Мотивація і стимулювання працівників в організації

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

АКАДЕМІЯ УПРАВЛІННЯ «ТИСБИ»
Економічний факультет
080507.65. «Менеджмент організації»
«ЗАТВЕРДЖУЮ»
Декан факультету
к. і. н., доцент Якубова Л. М.
«___»_____________ 200__р.
ВИПУСКНА КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА
на тему: «Мотивація і стимулювання працівників в організації»

Зав. каф. «Менеджмент організації»
к. і. н, доцент Л.М. Якубова
підпис
«___»___________________ 200___р.
Роботу виконав:
Студентка гр. ЕЧ 31/1М
Р.Ш. Ідіятулліна
______________ Підпис, П.І.Б. Науковий керівник:
к.б.н., Т. А. Смирнова
_____________________________
підпис

Казань, 2008 р.
Зміст:
Введення
1. Мотивація і стимулювання працівників організацій
1.1.Сущность мотивації та стимулювання персоналу
1.2.Теоріі мотивації персоналу, що використовуються в організації
1.3 Ринок праці та його суб'єкти як форма мотивації працівників
2. Аналіз системи мотивації і стимулювання праці працівників
підприємства ТОВ «Будмеханізація»
2.1.Созданіе умов для продуктивної праці на підприємстві
2.2.Організація стимулювання праці в ТОВ «Будмеханізація»
2.3.Стадіі процесу мотивації у ТОВ «Будмеханізація»
3.Предложенія в області мотивації стимулювання з метою
залучення висококваліфікованих працівників
Висновок
Список використаної літератури
Програми

Введення
За тисячі років до того, як слово «мотивація» увійшло в лексикон керівників, було добре відомо, що можна навмисно впливати на людей для успішного виконання завдань організації. Найпершим із застосовуваних прийомів був «метод батога і пряника». У Біблії, древніх переказах і навіть античних міфах можна знайти безліч історій, в яких королі тримають нагороду перед очима передбачуваного героя або заносять меч над його головою. Однак королівські дочки і скарби пропонувалися лише трохи обраним. Пропоновані «пряники» у нагороду за більшість справ навряд чи були їстівні. Просто приймалося як само собою зрозуміле, що люди будуть вдячні за все, що дозволило б їм і їх сім'я вижити. Мотивація займає провідне місце в структурі особистості і є одним з основних понять, які використовуються для пояснення рушійних сил поведінки [40, c. 398].
Готовність і бажання людини виконувати свою роботу є одними з ключових факторів успіху функціонування організації. Людина не машина, його не можна включити і вимкнути. Рабовласницька система ведення господарства і комуністична табірна система наочно довели, що всупереч волі і бажанню людини від нього не можна домогтися багато чого. Маючи певний розташування, маючи бажання і настрій, виходячи з певної системи цінностей, слідуючи певним нормам і правилам поведінки, людина кожну конкретну роботу персоніфікує, а, отже, надає їй певною мірою унікальний характер. Однак, з цього ніяк не випливає, що їм неможливо ефективно керувати. Навпаки, якщо добре знати і розуміти, що рухає людиною, що, спонукає його до дій і до чого він прагне, виконуючи певну роботу, можна, на відміну від примусу, що вимагає постійного впливу та контролю, таким чином побудувати керування людиною, що він сам буде прагнути виконувати свою роботу найкращим чином і найбільш результативно з точки зору досягнення організацією своїх цілей.
Актуальність теми даної роботи полягає в тому, що шлях до ефективного управління людиною лежить через розуміння його мотивації. Тільки знаючи те, що рухає людиною, що спонукає його до діяльності, які мотиви лежать в основі його дій, можна спробувати розробити ефективну систему форм і методів управління людиною. Для цього необхідно знати, як виникають або викликаються ті або інші мотиви, як і якими способами, мотиви можуть бути приведені в дію, як здійснюється мотивування людей.
Мотивація являє собою процес створення системи умов або мотивів (motif - фр. Спонукальна причина, привід до тієї або іншої дії), які мають вплив на поведінку людини, направляють їх у потрібну для організації сторону, що регулюють його інтенсивність, межі, спонукають проявляти сумлінність, наполегливість , старанність у справі досягнення цілей [36, c. 143].
Мотив досягнення на сьогоднішній день найбільш добре вивчений. Ще в 1938 році Г. А. Мюррей включив його в список потреб під ім'ям «потреби досягнення». Він описував цю потребу наступним чином: «Справлятися з чимось важким. Справлятися з фізичними об'єктами, людьми чи ідеями, маніпулювати ними або організовувати їх. Робити це настільки швидко і незалежно, наскільки це можливо. Долати перешкоди і досягати високого рівня. Перевершувати самого себе. Змагатися з іншими і перевершувати їх. Збільшувати своє самоповагу завдяки успішному застосуванню своїх здібностей ».
Мюррей став ініціатором досліджень мотивації досягнення і ще в одному відношенні. Він створив тематичний апперцептівний тест (ТАТ), який на початку 50-х МакКлелланд і його співавтори перетворили на інструмент вимірювання мотивів. Вирішальне значення мала при цьому змістовна дефініція поняття мотивації досягнення, яке визначалося як «співвідношення з критерієм якості діяльності». Це визначення було досить абстрактним, щоб, з одного боку, охоплювати безліч різних діяльностей, критеріїв якості їх виконання і об'єктів діяльності, і, з іншого боку, підкреслювати головне - прагнення робити щось як можна більш добре чи краще (у порівнянні з минулою діяльністю або з діяльністю інших). У граничному випадку чистого досягнення досягається якість чи кількість є самоціллю, наприклад, якщо людина вважає своїм обов'язком добитися найвищого результату або хоче довести свої вміння та здібності [40, c. 400].
Поняття мотивації тісно зв'язано з проблемою керування персоналом. Нові економічні відносини, породжені перехідним періодом, висувають і нові вимоги до персоналу. Це не тільки підбір, навчання і розстановка кадрів, але і формування нової свідомості, менталітету, а отже, і методів мотивації.
В практиці керування однією з найпоширеніших його форм є матеріальне стимулювання. Роль даного процесу стимулювання виключно велика.
Однак дуже важливо враховувати ситуацію, при якій матеріальне стимулювання здійснюється, і намагатися обрати перебільшення його можливостей, тому що людина має дуже складну і не однозначну систему потреб, інтересів, пріоритетів і цілей.
Стимулювання принципово відрізняється від мотивування. Суть цієї відмінності полягає в тому, що стимулювання - це один із засобів, за допомогою якого може, здійснюється мотивування. При цьому, чим вище рівень розвитку відносин в організації, тим рідше як засобів управління людьми застосовується стимулювання. Це пов'язано з тим, що виховання і навчання як один з методів мотивування людей призводить до того що члени організації самі виявляють зацікавлена ​​участь у справах організації, здійснюючи необхідні дії, не чекаючи або ж взагалі не отримуючи відповідного стимулюючого впливу [36, c. 143].
Мета дослідження - запропонувати способи вдосконалення мотивації і стимулювання працівників на ринку праці.
Завдання:
- Вивчити теоретичні основи мотивації та стимулювання працівників в організації;
- Провести аналіз системи мотивації і стимулювання праці працівників ТОВ «Будмеханізація»;
- Вивчити дію мотиваційного та стимулюючого механізму в процесі управління персоналом в ТОВ «Будмеханізація»;
- Запропонувати можливий напрямок роботи з підвищення мотивації і стимулювання праці працівників ТОВ «Будмеханізація»;
Об'єкт дослідження - ТОВ «Будмеханізація».
Предмет дослідження - система мотивації та стимулювання праці працівників ТОВ «Будмеханізація».
Робота складається з вступу, трьох розділів, висновків, списку використаної літератури. У першому розділі розкрито теоретичні аспекти мотивації і стимулювання працівників в організації, в другій розглянуто організація системи мотивації і стимулювання в ТОВ «Будмеханізація». У третьому розділі дані рекомендації щодо вдосконалення системи мотивації і стимулювання в системі управління ТОВ «Будмеханізація».
У процесі вивчення даної теми та підготовки дипломного проекту були використані нормативні документи, поточні архіви ТОВ «Будмеханізація», а також літературні джерела, як вітчизняних, так і зарубіжних авторів: М. Мескон, А. Маслоу Ф. Герцберг, В. Врум, Р . Портер, Е. Лоулер, Л. С. Вигодський та інших, статті з періодичних видань.

1. Мотивація і стимулювання працівників організацій
                        1.1. Сутність мотивації та стимулювання персоналу
Мотивація - це процес спонукання кожного співробітника і всіх членів його колективу до активної діяльності для задоволення своїх потреб і для досягнення цілей організації [40, c. 398].
Основна діяльність людини - це праця, що займає, як мінімум, третину дорослого самостійного життя (вибір професії, трудове і професійне навчання, передача трудового досвіду в родині, використання професійної допомоги інших людей і т.п.). Стає очевидним, що праця, а, отже, і всі питання з нею пов'язані мають велике значення для будь-якої людини і завжди знаходяться в полі уваги.
Результати, досягнуті людьми в процесі роботи, залежать не тільки від знань, навичок і здібностей цих людей. Ефективна діяльність можлива лише при наявності в працівників відповідної мотивації, тобто бажання працювати. Позитивна мотивація активує здібності людини, звільняє його потенціал, негативна гальмує прояв здібностей, перешкоджає досягненню цілей діяльності [17, c. 286].
Мотивація включає в себе внутрішній стан людини, зване потребою, і щось поза ним, визначається як стимул або завдання. Поведінка людини визначається потребою, яка домінує в даний момент часу. Задоволення своїх потреб, що є найважливішим мотивуючим чинником людської діяльності, людина здійснює, пред'являючи свої можливості на ринку праці (Табл. 1.1.1).
Дослідження показують, що активний творчий працю в даний час в тій чи іншій мірі входить у зміст діяльності більшої частини працюючого населення, перш за все фахівців з вищою і середньою спеціальною освітою, адміністративно-управлінського персоналу, висококваліфікованих робітників, працівників послуг. Це провідний загін національної робочої сили, що охоплює в західних країнах від 40 до 50% зайнятих у народному господарстві [52, c. 8].

Таблиця 1.1.1

Мотиваційна модель

Втілення в життя потреб своєї особистості
Реалізація свого потенціалу
Повага до себе визнання з боку інших
Компетентність у своїй професії. Право самостійно приймати рішення.
Соціальні контакти
Бути визнаним у родинному за духом групі. Контакти з людьми. Бути приємним
Впевненість у завтрашньому дні
Довгострокове забезпечення грошовим доходом, з метою задоволення фізіологічних потреб. Гарантія робочого місця на тривалий термін.
Фізіологічні потреби
Харчування. Квартира. Одяг.
Ринок праці як економічна категорія довгий час розглядався як явище, властиве лише капіталістичним країнам, а безробіття як наслідок пануючих відносин на ринку праці, що виникають в результаті численних протиріч між працею і капіталом. Ринок праці, як і ринки капіталів, товарів, цінних паперів, є складовою частиною ринкової економіки.
На ринку праці зустрічаються продавець і покупець, як при будь-якій угоді купівлі - продажу. Продавці - це працівники, що пропонують свою робочу силу (здатність до праці), а покупці - це трудові колективи або окремі підприємці, які можуть самостійно вирішувати, скільки і яких працівників їм потрібно.
На ринку праці роботодавці та працівники ведуть переговори (колективні та індивідуальні) з приводу працевлаштування, умов праці та заробітної плати.
Продаж праці може мати місце лише за умови, якщо працівник юридично вільний і може на свій розсуд розпоряджатися своїми здібностями до праці. З іншого боку, юридична свобода не змушує його продавати свою працю; ця необхідність з'являється лише тоді, коли він не має всього необхідного для задоволення своїх потреб.
Поява на ринку продавця, у свою чергу, ще не гарантує продажу його товару, для цього потрібен покупець. Таким покупцем стає підприємець, який володіє всім необхідним для ведення свого господарства, крім найманих працівників. Тут треба мати на увазі одну важливу обставину: підприємець, купуючи робочу силу, пропонує працівникові трудитися на певному робочому місці, разом з цим і працівник, продаючи свою працю, пред'являє попит на певне робоче місце.
Після купівлі-продажу звичайного товару продавець і покупець у більшості випадків припиняють свої взаємини. Відносини ж купівлі-продажу праці безупинні з моменту наймання працівників до їхнього звільнення. Тому не мають рації ті, хто вважає, що ринок праці існує лише за межами підприємства, а ті працівники, які зайняті на фірми, вже не стоять у відносинах купівлі-продажу своєї праці з підприємцем. Пред'являючи попит, підприємець адресує його не тільки тим, хто шукає роботу, але і зайнятим на інших підприємствах, пропонуючи їм більш вигідні умови найму. У той же час і серед зайнятих працівників чимало тих, хто шукає роботу на інших підприємствах з більш вигідними умовами найму.
Особливість товару «праця» полягає також у тому, що його неможливо зберігати, як інші товари. Більш того, якщо працівник не продав свої здібності та навички, він не буде мати прибутку, а, отже, і засобів для задоволення своїх потреб. А кількість цих життєвих засобів та їх ціна на ринку не залежать від того, продав працівник свою працю чи ні. Ця особливість має величезне значення для ринкової економіки в цілому.
Істотна особливість товару «праця» полягає також у його корисності після початку використання. Він не знищується при використанні, а навпаки, створює або бере участь у створенні благ [47, c. 129].
Основним стимулюючим чинником працівників на ринку праці є заробітна плата. На ринку праці діє закон попиту та пропозиції на робочу силу, що впливає на заробітну плату. Закон попиту та пропозиції на робочу силу відбиває невідповідність вільних робочих місць складу прихожих на ринок праці працівників по кількісних і якісних параметрах [36, c. 243].
зарплата / ціна (грн.)
20000 Т2е
6000 Т1е
25 травня працю (од.)

Рис. 1.1.1 Крива попиту

Зазвичай під заробітною платою розуміють ставку заробітної плати, тобто ціну, яка виплачується за використання одиниці праці протягом певного часу. Розрізняють номінальну і реальну заробітну плату.
Номінальною заробітною платою є сума грошей, яку отримує найманий працівник за свою працю протягом певного періоду часу. Реальна заробітна плата - це ті товари та послуги, які можна придбати на отримані гроші. Вона знаходиться в прямій залежності від номінальної заробітної плати і у зворотній від рівня цін [36, c. 244].
Ціни на фактори виробництва, у тому числі на працю, визначаються на основі закону попиту і пропозиції. Класична теорія зайнятості передбачає побудову функції сукупного попиту на працю та сукупної пропозиції праці в умовах досконалої конкуренції. Суб'єктами попиту на ринку виступають підприємці та держава, а суб'єктами пропозиції - працівники з їх навичками й уміннями. Попит на працю перебуває у зворотній залежності від величини заробітної плати. При зростанні заробітної плати попит на працю з боку підприємця скорочується, а при зниженні заробітної плати попит на працю зростає. Цю залежність відбиває крива попиту на працю (Мал. 1.1.1). Точки на осі абсцис (Т) - величини вимагає праці, а на осі ординат (ЗП / Ц). Точка з координатами (Т; ЗП / Ц) є прикладом того, що низькій заробітній платі ЗП / Ц відповідає великий попит на працю Т1е і навпаки (точка з координатами Т2; ЗП / Ц)).
16. Жаріков Є. С. Психологія управління. - М.: Проспект, 2002. - 298 с.
17. Зайцева О. А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачова Н. І. Основи менеджменту: Вчене посібник для вузів / Наук. Редактор А. А. Радугин. - М.: центр, 2005. - 432 с.
18. Іванов В. М., Пойрушев В. І., Гладишев О. Г. Основи соціального управління. - М.: МАУП, 2001. - 317 с.
19. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Людські ресурси управління. - М.: Гардарика, 2004. - 318 с.
20. Кабушкин Н. І. Основи менеджменту: Учеб. посібник / Н. І. Кабушкин - 4-е вид. - Мн.: Нове видання, 2001. - 336 с.
21. Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Формування системи управління персоналом на підприємстві. - М.: Справа, 2004. - 412 с.
22. Кибанов А. Я. Основи управління персоналом: Підручник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 304 с.
23. Кибанов А.Я., Дуракова І.Б. Управління персоналом: Підручник. - М.: Фінанси і статистика, 2005. - 320 с.
24. Кнорринг А. І. Теорія, практика та мистецтво управління. - М.: Справа, 2004. - 199 с.
25. Кондарков Н. П. еккаунтинг для менеджерів. - М.: ЗАТ Бізнес - школа «Інтел-синтез», 2002. - 296 с.
26. Кочеткова А. І. Психологічні основи управління персоналом. - М.: Зерцало, 2004. - 303 с.
27. Кравченко А. І. Трудові організації: структура організації поведінки. - М.: МАУП, 2001. - 114 с.
28. Красовський Ю.Д. Організаційна поведінка: Учеб. посібник для вузів. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 511 с.
29. Кричевський Р.А. Якщо ви керівник. - М.: Проспект, 2001. - 301 с.
30. Ліфінец А. С. Основи управління персоналом. - Іваново.: Будинок книги, 2006. - 256 с.
31. Магура М. І. Пошук та відбір персоналу. - М.: ЗАТ Бізнес-школа «Інтел-синтез», 2001. - 368 с.
32. Магура М. І., Курбатова М.Б. Сучасні персонал-технології. - М.: ЗАТ Бізнес-школа «Інтел-синтез», 2001. - 376 с.
33. Майбурд Є. М. Введення в історію економічної думки. Від пророків до професорів. М.: ЮНИТИ, 2006. - 411 с.
34. Макаров С.Ф. Менеджер за роботою. - М.: МАУП, 2003. - 291 с.
35. Маслов Є.В. Управління персоналом підприємства, «Инфра-М», Москва-Новосибірськ, 2006 р .- 432с.
36. Менеджмент: Підручник для вузів / М. М. Максимцов, А. В. Ігнатьєва, М. А. Комаров та ін; Під ред. М. М. Максімцова, А. В. Ігнатьєвої. - М.: Банки і біржі, Юніті, 2001. - 343 с.
37. Менеджмент: теорія та практика в Росії: Підручник / За ред. А.Г. Поршнева, А.П. Разу, А.В. Тихомирової. - М.: ІД ФБК-ПРЕС, 2003. - 528 с.
38. Мерсер Д. Управління в найбільш успішній корпорації світу. - М.: Вища школа. 2002. - 501 с.
39. Мерсер Д. ІБМ: Управління у самої процвітаючої корпорації світу.: Пер. з англ .- М.: Прогрес, 2002. - 512 с.
40. Мескон М., Альберт М., Хедуорі Ф. Основи менеджменту. - М.: Справа, 2002. - 800 с.
41. Мордовін С.К. Управління персоналом: Сучасна російська практика. 2-е вид. - Спб.: Питер, 2005. - 304 с.
42. Не повторювати помилок: (Практичні поради керівнику). / / Укл. І. В. Ліпсіц. - М.: Економіка, 2006. - 312 с.
43. Негашев Є. В. Аналіз підприємства в умовах ринку.: Учеб. посібник. - М.: Вищ. Шк, 2007. - 343 с.
44. Оучи У. Г. Методи організації виробництва: японської і американський підходи. - М.: Економіка, 2005. - 311 с.
45. Персональний менеджмент: Підручник / С.Д. Резнік та ін; - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 622 с.
46. Пронников В. А., Ладанов І. Д. «Управління персоналом в Японії» .- М.: Економіка, 2003.
47. Пугачов В. П. Керівництво персоналом організації. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 205 с.
48. Співак В. А. Організаційні поведінки і управління персоналом. - Санкт - Петербург, 2001.
49. Травін В. В. Основи кадрового менеджменту. - М.: Вища школа, 2005. - 362 с.
50. Травін В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персоналу підприємства. 2-е вид. - М.: Финпресс, 2005. - 203 с.
51. Герчиков Д. В. Місія організації та особливості політики управління персоналом / / Управління персоналом, 2004. - № 12. - 6 - 8 с.
52. Маусов М. Менеджмент персоналу - ключова ланка внутрішньофірмового управління / / Проблеми теорії і практики управління, 2006. - № 5 .- 8 - 12 с.
53. Семенов А. Посттейлорізм і теорія людського капіталу / / МЕ і МО, 2004. - № 9. - 3 - 9 с.
54. Статут підприємства ТОВ «Будмеханізація», 1999 р.
55. Бухгалтерський баланс ТОВ «Будмеханізація», 2006 р.
56. Бухгалтерський баланс ТОВ «Будмеханізація», 2007 р.
57. Звіт про прибутки та збитки ТОВ «Будмеханізація», 2006 р.
58. Звіт про прибутки та збитки ТОВ «Будмеханізація», 2007 р.
59. Штатний розклад ТОВ «Будмеханізація», 2008 р.
60. Кадрова політика ТОВ «Будмеханізація» на 01.01.2008р.
61. Посадові інструкції персоналу ТОВ «Будмеханізація», 2007 р.
62. Політика ТОВ «Будмеханізація» в сфері підвищення якості продукції, 2007р.
63. Політика в галузі охорони здоров'я та безпеки персоналу в ТОВ «Будмеханізація», 2008р.
64. Тарифна сітка ТОВ «Будмеханізація», 2008р.
65. Правило внутрішнього розпорядку в ТОВ «Будмеханізація», 2008р.
66. Положення про ротацію кадрів у ТОВ «Будмеханізація» на 01.01.2008р.

