Надання самостійного ділянки роботи означає встановлення особистої відповідальності за конкретне поле діяльності, коли за невиконане чи погано виконану роботу будуть стягувати з певної особи. Володіючи самостійним ділянкою роботи, відповідальність ділити ні з ким, та й досягнутий індивідуальний результат легко визначити.
До організаційних методів підвищення ініціативи та відповідальності відносяться системи матеріального та морального стимулювання праці працівників.
Мотиви, що формуються у людини під впливом багатьох зовнішніх і внутрішніх, суб'єктивних та об'єктивних чинників, "включаються" під впливом стимулів (stimulus - лат. Загострена палиця, якою в стародавньому Римі поганяли тварин). У якості стимулів можуть виступати матеріальні предмети, дії інших людей, що надаються можливості, надії і пр [5, c. 284-285].
За змістом стимули можуть бути економічними і неекономічними. У свою чергу останні поділяються на організаційні (матеріальні) і моральні. Однак чіткої грані між ними не існує; на практиці вони тісно переплетені, зумовлюють один одного, а часто взаімопереходящі, так що їх просто неможливо розділити. Наприклад, підвищення в посаді і пов'язане з ним грошову винагороду дають можливість придбання не тільки якихось додаткових матеріальних благ, але популярності, поваги, пошани.
Проте, матеріальні і моральні стимули тільки в тому випадку призводять до підвищення продуктивності праці, коли вони відповідають основним мотивів, які лежать в основі діяльності і поведінки особистості. Перш ніж запропонувати людині стимули до праці, слід усвідомити, які мотиви або система мотивів лежать в основі його активності у трудовій сфері, у вільний від роботи час, у побуті тощо
Звичайно, у системі мотивів поведінки кожної людини є відносно постійні, якими він керується протягом багатьох років незалежно від життєвої ситуації, але чимало таких, які викликаються ситуацією, важливими життєвими подіями. У будь-якому з цих варіантів ефект стимулювання праці буде прямо залежати від відповідності стимулу мотиву.
Слід зазначити, що при всій значущості матеріальних стимулів не можна принижувати роль стимулів морально-психологічних. У сучасної людини вони можуть набувати все більшого значення. Мотиви, орієнтовані на такі стимули, різноманітні, більшою мірою особистісно обумовлені. Морально-психологічні стимули відповідають мотивів діяльності і поведінки, які базуються на соціальних і духовних потребах особистості. Так, у кожної людини є потреба у визнанні, у повазі з боку інших людей, особливо близьких йому за поглядами, способу життя, інтересам. Якщо морально-психологічні стимули будуть виходити від цієї групи, то людина, керуючись мотивами визнання, поваги з боку групи, буде орієнтуватися на ці значущі для нього стимули, буде виділяти їх з ряду інших, в тому числі і матеріальних, стимулів.
Оскільки мотиви, пов'язані із задоволенням соціальних і духовних потреб, надзвичайно різноманітні, то, природно, і стимули, їм відповідні, тільки в тому випадку зможуть виконати активизирующую роль, коли також будуть різноманітні, представлені у великому наборі. Тут багато залежить від керівника. У першу чергу від того, наскільки він уважний до формування цінностей, цілей, громадської думки трудового колективу, тобто наскільки уважний до його соціальному та психологічному розвитку. У цьому зв'язку важливо надати кожному члену колективу можливості для всебічного розвитку, для самореалізації себе як особистості в трудовій та громадській діяльності колективу [7, c. 120]. Чим більш духовно розвинені люди, чим різноманітніше їх соціальні потреби, чим більшою мірою вони колективісти, тим різноманітніше і динамічніше повинні бути морально-психологічні стимули. Важливо, щоб система стимулів не відставала від духовного і соціального розвитку людей.

