З розглянутих вище двох теорій потреб концепція Маслоу відома більш широко і частіше застосовується в організаціях. Модель ж Алдерфера є потенційно більш застосовною через те, що забезпечує більш сучасне розгляд і використання більш глибоких знань про людські потреби і їх ролі в організаціях.
Придбані потреби. Теорія трьох потреб Д. МакКлелланда.
З розвитком економічних відносин і удосконалюванням керування значна роль у теорії мотивації приділяється потребам більш високих рівнів. Спираючись на роботу Мюррея, дослідники Девід МакКлелланд і Джон Аткінсон внесли свій внесок у розуміння важливої ​​ролі потреб в успіху, причетності і влади для діяльності організацій. Кожна з названих потреб може бути потужним фактором мотивації працівників.
Потреба в успіху передбачає прагнення до досягнення важких і захопливих цілей. Індивіди, для яких у високому ступені характерна потреба в успіху, отримують задоволення, досягнувши результату, незалежно від того, чи помітив це хтось чи ні.
Якщо зіставити придбані потреби по МакКлелланду з потребами в ієрархії Маслоу, то потреба успіху знаходиться десь посередині між потребою в повазі і потребою в самовираженні.
Потреба в причетності виражається в прагненні до теплим і дружнім відносинам з іншими людьми. Люди із сильно вираженою потребою в причетності люблять працювати в тісному контакті і кооперації зі своїми співробітниками.
Потреба в причетності по МакКлелланду схожа з соціальними потребами з Маслоу. Люди, які у високій мірі володіють потребою в причетності, бувають задоволені організаційної ситуацією, яка забезпечує соціальні можливості. Тому вони вважають за краще працювати в близькому контакті з колегами та клієнтами.
У разі якщо керівники та співробітники схвалюють, поважають і винагороджують хорошу роботу, працівники з високим рівнем потреби в причетності мотивовані діяти так, щоб вони могли отримати визнання і повагу.
Потреба у владі пов'язана з внутрішнім прагненням людини контролювати інших людей і впливати на їх поведінку. У залежності від того, як ця потреба використовується, вона може надавати надзвичайно позитивне або негативне вплив на управлінський успіх.
Існує два типи влади, кожен з яких (або їх комбінація) можуть задовольнити цю потребу:
1. Прагнення до особистої влади передбачає прагнення до домінування над іншими для того, щоб добитися цього домінування.
2. Социализированное прагнення до влади передбачає здобуття влади як засобу домогтися групового успіху. Люди, які прагнуть до такої влади, використовують її для мотивації і позитивного впливу на інших, а також для забезпечення досягнення групових цілей.
У звичайних умовах організації повинні намагатися ухилятися від найму на роботу шукачів особистої влади. Навпаки, людей, які володіють соціалізованим прагненням до влади, слід ретельно шукати і готувати для важливих керівних ролей, які дозволять їм використовувати владу на користь організації.

Двухфакторная мотиваційно-гігієнічна концепція Ф. Герцберга.
Цю теорію сформулював американський психолог Фредерік Герцберг на основі даних інтерв'ю, взятих на різних робочих місцях, в різних професійних групах і в різних країнах. Інтерв'юйованих просили описати ситуації, в яких вони відчували задоволеність чи, навпаки, незадоволеність роботою.
Відповіді опитуваних були класифіковані за групами. Вивчаючи зібраний матеріал, Герцберг прийшов до висновку, що задоволеність і незадоволеність роботою викликаються різними факторами. Один характеризує зв'язок між чинниками і рівнем незадоволеності працівників, а інший - між факторами і рівнем задоволеності. Причому фактори в обох випадках - різні. Першу групу факторів Герцберг назвав факторами контексту, або гігієнічними факторами, а другу - мотиваторами (Таблиця 1).
Гігієнічні фактори пов'язані з середовищем, в якій здійснюється робота, а мотиватори - з самим характером і сутністю роботи. Згідно Герцбергу, при відсутності або недостатньої ступеня присутності гігієнічних факторів у людини виникає незадоволеність роботою. Однак, якщо вони достатні, то самі по собі не викликають задоволення роботою і не можуть мотивувати людину на що-небудь. Якщо фактори контексту створюють погану ситуацію, то працівники відчувають незадоволення, а й у кращому випадку ці фактори не приводять до великої задоволеності роботою, а дають швидше нейтральне відношення.
Мотиватори, що викликають задоволеність роботою, зв'язуються з змістом роботи і потребами особистості в самовираженні. Відсутність або неадекватність мотиваторів не призводить до незадоволеності роботою. Але їх наявність повною мірою викликає задоволення і мотивує працівників на підвищення ефективності діяльності (Додаток 2).
Таблиця 1. Фактори, що впливають на задоволеність у роботі

