. На щоденних оперативних нарадах перед рядовими виконавцями ставляться завдання. Доводиться інформація про виконання певних критеріїв якості продукції за минулий зміну.
Аналіз та корегування планів і цілей підприємства відбувається на підставі проведеної на підприємстві аналітичної діяльності за результатами опитування кінцевих споживачів продукції, звітів і спостережень продавців як фірмових, так і торгують нашою продукцією магазинів, збору інформації через дилерську мережу, оптову і дрібнооптову торгівлю, листів покупців.
Щорічно готується наказ про хід реалізації бізнес-плану в поточному році, де підводять підсумки досягнутих показників проведеної роботи, в тому числі щодо виконання організаційно-гехніческіх заходів за якістю продукції, що випускається та ставляться завдання на наступний календарний рік.

Таблиця 3.1

Виконання бюджету за 1998 рік по структурним підрозділам,
тис. руб. (Економія "-", перевитрата "+")
Бюджет
Цех
Техно
Компрес-
Ктель
РМУ
Енерго
Інші
Разом
моро-
логич
бур'янистих
ва
ва
цех
зведений
женого
еский
цех
бюджет
цех
ФОП
+150
+25
+10
+10
+7
+3
+260
+465
Матеріальних
-1500
-100
-160
-130
-26
-5
-150
-2071
ні
витрати
Енергопо-
750
-150
-30
-25
-10
-6
+529
требленіе
Аморти-
+100
+25
+35
+15
+5
+190
ція
Інші
-2500
-100
-354
-58
-50
+10
-1755
-4801
витрати
Разом:
-3000
-300
-499
-188
-79
+2
-1630
-5694
У минулому році значно оновилася служба роздрібної та оптової торгівлі, створений відділ маркетингу. Все це здійснюється завдяки створеному резерву кадрів.
По кожному з цехів робиться аналіз виконання бюджету, що дозволяє працівникам судити про результати досягнутого за певний період (табл.3.1).
Фінансова оцінка використання ресурсів за 1998 рік у порівнянні з аналогічним періодом 1997 року показує економію ресурсів в розмірі 5694 тисячі рублів.
На АТ «Холод» впроваджена єдина інформаційна мережа надходження, збору та обробки інформації. На базі фізичної мережі FAST ETHERNET 100 Мбіт / сек функціонують мережі NOVELL 4.11. і WINDOWS NT 4.0. Обробка даних і документообіг будується на базі прикладного програмного забезпечення MICROSOFT OFFICE - 97.
АТ «Холод» є користувачем мережевого варіанту інформаційно-пошукової системи «Консультант Плюс», «Ділові папери», «Ставропольське законодавство», користувачем мережі ІНТЕРНЕТ. АТ «ХОЛОД» має в своєму розпорядженні унікальною підбіркою літератури і рецептур з виробництва морозива.
Впровадження єдиної інформаційної мережі надходження, збору та обробки інформація дозволяє проводити обробку інформації в системі (вхід-процес-вихід) дозволяє відділу планування прогнозування і фінансового аналізу проводити щоденний оперативний аналіз надходження ресурсів, їх переробки, виходу готової продукції. Своєчасне інформаційне забезпечення керівників 1 і 2 рангу, дає можливість оперативного прийняття рішень - найважливішого показника якості роботи АТ «Холод».
Використання інформації мережі ІНТЕРНЕТ дозволяє аналізувати рівень цін на все основне види закуповуються сировини і матеріалів, а також набувати технічну документацію про новітні розробки рецептур і добавок при виробництві продукції АТ «Холод».
Провідні найменування продукції, що випускається ВАТ «Холод» мають гарну репутацію серед споживачів, що підтверджується результатами опитувань та анкетування.
АТ оцінюють як підприємство, яке зуміло зберегти і підвищити якість своїх товарів. Незважаючи на активну експансію аналогічних імпортних товарів попит на продукцію ВАТ «Холод» не тільки не змінився, але й істотно зріс. За 1996 - 1998 роки освоєно і впроваджено різні форми фасування основної продукції АТ «Холод»-морозива - це 50, 60, 75, 80 грамові морозиво.
Таблиця 3.2
Географія і обсяг продажів морозива за 1998 р.
Регіон
До загального обсягу,%
Ставропольський край
35.0
Кабардино-Балкарія
15.0
Чечня
5.0
Інгушетія
3.0
Дагестан
15.0
Ростовська область
5.0
Карачаєво-Черкесія
7
Краснодарський край
5.0
Туркменія
3.5
Чехословаччина
3.5
Якість продукції ВАТ «Холод» підтверджується ще й постійно розширює географію продажів (Табл. 3.2).
Оновлення асортименту за ці роки склало більше 50%. Унікальні, вироблені на АТ «Холод» торти з морозива, оформлені свіжими фруктами, вершковим кремом, горіхами, цукатами, политі шоколадною глазур'ю, упаковані для зручності покупців у коробки з ручками або в пластикову, що відповідає найсучаснішим вимогам, зручно розфасовану (від 1 кг до 400 грамів) упаковку.
Істотно допомогло виконання бюджету участь підприємства у заліку взаємних платежів, як прямого характеру, так і шляхом вексельного обігу, що здійснило розпуск заборгованості, призвело до структурної реорганізації взаємної заборгованості між підприємствами міста краї. Активно використовувалися в розрахунках векселі Міністерства фінансів Ставропольського краю.
Чималий вплив на фінансово-економічне становище АТ справила продумана, зважена політика міських, регіональних та крайових влади по відношенню до виробників харчової і продовольчої продукції. Здійснювати активну інвестиційну політику нам дозволила крім адміністрації Кавказьких Мінеральних Вод, що виділяють інвестиційні кредити, адміністрації П'ятигорська, що надавали пільги по коштах, вкладеним в розвиток виробництва.