1.3 Зв'язок мотивації і робочих результатів
Можна виділити три основні індикатори трудової мотивації персоналу, які можуть бути виміряні за допомогою анкетного опитування. Це задоволеність своєю працею, зацікавленість у кінцевих результатах своєї праці і прихильність своєї організації. Від того, наскільки ці складові трудової мотивації виражені у даного працівника, залежить його ставлення до професійної праці і його робоче поведінку.
Нижче на малюнку схематично представлений процес трансформації ставлення до праці, з яким людина приходить в організацію, в мотивацію праці. Ця трансформація відбувається під впливом організаційної та робочого середовища, тобто тих умов, в яких протікає робота. В якій мірі працівник реалізує свій потенціал у праці на благо компанії, які робочі результати ми можемо отримати від нього - це залежить від того, наскільки сильною буде його трудова мотивація (задоволеність зацікавленість у кінцевих результатах і прихильності організації), яка формується в процесі роботи в організації.

Прихильність організації не може розглядатися тільки як свого роду прихильність до місця роботи, коли людина довгі роки працює на одному місці. Це в першу чергу готовність людини прийняти цілі організації і дотримуватися їх у своїй роботі, це настрій на самовіддачу у праці і лояльне ставлення до своєї компанії. Сьогодні саме прихильність персоналу своєї компанії і те, яку частку в загальній чисельності складає прихильний персонал, розглядається фахівцями з кадрового менеджменту та представниками вищого керівництва як основа конкурентоспроможності та ефективності бізнесу. Продуктивність у людей, відданих і захоплених своєю справою, незрівнянно вище, ніж у працівників, які погано ставляться до своєї компанії і замислюються про зміну місця роботи. [12, с.53]

Рис.1. Зв'язок мотивації і робочих результатів

Мотивувати, надихати підлеглих на самовіддану роботу в інтересах компанії необхідно. Більш того, керівнику легше працювати з мотивованим персоналом - в цьому випадку у підлеглих вище готовність до співпраці, до прояву самостійності та ініціативи в роботі. Але це завдання керівниками часто розглядається з точки зору вчорашніх підходів. Гроші, гроші і ще раз гроші - ось, на їхню думку, основа мотивації, і при такому рівні оплати ніхто на роботі викладатися не буде. Платити треба більше.
Виходить замкнуте коло: щоб більше платити працівникам, треба, щоб компанія отримала більш високий прибуток, а для цього треба отримати значно більшу віддачу від людських ресурсів, що неможливо при даному рівні оплати. Саме тому на першому етапі так зростає роль негрошових засобів впливу на мотивацію персоналу.
Але самий серйозний і парадоксальний гальмо, що стримує роботу з посилення мотивації персоналу, полягає в тому, що з лінійних керівників і з керівників середньої ланки вище керівництво вирішення цієї задачі не питає. З них запитують виконання виробничої програми або досягнення поставлених цілей. Якщо цілі досягнуті, плани виконані, то ніхто з керівників не запитує, чи змогли вони забезпечити при цьому високу мотивацію персоналу чи ні. А як повинна ставитися практичний і зайнята людина до завдань, які перед ним не ставили і за вирішення яких він не несе ніякої відповідальності? Або вичікувально, або взагалі ігнорувати їх. Саме це ми можемо бачити в практиці переважної більшості російських компаній. [17, с. 54]

2. СУЧАСНІ ТЕОРІЇ МОТИВАЦІЇ
Процес мотивації дуже складний. Існує досить велика кількість різних теорій мотивації, які намагаються дати пояснення цьому явищу. [9, с. 112]
Дослідники поділяють сучасні теорії мотивації на два типи: змістовні і процесуальні. Змістовні теорії базуються на ідентифікації потреб, які змушують людей діяти так, а не інакше. До цих теорій відносяться роботи А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда і Ф. Герцберга. Більш сучасні процесуальні теорії мотивації виходять в першу чергу з того, як ведуть себе люди з урахуванням їх сприйняття і пізнання. Основні процесуальні теорії - це теорія очікування, теорія справедливості і комплексна модель мотивації Портера-Лоулера. [22, c.214]
Змістовні та процесуальні теорії розходяться по ряду питань, але вони не є взаємовиключними.