Гігієнічні фактори	Фактори-мотиватори
Спосіб управління	Досягнення
Політика компанії	Визнання успіху
Відносини з безпосереднім керівником	Робота як така (інтерес до роботи і завданням)
Умови праці	Відповідальність
Заробітна плату	Просування по службі
Відносини з співробітниками	Професійне зростання
Відносини з підлеглими	Творче зростання
Статус
Безпека

Застосування концепції Герцберга передбачає двостадійний процес для управління задоволеністю та мотивацією працівників. Спочатку менеджери повинні звернутися до гігієнічних потреб, забезпечити задоволення щодо базисних потреб працівників та зняти їх незадоволеність. Коли ці умови досягнуті, то в працівників не буде незадоволення роботою і вони не будуть зацікавлені ухилятися від роботи або працювати погано. Далі менеджери можуть переходити до другої стадії і звертатися до задоволення значно потужніших потреб-мотиваторів. Якщо мотиватори ігноруються, то досягти довгострокового задоволення і високої вмотивованості буде важко. У випадку ж, коли потреби-мотиватори задовольняються, працівники відчувають себе задоволеними і мотивовані працювати добре.

Таким чином, змістовні теорії мотивації базуються на дослідженні потреб і виявленні факторів, що визначають поведінку людей.
Процесуальні торії мотивації
Процесуальні теорії мотивації грунтуються в першу чергу на тому, як ведуть себе люди. При цьому враховуються такі чинники, як сприйняття людиною ситуації, його здатність до навчання і пізнання навколишньої дійсності. Нижче ми розглянемо дві теорії, що відносяться до цієї групи - «Теорію очікувань В. Врума» і «Теорію справедливості С. Адамса».
Теорія очікувань В. Врума
Теорія очікувань стверджує, що індивіди мають тенденцію діяти тим чи іншим чином на основі очікування того, що за цими діями піде винагороду і що ця винагорода буде привабливо для індивіда. Теорія грунтується на використанні трьох змінних або відносин.
1. Взаємозв'язки між затратами праці і результатами: оцінюється суб'єктивним очікуванням того, що витрата певної кількості зусиль приведе до отримання необхідного результату.
2. Взаємозв'язки між результатом і винагородою: оцінюється ступенем впевненості індивіда в тому, що досягнутий в обумовлених межах результат призведе до отримання бажаного винагороди.
3. Привабливості (валентності) винагороди: корисності, яку пов'язують індивідом з потенційним результатом або винагородою, які можуть бути отримані в результаті виконання роботи. Вона розглядається в якості мети або потреби індивіда.
Теорія очікувань базується на положенні про те, що наявність активної потреби не є єдиною необхідною умовою мотивації людини для виконання певної роботи. Людина повинна також сподіватися на те, що обраний ним тип поведінки справді приведе до задоволення його потреб або придбання бажаного. Важливе значення для цієї теорії має поняття очікування.
Очікування можна розглядати як оцінку даною особистістю імовірності певної події.
Очікування вимірюється індивідом за допомогою так званої суб'єктивної ймовірності, яка має значення 1, якщо індивід абсолютно впевнений в тому, що подія наступить і 0 - якщо він впевнений, що подія не настане. Відповідно, значення в інтервалі від 1 до 0 ця ймовірність приймає по мірі того, як впевненість індивіда в тому, що подія відбудеться, падає.
У рамках цього підходу рівень мотивації може бути оцінений кількісно. Якщо через Р ₁ позначити суб'єктивну оцінку ймовірності того, що працівник зможе досягти заданого результату при певних затратах праці, через Р ₂ - суб'єктивну оцінку ймовірності виплати обумовленої винагороди при досягненні заданого результату, а через Р ₃ - суб'єктивну ймовірність відповідності винагороди усвідомлюваної потреби працівника, то рівень мотивації може бути оцінений за формулою:
M = Р ₁ * Р ₂ * Р ₃
Ця формула наочно демонструє, що мотивація відмінна від нуля тільки у разі якщо найманий працівник розглядає всі включені у формулу суб'єктивні ймовірності як істотно більші нуля. Інакше кажучи, він повинен розцінювати роботу як здійсниму, роботодавця - як суб'єкта, що виконує свої зобов'язання, а винагорода - бажане.
Теорія справедливості С. Адамса та її застосування в практиці управління
Розроблена Стейсі Адамсом «теорія справедливості» постулює, що кожна людина суб'єктивно визначає ставлення отриманої винагороди до зусиль, затрачених на виконання роботи, а потім співвідносить це ставлення з аналогічним ставленням, яке складається для інших людей, що виконують аналогічну роботу. Якщо таке порівняння приводить працівника до висновку, що ці відносні величини приблизно рівні, ситуація суб'єктивно сприймається як справедлива. Якщо ж порівняння показує дисбаланс, то людина вважає, що має місце несправедливість.
У цьому випадку у працівника може виникнути психологічна напруга: працівник може прийти до висновку, що йому недоплачують або переплачують. В результаті у працівника може виникнути прагнення зняти напругу і для відновлення справедливості усунути дисбаланс.