Таблиця 3.3

Довідка про платежі до бюджетів всіх рівнів та позабюджетні фонди по ВАТ «Холод», руб.


Рис.3.1 Динаміка платежів до бюджетів і позабюджетних фондів
в 1994 - 1999 рр..
АТ «Холодніло на прохання адміністрації бере участь у заходах в містах КМВ, проводив ярмарки, розпродажу і дегустації морозива впливає на формування економіки міста створює дочірні компанії в містах Ставропольського краю. Все це в цілому має великий вплив на динаміку зростання акціонерного товариства «Холод», яке в жовтні 1998 року отримало в Парижі міжнародний приз, заснований видавничою групою Едіторіал Офіс, «Продукти харчування та напої», як найбільш динамічно розвивається підприємству.
3.2 Організація стимулювання праці на підприємстві
На підприємстві працює понад 900 чоловік, для сімей багатьох з яких заробітна плата на АТ "" Холод "є єдиним джерелом доходів.
Згідно з даними, наведеним нижче (Рис.3.2), чисельність працівників на підприємстві за останні 8 років неухильно росте, що в першу чергу пояснюється постійним зростанням обсягів виробництва і продажів, що випускається.

1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
Рис.3.2 Зростання чисельності персоналу
Ефективне використання потенціалу працівників включає:
- Планування та вдосконалення роботи з персоналом;
- Підтримку і розвиток здібностей і кваліфікації працівників.
Всього на підприємстві працює 939 осіб, у тому числі службовців 120, зайнятих виробництвом заявленої продукції 276 працівників.
Основним завданням кадрової служби на підприємстві є:
- Проведення активної кадрової політики,
- Забезпечення умов для ініціативної і творчої діяльності працівників з урахуванням їх індивідуальних особливостей і професійних навичок,
- Розробка спільно з фінансово-економічною службою матеріальних і соціальних стимулів,
- Тісна взаємодія з профспілковим комітетом у питаннях медичного обслуговування, організацією громадського харчування, розвиток фізкультури і спорту, соціального захисту окремих категорій працюючих.
Для організації цієї роботи на підприємстві існує посада заступника генерального директора з кадрів. За останній час на підприємстві повністю сформований кістяк інженерно-технічних працівників, які відпрацювали 10-15 років і мають багатий професійний і практичний досвід. Всі керівники мають вищу освіту, багато хто з них починали працювати на робочих посадах, пройшли всі щаблі росту, і зараз очолюють всі основні служби. Широко розвинене на підприємстві планування кар'єри та інших форм розвитку і реалізації здібностей працівників, наприклад, 10 керівників 1 і 2 рангу професійно підготовлені в колективі.
На нарадах і планерках керівники оцінюють роботу різних підрозділів і груп. При позитивних результатах виражається подяка як окремим працівникам, так групам. Система заохочення працівників підприємства включає в себе моральне та матеріальне винагороду.
Демографічна політика підприємства спрямована на "омолодження" колективу й особливо кадрового складу керівників і фахівців.
На підприємстві проводиться планомірна робота з кадрами, з резервом для висування, яка будується на таких організаційних формах, як підготовка кандидатів на висування за індивідуальними планами, навчання на спеціальних курсах і стажування на відповідних посадах. Питома вага молодих працівників на керівних посадах становить більше 80%.
Стратегія управління персоналом на АТ «Холод» відбиває розумне поєднання економічних цілей підприємства, потреб та інтересів працівників (гідна оплата праці, задовільні умови праці, можливості розвитку і реалізації здібностей працівників тощо). В даний час розробляються умови для забезпечення балансу між економічною і соціальною ефективністю використання трудових ресурсів. Вже розроблена на підприємстві система оплати праці, що не обмежена мінімальними і максимальними розмірами і залежить від результатів роботи колективу в цілому і кожного працівника зокрема. Для окремих працівників і груп працівників установлені градації якості для того, щоб працівники могли побачити, чого вони можуть досягти у своїй роботі, тим самим, заохочуючи їх до досягнення необхідної якості. Оплата праці працівників відбувається в повній відповідності з їх трудовим вкладами в кінцеві результати праці колективу, в тому числі щодо підвищення якості продукції, що випускається.
Оплата праці не обмежується рамками зароблених колективом коштів. Контрактні оклади керівникам і фахівцям протягом року переглядаються, тобто можуть бути збільшені або зменшені. Контрактної системою передбачається винагороди за виробничо-господарські результати роботи на підставі діючих положень.
На охорону праці та створення більш сприятливих умов праці АТ «Холод» щорічно направляє більше 250 тисяч рублів.