2.1 Змістовні теорії мотивації

Адміністрація повинна встановити потреби її працівників для визначення засобів та способів їх задоволення, співвіднесених з досягненням успіху організації. У цьому й полягає мета змістовних теорій мотивації.

Змістовні теорії мотивації базуються на потребах і пов'язаних з ними чинниках, що визначають поведінку людей. Розглянемо найбільш відомі змістовні теорії мотивації. [9, с. 114]

Теорія ієрархії потреб за А. Маслоу

Людина відчуває потребу, коли відчуває фізіологічно чи психологічно недолік чого-небудь. Хоча конкретну особу в конкретний час може і не мати потреби в сенсі свідомого її відчуття, існують певні потреби, які кожна людина може відчути. Змістовні теорії мотивації представляють спроби класифікувати ці загальнолюдські потреби за певними категоріями. До цих пір немає однієї усіма прийнятої ідентифікації певних потреб, однак більшість психологів погоджуються, що потреби можна класифікувати як первинні і вторинні.
Первинні потреби є за своєю природою фізіологічними і, як правило, уродженими. Приклад таких потреб - потреби в їжі, воді, дихати, спати і т.д. Вторинні потреби - потреби психологічні: потреби в успіху, повазі, прихильності, влади, потреба в приналежності кому чи чому-небудь. Первинні потреби закладені генетично, а вторинні звичайно усвідомлюються з досвідом. Оскільки люди мають різний набутий досвід, вторинні потреби людей розрізняються в більшому ступені, ніж первинні.
У 1943 р . психолог А. Маслоу припустив, що люди в своїх мотиваціях спираються на п'ять видів потреб. Він вважав, що потреби формують ієрархію, в якій будь-яка інша стає мотиватором тільки лише після того, як нижча в ієрархії буде пройдена [1, c. 109]
Теорія А, Маслоу справила великий вплив на розвиток сучасного менеджменту. Однак життя показало, що в ній є ряд дуже вразливих моментів. Так, потреби по-різному проявляються в залежності від багатьох ситуаційних факторів (зміст роботи, положення в організації, вік, стать, і так далі), не обов'язково спостерігається жорстке дотримання однієї групи потреб за іншою, як це представлено в «піраміді» А. Маслоу; задоволення верхньої групи потреб не обов'язково призводить до послаблення їх впливу на мотивацію. [20, c.25]

Теорія К. Альдерфера

К. Альдерфер виходив у своїй теорії з того, що потреби людини можуть бути об'єднані в окремі групи. Однак, на відміну від теорії ієрархії потреб А. Маслоу, він вважає, що таких груп потреб існує три:
• потреби існування;
• потреби зв'язку;
• потреби зростання.
Потреби існування як би включають в себе дві групи потреб піраміди А. Маслоу: фізіологічні потреби і потреби безпеки за винятком групової безпеки. Група потреб зв'язку наочно кореспондує з групою потреб приналежності і причетності. Потреба зв'язку з Альдерфера відображає соціальну природу людини, прагнення людини бути членом сім'ї, мати колег, друзів, ворогів, начальників і підлеглих. Тому в даній групі можна віднести також частину потреб визнання і самоствердження з піраміди А. Маслоу, які пов'язані з прагненням людини займати певне положення в навколишньому світі, а також ту частину потреб безпеки піраміди А. Маслоу, які пов'язані з груповою безпекою. Потреби зростання аналогічні потребам самовираження піраміди А. Маслоу і включають в себе також ті потреби групи визнання і самоствердження, які пов'язані з прагненням до розвитку впевненості, прагненням до самовдосконалення і т.п. Ці три групи потреб розташовані ієрархічно. Однак між теоріями А. Маслоу і К. Ал'дерфера є одна принципова відмінність - за А. Маслоу рух відбувається від потреби до потреби тільки знизу вгору, а К. Альдерфер вважає, що рух іде в обидва боки: нагору, якщо задоволена потреба нижчого рівня, і вниз, якщо не задовольняється потреба більш високого рівня. При цьому, на думку К. Альдерфера, у разі незадоволення потреби верхнього рівня, посилюється ступінь дії потреби більш низького рівня, і перемикає увагу людини на цей рівень.
Процес руху вгору за рівнем потреб К. Аль-дерфер називає процесом задоволення потреб, а процес руху вниз - процесом поразки у прагненні задовольнити потребу.
Наявність двох напрямків руху в задоволенні потреб відкриває додаткові можливості у мотивуванні людей в організації.