Таблиця 2. Варіанти ситуацій, які виникають з точки зору справедливості винагороди для працівника А за С. Адамсу

Винагорода А Внесок А	<	Винагорода Б Внесок Б	Несправедливість (Недоплата)
Винагорода А Внесок А	=	Винагорода Б Внесок Б	Справедливість
Винагорода А Внесок А	>	Винагорода Б Внесок Б	Несправедливість (Переплата)

У цій ситуації важливе значення має вибір працівником об'єкта для порівняння. У теорії прийнято виділяти три категорії працівників за їх поведінковим стереотипам, що визначає вибір референтної групи: орієнтовані «на інших», орієнтовані «на систему», орієнтовані «на себе».
Працівники, які відносяться до першої категорії, порівнюють себе з різними індивідами, які виконують аналогічну роботу в тій же організації, в інших організаціях, включають в розгляд своїх друзів, сусідів і тому подібних, тобто їх референтна група є гранично широкою.
Працівники, які орієнтуються «на систему» ​​розглядають політику і процедури оплати праці у своїй організації, як теоретично, так і фактично існуючі. Для працівників цього типу характерно розгляд організації в термінах розподілу рівнів зарплат, тобто їх референтна група - організація, в якій він працює.
Категорії працівників, які орієнтовані «на себе», мають звичай звертатися до аналізу виключно власного співвідношення «винагороду / внесок». Вони порівнюють цю величину, виключно з власним минулим досвідом і минулою роботою. У цьому випадку референтна група найвужча - сам працівник.
Таким чином, можна сформулювати істотний висновок з теорії справедливості: мотивація працівників залежить від відносного винагороди не в меншій мірі, ніж від абсолютного. Як тільки працівники відчувають несправедливість, вони будуть діяти, щоб скорегувати ситуацію. Результатом може стати більша або менша продуктивність, підвищення або зниження якості результатів діяльності, збільшення прогулів або звільнення за власним бажанням.
Серед вітчизняних вчених найбільших успіхів у розробці теорії мотивації досягли Л.С. Вигодський і його учні А. Н. Леонтьєв та Б. Ф. Ломов. Вони досліджували проблеми психології на прикладі педагогічної діяльності, виробничі проблеми вони не розглядали. Саме з цієї причини їхньої роботи не отримали подальшого розвитку. Але є думка, що всі основні положення теорії Вигодський підходять і для виробничої діяльності.
Теорія Вигодський стверджує, що в психіці людини є два паралельних рівня розвитку - вищий і нижчий, які й визначають високі і низькі потреби людини і розвиваються паралельно. Це означає, що задоволення потреб одного рівня з допомогою засобів іншого неможливо.
Наприклад, якщо в певний момент часу людині потрібно задоволення в першу чергу нижчих потреб, спрацьовує матеріальне стимулювання. У такому випадку реалізувати вищі потреби людини можна тільки нематеріальним шляхом. Л. С. Вигодський зробив висновок про те, що вищі і нижчі потреби розвиваючись паралельно і самостійно, сукупно керують поведінкою людини і його діяльністю.
По всьому думку, ця теорія більш прогресивна, ніж будь-яка інша. Проте вона не враховує вищі проблемні потреби людини.
Виходячи з системного уявлення людської діяльності, можна стверджувати, що людина приймає рішення на рівні регулювання, адаптації та самоорганізації. Відповідно і потреби повинні бути реалізовані на кожному із зазначених рівнів одночасно. Можна стверджувати, що нижчі, вищі і вищі потреби розвиваються паралельно і сукупно і управляються поведінкою людини на всіх рівнях його організації, тобто   існує потрійний характер задоволення потреб через матеріальне і нематеріальне стимулювання.