Існує на підприємстві і план оздоровлення колективу (надано 140 працівникам санаторно-курортні путівки на суму 188 тисяч рублів), надається матеріальна допомога на суму 193 тисячі рублів, видаються позики на будівництво і придбання житла (333 тисячі рублів).
Для підтримки рівня кваліфікації працівників, що диктується виробничою необхідністю, проводиться щорічна атестація кадрів. За результатами атестації розробляється план організації підвищення кваліфікації та перепідготовки персоналу, а потім відбуваються кадрові перестановки.
Для послідовного підвищення кваліфікації робітників, одержання ними технічних знань, необхідних для оволодіння передовою технікою, високопродуктивними методами виконання складних і відповідальних робіт, що тарифікуються за більш високими розрядами даної спеціальності, організуються:
• виробничо-технічні курси;
• курси цільового призначення;
• навчання робітників другим і суміжним професіям;
економічне навчання.
У ВАТ «Холод» щорічно укладається колективний договір, в якому відображаються підвищення ефективності виробництва та напрями використання прибутку, принципи трудового колективу і забезпечення зайнятості, організації праці та заробітної плати, житлово-побутове обслуговування, соціально-економічні гарантії, умови роботи, охорона і безпека праці, організація соціально-медичного, санітарно-курортного лікування та відпочинку працівників. Зокрема, у 1998р. роботодавець надавав трудові та соціальні пільги.
Одноразова допомога виплачується:
• у зв'язку з відходом на пенсію;
• працівникам, що досягли ювілейного віку 50, 55, 60 років, нагородженим грамотою, згідно з наказом;
• пенсіонерам, які досягли віку 50, 60, 70, 80 років на лікування щорічно.
Крім того, виробляються наступні виплати:
• оплата ритуальних послуг;
• жінкам при народженні дитини;
• у разі смерті в результаті нещасного випадку на виробництві;
• малозабезпеченим та багатодітним сім'ям і д.р.
Плануються грошові кошти на медичне обслуговування працівників при фельдшерському здоровпункті: на утримання медичного персоналу, придбання медикаментів. Адміністрація разом з комісією із соціального страхування вирішують питання про витрачання коштів соціального страхування, передбачені на санаторно-курортне лікування та відпочинок працівників і їх сімей, про розподіл і видачу путівок.
Комісія здійснює контроль за правильним нарахуванням і своєчасною виплатою допомоги. Спірних питань щодо забезпечення посібників між працівниками та адміністрацією підприємства не було.
Структурним підрозділам при економії бюджету надається можливість використовувати частину коштів на фонд оплати праці, що підвищує матеріальну зацікавленість працівників в успішному виконанні планових завдань.
Виходячи з принципу «кадри вирішують все», керівництво постійно демонструє роботу щодо задоволення вимог і очікувань персоналу підприємства показуючи перспективу просування по службі наділяючи найбільш перспективних співробітників додатковими повноваженнями, надаючи усім рівні стартові можливості. Активно заохочується участь працівників підприємства в прийнятті управлінських рішень методом проведення загальних і диференційованих зборів, створенням спеціальних робочих груп, орієнтованих на рішення чітко поставлених задач і досягнень певних цілей. При цьому велика увага приділяється підготовці й освіті персоналу, укладаються договори з різними навчальними закладами, виділяються безпроцентні позички на кілька років.
Пріоритет, звичайно, за рішенням генерального директора віддається молодим, перспективним працівникам, тим самим прив'язуючи фахівців до підприємства, даючи можливість проявити себе в найбільшою мірою. Так, наприклад, цього року створено відділ реалізації готової продукції, середній вік співробітників якого складає 27 років. Робота цього відділу, безумовно, знаходиться під контролем керівництва, але більшість поточних питань вирішується молодими співробітниками.
Задоволеність персоналу підвищується також за рахунок створення здорової робочої атмосфери в колективі, організації технічно оснащених робочих місць, участі в управлінні змінами в діяльності організації.
Прикладом високої задоволеності умовами роботи Mower служити мінімальний рівень травматизму і захворювань на підприємстві »практична відсутність виробничих скарга дуже низька плинність кадрів, наявність широкого спектра зручностей і послуг, що надаються організацією.
При оцінці і прогнозуванні підприємства в цій області велика увага приділяється точності і чіткості в діях адміністрації, підвищується ефективність збору й обміну інформацією, враховується швидкість відповідей на запити я скарги, що надходять від співробітників, обов'язково проводиться оцінка результатів навчання працівників.
Таким чином, здійснюючи продуману стратегію в питаннях управління персоналом, АТ "« Холод »успішно працює в умовах загальної кризи в Росії.