Теорія Д. МакКлелланда

Теорія мотивації Д. МакКлелланда робить основний акцент на потреби вищих рівнів. Д. МакКлелланд вважав, що людям присуши три потреби: влади, успіху і причетності.
Потреба влади виражається як бажання впливати на інших людей. Люди з потребою влади частіше всього проявляють себе як відверті й енергійні люди, що не бояться конфронтації і прагнуть відстоювати початкові позиції. Часто хороші оратори і вимагають до себе підвищеної уваги з боку інших. Управління дуже часто залучає людей з потребою влади, оскільки воно дає багато можливостей проявити і реалізувати її.
Потреба успіху задовольняється не проголошенням успіху даної людини, що лише підтверджує його статус, а процесом доведення роботи до успішного завершення.
Люди з високорозвиненою потребою успіху ризикують помірковано, люблять ситуації, в яких вони можуть взяти на себе особисту відповідальність за пошук розв'язання проблеми і хочуть, щоб досягнуті ними результати заохочувалися цілком конкретно.
Мотивація на підставі потреби в причетності. Такі люди зацікавлені в компанії знайомих, налагодженні дружніх стосунків, надання допомоги іншим. Люди з розвинутою потребою причетності будуть залучені такою роботою, яка буде давати їм великі можливості соціального спілкування. [6, c.135]

Теорія двох факторів Ф. Герцберга

Відповідно до теорії мотивації Ф. Герцберга, потреби діляться на чинники здоров'я і мотивуючі фактори. Фактори здоров'я створюють нормальні здорові умови праці. Мотивуючі чинники, які приблизно відповідають потребам вищих рівнів у А Маслоу і Д. МакКлелланда, активно впливають на поведінку людини. Наявність факторів здоров'я всього лише не дає розвинутися незадоволення роботою. Теорія мотивації Ф. Герцберга має багато спільного з теорією А Маслоу. Фактори здоров'я Ф. Герцберга відповідають фізіологічним потребам, потребам в безпеці і впевненості в майбутньому. Його визначають чинники порівнянні з потребами вищих рівнів А Маслоу. Але в одному пункті ці дві теорії різко розходяться. А Маслоу розглядав фактори здоров'я як щось, що викликає ту чи іншу лінію поведінки. Ф. Герцберг, навпаки, вважає, що працівник починає звертати увагу на фактори здоров'я лише тоді, коли визнає реалізацію неадекватною чи несправедливою. [6, c.137]
2.2 Процесуальні теорії мотивації
Якщо змістовні теорії мотивації базуються на потребах і пов'язаних з ними чинниках, що визначають поведінку людей, то процесуальні теорії розглядають мотивацію в іншому плані. У них аналізується те, як людина розподіляє зусилля для досягнення різних цілей і як вибирає конкретний вид поведінки. Процесуальні теорії не оспорюють існування потреб, але вважають, що поведінка людей визначається не тільки ними. Згідно з процесуальними теоріями, поведінка особистості - є також функція його сприйняття і очікувань, пов'язаних з даною ситуацією, і можливих наслідків вибраного ним типу поведінки.
Поведінка особистості визначається не тільки потребами, але є також функцією її сприйняття і очікування, пов'язаних з даною ситуацією, і можливими наслідками обраного типу поведінки. [9, с.117]
Розглянемо три основні процесуальні теорії: теорію очікувань, справедливості і модель Портера-Лоулера.