Додаток 1

Організаційна структура ТОВ «Будмеханізація» на 01. 01. 2008
Головний
інженер
Заст. директора
з економіки
Заст. директо-ра з кадрів
Зам.директора з соціаль.
питань
Відділ
кадрів
Відділ
навчання
Відділ охорони праці і техніки
безпеки
Відділ охорони навколишнього середовища
Відділ організації праці та заробітної плати
Директор
Підпис: Директор

Воєнізована охорона
Відділ науково-техн. інформ.
Відділ організації виробництва і управління



Патентно-лиценз. відділ
Відділ раціоналізації
і винахідництва
Юридичний відділ



Додаток 2
Структурні підрозділи, їх призначення, завдання в ТОВ «Будмеханізація» на 01. 01. 2008
.
Наймену-вання цеху
Розшифровка, призначення
Обов'язки підрозділу, відділу
1
2
3
ООТіТБ
Служба охорони праці і техніки безпеки
Здійснює контроль за роботою виробничих підрозділів і служб НГДУЗ щодо поліпшення умов праці, вдосконалення охорони праці, а також розробка і здійснення на основі широкого впровадження досягнень науки і техніки, організаційно-технічних і санітарних заходів щодо попередження травматизму, профзахворювань.
ТОП
Технологічний відділ виробництва
Розробка і забезпечення виконання планів розвитку виробництва, організаційно-технічних заходів, впровадження нової техніки і технології, науковий організації праці сприяють полегшення і оздоровлення умов праці.
ТО
Технологічний відділ
Визначає раціональну техніку і технологію виробництва, вдосконалює їх, впроваджує нову техніку та передову технологію, пропагує досягнення науки, техніки і передової технології.
ПРО
Відділ безпеки
Зниження певних видів ризику, усунення загроз і забезпечення нормальних умов виробничо - комерційної діяльності ТОВ «Будмеханізація»
ОК
Відділ кадрів
Підбір, розстановка, вивчення, підготовка, облік і виховання кадрів і т.д.
ЕО
Економічний відділ
Організація та вдосконалення економічної роботи управління: своєчасна розробка поточних і перспективних планів виробництва, аналіз та узагальнення результатів роботи, розтин невикористаних резервів і підвищення ефективності 'виробництва.
ВМТП
Відділ матеріально-технічного постачання
Організація своєчасного комплектного забезпечення виробничих об'єктів і підрозділів управління матеріалами, сировиною. Напівфабрикатами, обладнанням, комплектуючими виробами, інструментами та іншими матеріальними ресурсами для виконання встановлених їм планів виробництва і т.д.
ОТиЗ
Відділ праці та заробітної плати
Організація праці і заробітної плати, постійне її вдосконалення, планування і облік праці по ТОВ «Будмеханізація», технічного нормування, впровадження прогресивних форм і систем заробітної плати і матеріального стимулювання, розроблених з урахуванням досягнення науки, техніки і передового досвіду з метою подальшого зростання продуктивності праці та підвищення ефективності виробництва, розвиток змагання.
ЦАП
Цех автоматизації виробництва.
Технічне обслуговування і забезпечення надійної роботи КВП, засобів автоматизації і телемеханізації виробничих процесів об'єкт ТОВ «Будмеханізація»
СРЦ
Будівельно-ремонтні цех.
Виробництво будівельно-монтажних робіт і ремонт об'єктів.
ЦМТСіКО
Цех матеріально-технічного постачання і комплектації.
Своєчасне забезпечення виробничих, будуються і реконструюються, і підрозділів ТОВ «Будмеханізація» матеріалами, сировиною, обладнанням, комплектуючими виробами, інструментом та іншими матеріальними ресурсами для виконання встановлених їм планів виробництва.
УТТ
Управління технологічного транспорту, зайнятий безпосередньо на об'єктах.
Якісне та своєчасне обслуговування і виконання робіт спеціальною технікою для ТОВ «Будмеханізація» з метою забезпечення виконання завдань на основі поліпшення організації праці та раціонального використання трудових і матеріально-технічних ресурсів, зниження експлуатаційних витрат і собівартості послуг.

Додаток 3

Структура апарату управління ТОВ «Будмеханізація»

Найменування посади
Обов'язки
1
2
Директор
ТОВ «Будмеханізація»
Всемірне задоволення потреби народного господарства, збільшення внеску в прискорення соціально-економічного розвитку країни, регіону та об'єднання і забезпечення на цій основі зростання добробуту колективу і його членів.
Головний бухгалтер
ТОВ «Будмеханізація»
Організація бухгалтерського обліку фінансово-господарської діяльності структурних підрозділів та забезпечення контролю за наявністю і рухом майна, використання матеріальних і фінансових ресурсів відповідно до затверджених норм, нормативами і кошторисами.
Заступник директора
ТОВ «Будмеханізація»
з загальних питань
Організація підготовки поточних і перспективних планів матеріально-технічного забезпечення ТОВ, обсягу вантажоперевезень, складання заявок на поставку матеріалів, обладнання та запасних частин і контроль за їх виконанням і т.д.
Заступник директора
ТОВ «Будмеханізація»
з капітального будівництва
Технічне та методичне керівництво будівельно-монтажними організаціями, які виконують роботи на об'єктах, координація їх діяльності: контроль за роботою будівельних підрозділів ТОВ і т.д.
Заступник директора
з економіки
Організація перспективного та поточного планування розвитку ТОВ, організація праці та заробітної плати, організація бухгалтерського обліку і контролю, забезпечення рентабельності підприємства.
Заступник директора
з соціальних питань
Організація робіт з управління соціальним розвитком трудових колективів.

Додаток 4
АНКЕТА
Метою анкетування є розробка ефективної мотивації праці, результати анкетування є конфіденціально інформацією і не підлягають розголошенню.
1. Ваш вік А) 18-25 років;
Б) 25-35 років;
В) 35-45 років;
Г) більше 45 років.
2. Чи влаштовує вас Ваша робота А) Так, цілком задоволений (на);
Б) Швидше задоволений (на), ніж
незадоволений (на);
В) Робота для мене байдужа;
Г) Швидше незадоволений (на);
Д) Абсолютно незадоволений (на)
роботою;
Е) Важко відповісти.
3. Причини спонукають працювати А) Займаюся улюбленим заняттям;
Б) Допрацьовую до пенсії;
В) На інших підприємствах
аналогічна ситуація;
Г) Користуюся соціальними пільгами;
Д) Працюю, але шукаю кращий варіант;
Е) Висока оплата праці;
Ж) Можливість кар'єрного росту.

4. Ваша освіта А) Вища;
Б) н / вища;
У) порівн. професійне;
Г) середнє.
5. Ви працюєте на підприємстві А) Менше 1 року;
Б) 1-5 років;
У) 5-10 років;
Г) 10-15 років;
Д) більше 15 років.
Пропозиція праці також залежить від величини заробітної плати, але вже в прямій пропорції. Крива пропозиції праці показує, що при підвищенні реальної заробітної плати зростає пропозиція праці, а при її зниженні зменшується (Мал. 1.1.2).
зарплата / ціна (грн.)
20000 Т1е

6000 Т2е

праця

25 травня

Рис. 1.1.2 Крива пропозиції праці

Особливу важливість представляє дослідження взаємодії сукупного попиту та сукупної пропозиції для досягнення ринкової рівноваги (Ріс.1.1.3). Очевидно, що воно досягається в точці Р, якій відповідає певний рівень заробітної плати ЗП / Цр і заданий цим рівнем пропозицію праці Тр. Це означає, що всі підприємці, приголосні платити зарплату ЗП / Ц, знаходять на ринку необхідну кількість працівників. Точка Р визначає положення повної зайнятості. У разі перевищення зарплатою рівня рівноважної ціни (в точці з ординатою ЗП / Ц) пропозиція на ринку праці перевищує ринковий попит.
У цій ситуації відбувається відхилення від стану повної зайнятості, виникає надлишок пропозиції праці [36, c. 245].
  Зарплата / ціна (грн.)


Р
Зп / ц р
Праця (од.)
Т р

Ріс.1.1.3 Крива попиту та пропозиції

                         
                        1.2. Теорії мотивації персоналу на підприємстві
Теорія мотивації поділяють на дві категорії: змістовні і процесуальні. Змістовні теорії мотивації грунтуються на ідентифікації тих внутрішніх спонукань, званих потребами, які змушують людей діяти так, а не інакше. Цьому присвячені роботи: А. Маслоу, Д. МакКлелланда і Ф. Герцберга [36, c. 145].
Процесуальні теорії мотивації більш сучасні, грунтуються на уявленнях про те, як ведуть себе люди з урахуванням їх сприйняття і пізнання. Основні процесуальні теорії - це теорії очікування, теорія справедливості і модель мотивації Портера - Лоулера і В. Врума [36, c. 148].
Змістовні теорії мотивації.
Теорії потреби Маслоу. Фізіологічні потреби, задоволення яких необхідне для вичікування. До них належать потреби в їжі, воді, притулку, відпочинку. Потреби в безпеці і впевненості в майбутньому. До них належать потреби в захисті від фізичних і психологічних небезпек з боку навколишнього світу і впевненість у тому, що фізіологічні потреби будуть задоволені в майбутньому; соціальні потреби. До них відносяться необхідність соціальних зв'язків, почуття, що тебе приймають інші, почуття прихильності і підтримки; потреби в повазі. До них відносяться самоповага, особистих досягнень, компетентності, повазі з боку оточуючих, визнання; потреби самовираженні. До них належать потреби в реалізації своїх потенційних можливостей і зростанні як особистості [22, c. 281].
 