ВИСНОВОК
Загальна криза в Росії торкнувся всіх сфер діяльності, лише деякі підприємства зберегли свій потенціал і продовжують розвиватися в цих умовах. Однією з причин їх «виживання» є ефективне управління персоналом. Ринок праці в Росії ще не склався, але саме на ринку мотиваційні характеристики суб'єктів ринку і визначають ціну на робочу силу.
Непомітний для недосвідченого ока процес втрати інтересу працівника до праці, його пасивність приносить такі негативні результати, як плинність кадрів. Керівник раптом виявляє, що йому доводиться вникати у всі деталі будь-якої справи, виконуваного підлеглими, які, у свою чергу, не виявляють ні найменшої ініціативи. Ефективність організації падає.
Грамотно спроектована робота повинна створювати внутрішню мотивацію, відчуття особистого внеску в що випускається продукцію. Людина - істота соціальна, а значить, почуття співпричетності здатне викликати в ньому глибоке психологічне задоволення, воно так само дозволяє усвідомити себе як особистість.
У цьому полягає підхід до мотивації, заснований на "Теорії Y", суть якого - вплив на психологічний стан працівника. Однак ефективність цього підходу буде вкрай низькою, якщо працівник відчуває потреби в задоволенні потреб нижчого рівня. У цьому випадку виправдовує своє існування "Теорія X". Згідно посилок цієї теорії найкращий спосіб стимулювання до праці - економічна мотивація. Ефективність методів керування зв'язаних з оцінкою результатів діяльності кожного працівника (принципи "Теорії Z") поступово підтверджується досвідом як закордонних, так і російських підприємств.
Однак ті методи атестації, що застосовуються у нас в країні, ще дуже недосконалі, але ж, коли від результатів атестації буде залежати щорічне коливання заробітної плати, то ці результати виявляться в центрі найпильнішої уваги і можуть стати джерелами дуже серйозних конфліктів. Сподіватися на появу абсолютно об'єктивних методів оцінки службової діяльності настільки складного об'єкта, як людина, поки що не доводиться.
Досвід IBM в даному напрямку унікальний тим, що існуюча там система САС дозволяє не тільки скоротити елемент суб'єктивності, але й головне - зрозуміти, якою мірою поведінка працівника залежить від нього самого, а в якій - від позиції керівника. Одночасно САС виступає в ролі головного стимулу, мотивує працівника на виконання завдання не стільки заради винагороди, скільки для самоствердження і підняття його статусу в компанії.
Унікальний досвід АТ «Холод» г.Пятігорска. Підприємство успішно розвивається в умовах загальної кризи, роблячи ставку на ефективне управління персоналом. Мотивація праці здійснюється по всьому спектру потреб працівників. У жовтні 1998 року АТ «Холод» отримало в Парижі міжнародний приз, заснований видавничою групою Едіторіал Офіс, «Продукти харчування та напої», як найбільш динамічно розвивається.
На підприємстві трудиться 939 осіб, для сімей багатьох з яких заробітна плата на АТ "" Холод "є єдиним джерелом доходів. Чисельність працівників на підприємстві за останні 8 років неухильно зростає, практично немає плинності кадрів.
Це дозволяє зробити висновок про те, що ефективна мотивація і стимулювання праці дозволяють одержати ефект не тільки в країнах, благополучних в економічному відношенні. Орієнтація на людський фактор дає переконливі результати й в умовах руйнується економіки.

СІСОК ЛІТЕРАТУРНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Воробйов С. Де і за скільки брати голови / / Експерт. -1996 .- № 13 .- С.36.
2. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевіч С. І. Управління персоналом і ефективність підприємств .- М.: Фінанси і статистика, 1998, 213 с.
3. Грачов М. В. суперкадре. Управління персоналом в міжнародній корпорації .- М.: Дело, - 1993. - 218 с.
4. Д. Мерсер. ІБМ: Управління у самої процвітаючої корпорації світу. : Пер з англ .. -М.: Пргресс, 1992. - 512 с.
5. Є.М. Майбурд. Введення в історію економічної думки. Від пророків до професорів. - М.: ЮНИТИ, 1996. - 411 с.
6. Заславський І. До характеристики праці сучасної Росії. Нарис соціально-трудової політики. / / Експерт .- 1997 .- № 10 .- С.41.
7. Келлер-Пфрундер А. Індивідуалізація економіки персоналу / / Проблеми теорії і практики управління. - 1997 .- № 2. - С.95.
8. Комарова Н. Мотивація праці та підвищення ефективності роботи. / / Людина і праця .- 1997. - № 10 .- З 12-15.
9. Лещинська Г. Молодіжний ринок праці. / / Економіст, - 1996. - № 8. - С. 62-70.
10. М. Мейер. Чому ваші підлеглі відносяться до роботи з прохладіцей? / / ЕКО .- 1999. - № 4. - С.12-16.
11. Микульський К. Формування нової моделі зайнятості. / / Економіст, 1997. - № 3. - С.47-52.
12. Мотивація персоналу. / / Питання економіки, - 1996, - № 2. стор.76-91.
13. Не повторювати помилок: (Практичні поради керівнику) / Укл. І. В. Ліпсіц. - М.: Економіка, - 1988 .- 312 с.
14. Негашев Є.В. Аналіз підприємства в умовах ринку.: Учеб. посібник. - М.: Вищ. Шк., 1997. - 343 с.
15. Основи законодавства України про охорону праці. -М.: Юрид. Літ., 1993 року. - 64 с.
16. Оучи У. Г. Методи організації виробництва: японський і американський підходи. - М.: Економіка, - 1993. - 311 с.
17. Прістанева А.А Ринок праці: зайнятість і безробіття / / Питання економіки, - 1997. - № 2. С. 13-15.
18. Пронников В.А., Ладанов І. Д. "Управління персоналом в Японії". M.: Економіка, 1993.
19. Уткін Е. А., Кочеткова А. І. Управління персоналом у малому та середньому бізнесі. - М.: Акаліс, - 1996. 138с.
20. Черніна Н. Про нову модель зайнятості. / / Російський економічний журнал, - 1996. - № 11-12, С. 50-59.
21. Четверніна Т. «Положення безробітних і державна політика на ринку праці. / / Питання економіки, - 1998. - № 2. - С.102-113.
22. Штаффельбах Б. Теоретичні основи і функції економіки персоналу / / Проблеми теорії і практики управління .- 1996. - № 5. - С.106.
23. Кокорєв В.П. Матеріально-грошова мотивація управлінської праці. hppt: / / www.dcn-asu.ru/kokorev1/book.html. - 28 с.
24. Бородкін Л.І. Про еволюцію мотивації праці промислових робітників. hppt: / / www.hist.msu.ru / Departmets / Ecohist / ОВС / borodkin.htm
25. Курс економічної теорії. / За ред. М. М. Чепуріна, - Кіров, 1994. - С.233-248.
26. Капітонов Е. Соціологія XX століття. - Ростов-на-Дону: Фенікс. 1996. - 431 с.
27. Ефективний менеджер: Мотивація вашого колективу., / Уч.пособие "The Open University", 1999. - 132 с.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Диплом
308.5кб. | скачати


Схожі роботи:
Мотивація і стимулювання працівників в організації
Мотивація праці працівників організації
Стимулювання праці працівників підприємства
Стимулювання праці працівників фірми
Контрактна система найму і стимулювання праці працівників 2
Контрактна система найму і стимулювання праці працівників
Організація матеріального стимулювання праці працівників сільського господарства
Оплата праці та матеріальне стимулювання при переході до ринку
Оплата праці працівників. Сучасна практика оплати праці працівників на предпріятіяхр
© Усі права захищені
написати до нас