Теорія очікувань і теорія справедливості

Теорія очікувань стверджує, що наявність активної потреби не є єдиною необхідною умовою мотивації людини на досягнення певної мети. Людина повинна також сподіватися на те, що обраний ним тип поведінки справді приведе до задоволення або придбання бажаного.
Очікування можна розглядати як оцінку даною особистістю імовірності певної події. При аналізі мотивації до праці теорія очікування підкреслює важливість трьох взаємозв'язків: витрати - результати, результати - винагорода і задоволеність винагородою (цінність винагороди).
Фактором, що визначає мотивацію в теорії очікування, є цінність заохочення або винагороди, яке виражає передбачувану ступінь відносного задоволення або незадоволення, що виникає внаслідок отримання певної винагороди. Оскільки у різних людей потреби та побажання щодо винагороди різні, то конкретне винагороду, запропоноване у відповідь на досягнуті результати, може і не мати для когось із них ніякої цінності. Якщо цінність одержуваної винагороди для людини не дуже велика, то теорія очікувань передбачає, що мотивація трудової діяльності в цьому випадку знизиться.
Якщо значення будь-якого з цих трьох критично важливих для визначення мотивації факторів буде мало, то мотивація буде слабкою і результати праці низькими.
Теорія справедливості дає інше пояснення того, як люди розподіляють і спрямовують свої зусилля на досягнення поставлених цілей. Теорія справедливості стверджує, що люди суб'єктивно визначають відношення отриманої винагороди до затрачених зусиль і потім співвідносять його з винагородою інших людей, що виконують аналогічну роботу. Якщо порівняння показує дисбаланс і несправедливість, тобто людина вважає, що його колега отримав за аналогічну роботу більшу винагороду, то у нього виникає психологічне напруження. У результаті необхідно мотивувати цього працівника, зняти напругу і для відновлення справедливості ліквідувати дисбаланс.
Головний висновок теорії справедливості для практики управління полягає в тому, що до тих пір, поки люди не почнуть вважати, що вони отримують справедливу винагороду, вони будуть прагнути знизити інтенсивність праці. Однак сприйняття і оцінка справедливості носить відносний, а не абсолютний характер.