Потреба в
самовираженні
Потреба в повазі
Соціальні потреби
Потреба самозбереження
Фізіологічні потреби
Рис. 1.2.1. Піраміда потреб Маслоу
Згідно Маслоу (Ріс.1.2.1), серед фізіологічних потреб на перший план виходить потреба в безпеці, коли людина прагне захистити себе від можливих тілесних ушкоджень, а також від несприятливих економічних умов або загрозливого поведінки людей. Наступна потреба - потреба в духовній близькості і любові. Задоволення її вимагає від людини встановлення товариських взаємовідносин і визначення свого місця в групі. Задоволення цих потреб висуває потреби в повазі і самоповазі. Часто важливими для людини є саме ці потреби, йому необхідно відчувати власну значимість, підтверджувану визнанням оточуючих. Завершується ієрархія потреб Маслоу потребами людини реалізувати себе, втілити в діяльність запас своїх сил, здібностей, виконати своє призначення [22, с. 282].
У міру того як частково задовольняються потреби на одному рівні, домінуючими стають потреби наступного рівня. При цьому важливо мати на увазі, що мотивуючими є тільки ті стимули, які задовольняють домінуючу потребу. Наприклад, дуже поширеною є думка, що основним фактором ефективної роботи є гроші: чим більше отримує людина, тим краще він працює. Таке переконання не є істинним, бо, якщо у людини домінує, наприклад, потреба в близьких відносинах або потреба в самореалізації, то він віддасть перевагу грошам місце, де зможе задовольнити цю потребу.
МакКлелланд робить основний акцент на потреби вищих рівнів. Д. МакКлелланд вважав, що людям притаманні три потреби: влади, успіху і причетності.
Потреба влади виражається, як бажання впливати на інших людей. При потребі влади в чистому вигляді у людей, за цією теорією, відсутня схильність до авантюризму чи тиранії, основною є потреба до прояву свого впливу.
Потреба успіху задовольняється не проголошення успіху цієї людини, що лише підтверджує його статус, процесом доведення роботи до успішного завершення. Люди з високорозвиненою потребою успіху ризикують помірковано, люблять ситуації, в яких вони можуть взяти на себе відповідальність за пошук розв'язання проблеми, і хочуть, щоб досягнуті ними результати заохочувалися цілком конкретно.
Мотивація на підставі потреби в причетності визначає зацікавленість людей в компанії знайомих, налагодженні дружніх стосунків, надання допомоги іншим [40, c. 410].
Двофакторна теорія Герцберга грунтується на уявленнях про те, що слід виділяти гігієнічні фактори і мотивацію.
Гігієнічні фактори пов'язані з навколишнім середовищем, в якій здійснюється робота. Відсутність або недостатність гігієнічних чинників викликає у людини незадоволення роботою. Але і достатність цих чинників сама по собі не викликає задоволення роботою і не може мотивувати людину на що-небудь. До цих факторів можна віднести заробіток, умови роботи, політику адміністрації, ступінь контролю, відносини з колегами, керівником, підлеглим.
Мотивація пов'язана з самим характером і сутністю роботи. Відсутність або неадекватність мотивації не призводить до незадоволеності роботою, але її наявність викликає задоволення і мотивує працівників на підвищення ефективності діяльності.
До мотивації можуть бути віднесені успіхи, просування по службі, визнання результатів роботи, можливість творчого зростання, висока відповідальність [36, c. 147].
Теорія очікувань пов'язана з роботами В. Врума і грунтується на тому, що наявність активної потреби - не єдина умова мотивації людини для досягнення певної мети. Людина, крім того, повинен вірити тому, що обраний ним тип поведінки приведе до задоволення або придбання бажаного.
Очікування - це оцінка даної особистістю імовірності певної події. При аналізі мотивації теорія очікування підкреслює важливість трьох взаємозв'язків: витрати - результати - винагорода - задоволеність винагородою [17, с. 299].
Якщо люди не відчувають прямого зв'язку між затраченими зусиллями і досягати результатів, то мотивація буде слабшати.
Теорія справедливості постулює, що люди суб'єктивно визначають відношення отриманої винагороди до затрачених зусиль і співвідносять його з винагородою інших людей, що виконують аналогічну роботу.
Відновити почуття справедливості можна, змінивши рівень затрачуваних зусиль або рівень отримуваної винагороди. Співробітники, які вважають, що їм переплачують, будуть прагнути підтримувати інтенсивність праці на колишньому рівні або навіть збільшувати її. Використання теорії справедливості може бути успішним, якщо вдається встановити справедливу систему винагород і роз'яснити її можливості працівникам.
Модель Портера - Лоулера включає елементи теорії очікувань і теорії справедливості. У тому моделі фігурує п'ять змінних: витрачені зусилля, сприйняття, отримані результати, винагорода, ступінь задоволення. Відповідно до цієї моделі, досягнуті результати залежать від прикладених працівником зусиль, його здібностей і характерних особливостей, а також усвідомлення ним своєї ролі.
Один з найбільш важливих висновків Портера і Лоулера полягає в тому, що результативна праця веде до задоволення. Вони вважають, що почуття виконаної роботи веде до задоволення і сприяє підвищенню результативності.
Дослідження підтверджують точку зору Портера і Лоулера про те, що висока результативність є причиною повного задоволення, а не його наслідком [17, c. 304].
У разі зниження рівня заробітної плати у порівнянні з її рівноважним рівнем, попит на ринку праці буде перевищувати пропозицію. У результаті утворюються незаповнені робочі місця через брак працівників, згодних на більш низьку заробітну плату.
Як у першому, так і в другому випадках рівновага на ринку праці, і цей ринок приходить в стан повної зайнятості. Але розмір заробітної плати залежить не тільки від коливань попиту на працю та пропозиції праці, але й від якості праці, кваліфікації та професіоналізму працівників. Різні види робіт можуть бути в різній мірі привабливими для людини, вимагати різних витрат на професійну освіту, тому заробітна плата повинна стимулювати, наприклад, виконання менш престижних видів робіт або компенсувати матеріальні витрати на освіту. Така диференціація в заробітній платі називається «Зрівнював відмінностями».
1.3. Ринок праці та суб'єкти як форма мотивації працівників
організації
Сучасний ринок праці представляє собою систему суспільних відносин, що відображають рівень розвитку і досягнутий на даний період баланс інтересів між присутніми на ринку силами: підприємцями, працівниками та державою [51, c. 7].
Організаційною формою вираження таких інтересів на ринку праці є асоціації підприємців, з одного боку, і профспілки - з іншого. Держава ж виступає як роботодавця на державних підприємствах та інвестора, фінансуючи великі проекти і програми розвитку. Проте головна його функція полягає у визначенні правил регулювання інтересів партнерів і протиборчих сил. У результаті визначається та рівнодіюча, яка служить базою рішень і основою механізму регулювання ринку праці, куди включається і система соціального захисту, і система стимулювання розвитку продуктивних сил.
Механізм регулювання ринку праці охоплює весь спектр економічних, юридичних, соціальних і психологічних факторів, що визначають функціонування ринку праці.
Він здійснюється:
- Через систему працевлаштування, включаючи широку мережу бюро по зайнятості;
- Банки даних про робочі місця;
- Державні програми допомоги в набутті професійних знань і працевлаштуванні не опікується, але бажає працювати населенню;
- Цільові програми підприємств, що передбачають перепідготовку кадрів у зв'язку з планованою модернізацією виробництва;
- Проведення на підприємстві політики стабілізації кадрів і т.п.
Всі ці складові частини ринкового механізму регулювання зайнятості в різних галузях знаходяться в різному співвідношенні залежно від економічних та історичних умов розвитку даної галузі [51, c. 8].
Стосовно до ринкової економіки ідеї економічного лібералізму, тобто політики невтручання держави в економіку найбільш повно обгрунтував А. Сміт у своїй праці «Дослідження про природу і причини багатства». Згідно з його трактуванні, ринкова система здатна до саморегулювання, в основі якого лежить «невидима рука» - особистий інтерес, пов'язаний із прагненням до прибутку. Як вже говорилося, ця концепція не є надбанням історії: з неї виходять сучасні теорії монетаризму і раціональних очікувань [20, с. 11].
Але в роботах Дж. Кейнса ця теорія зазнала критики і значній модифікації. Він заперечував факт існування в умовах досконалої конкуренції стосовно ринку праці внутрішніх механізмів пристосування, які призводять до його рівноваги в умовах повної зайнятості. Кейнс, виступаючи за активне втручання держави в трудові відносини, вважав, що тільки жорстка негнучка заробітна плата забезпечує стан рівноваги національного доходу. Хоча при цьому і зберігається вимушене безробіття, що пояснюється недостатністю сукупного попиту на працю, але ліквідується нестабільність, притаманна системі досконалої конкуренції [20, с. 13].
Регулюючий вплив держави не повинен перешкоджати реалізації вимог економічної ефективності, які передбачають мобільність робочої сили, вивільнення зайвих працівників. Досить високий ступінь зайнятості населення повинна забезпечуватися не збереженням зайвої чисельності працівників, а створенням нових робочих місць, зниженням потреби населення в робочих місцях і т.п.
Досягнення оптимально високою, структурно-раціональної, економічно ефективної та соціально-обгрунтованої зайнятості - невід'ємна складова частина процесу відновлення російської економіки. Стимулами цього процесу повинні бути ринкові відносини і цілеспрямовані заходи господарської політики на всіх рівнях. Це може бути реалізовано лише за фінансової стабілізації, відновлення економічного зростання, збільшення ресурсів для інвестиційної активності та вирішення соціальних проблем. Необхідно ефективну взаємодію працівників, роботодавців і державних органів для узгодження шляхів вирішення проблем зайнятості [20, с. 15].
Для вирішення всіх цих завдань держава має прогнозувати ситуацію на ринку праці, знаходити і підтримувати, або формувати «точки зростання» в економіці, проводити відповідну структурну, регіональну та інвестиційну політику, регулювати зовнішньоекономічні зв'язки, сприяти адаптації працівників до вимог ринку праці. Слід також враховувати, що можливості держави у сфері створення нових робочих місць менше можливостей приватного капіталу. Це, однак, не знижує ролі держави як гаранта зайнятості, вона повинна стимулювати активність підприємців. У той же час державі необхідно обмежувати певними рамками їх поведінку на ринку праці, забезпечуючи захист соціально вразливих груп населення і регулюючи в складних ситуаціях вивільнення робочої сили.
Для вирішення цих проблем знадобиться докорінний перелом у динаміці інвестицій, активізація роботи з перепідготовки кадрів, стимулювання приватного підприємництва, розширення допомоги безробітним. Разом з тим у міру посилення економічної віддачі від ринкових перетворень буде збільшуватися інвестиційний потенціал, стабілізуватися економічний ріст, розширюватися потребу народного господарства у робочій силі [24, c. 85].
Для забезпечення економічного зростання, супроводжуваного збільшенням зайнятості, потрібно:
- Поява ринково орієнтованого, захищеного державою та соціально відповідального власника виробничих і фінансових ресурсів, заохочення його підприємницької активності;
- Залучення внутрішніх та іноземних інвестицій;
- Забезпечення умов для матеріальної зацікавленості працівників, розвитку їх потреб, розширення інфраструктури для їх задоволення, а також відповідності професійного рівня трудящих рівню матеріально-технічної бази.
Реалізація цих вимог можлива лише на основі використання розвиненого господарського ринкового механізму в поєднання з державним регулюванням. Перш за все, необхідне вдосконалення територіальної структури виробництва, а саме: подолання нерівномірності розвитку виробничих сил по регіонах, надмірної спеціалізації регіонів, більш повне використання місцевих ресурсів і можливостей з урахуванням особистого трудового потенціалу, усунення відставання сфер соціальної інфраструктури регіонів від потреб. Для цього необхідна територіальна мобільність робочої сили, що вимагає певного регулювання, тому що велика небезпека посилення відмінностей у забезпеченості регіонів робочою силою, зокрема зростання дефіциту кадрів у регіонах зі складним рівнем проживання [43, c. 55].
Можливості федерального центру в поліпшенні територіального розміщення виробництва обмежені. Основне значення для цього мають перелив капіталу, взаємодія фінансових і промислових груп та інших економічних об'єднань.
Для забезпечення зайнятості населення велике значення сфери послуг. Проте до цих пір розвивається переважно одно посередництво, а не виробничі послуги. Відбувається це через відсутність дієвої системи підтримки малого бізнесу, падіння платоспроможного попиту населення, відсутність необхідних навичок, обмеженості можливостей отримання відповідних професій.
Значно знижують трудову мотивацію працівників зрівняльні тенденції, які проявляються як в старих, так і в нових формах. Цьому сприяють компенсаційні надбавки, натуралізоване оплата [23, с. 343]. Різко зросли відмінності між оплатою праці керівного складу і рядових працівників. З'явилася необхідність гарантувати виплату заробітку, формувати відповідно до нових умов ціну робочої сили, еквівалентно оплачувати підвищені витрати, стимулювати зростання його якості. Особливою проблемою є доцільність ув'язки заробітку різних категорій працівників з рентабельністю виробництва.
Зміна економічної ситуації в РФ, широкий розвиток недержавного сектора економіки, втрата державою функції основного роботодавця, визнання різноманіття форм власності - все це вимагало зміни чинного законодавства про працю. Певні новації у трудовому законодавстві вже були закріплені федеральними законами про порядок вирішення колективних трудових спорів і про внесення змін і доповнень в Трудовому кодексі. [1]. Проте це не знімає питання про те, що необхідно всеосяжне реформування всього законодавства про працю.
Аналіз конституційних норм дозволяє зробити висновок про рівну захист прав на трудову (в рамках трудового договору) та підприємницьку діяльність. Відповідно, трудове законодавство повинно передбачати рівноправність, взаємне врахування прав та інтересів сторін трудового договору. Однак, будучи в юридично рівному положенні з роботодавцем, працівник фактично є більш слабкою стороною трудових відносин, багато в чому залежить від роботодавця, що дає йому можливість нав'язувати працівникові свою волю. Реально протистояти цьому працівники можуть, лише об'єднавшись у профспілку. Однак і він сам по собі не може забезпечити принцип рівноправності, тому вирішальну роль тут відіграє державне законодавче регулювання, що містить механізми захисту прав сторін трудового договору при реальному їх виконанні.
Швидше за все, для Росії найбільш прийнятною буде європейська модель трудового законодавства, що відрізняється набагато більшим ступенем втручання держави в трудові відносини, оскільки слабкість приватних підприємницьких структур у правовому плані не дозволяє передати регулювання більшості питань, пов'язаних з трудовими відносинами, на рівень фірми [27, с . 85]. Важливим є і психологія самих працівників, що звертають всі свої вимоги за звичкою державі, вважаючи, що саме їм повинні вирішуватися всі питання регулювання трудових відносин.
Разом з тим особливістю сучасної державної політики Росії є децентралізація регулювання трудових відносин. Держава, залишаючись фактично гарантом трудових прав громадян, практично втратило функції загального роботодавця і всевладдя у трудових відносинах, що передбачає більш тісне участь роботодавців і профспілок у прийнятті соціально - економічних рішень та визначенні умов праці та передачу рішення багатьох питань на рівень конкретних сторін [22, с. 87].
З урахуванням викладеного, до основних принципів регулювання трудових відносин можна віднести наступні:
- Визнання правової рівності сторін трудових відносин і вироблення механізму захисту більш слабкої сторони - працівника,
- Врахування інтересів працівників і роботодавців, державний захист їх інтересів,
- Гуманістичний характер трудових відносин, визнання пріоритету особистості перед інтересами виробництва,
- Врахування особливостей специфічних категорій трудящих і характеру окремих видів робіт при розробці механізму регулювання трудових відносин,
- Встановлення дієвих заходів відповідальності за порушення трудового законодавства.
Однак наявність чином підготовленого закону не достатньо, щоб помітно вплинути на громадську свідомість. Хороший закон може просто не застосовуватиметься, і не діяти ефективно (у сучасних умовах масові порушення прав працівників пов'язані часто не з відсутністю законодавчих актів, а з простим невиконанням закону).
Одна з ключових проблем сучасного ринку праці в Росії «притримування робочої сили», тобто підтримування підприємствами рівня зайнятості, завищеного в порівнянні з вимогами ринкової ситуації. У зв'язку з цим виявляється, що стратегія стимулювання персоналу на російських підприємствах має два виміри:
- Стимулювання праці (трудових зусиль);
- Стимулювання зайнятості (утримання економічно «зайвої» чисельності персоналу) [20, с. 66].
Існують різні альтернативні пояснення феномена притримування робочої сили - від очікування розширення попиту в короткостроковій (або довгострокової) перспективі до уникнення високих витрат звільнення працівників (виплата вихідної допомоги, погашення заборгованості по заробітній платі). Одне з пояснень акцентує увагу на політичних мотивах притримування робочої сили: наявність значного контингенту робочої сили може служити ресурсом тиску з боку керівництва підприємств на органи влади з метою отримання специфічних пільг (субсидій, списання заборгованості за кредитами і податковим зобов'язанням).
Про життєвої важливості ринку праці для сучасного суспільства свідчить масштаби поточних державних витрат на його розвиток. Тільки на реалізацію соціальних програм у рамках ранка праці в багатьох західних країнах щорічно виділяються кошти в обсязі 2-3% валового національного продукту (Мал. 1.3.1.) [17, с. 95].
Ринок праці фінансується державою через міністерство праці за трьома самостійним напрямкам - працевлаштування шукачів роботи, навчання користуються попитом спеціальностями необхідної кваліфікації; професійна реабілітація та забезпечення роботою осіб, які потребують особливого соціального увагу (люди з обмеженою працездатністю, інваліди, іммігранти, молодь без повної шкільної освіти і спеціальності) [22, c. 88].

Рис. 1.3.1. Фінансування програм політики ринку праці в 2006 р.
(У% до валового національного продукту)
У США тільки офіційно понад 50% федерального бюджету і близько 63% бюджету штатів та округів витрачаються безпосередньо на користь населення, покриваючи витрати, пов'язані з розвитком освіти та охорони здоров'я, поліпшення житлово-побутових умов, захистом споживчих прав, фінансуванням програм ринку праці.
Витрати на розвиток трудових ресурсів, що надходять з державного бюджету, безпосередньо від фірм, корпорацій та окремих підприємців, не обкладаються податками, не мають особливих економічних, виробничих оцінок і не ставлять працівників у зв'язку з цим в юридичну або фактичну залежність від підприємців, держави, суспільства в цілому. Ні держава, ні приватний капітал не пред'являють, в якій би то не було формі, трудящим рахунка за вкладені ними в трудові ресурси засобу, не вимагають їхньої компенсації [22, c. 85].
Таким чином, здійснюється свого роду безоплатне субсидування, і що ще важливіше, фактичний розвиток і підготовка до використання робочої сили як елемента національних продуктивних сил майбутніми покупцями її робочого часу. Ні капітал, ні держава при цьому не є власниками трудових ресурсів, ні повними або частковими власниками створеного ними по суті товарного потенціалу ранка праці. Не ставиться жодних політичних умов, що закріплюють підготовлену робочу силу за національним ринком праці. Вона має практично необмежені можливості міжнародного працевлаштування в інтересах найкращою для себе реалізації професійних знань, бо національний ринок праці є невіддільною частиною світового ринку і підкоряється загальним законам міжнародного поділу праці.
У процесі саморегулювання ринку праці важлива роль прибутку підприємця, який є покупцем на ринку праці. Цілком природно його прагнення отримати з найманої праці максимальну вигоду при мінімальних витратах. Ця вигода втілюється в розмірах норми прибутку, яка показує розміри доходу стосовно витрат підприємців. Підприємець буде прагнути туди, де норма прибутку вище, і залишати сфери, де вона нижча.
Однак у будь-якому випадку, створюючи нову чи розширюючи стару фірму, підприємець втягує в ринок праці нових працівників, збільшуючи його масштаби. Разом з тим, прагнучи зменшити витрати на найм робочої сили, він модернізує виробництво, удосконалює організацію праці, отже з урахуванням підвищених вимог ускладнюється система освіти (тобто потенційний ринок праці).
Дохід фірми є економічною основою її інвестиційної активності. За розмірами доходу можна сміливо судити про ступінь успіху підприємця. Падіння прибутковості фірми (якщо не вжиті екстрені заходи) закінчується її банкрутством і викиданням персоналу фірми на вулицю. Практика ринкової економіки дає чимало тому прикладів. Коливання розширюють ринок праці, регулюючи його кількісно-якісний склад. Фахівці відзначають, що при сприятливій кон'юнктурі ділової пожвавлюється процес капітальних вкладень у народне господарство. При цьому попит на працю різко зростає, підвищується заробітна плата, яка залучає найманих працівників у динамічні галузі доти, поки вони не насичуються робочою силою [39, c. 25].
З цього випливає, що регулює силою, що підвищує або знижує ціну праці і визначальної динаміку ринку праці, є прибуток підприємця. Саме тому вона стає об'єктом конкуренції між підприємцями. Це той самий економічний механізм, який регулює рух норми прибутку, що визначає ціну праці. Ціна праці спонукає найманих працівників переходити з одних фірм на інші, змінювати професії і т.д.
Ціна праці також коливається залежно від попиту і пропозиції праці на ринку, як це зазначалося вище. Але тут потрібно враховувати і те, що попит на працю підприємець пред'являє, коли найм працівників дає йому приріст доходів після продажу виробленої продукції на ринку [26, с. 216]. Якщо даний приріст скорочується з насиченням ринку, то підприємець відчуває це через зниження приросту прибутку і ослаблення конкурентноздатності фірми. Тому він повинен скорочувати виробництво і персонал. Глибинні причини руху попиту та пропозиції праці на ринку праці - у прагненні підприємця вижити, звільняючи частину працівників і збільшуючи тим самим пропозицію праці та резервуючи одночасно деяке число вакантних робочих місць. У цьому випадку пропозиція робочих рук на ринку праці зростає при збереженні потенційного попиту на них з боку зарезервованих робочих місць.
Вкладення коштів у людські ресурси і кадрову роботу стають довгостроковим фактором конкурентноздатності і виживання фірми в умовах ринкової економіки. Не випадково прямі витрати приватного бізнесу в США на всі види навчання зросли до 30 млрд. дол, а повні приватні і державні витрати з урахуванням виплат компенсацій за час навчання досягли 100 млрд. дол
Професійний союз - масова громадська організація, яка об'єднує на добровільних засадах робітників і службовців за професійною ознакою. Вони мають широкі повноваження: здійснюють контроль за виконанням трудового законодавства, за станом техніки безпеки на підприємствах, укладають з адміністрацією підприємства колективні договори, дозволяють трудові спори. Але основне завдання діяльності профспілки - підвищення заробітної плати.
У зв'язку з цим відомий американський економіст П. Самуельсон [21, с. 247] виділяє три основні методи, якими користуються профспілки для досягнення цієї мети:
- Обмеження пропозиції праці, що досягається, наприклад, введенням високих імміграційних бар'єрів, сприянням прийняттю законів про максимальний робочий день, збільшенням терміну навчання при підготовці до тієї чи іншої професії;
- Підвищення ставок заробітної плати, сприяючи встановленню її вище точки рівноваги;
- Створення умов для зрушення вгору по кривій попиту на працю, при цьому можуть використовуватися будь-які засоби, що підвищують попит на працю, наприклад, сприяння встановленню високих протекціоністських митних тарифів.
Для аналізу регулюючої діяльності профспілок на ринку праці доречно звернутися до досвіду США, де як не в жодній іншій країні з розвиненою ринковою економікою сильно профспілковий рух. Там профспілки спочатку звернулися до політики підвищення попиту на кінцевий продукт, виступаючи за введення протекціоністських митних тарифів. Профспілки працівників автомобілебудування виступали за прийняття законів, за якими імпортовані в США автомобілі повинні складатися з певного мінімуму деталей, вироблених в США [44, c. 121].
Профспілки також намагалися використовувати законодавство для досягнення такої своєї стратегічної мети, як збільшення витрат на інші ресурси, які є потенційними замінниками праці працівників. Деякі профспілки працівників транспорту домоглися гарантії мінімального розміру екіпажу. Такі умови не дозволяють роботодавцям замінювати працю працівника на будь-яке технічне нововведення.
У деяких випадках профспілка і роботодавець можуть прийти до такої угоди, в якому реальна заробітна плата зростає в обмін на згоду профспілки вносити певні зміни у виробничий процес, які можуть призвести до збільшення продуктивності праці. Якщо така угода ув'язано з умовами збільшення продуктивності праці, то прийнято говорити, що такі переговори є переговорами про продуктивність. Більш типовими є такі випадки, коли профспілки домагаються поступок у керівництва фірм, коли можуть змусити його прийняти додаткові витрати. Ці витрати зазвичай приймають форму так званої роботи за правилами або ж страйку.
Страйк - це спроба відмовити фірмі у праці всіх членів профспілок. Часто успіх подібного роду форми протесту залежить від цілого ряду чинників: прибутковості фірми і її можливості підвищити ціни, не втративши при цьому свій ринок; від фінансових ресурсів фірми, які дозволили б їй компенсувати збитки, завдані страйком.
Західні профспілки виникли як форма інституціоналізації соціальних інтересів найманих працівників, їх провідна функція - поліпшення ринкової ситуації продажу членами профспілки своєї робочої сили. На рівні країни система управління включала державні органи, партійні та профспілкові. На рівні підприємства - адміністративні, первинні партійні і профспілкові організації. Профспілки не тільки були провідниками волі правлячого суб'єкта, а й організували зворотний зв'язок, виконували захисну функцію, знижуючи цим соціальне напруження [39, c. 118].
У посткомуністичний період монолітність профспілок, універсальність форм організації та змісту діяльності зникли. Проте до цих пір більшість профспілок є частиною системи менеджменту, яка виконує життєво важливі для працівників соціальні функції.
Трудовий договір, укладений між роботодавцем і найманим працівником, а також існуюче законодавство виражають і захищають інтереси обох сторін, визначаючи оптимальні виробничі умови трудової діяльності, час, функції та інтенсивність роботи. Обидві сторони зазвичай бувають одностайні у необхідності виконання наступних основних умов кадрової політики:
- Відповідність чисельності персоналу та окремих його категорій техніко-економічним нормам і організаційним структурам підприємств та установ;
- Залучення кадрів тільки у разі їх кваліфікаційного і загально освітнього відповідності технології матеріально виробництва і послуг;
- Дотримання техніки безпеки, екологічного захисту та оптимальних ергономічних вимог, що забезпечують високоефективний труд і заощадження трудових ресурсів;
- Здійснення перепідготовки і перекваліфікації кадрів відповідно до вимог безперервно розвивається виробництва [29, с. 211].
За допомогою колективних договорів профспілки проводять свою політику щодо фінансування страхових фондів, розмірів і тривалості виплати допомоги по безробіттю і т.д., але рідко висувають вимоги, які можуть підірвати становище підприємства, корпорації, галузі, і в кінцевому підсумку трудящих. Укладені між підприємствами і профспілками на одному з трьох рівнів - національному, галузевому або фірмовому - терміном на 1-2 роки колективні договори є досить ефективною формою виробничо-трудових відносин, що забезпечують участь трудящих в розвитку економіки і запобігають, як правило, виникнення трудових конфліктів і страйкової боротьби.
Колективні договори сьогодні є, як правило, результатом не стільки протиборства інтересів, скільки їх виявлення і згладжування відмінностей між ними в контексті загальної зацікавленості в процвітанні фірми, корпорацій, економіки в цілому. За останнє десятиліття кількість страйків і локаутів майже у всіх західних країнах значно скоротилося.
І підприємці, і профспілки в своїх вимогах виходять з наукового аналізу ситуації, здійснюваного власними, незалежними дослідницькими центрами і організаціями.
Самостійна і активна позиція трудящих на ринку праці, достатньо ясне розуміння національних проблем дозволяють їм висувати і підтримувати конструктивні економічні і соціальні програми розвитку. Переважають високу самосвідомість і почуття національної відповідальності, зацікавленість не тільки у власному благополуччі, але і внаслідок розуміння значущості стратегічних передумов для нього - прагнення до благополуччя і розвитку підприємства, фірми, регіону, країни в цілому [36, c. 151].
Отже, в цьому розділі нами було дано поняття мотивації, виділені основні стимулюючі чинники і перераховані теорії мотивації персоналу: змістовні і процесуальні. Також ми описали механізм регулювання ринку праці та виявили основні принципи регулювання трудових відносин.