Комплексна процесуальна теорія мотивації

Комплексну процесуальну теорію мотивації розробили Л. Портер і Е. Лоулер. Вона включає елементи теорії очікувань і теорії справедливості. Модель комплексної процесуальної теорію мотивації Портера-Лоулера фігурує п'ять змінного: витрачені зусилля, сприйняття, отримані результати, винагорода, ступінь задоволення. Відповідно до моделі Портера-Лоулера, досягнуті результати залежать від прикладених працівником зусиль, його здібностей і характерних особливостей, а також усвідомлення ним своєї ролі. Рівень прикладених зусиль буде визначатися цінністю винагороди і ступенем впевненості в тому, що даний рівень зусиль дійсно спричинить за собою цілком певний рівень винагороди. Більше того, теорія Портера-Лоулера встановлює співвідношення між винагородою і результатами, тобто визнає, що працівник задовольняє свої потреби у вигляді винагород за досягнуті результати.
Один з найбільш важливих висновків Л. Портера і Е. Лоулера полягає в тому, що результативна праця веде до задоволення. Це прямо протилежно тому, що думає з цього приводу більшість менеджерів. Вони перебувають під впливом ранніх теорій людських відносин, вважали, що задоволення веде до досягнення високих результатів у праці або, кажучи іншими словами, більш задоволені робітники працюють краще. Л. Портер і Е. Лоулер, навпаки, вважають, що почуття виконаної роботи веде до задоволення і, мабуть, сприяє підвищенню результативності.
Дослідження підтверджують точку зору Л. Портера і Е. Лоулера про те, що висока результативність є причиною повного задоволення, а не наслідком його. Модель Портера-Лоулера внесла великий внесок у розуміння мотивації; вона підтвердила думку про те, що мотивація не є простим елементом у ланцюгу причинно-наслідкових зв'язків. Ця модель показує також, наскільки важливо об'єднати такі поняття, як зусилля, здібності, результати, винагороди, задоволення і сприйняття в рамках єдиної взаємозв'язаної системи.
2.3 Використання різних теорій мотивації в практиці управління персоналом
Складність мотивації через потреби. Важливо відзначити, що не всі робочі відчувають високу потребу в досягненні і незалежності. Прикладом цього може послужити випадок з вугільними шахтами Англії, коли впровадження технології розробки довгого пласта на вугільних шахтах зруйнувало незалежні робочі групи і позбавило шахтарів близьких міжособистісних відносин. Нова технологія не давала шахтарям відчуття завершеності і змістовності виконуваної роботи, тому що при новому методі кожен шахтар виконував лише малу частину загального процесу видобутку вугілля. Отже, люди не мали можливості проявити всі свої здібності. У результаті погіршилася виробнича дисципліна, збільшилася кількість прогулів і плинність робочої сили, знизилася продуктивність праці. Ці проблеми зникли самі собою, коли адміністрація так видозмінила виробничий процес, що технологія перестала вступати в конфлікт з потребами людей.
Створення робочих місць з більш складними завданнями і більшою відповідальністю має позитивний мотиваційний ефект для багатьох працівників, але аж ніяк не для всіх. Керівник завжди повинен мати на увазі елемент випадковості. Те, що виявляється ефективним для мотивації одних людей, виявляється абсолютно не важливим для інших. Крім того, організація за своєю природою ускладнює реалізацію теорій мотивації, орієнтованих на конкретного індивіда.
Проблеми, пов'язані з применимостью теорії очікування в практиці управління. Оскільки різні люди мають різними потребами, щось конкретне винагороду вони оцінюють по-різному. Отже, керівництво організації повинно зіставляти пропоноване винагороду з потребами співробітників і привести їх у відповідність. Досить часто винагороду пропонується для його оцінки працівниками. У цьому зв'язку можна відзначити цікавий випадок, що стався в одній страховій організації. Для мотивації агентів керівництво організації оголосило, що ті, хто виконає свій план, поїдуть з дружинами на Гаваї на два тижні. Керівництво було вражене, коли після початку цієї програми деякі найкращі агенти перестали виконувати план. Виявилося, що перспектива поїхати на Гаваї навіть безкоштовно, але зі своїми дружинами, далеко не всіма сприймалася як нагорода.
Для ефективної мотивації менеджер повинен засвоїти тверде співвідношення між досягнутим результатом і винагородою, і бажано домогтися того, щоб винагорода була найбільш прийнятно для працівників.
Придатність теорії справедливості в практиці управління. Основний висновок теорії справедливості для практики управління полягає в тому, що до тих пір, поки люди не почнуть вважати, що вони отримують справедливу винагороду, вони будуть прагнути зменшити інтенсивність праці. Оскільки продуктивність праці у працівників, які оцінюють свою винагороду як несправедливу (через те, що інша людина, що виконує аналогічну роботу, отримує більше), буде падати, їм треба розповісти і пояснити, чому існує така різниця. Слід пояснити, наприклад, що більш високооплачуваний колега отримує більше тому, що він володіє великим досвідом, що дозволяє йому виробляти ще більше. [8, с. 313]
У деяких організаціях намагаються вирішити проблему виникнення у співробітників почуття несправедливості оцінки їхньої праці за рахунок збереження сум виплат у таємниці. На жаль, це не тільки важко зробити технічно, але й змушує людей підозрювати несправедливість і там, де її насправді немає. Крім того, якщо зберігати розміри заробітків співробітників в таємниці, то організація ризикує втратити позитивний мотиваційний вплив росту заробітної плати, пов'язана з просуванням по службі.
Окремо від інших проблем можна поставити проблему у відмінностях між очікуваннями індивіда від організації та організації від індивіда.
Організація очікує від людини, що він проявить себе як:
* Спеціаліст у певній галузі, що володіє певними знаннями і кваліфікацією;
* Член організації, що сприяє успішному функціонуванню та розвитку організації;
* Людина, що володіє певними особистісними та моральними якостями;
* Член колективу, здатний комунікувати і підтримувати добрі стосунки з колегами;
* Член організації, що розділяє її цінності;
* Працівник, який прагне до поліпшення своїх виконавських здібностей;
* Людина, віддана своїй організації і готовий відстоювати її інтереси;
* Виконавець певної роботи і готовий здійснювати її з належною віддачею і на належному якісному рівні;
* Член організації, здатний зайняти певне місце всередині організації і готовий взяти на себе відповідні зобов'язання і відповідальність;
* Співробітник, наступний прийнятим в організації норм поведінки, розпорядку та розпоряджень керівництва.
Групу основних очікувань індивіда становлять очікування:
* Змісту, сенсу і значимості роботи;
* Оригінальності і творчого характеру роботи;
* Захопливості і інтенсивності роботи;
* Ступеня незалежності, прав і влади на роботі;
* Ступеня незалежності і ризику;
* Престижності і статусності роботи;
* Міри включеності роботи в більш широкий трудовий процес;
* Безпеки і комфортності умов на роботі;
* Визнання і заохочення хорошої роботи;
* Заробітної плати і премій;
* Соціальної захищеності та інших соціальних благ, наданих організацією;
* Гарантій росту і розвитку;
* Дисципліни та інших нормативних аспектів, що регламентують поведінку на роботі;
* Відносин між членами організації;
* Конкретних осіб, що працюють в організації.
Природно, що ціла організація не буде перебудовуватися під бажання одного працівника. Для того, щоб стикувати очікування людини та організації по відношенню один до одного і тим самим усунути або мінімізувати проблеми та колізії, які виникають між людиною й організаційним оточенням, важливо чітко представляти те, на яке місце в організації претендує людина, які ролі він може і готовий виконувати і яку роль йому пропонує організація. Організація може домогтися від індивіда виконання деяких своїх очікувань, мотивуючи його на виконання цих очікувань. [8, с. 316]