2. Аналіз системи мотивації і стимулювання праці працівників ТОВ «Будмеханізація»
2.1. Загальні відомості про ТОВ «Будмеханізація»
Виробниче підприємство ТОВ «Будмеханізація» існує з 1999 року й у даний момент входить в число найбільш динамічно розвиваються підприємств Татарстану.
База ТОВ «Будмеханізація» розташована за адресою: РТ, м. Елабуга, вул. Молодіжна, 25. Все виробництво в даний час розміщується на цій базі.
Товариство є юридичною особою; має у власності відособлене майно, може від свого імені укладати договори, набувати майнові і різні немайнові права, нести обов'язки, бути позивачем і відповідачем у суді. Має круглу печатку зі своїм фірмовим знаком (символіку), розрахунковий та інші рахунки в національній та іноземній валюті в установах банків. Суспільство у праві мати штампи і бланки зі своїм найменуванням, власну емблему, а також зареєстрований у встановленому порядку товарний знак та інші засоби індивідуалізації. Установчим документом Товариства є його Статут [54].

ТОВ «Будмеханізація» спеціалізується на виготовленні та ремонті вантажопідіймальних механізмів; на здійсненні та організації експортно-імпортних операції; на розробці проектів виконання будівельно-монтажних робіт і технологічних вантажно-розвантажувальних робіт вантажопідіймальними кранами, на виробництві та реалізації інших видів продукції, товарів, послуг і т.д.

Підприємство має більше 50 замовників у Росії, а також має досвід торгівлі з країнами ближнього зарубіжжя. З організацією співпрацюють підприємства нефтехімпереработкі: ВАТ «Нижнекамскнефтехим» (м. Нижнєкамськ), ВАТ «Нижнекамскшина» (м. Нижнєкамськ), ВАТ «Тольяттікаучук» (м. Тольятті), бази комплектації устаткування ЗАТ ВА «Інтерарм» (м. Москва), ТОВ «Механіка-сервіс» (м. Самара), ТОВ ПСК «Ураленергострой» (м. Перм) ТОВ «Торговий дім» «Арматурний завод» (м. Муром), департаменти житлово-комунального господарства міст Бугульма, Казань, Набережні Челни, Нижньокамськ.
Підприємством накопичено винятковий досвід роботи в ринковій економіки, сформований важко оцінюваний кадровий потенціал, освоєні сучасні технології управління, забезпечено повне відсутність такого бича російських підприємств як корупція, злодійство, некомпетентність, безвідповідальність при прийнятті управлінських рішень.
Наведені результати в частині суб'єктивних умов забезпечення діяльності досягнуті комплексом жорстких заходів до керівників, фахівців і персоналу. В даний час підприємство являє собою досить міцний автономно функціонуючий господарський механізм, має певний запас міцності, чіткі виробничі та інвестиційні програми, злагоджений колектив, здатний вирішити поставлені перед ним завдання.
Керівництво підприємства приділяє увагу не тільки якості продукції, що випускається, а й культурі обслуговування клієнтів, зовнішньому та морального вигляду працівників підприємства, їх рівню освіти та професіоналізму. Проводяться засідання комісії, де обговорюються і намічаються плани заходів з розробки і створення систем якості. Інформацію про політику і плани підприємства в області якості доводять до персоналу цехів на нарадах за якістю, які проводяться в цехах.
Щомісяця головним інженером підприємства проводиться «День якості», на якому оперативно вирішуються питання поліпшення якості продукції та праці, де присутні і беруть участь в обговоренні рядові працівники підприємства. Поряд з цим приділяється особливу увагу навчанню персоналу підприємства методам роботи з орієнтиром на підвищення якості продукції, підготовці інженерних кадрів, які володіють сучасними методами управління якістю [62].
Виділяються необхідні ресурси для вивчення прогресивного досвіду з управління якістю, на придбання необхідної літератури, різних прикладних програм. Для покращення якості та швидкості виконання роботи, на підприємстві встановлена ​​потужна локальна комп'ютерна мережа, у всіх підрозділах та відділах встановлена ​​оргтехніка.
З метою забезпечення ефективності реалізації політики і планів підприємства щодо поліпшення якості продукції на підприємстві проводиться цілеспрямована робота з удосконалення структури управління виробництвом і збутом продукції. Відповідно до затверджених генеральним директором «Концептуальними основами та практичними рекомендаціями щодо створення служби маркетингу на ТОВ« Будмеханізація »» створена маркетингова служба, в обов'язки якої входить збут продукції. Керівництво товариства з обмеженою відповідальністю активно бере участь у роботі зі споживачами за допомогою особистих контактів, на виставках, презентаціях, що дає можливість вивчення потреб інших організацій.
На ТОВ «Будмеханізація» в рамках розроблених «Концептуальними основами та практичними рекомендаціями щодо створення служби маркетингу на ТОВ« Будмеханізація »» ведеться реорганізація збутової структури і створення служби маркетингу. Розроблений «План маркетингу», що дозволяє визначити ринковий попит, вартість і терміни виробництва продукції, план дає чітке визначення вимог покупців продукції на основі постійного аналізу контрактів.
Щорічним бізнес-планом підприємства визначається порядок, послідовність, терміни і витрати на виконання взаємопов'язаних дій, намічених на досягнення бажаного кінцевого результату за такими показниками: обсяг виробництва, реалізація продукції, розширення ринків збуту.
Проведемо аналіз фінансового стану підприємства.
Інформаційною базою для проведення аналізу фінансового стану є головним чином бухгалтерська звітність [55, 56]. У першу чергу - це «Звіт про фінансові результати» [57, 58]. Основні показники, що відображають фінансовий стан підприємства, представляється в балансі. Баланс характеризує фінансове становище підприємства на певну дату і відображає ресурси підприємства в єдиній грошовій оцінці за їх складом і напрямами використання, з одного боку (актив) і за джерелами їх фінансування з іншого (пасив). Баланс містить детальну характеристику ресурсів підприємства.
Незважаючи на те, що з 1 січня 2006 року ТОВ «Будмеханізація» стало надавати послуги за економічно обгрунтованими тарифами, за даними бухгалтерської звітності за 2006 рік виявлено збиток у розмірі 6117 тис. руб. На розмір збитку вплинуло:
1. Зростання пені, що утворилася до 2004 року, з причини вибуття ТОВ «Будмеханізація» з реструктуризації заборгованості по страхових внесках до державних, соціальні і позабюджетні фонди.
2. Списання збитків від дебіторської заборгованості після закінчення строків позовної давності понад 3-х років і створення резерву по сумнівних боргах.
3. Відображення в витратах не передбачається фінансовим планом ліцензійної плати за товарний знак.
На відміну від попереднього року в 2007 році фінансовий стан підприємство нормалізована, про що свідчить величина чистого прибутку - 1160 т. р.. [58].
Свою діяльність служба маркетингу і служба виробництва будує на основі постійного вивчення та розвитку ринку збуту продукції відповідно до цілей підприємства.
Щорічно готується наказ про хід реалізації бізнес-плану в поточному році, де підводять підсумки досягнутих показників проведеної роботи, в тому числі щодо виконання організаційно-технічних заходів щодо якості продукції, що випускається та ставляться завдання на наступний календарний рік.
ТОВ «Будмеханізація» є користувачем мережевого варіанту інформаційно-пошукової системи «Консультант Плюс», «Ділові папери», користувачем мережі Інтернет.
Впровадження єдиної інформаційної мережі надходження, збору і обробки інформації, що дозволяє проводити обробку інформації в системі (вхід - процес - вихід) дозволяє відділу планування прогнозування і фінансового аналізу проводити щоденний оперативний аналіз надходження ресурсів, їх переробки, виходу готової продукції.
Використання інформації мережі Інтернет дозволяє аналізувати рівень цін на всі основні види закуповуються сировини і матеріалів.
ТОВ «Будмеханізація» має лінійно - функціональну структуру управління (Додаток 1). При даній структурі управління зберігається переважно лінійної структури у вигляді принципу єдиноначальності і перевага функціональної структури у вигляді спеціалізації управління.
Структура ТОВ «Будмеханізація» заснована спеціалізованому поділі праці, тобто робота між людьми розподілена не випадково, а закріплена за фахівцями, здатними виконати її краще усіх з погляду організації як єдиного цілого [66].
Як видно, окремо в структурі організації виділена кадрова служба, яка виконує функції управління персоналом. Відділ кадрів підприємства очолює інспектор з кадрів. У підпорядкуванні інспектора з кадрів знаходиться оператор відділу кадрів.
До завдань відділу кадрів входять:
- Підбір і розстановка кадрів;
- Облік особового складу та ведення кадрової документації;
- Контроль дотримання дисципліни праці;
- Підвищення кваліфікації працівників;
- Проведення атестації;
- Формування кадрового резерву;
- Контроль дотримання трудових і соціальних прав працівників;
- Підтримка і зміцнення позитивного соціально-психологічного клімату в організації, попередження трудових конфліктів [60, 61].
Розробкою і супроводом комплексної системи оплати і преміювання праці займається планово-економічний відділ підприємства [60].
Відповідно до Трудового законодавства [1] приймає і звільняє працівників, у встановленому порядку застосовує до них заходи заохочення і накладає, у разі необхідності, дисциплінарні стягнення.
Цехи і інші структурні підрозділи ТОВ «Будмеханізація» діють відповідно до положень, затверджених директором ТОВ «Будмеханізація» (Додатку 2).
Посадова інструкція [61] вищого апарату управління ТОВ «Будмеханізація» представлена ​​в Додатку 3.
За функціональною ознакою весь персонал підприємства поділяється на такі групи працівників:
1. Адміністративно-управлінський персонал;
2. Основний виробничий персонал;
3. Обслуговуючий персонал.
Так само існує і кваліфікаційне розподіл праці, що розподіляє обов'язки відповідно до кваліфікації працівників. У зв'язку з цим коло обов'язків працівників різної кваліфікації, що виконують однакові функції різний [66].
Кількісний склад служби управління персоналом в ТОВ «Будмеханізація» визначається організаційно-штатними структурами і статутом організації [59].
При розрахунку необхідної чисельності штатних працівників кадрової служби враховуються такі чинники:
- Загальна чисельність працівників організації;
- Конкретні умови і характерні особливості організації, пов'язані зі сферою її діяльності, масштабами, різновидами окремих виробництв, наявністю філій;
- Соціальна характеристика організації, структурний склад її працівників, їх кваліфікація;
- Складність і комплексність розв'язуваних завдань з управління персоналом;
- Технічне забезпечення управлінської праці та ін
У зв'язку з тим, що ТОВ «Будмеханізація» самостійно визначає чисельність працівників за функціями управління, їх професійний і кваліфікаційний склад, а також затверджує штати, всі існуючі методи розрахунку чисельності управлінських працівників носять в основному рекомендаційний характер.
З метою дослідження системи мотивації на підприємстві був складений орієнтовний план роботи з компанією ТОВ «Будмеханізація», який включав такі основні етапи:
I. Вивчення ситуації (діагностика).
1. Питання до керівництва і ключовим фахівцям. Запропонована для заповнення анкета пропонувала ряд питань, що стосуються психологічної атмосфери в колективі, спільного дозвілля працівників колективу, системи заохочень і покарань, виробничої дисципліни.
2. Робота з документами:
- Всі нормативні документи, пов'язані з персоналом - Положення, посадові інструкції, правила і т.д.
- Штатний розклад з зарплатою за останні 3 місяці.
II. Проведення анкетування та опитування.
1. Анкета по структурі мотивації, задоволеності працею, трудових цінностей (Додаток 4).
2. Додаткове інтерв'ю за мотиватором і цінностям.
III.Ознакомленіе з процесом виробництва «наживо».
IV. Підведення підсумків проведеного дослідження. Розробка рекомендацій щодо вдосконалення системи мотивації і стимулювання праці підприємстві.
2.2. Організація стимулювання праці в ТОВ «Будмеханізація»
На підприємстві трудиться 250 чоловік, для сімей багатьох з яких заробітна плата на ТОВ «Будмеханізація» є єдиним джерелом доходів.
Згідно з даними наведеними у штатному розкладі за 2007 рік, чисельність працівників на підприємстві неухильно росте, що в першу чергу пояснюється постійним зростанням обсягів виробництва і продажів, що випускається. Ефективне використання потенціалу працівників включає:
- Планування та вдосконалення роботи з персоналом;
- Підтримку і розвиток здібностей і кваліфікації працівників.