3. ПРОФЕСІЙНІ ОСОБЛИВОСТІ СПІВРОБІТНИКІВ

3.1 Індивідуальний підхід до мотивації окремих співробітників

Оскільки проблема мотивації відноситься до розряду складних, неоднозначних і суперечливих проблем, часто найкращий спосіб побудови ефективної системи мотивації персоналу - це облік їх професійних та індивідуальних особливостей (психотипів).
Велике значення має суб'єктивне очікування працівника: якщо він буде працювати добре і з самовіддачею, то він отримає бажане для нього винагороду. Керівнику важливо знати, яке саме винагороду чекає працівник - підвищення на посаді, збільшення розміру заробітної плати, направлення на навчальний семінар або другу вищу освіту, отримання додаткового вільного часу, розширення бонуса і т.п. Якщо заохочувальну винагороду збігається з очікуванням працівника, його мотивація підвищується, якщо не збігається, то знижується. [19, с.64]
Позитивна чи негативна реакція працівника на ту або іншу форму винагороди залежить також від його характеру і психотипу. Можна використовувати різні класифікації психологічних типів, для кожного з них підбирати мотивуючі фактори.
Обмежимося тими класифікаціями, які виразно проявляються на роботі. Отже, працівники розрізняються за спрямованістю, за цим критерієм можна виділити три психотипу. [2, c.48]
"Внутрішні" люди - це ті, хто спрямований на зміст роботи та емоційний комфорт. Для них важлива можливість досягнення значного або видатного результату, вони прагнуть вибирати для себе цікаву роботу, пов'язану зі спілкуванням з колегами, вони люблять відчувати себе потрібними і значущими. Дуже важливою для них є потреба в самореалізації своїх здібностей. Заробітна плата для них стоїть не на першому місці. Якщо будуть хороші гроші, але рутинна і нецікава робота, вони можуть піти в іншу компанію на менші гроші, але туди, де є можливість виразити себе і реалізувати свої ідеї.
"Зовнішні" люди - ті, для яких важливі зовнішні атрибути праці та успішності. Вони цінують заробітну плату, можливість кар'єрного росту, похвалу з боку керівництва, вони прагнуть мати символи успіху-хороший кабінет, класну машину, одяг, влада.
"Змішані" типи - це ті, для яких важливо і те, й інше. Незважаючи на те, що змішані психотипи існують, все ж у кожному конкретному випадку потрібно аналізувати, які умови роботи виступають для людини на перший план, а які - на другій. Якщо на першому плані - зміст роботи, то мотивуючим фактором буде виступати таке завдання, виконання якого потребує від працівника креативної активності. Якщо на першому плані - статус і положення, то мотивувати співробітника будуть кар'єрне зростання і гроші. [2, c.49]
Працівники розрізняються за характером (або темпераментним якостями).
Холерики - активні, товариські, відкриті, амбітні і запальні, люблять ризик, цінують просування і розвиток в усьому: в заробітній платі, кар'єрі, "нарощуванні" професійних знань, досвіду і благополуччя. Їх необхідно постійно заохочувати, не рідше ніж один-два рази на рік, відповідно результату і можливостям компанії: підвищувати зарплату, посаду, відправляти на навчання та ін. При цьому для них важливо, не якийсь конкретний вид заохочення вони отримують, а що часто виявляють увагу начальства до результатів їхньої роботи.
Флегматики - спокійні, повільні, замкнуті і стабільні люди. Найбільше вони люблять організації, в яких немає загрози звільнення чи банкрутства. У заробітній платі цінують не стільки її розмір, скільки стабільність і регулярність.
Сангвініки - активні, енергійні люди з хорошим самоконтролем та ефективної саморегуляцією. У першу чергу цінують кар'єрний ріст, тому мотивувати їх необхідно призначенням на нову, більш високу посаду.
Меланхоліки - емоційні, чутливі, тривожні, схильні до відомою позиції, не люблять ризикувати, бояться конфліктів. Цінують хорошу атмосферу, позитивне ставлення з боку керівництва, спокій і відсутність конфліктів. Якщо все це є на роботі, переходити в іншу компанію не будуть навіть тоді, коли там з'явиться можливість кар'єрного зростання і збільшення заробітної плати.
Працівники поділяються на різні психотипи за стилем мислення.
Аналітики - цінують зміст роботи, стабільність, можливість навчання та підвищення кваліфікації. Мотивувати їх може наявність розгорнутого часу для ретельного, детального виконання завдання, відсутність поспіху і стресів, а також можливість вчитися.
Прагматики цінують кар'єру і заробіток. Якщо в компанії є можливості задовольнити потребу прагматиків вони будуть працювати. Якщо таких можливостей немає, то прагматики легко змінюють роботу.
Критики цінують можливість бути значущим експертом і оцінювати роботу інших співробітників. Вони люблять свободу у висловленні своєї думки, не підкоряються авторитетам. У разі скорочення персоналу в першу чергу звільняють критично налаштованих співробітників. Проте кваліфікованих критиків потрібно цінувати, тому що саме вони можуть вчасно виявити помилку, передбачити невдачу, обмежити владу зарвався керівника.
Реалісти прагнуть до лідерської позиції та управління. Це потенційні керівники. Якщо в компанії є вакансії, вони будуть працювати, якщо вакансій, відповідних їх професіоналізму, ні, вони підуть.
І остання класифікація співробітників на основі того, як по-різному вони ставляться до роботи в організації. За цим критерієм виділяють професіоналів, виконавців, керівників (лідерів) і нейтралів. Психологічний тип працівника, проявляється вето відносно до компанії, теж впливає на його мотиву лонні очікування.