Таблиця 2.2.1
Коротка характеристика керівного складу
ТОВ «Будмеханізація» на 01. 01. 2008 р. [59]
Професія посаду
Облікова посаду
Базовий посадовий оклад, крб.
Директор
1
9810
Заст. директора з економіки
1
8830
Заст. директора з виробництва
1
8830
Заст. директора з кадрів
1
6745
Головний інженер
1
8945
Головний спеціаліст з маркетингу
1
6715
Головний фахівець з якості
1
6715
Головний бухгалтер
1
8945
Провідний інженер по ТБ
1
4445
Начальник відділу кадрів
1
3410
Головний спеціаліст з автоматизації систем управління
1
6715
Заст. директора із соціальних питань
1
7500
Станом на 01.01.2008 у складі ТОВ «Будмеханізація» числиться 250 працівника: робітників - 190 осіб, керівників - 6 осіб (табл. 2.2.1), спеціалістів - 6 осіб, службовців - 7.
Основним завданням кадрової служби на підприємстві є:
- Проведення активної кадрової політики,
-Забезпечення умов для ініціативної і творчої діяльності працівників з урахуванням їх індивідуальних особливостей і професійних навичок,
- Розробка спільно з фінансово-економічною службою матеріальних і соціальних стимулів,
- Тісна взаємодія з профспілковим комітетом у питаннях медичного обслуговування, організацією громадського харчування, розвитку фізкультури і спорту, соціального захисту окремих критеріїв працюючих.
В даний час на підприємстві робиться наголос на залучення молодих фахівців. Для організації цієї роботи в ТОВ «Будмеханізація» існує посада заступника генерального директора з кадрів. За даними штатного розкладу на 2007 рік у складі підприємства працює 10 молодих працівників у віці до 33 років, що становить 38,4% від загальної кількості працівників. Середній вік працюючих становить 35,5 років (таб.2.2.2).
Всі керівники мають вищу освіту, багато хто з них починали працювати на робочих посадах, пройшли всі щаблі росту і зараз очолюють всі основні служби. Широко розвинене на підприємстві планування кар'єри та інших форм розвитку і реалізації здібностей працівників, наприклад, 10 керівників 1 і 2 рангу професійно підготовлені в колективі.
Демографічна політика підприємства спрямована на "омолодження" колективу й особливо кадрового складу керівників і фахівців.
На підприємстві проводиться планомірна робота з кадрами, з резервом для висування, яка будується на таких організаційних формах, як підготовка кандидатів на висування за індивідуальними планами, навчання на курсах і стажування на відповідних посадах. Питома вага молодих працівників на керівних посадах становить більше 12%.
Таблиця 2.2.2
Кадровий склад ТОВ «Будмеханізація» на 31. 12. 2007
Показники
Категорії
Рівні
за якісним складом
чоловіки
73%
жінки
27%
за віковими групами
до 30 років
21%
від 31 до 40 років
20%
від 41 до 50 років
34%
від 51 до 55 років
15%
старше 55 років
10%
за рівнем освіти
вища
30%
середнє професійне
60%
середню загальну
10%
з професійної категорії
керівники
13%
фахівці
17%
робочі
70%
Стратегія управління персоналом на ТОВ «Будмеханізація» відбиває розумне поєднання економічних цілей підприємства, потреб та інтересів працівників. В даний час розробляються умови для забезпечення балансу між економічною і соціальною ефективністю використання трудових ресурсів. Вже розроблена на підприємстві система оплати праці, що не обмежена мінімальними і максимальними розмірами і залежить від результатів роботи колективу в цілому і кожного працівника зокрема. Для окремих працівників і груп працівників установлені градації якості для того, щоб працівники могли побачити, чого вони можуть досягти у своїй роботі, тим самим, заохочуючи їх до досягнення необхідної якості.
Оплата праці не обмежується рамками зароблених колективом коштів.
Контрактні оклади керівникам і фахівцям протягом року переглядаються, тобто можуть бути збільшені або зменшені. Контрактної системою передбачається винагороди за виробничо-господарські результати роботи на підставі діючих положень [64].
На охорону праці та створення більш сприятливих умов праці ТОВ «Будмеханізація» щорічно направляє більше 250 тисяч рублів.
Існує на підприємстві і план оздоровлення колективу (надано 140 працівникам санаторно-курортні путівки на суму 188 тисяч рублів), надається матеріальна допомога на суму 193 тисячі рублів, видаються позики на будівництво і придбання житла (333 тисячі рублів) [63].
Для підтримки рівня кваліфікації працівників, що диктується виробничою необхідністю, проводиться щорічно атестація кадрів.
Для послідовного підвищення кваліфікації робітників, одержання ними технічних знань, необхідних для оволодіння передовою технікою, високопродуктивними методами виконання складних і відповідальних робіт, що тарифікуються за більш високими розрядами даної спеціальності, організуються:
- Виробничо-технічні курси.
- Курси цільового призначення.
- Навчання робочих другим і суміжним професіям.
- Економічні навчання.
У ТОВ «Будмеханізація» щорічно укладається колективний договір, в якому відображаються підвищення ефективності виробництва, і напрям використання прибутку, принципи трудового колективу і забезпечення зайнятості, організація праці та заробітної плати, житлово-побутове обслуговування, соціально-економічні гарантії, умови роботи, охорона і безпеку праці, організація соціально-медичного, санітарно-курортного лікування та відпочинку працівників. Зокрема, у 2006 році роботодавець надавав трудові та соціальні пільги.
Одноразова допомога виплачується:
- У зв'язку з відходом на пенсію.
- Працівникам, які досягли ювілейного віку 50, 55, 60 років, нагородженим грамотою, згідно з наказом.
- Оплата ритуальних послуг.
- Жінкам при народженні дитини.
- У разі смерті в результаті нещасного випадку на виробництві.
- Малозабезпеченим і багатодітним сім'ям і д.р.
Плануються грошові кошти на медичне обслуговування працівників при фельдшерському здоровпункті, на утримання медичного персоналу, придбання медикаментів. Адміністрація разом з комісією із соціального страхування вирішують питання про витрачання коштів соціального страхування, передбачені на санаторно-курортне лікування та відпочинок працівників і їх сімей, про розподіл і видачу путівок.
Комісія здійснює контроль за правильним нарахуванням і своєчасною виплатою допомоги. Спірних питань щодо забезпечення посібників між працівниками та адміністрацією підприємства не було.
Структурним підрозділам при економії бюджету надається можливість використовувати частину коштів на фонд оплати праці, що підвищує матеріальну зацікавленість працівників в успішному виконанні планових завдань.
Виходячи з принципу «кадри вирішують все», керівництво постійно демонструє роботу щодо задоволення вимог і очікувань персоналу підприємства показуючи перспективу просування по службі наділяючи найбільш перспективних співробітників додатковими повноваженнями, надаючи всім стартові можливості. Активно заохочується участь працівників підприємства в прийнятті управлінських рішень методом проведення загальних і диференційованих зборів, створенням спеціальних робочих груп, орієнтованих на рішення чітко поставлених задач і досягнень певних цілей. При цьому велика увага приділяється підготовці й освіті персоналу, укладаються договори з різними навчальними закладами, виділяються безпроцентні позички на кілька років.
Задоволеність персоналу підвищується також за рахунок створення здорової робочої атмосфери в колективі, організації технічно оснащених робочих місць, участі в управлінні змінами в діяльності організації.
Прикладом високої задоволеності умовами роботи може служити мінімальний рівень травматизму і захворювань у ТОВ «Будмеханізація» практична відсутність виробничих скарг, дуже низька плинність кадрів, наявність широкого спектра зручностей і послуг, що надаються організацією.
При оцінці і прогнозуванні ТОВ «Будмеханізація» в цій області велика увага приділяється точності і чіткості в діях адміністрації, підвищується ефективність збору й обміну інформацією, враховується швидкість відповідей на запити та скарги, що надходять від співробітників, обов'язково проводиться оцінка результатів навчання працівників.
Таким чином, здійснюючи продуману стратегію в питаннях управління персоналом, ТОВ «Будмеханізація» успішно працює.
Однак у силу ряду чинників у працівника може наступити розчарування у своїй діяльності.
Це, як правило, буває викликано наступними причинами:
- Надмірне втручання з боку безпосереднього керівника;
- Відсутність психологічної й організаційної підтримки;
- Брак необхідної інформації;
- Надмірна сухість і недолік уваги керівника до запитів підлеглого;
- Відсутність зворотного зв'язку, тобто незнання працівником результатів своєї праці;
- Некоректність оцінки працівника керівником.
Ці чинники викликають у рядового працівника почуття приниженості. Підриваються почуття гордості, впевненості в собі, в стабільності свого службового положення і можливості подальшого просування.
При розгубленості помічаються симптоми стресового стану, яке починає відчувати новий працівник. Працівник перестає розуміти, що йому потрібно робити і чому робота його не ладиться. Він задає собі питання про те чи зв'язано це з ним самим, з начальником або з роботою.
Нервові зусилля працівника поки не позначаються на продуктивності. Він легко контактує з товаришами по службі, а іноді навіть намагається справитися з труднощами за рахунок більш інтенсивної роботи, що в свою чергу може тільки підсилити стрес.
Суперечливі вказівки керівника, непевність ситуації незабаром викликають подразнення працівника, пов'язане з відчуттям власного безсилля. Поведінка працівника набуває демонстративних рис. Він підкреслює своє невдоволення в сполученні з підвищеною продуктивністю.
На третій стадії підлеглий перестає сумніватися в тому, хто винуватий у виниклих у нього труднощі. Тепер він сподівається на промах начальника, після якого можна аргументовано довести правильність своєї точки зору.
Це виражається в приховуванні службової інформації, необхідної для вирішення завдань цього підрозділу. Підлеглий починає уникати начальника. Продуктивність і якість праці залишаються в нормі.
Процес втрати інтересу до праці можна розглянути як що складається з шести стадій (Мал. 2.2.1).
Симптомом стадії втрати готовності до співпраці є підкреслення працівником межі своїх обов'язків, звуження їх до мінімуму. Деякі починають викликає нехтувати роботою, а то й давати вихід дурному настрою на колегах, знаходячи задоволення в приниженні інших. Суть цієї стадії - не боротьба за збереження інтересу до роботи, а спроба зберегти самоповагу.
Остаточно розчарувавшись у своїй роботі (стадія 6), співробітник перейде на інше місце, або буде відноситися до роботи як до каторги.

1. Розгубленість
Підпис: 1. Розгубленість


2. Роздратування
SHAPE \ * MERGEFORMAT
3. Підсвідомі надії
4. Розчарування
5. Втрата готовності до співпраці

6. Заключна


Рис. 2.2.1. Стадії втрати інтересу працівника до праці
у ТОВ «Будмеханізація»

Один такий працівник може зіграти в групі роль каталізатора, привести до виплеску прихованого почуття невдоволення всього колективу.
Отримання нового місця роботи, а так само зміна звичних умов діяльності стимулює працівника, викликає в ньому бажання проявити себе з кращого боку. Не отримавши можливості відчути себе необхідним, самостійним працівником, якому довіряють і якого поважають, він розчаровується у своїй роботі.
Відповідаючи на це питання, «якою повинна бути ідеальна робота для підлеглих?», Не слід прагнути до надмірної специфічності й оригінальності. Однак врахувати відмінність в смаках і особистих думках кожного вдається рідко, тому керівник, як правило, прагне до підвищення; інтегральної продуктивності. Якщо керівник буде враховувати наведені нижче фактори, у нього є шанс отримати підтвердження максимальної кількості своїх підлеглих.
Отже, ідеальна робота в ТОВ «Будмеханізація» характеризується наступними показниками:
- Оцінюється по службі як важлива і варта бути виконаною;
- Дає можливість службовцю ухвалювати рішення, необхідні для її виконання, є автономною (у встановлених межах);
- Забезпечує зворотний зв'язок з працівником, оцінюється в залежності від ефективності його праці;
- Приносьте справедливе з погляду працівника винагороду.
Спроектована відповідно до цих принципів робота забезпечує внутрішнє задоволення. Це дуже потужний мотиваційний чинник, який стимулює якісне виконання роботи, а так само, за законом узвишшя потреб, стимулює до виконання більш складної роботи. Розглянемо кожен із цих основних параметрів роботи й визначимо, що вони означають і як впливають на "психологічний стан», яке визначає ставлення людей до роботи.
Різноманітність умінь і навичок. Це термін характеризує ступінь, в якій робота вимагає різноманітних дій при її виконанні і яка передбачає використання різних навичок і талантів персоналу.
Якщо працівник почуває, що хтось ще може зробити цю роботу так само добре, то вона навряд чи буде представляти для нього цінність і малоймовірно, що він буде відчувати почуття гордості від виконання завдання. Робота, що не використовує цінних навиків працівника, не викликає і потреби надалі навчанні.
Таблиця 2.2.3
Модель мотиваційних характеристик роботи в ТОВ «Будмеханізація»
Основні параметри роботи
Основні психологічні стани
Мотивація працівника та підсумки
-Різноманітність умінь і навичок
-Цілеспрямованість, цілісність роботи
-Важливість роботи
-Автономія
-Відчуття важливості роботи
-Відчуття відповідальності за результати
-Гордість за успішне завершення роботи
-Посилилася потреба персоналу а проф. зростанні
-Висока внутрішня робоча мотивація
-Висока якість
-Особливе задоволення від роботи
-Мала кількість прогулів
Існує так само оптимальний рівень різноманітності. Він індивідуальний для кожного працівника. Так однакова робота одним може розглядатися як нудна, а для іншого здається, що вона має хитливий і переривчастий характер, у зв'язку з чим неможливо встановити якійсь визначений режим її виконання.
Цілісність роботи. Під цим параметром розуміється завершеність робочої операції як цілої і певної частини роботи, тобто виконання роботи від початку і до кінця з видимим результатом. З цим поняттям тісно пов'язана визначеність завдання з боку менеджера.
Важливість роботи. Під цим параметром розуміється ступінь впливу виконуваної роботи на життя або роботу інших людей в організації або в зовнішньому оточенні. Робітники, що затягують гайки гальмівних пристроїв літака розцінюють свою роботу як дуже важливу, на відміну від робітників, що заповнюють скріпками паперові коробочки. При цьому рівень навичок приблизно однаковий.
Поняття важливості тісно пов'язано із системою цінностей виконавця.
Робота може бути цікавою і захоплюючою, але люди будуть залишатися незадоволеними доти, поки вони не відчують, що їхня робота представляє важливість і її необхідно виконати.
Автономія характеризує, наскільки робота забезпечує свободу і незалежність службовця при виробленні графіка виконання роботи і дій, використовуваних для досягнення потрібного результату. Якщо рішення приймаються іншими людьми, гарне виконання роботи навряд чи буде розглядатися як винагорода. Людина буде почувати, що якість виконання роботи залежить від правильності цих рішень, а не від його власних зусиль. Не буде почуття «власності» на роботу.
При відсутності цілісності неможлива й автономія, тому що може відбутися порушення загальної координації виконання окремих дій.
Величина рівня автономії залежить від людини. Для будь-якого службовця існує свій оптимальний рівень автономії, що дає йому реальне відчуття особистої відповідальності і не приводить до стресів.
Зворотній зв'язок. Зворотний зв'язок забезпечує одержання працівникам інформації про якість виконуваної роботи. Ефективність зворотного зв'язку залежить від цілісності роботи. Набагато легше забезпечити зворотну; зв'язок за результатами «закінченої роботи», ніж на окремому її фрагменті.
Розширюючи фронт кожної роботи, щоб працівник відповідав за декілька взаємозалежних операцій, ми підвищуємо автономію. У той же час це збільшує цілісність роботи, а отже, забезпечує швидку і ефективну зворотний зв'язок. При цьому працівник інтенсивно використовує самоперевірку, тобто особисту зворотний зв'язок. У нього з'являється можливість виявляти недоліки самому, що сприймається набагато легше, ніж, якби йому хтось інший вказав на цю помилку.
Важливість зворотного зв'язку очевидна. Люди повинні знати, наскільки добре вони виконують свою роботу. Проте найкраща зворотній зв'язок контролює якість власної роботи.
Робота, яка задовольняє всім описаним чинникам, внутрішньо мотивує працівників, забезпечує хорошу якість виконаного завдання, приносить задоволення. Вона створює відчуття особистого внеску в що випускається продукцію або надані послуги, дає працівникам почуття співпричетності. Тільки така робота дає можливість людині до самовираження, закладеному в нього соціальності.
Менеджери повинні обмірковувати можливі способи поліпшення роботи і мотивації людей, що працюють з ними. Важливо виділити можливі прості зміни роботи, які могли б привести до стимулювання внутрішньої мотивації підлеглих, викликати співробітництво й ентузіазм з їхнього боку. Методи удосконалення параметрів роботи засновані на принципах, викладених вище.
Підвищення різноманітності умінь і навичок. Тут важливо пам'ятати, що саме розмаїтість навичок, а не просто розмаїтість саме по собі є принциповим. Якщо члени колективу застосовують обмежену кількість навичок, то необхідно шукати спосіб стимулювати потребу до збільшення їхньої кількості.
Однак не завжди співробітники зустрінуть з ентузіазмом збільшення розмаїтості. Так монотонна робота дозволяє працівникам розмовляти в процесі її виконання, але варто внести елемент розмаїтості розмови стануть скрутними, у той же час не буде ніяких компенсацій із боку самої роботи.
Працівникам так само необхідно дати відчуття визнання використовуваних ними навиків. Тобто потрібно прагнути приділяти увагу співробітникам із метою привселюдно оголосити про виняткову цінність даного навику в працівника. Такий підхід, як правило, стимулює працівника на удосконалення навичок, розширення діапазону його здібностей.
Підвищення цілісності роботи. Як вже говорилося, працівники відчувають велике задоволення від роботи, яка має деякий видимий результат. Підвищення цілісності завдання може бути досягнуте за рахунок додавання до нього пов'язаних із ним задач. Це, як правило, якісь підготовчі та заключні операції, які виконуються різними людьми. Навіть процес контролю якості роботи значно підвищує цілісність.
Необхідно так само мати на увазі те, що додавання робочих операцій більш низького рівня, які не роблять роботу більш цілісної, звичайно знижують рівень мотивації і викликають почуття ворожості з боку працівників.
Об'єднання декількох операцій в одну закінчену роботу поліпшить багато показників роботи від тимчасових до стимулюючих. Однак важливо вчасно зупинитися і не доручити всю роботу одному виконавцю.
Підвищення важливості роботи. Якщо працівник знає, як конкретно будуть використані результати його праці, він починає відчувати важливість власної роботи, що стимулює його до якнайшвидшого виконання роботи при гарній якості.
Працівник завжди хоче знати, навіщо він робить ту або іншу роботу. Навіть якщо його просять зібрати дані для звіту, йому хочеться знати, яку мету переслідує цей звіт. Тому при формулюванні абсолютно будь-якого завдання необхідно згадати про цілях, про те, що реально буде залежати від швидкості і якості виконання даної роботи як ця робота «вливається» в роботу фірми в цілому. Після виконання роботи виконавець буде чекати результату.
Збільшення автономії. Робота менеджера складається з рішення задач різного рівня важливості. Передача деяких управлінських функцій низького рівня підлеглим несе подвійний ефект - концентрація зусиль менеджера на вирішення проблем більш високого рівня і, одночасно, робить позитивний вплив на мотивацію працівників.
Передача права прийняття рішень низького рівня підлеглим може розглядатися як благо за умови, що вони навчені і правильно розуміють всі особливості роботи, в тому числі, де одержати необхідну інформацію й у який момент прийняти рішення.
За умови знання підпорядкованими усіх вимог і інструкцій, що діють в організації, менеджер може дати їм можливість самостійної постановки цілей своєї роботи. Навіть якщо він частково бере участь у процесі прийняття таких рішень, набагато більше ймовірності того, що вони будуть почувати відповідальність за роботу і випробувати почуття успіху при успішному її завершенні.
Це реалізується за допомогою системи кваліфікованих співбесід. У ході таких співбесід необхідно запобігти ситуації, коли підлеглий ставить перед собою нереальні цілі, які свідомо не можуть бути реалізовані з яких-небудь причин, що залежать, в тому числі і від поточного стану справ фірми.
Інструменти, матеріали та обладнання, а також методи їх використання утворюють ще одну область, де можна збільшити самостійність. Дуже часто працівники не мають права відмовлятися навіть від неякісних матеріалів. Неважко припустити до чого це може привести у випадку, якщо далі по ходу технологічного процесу передбачений контроль якості. Адже обов'язок контролерів - пред'являти скарги тим, чиї компоненти не відповідають стандарту.
У випадку, коли менеджер визначає, як і яким устаткуванням користуватися працівникам, він не зможе врахувати індивідуальні особливості кожного працівника. Зазнаючи навіть незначні незручності, і, в той же час, позбавлені свободи вибору працівники незабаром втратять мотивацію до виконання роботи. У ідеалі вони також повинні відповідати за обслуговування і ремонт використовуваного ними устаткування.
Час є надзвичайно важливим чинником у всіх видах роботи. Якщо людина не має досить часу для якісного виконання роботи, він буде вважати, що на неї не варто витрачати зусиль. Доручення роботи заздалегідь надає працівникам значну автономію у виборі часу роботи. У нього з'являється можливість розставляння пріоритетів, планувати роботу з урахуванням своїх нахилів, а, отже, отримувати більше задоволення.
Посилення зворотного зв'язку. Зворотній зв'язок буває внутрішньої - тобто йде від самої роботи і зовнішньої у разі, коли споживач результатів роботи відгукується про їхню якість, а також у випадку публічної похвали.
Внутрішня зворотний зв'язок є більш надійною, тому що діє безпосередньо на працівника під час виконання завдання. Вірний спосіб стимулювання зв'язку з цим постановка чітких і конкретних цілей, не вказуючи при цьому шлях їхнього досягнення. Інший спосіб - введення в процес виготовлення перевірок на якість. Це дозволить працівнику негайно виправляти недоліки, і відповідно коректувати процес виконання роботи, наближаючи його до максимального ефективного. А значить, у результаті подібні збої в майбутньому вже не повторяться.
Дуже часто буває ситуація винятково негативної зворотної зв'язок, тобто, коли працівники дізнаються тільки про недоліки своєї роботи. Таким чином, вони позбавляються винагороди за гарну роботу. Відомо, що люди майже не реагують на критичну зворотну зв'язок. Працівник не сприйме негативні оцінки більш ніж по двом-трьом параметрам.
Однак якщо менеджер чергує позитивну і негативну критику, то інформація про невдачі буде сприйнята повніше.
Інша крайність, коли начальник нездатний критикувати своїх підлеглих. У цьому випадку невдачі як би фіксуються і працівник не одержує можливість виправляти свої помилки, а часто навіть не знає чи потрібно це робити.
Часто люди пручаються введенню зворотного зв'язку, тому що не були до цього підготовлені, не знають, як її забезпечити. Для ефективності зовнішнього зворотного зв'язку необхідно, щоб вона була правдивою, точною. Детальних, здійснювалася негайно. Повідомлення про погане виконання роботи тільки демотивує працівника. Якщо ж вказати, як виправити ситуацію, і при цьому не забути торкнутися позитивні аспекти роботи, ефективність такого зворотного зв'язку, безсумнівно, зростає. Вона може бути ще вище, якщо працівник з'ясує ці питання сам.
Завдання менеджера, у випадку застосування економічної мотивації, полягає в розробці преміальної схеми виплат за продуктивність, системи відрядної оплати або трудових угод. Ця задача аж ніяк не проста, тому що ситуація на кожному підприємстві унікальна і, отже, преміальна система повинна бути унікальної для кожного випадку. Вона також залежить від спеціалізації персоналу. Так цілком неефективно вводити відрядну преміальну систему виробничим робітником на фірмах із динамічним виробничим процесом, орієнтованим, головним чином, на роботу під замовлення.
Не всі способи економічного заохочення можуть зробити мотиваційний вплив на співробітників, однак існує кілька положень про премії, що не торкають специфіки фірми і є універсальними.
Як вже зазначалося, способи економічного стимулювання повинні залежати не тільки від специфіки підприємства в цілому, але і варіюватися в залежності від спеціалізації працівників (Табл. 2.2.4).
Ними повинен керуватися менеджер при впровадженні методів економічної мотивації:
- Премії не повинні бути занадто загальними і поширеними, оскільки в противному випадку їх будуть сприймати просто як частину звичайної зарплати в звичайних умовах;
- Премія повинна бути пов'язана з особистим внеском працівника у виробництво, будь те індивідуальна або групова робота;
- Повинен існувати якийсь прийнятний метод виміру цього збільшення продуктивності;
- Додаткові зусилля працівників, стимульовані премією повинні покривати витрати на виплату цих премій.

Таблиця 2.2.4

Способи економічного стимулювання різних груп персоналу в ТОВ «Будмеханізація»

Персонал
Винагороди
Торгова група
· Індивідуальні комісійні з об'ємів продажів
· Індивідуальна премія за внесок у загальний прибуток
· Групові комісійні зі збільшення обсягів продажів за минулий рік
· Групова система пайової участі в прибутку
· Просування на більш престижні посади з більш високою зарплатою
Виробничі робітники
· Групова відрядна система
· Премія за дострокове завершення роботи
· Премія за понаднормову роботу
· Загальна схема пайової участі в прибутку
Секретар
· Винагорода за понаднормову роботу
· Загальна схема пайової участі в прибутку
· Підвищення до керуючого офісом
Керуючий виробництвом
· Винагорода за понаднормову роботу
· Частина групової виробничої премії
· Загальна схема пайової участі в прибутку
· Пропозиція про пайову участь у бізнесі
Наведений перелік не є вичерпним (такий список по відзначеним вище причин скласти практично неможливо). Проте він демонструє принципову різницю підходу до розробки систем економічного стимулювання по групах персоналу. З нього видно, що, наприклад, система винагороди за понаднормову роботу має значно більшою універсальністю, ніж схема пайової участі в бізнесі.

2.3. Стадії процесу мотивації у ТОВ «Будмеханізація»
Одна з головних завдань для ТОВ «Будмеханізація» - пошук ефективних способів управління працею, що забезпечують активізацію людського фактора. Вирішальним причинним фактором результативності діяльності людей є їхня мотивація. Існує кілька етапів мотивації праці працівників.
На першому етапі обчислюється розмір премії на відділ, як відсоток від виручки підприємства за місяць, помножений на кількість співробітників відділу та на коефіцієнт, що враховує співвідношення часу.
Потім всі співробітники оцінюють один одного по ряду критеріїв, що відображають ефективність і якість роботи, а також ставлення до неї. Оцінка проводиться анонімно. В оцінці бере участь керівник відділу, який преміюється за іншою схемою.
На третьому етапі отримані оцінки зводяться, і для кожного співробітника обчислювався середній оцінний бал. Цей бал множиться на коефіцієнт, що відображає співвідношення фактично відпрацьованого працівником часу (робочих годин) і часу, яке цей співробітник теоретично повинен був відпрацювати в цьому місяці.
Сума набраних співробітниками наведених балів приймається за 100%. Індивідуальні наведені бали переводяться у відсотки, на підставі яких премія, виділена на відділ, розподіляється між співробітниками.
З метою підвищення об'єктивності, до оцінки можна також залучати співробітників суміжних підрозділів, однак такий алгоритм більше підходить для розподілу квартальної премії, оскільки є більш трудомістким.
Можливі варіанти критеріїв оцінки: якість робіт, відсутність помилок, відповідальність, дотримання термінів, робота в команді, взаємодопомога, ініціативність.
Базою для визначення розмірів винагороди є ринковий рівень оплати праці відповідних категорій персоналу. Він може бути визначений кількома способами:
- Дзвінки по оголошеннях конкурентів про вакансії. Перевага методу - низька вартість. Недоліки - часто завищені суми оплати (для залучення на співбесіду), неточна (вилка «від і до») чи повністю відсутня інформація («Обговоримо на співбесіді»).
- Участь у співбесідах залученого фахівця. Так як особливо висока кваліфікація для проведення такого дослідження не потрібно, вартість щодо першого методу зростає незначно. Однак точність одержуваної інформації істотно вище.
- Залучення спеціалізованої організації. Істотно дорожче перших двох методів. Але дозволяє отримати точний кількісний результат без відволікання власного персоналу.
Отриманий рівень оплати є точкою відліку для визначення розмірів винагороди. Ми можемо виходити з суми рівною, трохи більшої або дещо меншою отриманої цифри. Вибираючи суму меншу чи рівну ринкового рівня оплати праці, ми повинні будемо докладати спеціальні зусилля для залучення й утримання персоналу. Інструменти такого утримання - фактори, які Ф. Герцберг відносив до «чинникам гігієни»:
- Внутрішнє становище і керівництво компанії. Безпека. Компанії міцно стоять на ногах, що забезпечують співробітникам впевненість у завтрашньому дні можуть платити менше за схожу роботу, залишаючись при цьому привабливими.
- Відносини з начальником. Відносини з колегами. Ми вибираємо не тільки фірму, а й колектив, з яким нам належить працювати.
- Умови роботи. Працювати в бруді й на морозі люди погодяться за великі гроші, ніж в добре обладнаному торговому залі.
- Престиж. Це ще один непрямий ефект, одержуваний підприємством від формування і розкручування бренду: він працює не тільки на залучення клієнтів, а й на залучення персоналу.
Крім цього можна використовувати різні додаткові стимули:
- Організація харчування за рахунок компанії;
- Забезпечення працівників єдиними проїзними;
- Надання форми, спецодягу на робочих місцях;
- Організація якісного медичного обслуговування;
- Корпоративні свята;
- Безоплатна матеріальна допомога в особливих випадках (весілля, народження дітей, смерть близьких);
- Зовнішнє навчання за рахунок компанії;
- Допомога у влаштуванні дітей співробітників в табори відпочинку, хороші навчальні заклади.
Визначивши базовий рівень оплати і систему додаткових стимулів можна приступити до розподілу цієї суми. Як правило, деяка її частина (близько 30%) виплачується у вигляді окладу. Наявність окладу працює на зміцнення впевненості в завтрашньому дні і створення соціальних гарантій. Решта суми (70% винагороди) розподіляється між додатковими виплатами. Занадто складні системи оплати (що складаються більш ніж з чотирьох елементів) працюють значно гірше більш простих. При ускладненні системи працівник не в змозі визначити, які його дії призводять до збільшення винагороди. Таким чином, ефективність системи оплати праці знижується.
Величина відсотка від виручки або бонусів розраховуються виходячи із середніх результатів підприємства. Таким чином, щоб середні зусилля призводили до середнього по ринку розміром оплати. Розглянемо умовний приклад. Середній по ринку розмір заробітної плати - 10 000 рублів. Оклад (30%) - 3 000 рублів. Якщо інша частина нараховується як відсоток від виручки підприємства, то розраховуємо його наступним чином: середня виручка підприємства за рік складає 100 000 рублів на місяць. Відсоток від виручки буде дорівнює 7% (100000 х 7% = 7000 руб. + 3000 руб. Оклад = 10000 руб.). При використанні більш ніж двох складових кожна з них розраховується окремо за тими ж принципами [64].
Варто зауважити, що система оплати праці може більш-менш ефективною у залежності від практики її застосування. Професійний ентузіазм працівників залежатиме від упевненості працівника в тому, що його активність призведе до запланованого робочого результату, ступеня впевненості, що досягнуті ним успіхи будуть оцінені і винагороджені керівництвом, цінності в очах працівника самого очікуваного заохочення.
Слід також врахувати, що:
- Розмір змінної частини оплати праці повинен становити не менше 30% загальної суми;
- Найближче соціальне оточення може блокувати активність своїх членів;
- Недостатні фізичні чи інтелектуальні можливості людини, тяжіння частини співробітників до соціальних і психологічних контактів, низький рівень домагань (потреб) окремих працівників з-за їх тупість, здатні звести нанівець всі ваші зусилля.
Крім того, в сьогоднішніх умовах розвитку ринку, персонал не може назвати себе задоволеним, просто отримуючи зарплату. Може бути, у людей і немає таких можливостей у пошуку роботи як кілька років тому, але це не означає, що організація отримує від них усе, або що вони не підуть, як тільки з'явитися сприятлива можливість.
Людям подобається робота, де вони відчувають, що їх поважають за внесений вклад, мають можливість росту всередині компанії і беруть участь у прийнятті рішень.
Докладаючи спеціальні зусилля для того, щоб у підлеглих було більше можливостей відчути особистий успіх, доручаючи їм відповідальну роботу, вносячи в повсякденні обов'язки більше різноманітності, стимулюючи їх ріст і розвиток, забезпечуючи визнання їх досягнень, керівництво підприємств тим самим сприяє підвищенню їхньої особистої мотивації.
До факторів нематеріальної мотивації співробітників ТОВ «Будмеханізація» можна віднести наступні: усні або письмові заохочення співробітників, присвоєння "внутрішніх" категорій фахівців. До методів нематеріальної мотивації відносяться також заохочувальні подарунки (щоденники, ручки, папки), "зворотний зв'язок" з керівництвом (спільне обговорення стратегічних і тактичних завдань), спільний відпочинок співробітників, присвячений святковим датам, навчання персоналу.
Поняття "зворотного зв'язку", що має на увазі загальні збори співробітників ТОВ «Будмеханізація» (заздалегідь заплановані за підсумками роботи), відкриті анкетування з проблем керівництва, участь фахівців, що займають ключові позиції, в плануванні діяльності компанії, сприяє встановленню атмосфери довірчих відносин між співробітниками і керівництвом . Керівнику набагато простіше працювати, якщо співробітники його поважають, розуміють і довіряють йому.
Навчання персоналу підприємства, крім того, що є гарним методом нематеріальної мотивації співробітників, несе в собі ще дві досить важливі функції. Навчання персоналу дозволяє удосконалювати професіоналізм співробітників, що сприяє збільшенню "віддачі" кожного працюючого фахівця для керівника. Навчання співробітників компанії - це обов'язковий елемент створення корпоративної культури. Сучасні методи навчання персоналу (бізнес-тренінги, тренінг-семінари, workshop) дозволяють проводити короткострокові (2-3 дні) активні навчальні програми, які націлені на створення і розвиток команди, засвоєння корпоративних цілей і філософії компанії, згуртування та єдність співробітників компанії. Залежно від цілей, які переслідує підприємство: збільшення обсягу продажів, або просування окремих видів продукції, або зниження плинності кадрів, підвищення професійного рівня співробітників, керівництво фірми вибирає різні види оплати. Наявність окладу працює на зміцнення впевненості в завтрашньому дні і створення соціальних гарантій, але є і мінус у такому вигляді оплати - вона не залежить від результатів. Розмір змінної частини оплати праці повинен становити не менше 30% від загальної суми, оскільки саме за допомогою змінної частини оплати керівництво може стимулювати працівників торгівлі до збільшення показників товарообігу та якості обслуговування клієнтів. Наявність тільки лише фіксованого відсотка від обсягу реалізації сприяє досягненню поставлених цілей, але розвиває байдужість до інших аспектів реалізації.
Політика керівництва підприємства передбачає матеріальні покарання працівників у разі невиконання плану робіт (наприклад, зниження місячного окладу фахівця по заздалегідь обговорених нормам або штрафні санкції). Всі умови політики оплати праці співробітників підприємства в обов'язковому порядку зазначаються в трудовій угоді і закріплюються в письмовій формі в посадових інструкціях [61].
Для підвищення мотивації персоналу, як і будь-якого іншого, недостатньо тільки наявність матеріальних стимулів, необхідні ще й нематеріальні. У принципі вони аналогічні тим, які застосовуються на інших підприємствах. Тут можна виділити введення різноманітних норм збуту, участь персоналу в розробці планових показників, встановлення норм, похвала, зміна назви посади: старший працівник збуту, старший за напрямком, участь у підготовці допомоги по збуту та ін
У «Будмеханізація» успішно використовуються одночасно кілька видів мотивації працівників. До них відноситься як матеріальні, так і нематеріальні мотивації. Таким чином, в цьому розділі була дана характеристика підприємства, проведено аналіз фінансового стану, вивчений кількісний і якісний склад персоналу та виявлено основні способи стимулювання працівників у ТОВ «Будмеханізація».

3. Пропозиції в області мотивації і стимулювання з метою залучення висококваліфікованих працівників
Планування кар'єри на основі формування кадрового резерву - складова частина розвитку персоналу в ТОВ «Будмеханізація». Планування кар'єри дозволяє співробітникам бачити, яку посаду вони можуть отримати, якщо мають відповідний позитивний досвід при певних початкових умовах. Вони повинні розроблятися на основі ретельного аналізу роботи, оскільки володіють сильним мотивуючим дією, яка при несприятливих умовах може призвести до серйозного розчарування.
Розрізняють два види кар'єри: професійну і внутрішньоорганізаційну.
Професійна кар'єра характеризується тим, що конкретний співробітник у процесі своєї трудової життя проходить різні стадії розвитку: навчання, надходження на роботу, професійний ріст, підтримка індивідуальних професійних здібностей і, нарешті, вихід на пенсію. Ці стадії працівник може пройти послідовно в різних організаціях.
Внутрішньоорганізаційна кар'єра охоплює послідовну зміну стадій розвитку працівника в одній організації. У ТОВ «Будмеханізація» вона може бути:
1. Вертикальної - Підйом на більш високу ступінь структурної ієрархії;
2. Горизонтальної - Переміщення в іншу функціональну область діяльності або виконання певної службової ролі на щаблі, що не має жорсткого формального закріплення в організаційній структурі (наприклад, виконання ролі керівника тимчасової цільової групи, програми і т. п.). До горизонтальної кар'єри можна віднести також розширення або ускладнення завдань у рамках займаної щаблі (як правило, з адекватною зміною винагороди);
3. Доцентрової - Рух до ядра, керівництву організації, наприклад запрошення працівника на недоступні йому раніше зустрічі, наради як формального, так і неформального характеру, отримання доступу до неформальних джерел інформації; довірчі звернення, виконання окремих важливих доручень керівництва.
Планування заняття посад проводиться у вигляді планування наступності посад.
Це планування істотно залежить від того, статична чинна структура і наскільки вона мінлива.
Кар'єру менеджера у ТОВ «Будмеханізація» можна умовно розділити на кілька етапів, кожен з яких пов'язаний не тільки з посадовим рівнем, а й з певним етапом у житті (табл. 3.1).
Попередній етап включає навчання в школі, одержання середньої і вищої освіти і триває до 25 років. За цей період людина може змінити кілька різних робіт у пошуках виду діяльності, який задовольняє його потреби і відповідає його можливостям. Якщо він одразу знаходить такий вид діяльності, починається процес самоствердження її як особистості, він піклується про безпеку існування.
Далі настає етап становлення, який триває приблизно п'ять років - від 25 до 30 років. У цей період працівник освоює обрану професію, здобуває необхідні навички, формується його кваліфікація, відбувається самоствердження і з'являється потреба до встановлення незалежності. Його продовжують турбувати безпека існування, здоров'я. Зазвичай в цьому віці створюються і формуються сім'ї, тому з'являється бажання одержувати заробітну плату, рівень якої був би вище прожиткового мінімуму.
Етап просування зазвичай триває від 30 до 45 років. У цей період йде процес росту кваліфікації, працівник просувається по службових сходах.
Таблиця 3.1.
План кар'єри фахівця в ТОВ «Будмеханізація»
Етапи кар'єри менеджера
Етап
кар'єри
Вік,
років
Зміст етапу
Моральні
потреби на етапі
Фізіологічні і матеріальні потреби на етапі
Попередньо
вальний
До 25
Освіта, випробування на різних роботах
Початок самоствердження
Безпека існування
Становлення
До 30
Освоєння роботи, розвиток навичок, формування кваліфікованого фахівця чи керівника.
Самоствердження, початок досягнення незалежності
Безпека існування, здоров'я, нормальний рівень оплати праці
Просуванням-ня
До 45
Просування по службових сходах, придбання нових навичок і досвіду, зростання кваліфікації
Зростання самоствердження, досягнення більшої незалежності, початок самовираження
Здоров'я, високий рівень оплати праці
Збереження
До 60
Пік вдосконалення кваліфікації фахівця або керівника. Підвищення кваліфікації. Навчання молоді
Стабілізація незалежності, зростання самовираження, початок поваги
Підвищення рівня оплати праці, інтерес до інших джерел доходу
Завершення
Після
60
Підготовка до виходу на пенсію, зміни і до нового виду діяльності на пенсії
Стабілізація самовираження, зростання поваги
Збереження рівня оплати праці і підвищення інтересу до інших джерел доходу
Пенсійний
Після
65
Заняття новим видом діяльності
Самовираження в новій сфері діяльності, стабілізація поваги
Розмір пенсії, інші джерела доходу, здоров'я

Накопичується багатий практичний досвід, здобуваються навички, зростає потреба в самоствердженні, досягненні більш високого статусу і ще більшої незалежності, починається самовираження працівника як особистості. У цей період набагато менше приділяється уваги задоволенню потреби в безпеці, зусилля працівника зосереджені на питаннях, що стосуються збільшення розмірів оплати праці та здоров'я.
Етап збереження характеризується діями по закріпленню досягнутих результатів і триває від 45 до 60 років. Настає пік вдосконалення кваліфікації і відбувається її підвищення в результаті активної діяльності і спеціального навчання. Працівник зацікавлений передати свої знання молоді. Цей період характеризується творчим самовираженням, можливий підйом на нові службові щаблі. Людина досягає вершин незалежності і самовираження. З'являється заслужена повага до себе, до оточуючих, які досягли свого положення чесною працею. Хоча багато потреб працівника в цей період задоволено, його продовжує цікавити рівень оплати праці, проявляється все більший інтерес до інших джерел доходу (наприклад, участь в прибутках, капіталі своєї та інших організацій, купівля акцій, облігацій).
Етап завершення триває від 60 до 65 років. Працівник починає готуватися до відходу на пенсію. У цей період йдуть активні пошуки гідної заміни і навчання кандидата на посаду. Хоча цей період характеризується кризою кар'єри (працівник отримує менше задоволення від роботи і відчуває стан психологічного та фізіологічного дискомфорту), самовираження і повага до себе і іншим подібним з його оточення людям досягають найвищої точки за весь період кар'єри. Працівник зацікавлений в збереженні рівня оплати праці, але прагне збільшити і інші джерела доходу, які замінили б заробітну плату при виході на пенсію і були б гарною добавкою до пенсійного допомозі.
На останньому, пенсійному етапі кар'єра в ТОВ «Будмеханізація» (виді діяльності) завершена. З'являється можливість для самовираження в інших видах діяльності, які були неможливі в період роботи в організації або виступали у вигляді хобі (живопис, садівництво, робота в громадських організаціях та ін.) Стабілізується повага до себе і людям свого кола. Але фінансове становище і стан здоров'я можуть стати причиною постійної турботи про інші джерела доходу і про здоров'я.
Планування кар'єри керівників і спеціалістів - складова частина кадрової політики ТОВ «Будмеханізація», яка органічно входить в систему роботи з резервом кадрів, забезпечуючи розвиток особистості працівників, вирішення стратегічних інноваційних, виробничо-технічних, управлінських і соціальних завдань. Кар'єра керівника і фахівця - це всебічне творче і професійний розвиток особистості в процесі діяльності та його посадове зростання (просування), що базуються на потенційних можливостях, безперервній освіті, мотиваційних процесах. Планування кар'єри керівника, що приймає рішення, і фахівця, який бере участь в їх розробці та реалізації, базується на Трудовому кодексі, тарифно-кваліфікаційних вимогах, типових кваліфікаційних характеристиках для працівників управління і виробничих структур, інших документах.
План кар'єри керівника і фахівця, складова частина плану роботи з резервом кадрів у ТОВ «Будмеханізація», відрізняється від останнього тривалістю і є планування життєвого і трудового шляху, темпів просування працівника по категоріях і посадам, грунтується на поступовому подовженні термінів перебування на кожному ступені діяльності , орієнтований на багатоступінчасті випробування, стимулювання трудової активності, створення сприятливих умов для задоволення потреб особистості в самоствердженні та визнанні.
Планування кар'єри представляє собою розробку найбільш вірогідною системи заміщення посад для конкретного керівника або спеціаліста за час його роботи. Пересування здійснюється в рамках схеми заміщення посад: посадовий ріст і ротація. Посадовий зростання - це заміщення посади більш високого рівня в порівнянні з раніше займаної. Ротація - це призначення працівника ("по горизонталі") на посаду одного посадового рівня, як правило, з додатковими мотиваціями морального і матеріального порядку.
Основним джерелом заміщення посад за ієрархією управління в управлінській структурі ТОВ «Будмеханізація» є посадовий зростання від молодших посад до старших з урахуванням розвитку структурних підрозділів, стажу роботи та результатів щорічних атестацій керівників і спеціалістів. Причому, рекомендується посади, починаючи з заступника начальника відділу та головного спеціаліста, як правило, заміщуються за конкурсом.
При складанні плану кар'єрного просування (зростання) керівника і фахівця необхідно: розглянути послідовність можливого заняття посад в лінійних структурах або апараті управління; визначити шляхи розвитку здібностей, підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації керівника та фахівця на різних етапах його діяльності; передбачити систематичну оцінку і контроль результатів праці, культурно-технічного та професійного зростання, накопичення досвіду, розвитку особистості; оцінити фундаментальні знання, прагнення до теоретичної, стратегічної діяльності в умовах ринкових взаємовідносин, знання менеджменту, маркетингу, управління персоналом, аудиту; врахувати, що з плином часу при переході з однієї посадової категорії в іншу, зі зміною сфер діяльності змінюються якості працівника і вимоги до нього, як правило, зростають.
Кар'єра в ТОВ «Будмеханізація» - це мотивація до досягнення успіху, знання самого себе, успіх і самовіддача, самоконтроль і працездатність, впевненість в собі і об'єктивність, тобто процес успішної самореалізації, що супроводжується соціальним визнанням і є результатом просування по службових сходах.
Розвиток кар'єри працівника, тобто перехід від одного етапу до іншого, завжди регулюється потребою ТОВ «Будмеханізація» і прагненням до цього самого працівника. Але адміністрації підприємства і тим, від кого це залежить, слід мати на увазі, що кар'єра має бути керованим процесом, а значить, плановим. При цьому планування, по можливості, повинно бути довготривалим і пов'язане з планами розвитку ТОВ «Будмеханізація». У той же час планування кар'єри, будучи елементом планування кадрів, не може носити директивний характер, так як з часом можуть змінюватися і людина (його інтереси, орієнтації і т. д.), і плани ТОВ «Будмеханізація». План кар'єри може коригуватися за термінами і т. п. Підставою для складання плану розвитку кар'єри може служити вираженість або наявність наступних показників, що характеризують виробничу діяльність і поведінку працівника: мотивація на кар'єру; якісний і ефективний працю протягом ряду останніх років; висновок атестаційної (конкурсної , приймальні чи інший) комісії або керівника підприємства; професійна компетентність та ерудиція (підготовка); укладення або рекомендація іншого підприємства, якщо працівник поступив (переведений) на роботу з нього; психологічна придатність до необхідної виробничої діяльності.
Кар'єра працівника в ТОВ «Будмеханізація» повинна будуватися виходячи з ряду принципів її розвитку. Це дозволяє виділити основні елементи, етапи та особливості кар'єри як процесу і врахувати їх в роботі з людиною. В якості основних слід покласти такі принципи: індивідуальність, що передбачає певну вибірковість при плануванні розвитку кар'єри, тому що далеко не всі керівники і фахівці можуть задовольняти вимогам, що пред'являються (за здібностями, віком, освітнім рівнем і т.д.); зацікавленість ТОВ «Будмеханізація »і працівника в розвитку кар'єри, що припускає перспективний розвиток виробництва, мотивацію на розвиток кар'єри та ряд інших факторів, стимулювання (моральне і матеріальне) і матеріальне забезпечення, фінансування розвитку кар'єри працівника в планах підприємства; обов'язковість професійного зростання, що передбачає підвищення кваліфікації, зростання професіоналізму (майстерності), відповідне планування і т. д.; соціально-психологічний комфорт і задоволеність, що забезпечується соціальним визнанням, зростанням матеріального благополуччя і т. п. (при підвищенні в посаді або категорії і т. д.); об'єктивність, що припускає виключення впливу суб'єктивних факторів з боку керівників, які планують і контролюючих розвиток кар'єри.
Планування кар'єри працівника рекомендується виконувати керівнику ТОВ «Будмеханізація» (або його заступникам) із залученням безпосереднього керівника працівника та спеціаліста по кадрах. У цьому випадку керівник, який планує кар'єру, повинен мати відповідний кругозором, знати перспективні плани розвитку підприємства та галузі, мати дані з планування кадрів та їх потребам і т.д. Все це забезпечує складання грамотного і точного плану кар'єри працівника, який відповідає потребам підприємства та інтересам самого працівника.
Кар'єра працівника, як тривалий процес, включає цілий ряд взаємозв'язаних елементів. Вони повинні включати підструктури:
1. Особистісну;
2. Виробничу;
3. Ціннісну.
При цьому кожна підструктура кар'єри працівника ТОВ «Будмеханізація» повинна включати наступні елементи:

1. Особистісна підструктура:

-Мотивацію на кар'єру;
-Особистісні якості;
-Самореалізацію (на базі зростання кваліфікації, професіоналізму, досвіду), яка виражається в просуванні по службі, зростанні матеріального добробуту і т. д.;
-Соціальне визнання як свідчення схвалення оточуючими прагнення працівника до розвитку кар'єри, використовуваних засобів і методів досягнення кар'єри, престижності цих цілей і т. д.;

2. Ціннісна підструктура:

-Соціальну приналежність, нерідко зумовлюють форми та шляхи розвитку кар'єри;
-Загальноприйняті соціальні цінності (людську гідність, громадянський обов'язок, матеріальне благополуччя, поведінкові норми і установки і т. д.);
-Престижність розвитку кар'єри тощо;
3. Виробнича підструктура:
-Розширення виробництва (згідно з планами розвитку, модернізації тощо);
-Впровадження нової технології і техніки;
-Перехід на нові економічні відносини, що визначаються розвитком суспільства і країни в цілому;
-Якість і ефективність праці працівника, підрозділу, підприємства;
-Потреба підприємства у розвитку кар'єри працівника та ін
Всі підструктури визначають розвиток кар'єри працівника в комплексі і взаємопов'язані. Тому при плануванні кар'єри працівника слід враховувати всі елементи структури кар'єри, тому що інакше ТОВ «Будмеханізація» та соціальне оточення будуть стикатися з негативними проявами, наприклад байдужість працівника до загальноприйнятих соціальних цінностей призведе до проходження принципом "кар'єра будь-яку ціну". Завищені рівень домагань і самооцінка можуть призвести до того, що працівник буде прагнути до розвитку кар'єри, хоча його особистісні якості не відповідають вимогам робочого місця. Припустимо, що ТОВ «Будмеханізація» у перспективі не має розвитку та оновлення технологій і техніки, проте адміністрація планує розвиток кар'єри працівника. Це призведе до того, що на якомусь етапі план буде невиконаним через відсутність можливості переміщень і т. п. (немає нової техніки і т. д.). У будь-якому з наведених прикладів розвиток кар'єри працівника протікає ненормально, зі шкодою для ТОВ «Будмеханізація» (трудовий групи) і працівника. Розвиток кар'єри працівника може відбуватися тільки тоді, коли сам працівник і адміністрація ТОВ «Будмеханізація» забезпечують розвиток всіх елементів (підструктур) кар'єри в цілому.
Як зазначалося нами вище, кар'єра працівника є тривалий процес, який може включати ряд періодів, часто повторюваних. До таких періодів (етапів) слід віднести:
- Підвищення кваліфікації (перепідготовка, стажування) у системі безперервного навчання;
- Зарахування в резерв кадрів для висунення на керівні посади, коли працівник обов'язково проходить підготовку (підвищення кваліфікації, перепідготовка, стажування) згідно з індивідуальними планами;
- Призначення на вищу посаду (за результатами підготовки у резерві або за рішенням конкурсної, атестаційної комісії, або за рішенням керівництва підприємства);
- Ротацію працівника всередині свого підрозділу або підприємства для розширення його кругозору, при якій змінюються посадові обов'язки без зміни заробітної плати, в усякому разі, без її зменшення.
Всі види ротації працівника, підготовку, зарахування в резерв кадрів і просування по службі в ТОВ «Будмеханізація» рекомендується робити тільки за згодою працівника, так як "силові" методи роботи у даному випадку недопустимі
При плануванні кар'єри працівника в ТОВ «Будмеханізація» необхідно мати на увазі, що вирішуються завдання, які:
1. Ставить перед собою працівник: домогтися більш високого службового становища; забезпечити високе матеріальне благополуччя; розширити кругозір; підняти авторитет, престиж; домогтися поваги оточуючих та ін;
2. Стоять перед підрозділом, підприємством ТОВ «Будмеханізація»: виділити з числа працівників (особливо молодих) компетентних, самостійних, що відповідають вимогам і мають низку якостей (організаторських, комунікативних, працездатністю, стресостійкістю, відповідальністю і т. д.) фахівців та керівників і шляхом їх поступового розвитку і переміщень підготувати до призначення на високі та відповідальні посади.
Якщо, на думку керівників підрозділу, кадрової служби, ТОВ «Будмеханізація», працівник заслуговує планування кар'єри, що відповідає інтересам ТОВ «Будмеханізація», то необхідно визначити ставлення до цього самого працівника. Для цього з працівником необхідно проводити бесіду, яка будується таким чином, щоб той розкрив своє ставлення до завдань, що вирішуються підприємством, до можливого його розширенню і необхідності в зв'язку з цим підготовки, до переміщень по роботі (ротації і просування) і т.п. Розмову рекомендується проводити керівнику кадрової служби або одного з її провідних фахівців як найбільш підготовленим до проведення цього складного методу психологічної діагностики
При виявленні у працівника мотивації на розвиток кар'єри (тобто встановлення на просування, успіх, самореалізацію, визнання і т. д.) доцільно визначити відповідність вираженості ряду особистісних якостей (професійно важливих) вимогам, що пред'являються професійною діяльністю. Іншими словами, слід оцінити особистісні якості та їх відповідність критеріям професіоналізму та професійної придатності методами психологічної діагностики.
У плані кар'єри працівника ТОВ «Будмеханізація» вказуються наступні дані:
1. Найменування посад, які призначено займати працівникові (при ротації або при підвищенні на посаді);
2. Термін планованого переміщення (рік, орієнтовно квартал);
3. Види стимулювання (зростання заробітної плати, безкоштовне навчання тощо);
4. Найменування видів підготовки;
5. Терміни підготовки;
6. Плановане навчальний заклад для підготовки;
7. Передбачуване напрямок навчання;
8. Оцінки, одержувані працівником при підготовці, у резерві кадрів, при чергових атестаціях, конкурсах тощо
9. Інші дані, які необхідно вказати, на думку укладачів плану кар'єри працівника.
Учасники складання плану кар'єри працівника повинні діяти тільки так, щоб задовольнялися інтереси і підприємства, і працівника. Їм варто мати на увазі, що план кар'єри працівника повинен бути основою для всіх його переміщень, направлення на підготовку, пред'явлення певних вимог до працівника (з одного боку) і побудови конкретної моделі професійної діяльності працівником (з іншого боку). Тому, незважаючи на те, що план кар'єри не може бути директивою з обов'язковим виконанням, його складання - відповідальна справа і тут неприпустиме легкодумство, поверховість, недбалість по відношенню до працівника.
Також, одним з основних чинників мотивації персоналу для виконання роботи є оплата праці, яка виступає у формі заробітної плати. Система винагороди за працю у ТОВ «Будмеханізація» повинна будуватися з урахуванням наступних факторів:
- Характеру і складності роботи;
- Роль праці в загальному результаті виробництва;
- Ефективності праці.
На жаль, найчастіше труднощі об'єктивної оцінки цих чинників призводить до заміни їх у практичній діяльності на приватні ознаки, такі як: стаж роботи, рівень кваліфікації та посаду. Це спрощує завдання вибору розміру оплати праці, але супроводжується порушенням об'єктивності оцінки праці.
В умовах ринкових відносин механізм заробітної плати у ТОВ «Будмеханізація» повинен враховувати три принципи:
1. Розмір оплати праці повинен залежати від трудового внеску кожного працівника, його досвіду і кваліфікації;
2. Заробіток працівника повинен визначатися кінцевим результатом роботи всього колективу;
3. Оплата праці повинна забезпечити соціальну захищеність працівників.
Для правильного обліку всіх цих факторів спочатку потрібно усвідомити, що таке заробітна плата. Заробітна плата - це основна частина фонду життєвих коштів працівника, яка представляє в грошовій формі частку чистого доходу підприємства, залежить від кінцевих результатів роботи колективу і розподіляється між ними відповідно до кількості і якості витраченої праці. На сьогоднішній день на державних підприємствах основним інструментом регулювання оплати праці є тарифна система.
Тарифна система оплати праці - це сукупність нормативів, за допомогою яких здійснюється диференціація оплати праці залежно від кваліфікації, складності та умов праці працівників. Ці нормативи визначають умови тарифікації робіт, тобто віднесення їх до відповідних груп складності (розрядам), а також розмір грошової винагороди за одиницю робочого часу (годину, день, зміну, місяць).
Припустимо, що у нового працівника зарплата складає 40 рублів за годину, тоді буде не складно вирахувати заробіток працівника залежно від стажу роботи та розряду. Розрахунок зарплати буде виглядати так:
40 руб / год + ((р * 10)% + (г * 4)%) ± 3%, де
р - розряд працівника;
г - кількість років, опрацьованих у ТОВ «Будмеханізація»;
± 3% за результатами роботи всього колективу («+» - за відсутність шлюбів, «-» за наявність шлюбів).
Наприклад, припустимо, що людина пропрацювала на підприємстві 12 років, має 3 розряд і за результатами роботи не виявлено брак, тоді його часовий заробіток становитиме:
40 руб / год + (30% + 48%) + 3% = 40 руб / час + 31,2 руб + 3% = 74 руб / год
Таким чином, у працівників буде стимул працювати тривалий кількість років, з підвищенням рівня кваліфікації і без збоїв і шлюбів у виробництві, так як всі ці показник самим безпосереднім чином будуть впливати на рівень його заробітної плати.
Основними елементами тарифної системи є: тарифно-кваліфікаційні довідники, тарифні сітки і ставки, районні коефіцієнти.
Отже, в цьому розділі ми запропонували керівникам ТОВ «Будмеханізація» практикувати планування кар'єри - що дозволяє співробітникам бачити, яку посаду вони можуть отримати, якщо мають відповідний позитивний досвід при певних початкових умовах.
Також кар'єру менеджера у ТОВ «Будмеханізація» ми умовно розділили на кілька етапів, кожен з яких пов'язаний не тільки з посадовим рівнем, а й з певним етапом у житті. Перерахували дані, які необхідно вказувати в плані кар'єри працівника ТОВ «Будмеханізація».
Визначили, що одним з основних чинників мотивації персоналу для виконання роботи є оплата праці, яка виступає у формі заробітної плати. З урахуванням скаку факторів повинна будуватися система винагороди за працю у ТОВ «Будмеханізація» і які принципи повинні враховуватися при нарахуванні заробітної плати у ТОВ «Будмеханізація».

Висновок
У сучасній науці про управління мотивації відводиться провідна роль. Існує безліч різних теорій і моделей мотивації, які часом суперечать один одному. Серед них можна виділити Теорію потреб Абрахама Маслоу, Теорію людських відносин Ренсисом Ликерта, Теорію очікувань Віктора Врума, Теорію X і Y Дугласа МакГрегора, Теорію двох факторів Фредеріка Герцберга і інші. Проте керівникам організацій не варто шукати в цих роботах готових рецептів по мотивування персоналу, але, засвоївши для себе їх основні положення, необхідно виробити для себе свою програму мотивації персоналу. Слід також зрозуміти, що на кожному конкретному підприємстві повинна бути своя специфічна програма, в якій би враховувалися всі особливості діяльності компанії.
Отже, в першу чергу, слід визначити, що хоче отримати від роботи та чи інша людина. Це може бути не тільки грошову винагороду, а й соціальна захищеність, належність до відомої компанії, хороша робоча обстановка, задоволення від цікавої для нього роботи, висока якість життя, можливість просування по кар'єрних сходах, належність до певної соціальної групи, бажання приносити користь людям. Перелік цих факторів можна продовжувати. Визначення потреб працівника має відбуватися до його прийому на роботу і постійно коригуватися по ходу трудової діяльності. Однак завдання це не настільки проста, щоб можна було укласти її в певну схему. Справа в тому, що далеко не всі потреби людини проявляються явно. Здавалося б, чим менше потреб, тим менше запитань. Але це не так. Якщо працівник відчуває приховану потреба в чому-небудь, він буде шукати можливість для її задоволення. Якщо ж вона так і залишатиметься незадоволеною, то це буде відображатися на поведінці співробітника і з'явиться серйозним демотивуючим чинником. Тому необхідно намагатися виявити всі потреби працівника, а так само зрозуміти, які з них є домінуючими. Для цього при прийомі на роботу слід використовувати спеціальні методики тестування та співбесіди. Тут велику допомогу може надати знання Теорії потреб Абрахама Маслоу. Його "Піраміда потреб" дає досить чітке уявлення про ієрархію потреб. Правильно застосувавши її, можна визначити найбільш важливу групу потреб людини, тобто знайти саме ті важелі, на які слід впливати. Однак не слід забувати, що "Піраміда потреб" Маслоу являє собою узагальнену модель і не враховує індивідуальні відмінності людей. У процесі роботи керівники повинні уважно спостерігати за своїми підлеглими, щоб зрозуміти які активні потреби рухають ними зараз. Одного разу виявлені потреби людини можуть з часом задовольнятися і йти на другий план. І в той же час будуть з'являтися нові. Загалом, мотиви, рушійні працівником, не є постійними, і їх необхідно постійно відстежувати. Таким чином, першим етапом мотиваційної стратегії компанії повинна бути вироблення системи заходів, спрямованих на вивчення потреб персоналу.
Наступним кроком мотиваційної стратегії повинно було визначення тих форм стимулювання персоналу, які організація може використовувати у своїй діяльності. Тут важливо зрозуміти, що фірма може дозволити собі застосовувати тільки ті заходи мотиваційного впливу, використання яких принесе їй реальний прибуток. Витрати на додаткове стимулювання працівників не повинні перевищувати тієї віддачі, яку компанія отримає від їхнього застосування. Можна розробити гігантські програми стимулювання праці, однак вони не принесуть ніякого ефекту, якщо не будуть правильно адресовані.
Однак існує мотиваційний фактор, застосування якого є обов'язковим для будь-якої компанії, яка прагне досягти успіху. Як правило, в сучасних розробках мотивація персоналу зводиться, в першу чергу, до того, якими засобами винагороди стимулювати працівника на більш продуктивну працю. Поняття "корпоративний дух" зазвичай розглядається в інших розділах теорії управління. На мій погляд, створення іміджу компанії є серйозним мотивуючим чинником, причому тим фактором, який впливає на мотивацію працівника апріорі, тобто ще до того, як він приймається на роботу, і впливає на протязі всього часу його роботи в компанії. Якими б не були основні потреби людини, можливість працювати у відомій компанії, яка пропагує чіткі, ясні, відомі далеко за її межами і отримують громадське схвалення мети, буде в тій чи іншій мірі порушувати у людині гордість за можливість належати до цієї корпорації, відчувати себе її частиною. Таким чином, створення "корпоративного духу" стає найважливішою ланкою програми мотивації будь-якого колективу.
Іншим фактором, безумовно робить вплив на ефективність праці працівників, є обстановка усередині компанії. Тут керівникам необхідно зрозуміти, що ні за яких умов не можна економити на умовах праці працівників та створення сприятливого психологічного клімату всередині компанії. Виконання цих умов саме по собі не приносить економічного ефекту в чистому вигляді. Однак якщо компанія не піклується про це, її працівники відчувають почуття фізичного або морального дискомфорту, що, безумовно, знижує продуктивність праці. Тому важливо мати на увазі, що створення сприятливої ​​обстановки в компанії також є серйозною завданням мотивації.
Перераховані вище умови є необхідними для створення атмосфери зацікавленості в роботі в даній компанії. Без їх виконання неможливо розраховувати на залучення і збереження висококваліфікованих фахівців, і на високу віддачу з боку працівників. Однак наявність цих елементів недостатньо для створення ефективної мотиваційної стратегії компанії. Слід розробити спеціальні заходи стимулювання праці працівників. Вони можуть бути колективними та індивідуальними.
Питання формування загальних форм стимулювання персоналу впритул стикається з поняттями "корпоративного духу" та "корпоративної культури". Для керівника дуже важливо "намалювати" психологічний портрет всього колективу. Це допоможе правильно оцінити ті загальні потреби, які можуть бути ефективно задоволені організацією. Такий вид мотивації обходитися компанії не так дорого, а віддача від нього часом буває дуже значною, тому що, крім задоволення потреб окремих працівників, колективні форми стимулювання сприяють згуртованості колективу, формування "корпоративного свідомості", що, безсумнівно, позначається на продуктивності праці. Список таких заходів може бути досить великим. Серед тих форм стимулювання, які варто рекомендувати для застосування:
- Організація харчування всередині компанії;
- Оплата транспортних витрат;
- Медичне обслуговування;
- Допомога в отриманні додаткової освіти;
- Програми страхування;
- Організація корпоративних пенсійних і ощадних фондів;
- Проведення фізкультурно-оздоровчих заходів;
- Організація спільних поїздок.
Застосування таких форм колективної мотивації може виявитися не тільки корисним, але і вигідним. Справа в тому, що всі співробітники змушені витрачати гроші на обіди і транспорт. Ці кошти вони отримують від нас у вигляді зарплати. Існуюча нині система оподаткування така, що виплачувати співробітникам високі оклади і при цьому не порушувати закон компанії не в змозі через немислимо високих податкових витрат. У той же час, оплата таких витрат фірмою не тягне за собою настільки високих витрат. Таким чином, система оплати частини витрат співробітників компанією вигідна і тим і іншим. З іншого боку, більшість працівників хочуть мати доступ до якісного медичного обслуговування, спортивних споруд, здобувати додаткову освіту, мати страховки і додаткові пенсії. Проте ці витрати по кишені далеко не всім. Якщо ці витрати бере на себе компанія, то вони стають набагато доступнішими через те, що компанії легше забезпечити меншу вартість цих послуг, ніж окремій людині. Таким чином, отримання від компанії тих додаткових благ, які працівник не може дозволити собі сам, підвищує його зацікавленість у роботі в компанії, тобто серйозно мотивує його. Необхідно зрозуміти, що в сьогоднішніх умовах надання значного соціального пакета може бути набагато більш привабливим способом компенсації співробітникам фірми, ніж просте підвищення зарплати. При цьому важливо визначити, які форми колективного стимулювання будуть найбільш ефективні для конкретної компанії. Особливо це стосується тих компаній, які на певному етапі розвитку значно обмежені в коштах для проведення соціальних програм.
Однак потреби співробітників різні, тому найбільш ефективними формами стимулювання працівників є індивідуальні. Як зазначалося вище, важливо з'ясувати потреби кожного працівника і спробувати знайти способи їх задоволення. При розробці власної програми мотивації для конкретного колективу необхідно зрозуміти всю складність цього завдання. Адже кожна організація має свою структуру, і завдання мотивації підлеглих повинна вирішуватися на всіх рівнях ієрархії підприємства. Тут важливу роль має підготовка спеціальних методик, що дозволяють безпомилково діагностувати потреби співробітників. При цьому треба розуміти, що персональна мотивація співробітників не повинна зводиться лише до надання додаткових матеріальних благ за успішне виконання роботи. Існують численні нематеріальні чинники, які спонукають людину працювати ефективніше. Найбільш важливим у цьому відношенні я б назвав "фактор свого місця". Мистецтво керівника полягає в такому розподілі людських ресурсів, при якому працівники максимально відчували б свою корисність і отримували б задоволення від виконаної роботи. У цьому випадку усвідомлення своєї значущості стане для працівників дуже сильним мотиватором. Іншими сильними стимулюючими факторами для працівників можуть бути можливість просування по службових сходах і можливість творчості. Ці прагнення треба всіляко заохочувати, щоправда, слід розуміти, що мотивувати вони будуть лише тих людей, які цього потребують. В іншому випадку, результат буде прямо протилежним. Величезне значення має також фактор особистого прикладу керівника. Не можна добитися ефективної роботи персоналу, якщо начальник не спонукає їх до цього своїми діями.
Що ж стосується персонального матеріального заохочення, то ці заходи добре відомі:
- Заробітна плата;
- Бонуси;
- Участь у прибутках;
- Плани додаткових виплат;
- Участь в акціонерному капіталі.
Незважаючи на те, що ми розглянули безліч засобів стимулювання персоналу, саме ці способи є найбільш поширеними. Однак, на мій погляд, тут необхідний особливий підхід. Керівництву компанії необхідно розробити таку стратегію, яка дозволяла б дотримати баланс між наступними протилежними інтересами компанії:
1. Забезпечення стабільного доходу співробітників компанії, тобто підтримка гарантованої оплати праці на належному рівні.
2. Виділення великого обсягу коштів для додаткового заохочення найбільш ефективно працюючих співробітників.
Складність тут полягає в тому, щоб правильно визначити ту частку фонду оплати праці, яка призначена для регулярних виплат, при цьому залишивши достатньо коштів для додаткових виплат. На мій погляд, найбільш перспективною тут є практика участі в прибутках, оскільки вона заохочує працівника так будувати свою роботу, щоб принести
компанії максимальну користь. Важливо також створити фінансові орієнтири для кожного співробітника. Для цього слід відображати всі можливі додаткові матеріальні винагороди в контрактах працівників або додатках до них і ставити їх отримання у пряму залежність від досягнення співробітником тих чи інших цілей. При цьому дані питання необхідно щорічно переглядати. Не слід забувати, що, незважаючи на наявність безлічі інших мотиваційних факторів, розмір оплати праці все-таки залишається найбільш значущою формою стимулювання для більшості співробітників.
Таким чином, ми розглянули загальні питання стратегії мотивації персоналу компанії. Однак для того, щоб виробити свою програму мотивації, керівники організації повинні знайти свій власний комплекс заходів, які краще підійдуть їх колективу. Ясно одне - в даний час домогтися успіху, ігноруючи проблему мотивації персоналу, не можна. Здійснення програм стимулювання праці завжди вимагає великих витрат, але ефект, який вони можуть принести, значно більше. Адже саме співробітники є головним ресурсом будь-якої компанії. Досягти найбільшої віддачі можна тільки в тому випадку, якщо вигоду від праці працівника має і компанія, і він сам.

Список використаної літератури:
1. Трудовий кодекс Російської Федерації. - М.: ТОВ «ВІТРЕМ», 2002. - 192 с.
2. Аширов Д.А. Управління персоналом: навчань, посібник. - М.: ТК Велбі, Вид-во Проспект, 2006. - 432 с.
3. Базаров Т.Ю. Управління персоналом: Навчальний посібник для студ. середовищ. проф. навч. закладів / Т.Ю. Базарів. - 4-е вид., М.: Видавничий центр «Академія», 2006. - 224 с.
4. Барков С. А. Управління персоналом .- М.: МАУП, 2001, - 451 с.
5. Беляцкій Н. П., Велесько С. Є., Пітер Ройш. Управління персоналом .- Мн.: Інтерпрессервіс, Екоперспектіва, 2002. - 352 с,
6. Беляцкій Н. П., Ройш П., Суша Н. В. Техніка роботи менеджера .- Мн.: Книжковий дім, 2002. - 255 с.
7. Веснін В.Р. Практичний менеджмент персоналу (посібник з кадрової роботи). - М.: «Юрист», 2004. - 230 с.
8. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: Підручник. - 3-е вид. - М.: Гардаріки, 2003. - 528 с.
9. Волков І. П. Керівнику про людський фактор. - СПб: «Пітер», 2002. - 211 с.
10. Ворожейнік І. Є. Управління соціальним розвитком організації. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 472 с.
11. Галенко В. П., Страхова О. А., Файбушевіч С. І. Управління персоналом і ефективність підприємств. - М.: Фінанси і статистика, 2004. - 213 с.
12. Грачов М. В. суперкадре. Управління персоналом в міжнародній корпорації. - М.: Справа, 2003. - 218 с.
13. Герчикова І.М. Менеджмент: Підручник для вузів. - 4-е вид., Перераб. і доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 511 с.
14. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пхало В.Т. Управління персоналом: Навчальний посібник для студентів економічних вузів і факультетів. - М.: «Видавництво ПРІОР», 2003. - 415 с.
15. Єгоршин А.П. Управління персоналом: Підручник для вузів. - 4-е вид. испр. - Н. Новгород: НІМБ, 2003. - 720 с.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Диплом
378.8кб. | скачати


Схожі роботи:
Мотивація і стимулювання працівників на ринку праці
Мотивація працівників на прикладі організації
Мотивація праці працівників організації
Мотивація стимулювання і активізація навчання
Мотивація і стимулювання трудової активності персоналу 2
Мотивація і стимулювання трудової активності персоналу
Стимулювання праці працівників фірми
Стимулювання праці працівників підприємства
Система стимулювання працівників відділу постачання
© Усі права захищені
написати до нас