Глава 2. Дослідження системи мотивації праці використовуваної у ВАТ «ФОП № 2»
2.1. Загальні відомості про підприємство ВАТ «ФОП № 2»
ВАТ Дмитрівська фабрика офсетного друку № 2 - підприємство, що спеціалізується на випуску малооб'ємних книг і журналів. Фабрика існує близько 100 років. Спочатку це була маленька приватна друкарня з випуску бланків, з 1953 року почалася її масова модернізація, друкарня стала спеціалізуватися на випуску багатоколірних дитячих видань. Сьогодні це відоме в поліграфії підприємство. Тут друкуються такі журнали, як Мурзилка, Веселі Картинки, Міккі Маус і інші популярні видання. Чисельність співробітників фабрики понад 200 осіб.
Для характеристики підприємства розглянемо її зовнішню і внутрішню середу:
Зовнішнє середовище організації - частина навколишнього світу, яка взаємодіє з організацією і надає на неї активне або пасивне вплив. Зовнішнє середовище включає в себе економіку, соціально-культурні норми, політику і технології.
Внутрішнє середовище організації безпосередньо впливає на розглянуту фірму. Це наявність конкурентів, власники, постачальники, споживачі.
У зв'язку з переходом Росії на ринкову економіку і введенням приватної власності зросла кількість підприємств-клієнтів (замовників друку) та підприємств-конкурентів.
Соціально-культурні норми визначають поведінку працівників організації, а також думка мас людей про необхідність існування такої організації у зв'язку з потребою людей в її продукції.
Розробка нових технологій друку визначає необхідність оновлення обладнання, навчання персоналу роботі на ньому (недавно з'явилися книжки з "вирубкою", з "об'ємними" малюнками при використанні спеціальних окулярів).
На ринку поліграфічної продукції в Московській області існує досить відчутна конкуренція. Головними конкурентами є Чеховський, Можайський поліграфкомбінати, Московська фабрика "Дитяча книга".
Власники - підприємство є акціонерним товариством, проте велика частина акцій належить державі.
Постачальники: Світло, вода - «міськводоканал», «Мосенерго». Верстати, друкарські машини та комп'ютерне обладнання - російські та зарубіжні фірми з прямими замовленнями. Матеріали: папір постачають безпосередні замовники друку, фарби, лаки, плівки та інші закуповує саме підприємство у фінських і вітчизняних виробників. Трудові ресурси надходять зі спеціальних навчальних закладів.
Споживачами є підприємства-замовники друку: видавництва «Дрофа», «Егмонт Росія», «Росмен» та багато інших.
У розглянутій організації застосовується лінійно-функціональна структура організації (Додаток 3).
2.2. Мотивації праці працівників на основі спостереження
З безлічі методів дослідження на даному підприємстві ми використовували метод спостереження та метод тестування працівників.
Розглянемо дані, отримані в результаті спостереження:
Мотивація працівників через організацію робіт
Мотивують впливу на працівника справляють не тільки традиційні засоби стимулювання (грошові та моральні), але й характеристики виконуваної роботи. Настрій на роботу, зацікавленість у кінцевих результатах, готовність працювати з високою віддачею - тобто ті основні прояви робочого поведінки, в яких проявляється високий рівень трудової мотивації, - значною мірою залежать від характеристик та змісту виконуваної роботи. Тому, щоб впливу на трудову мотивацію працівника приводили до бажаних змін робочого поведінки персоналу, слід звертати увагу на найважливіші характеристики робочих завдань.
Переважне вплив на трудову мотивацію працівників надають такі характеристики виконуваної ними роботи:
1. розмаїтість навичок, необхідних для виконання роботи;
2. закінченість виконуваних працівником завдань;
3. значимість, важливість, відповідальність завдань;
4. самостійність, яка надається виконавцю;
5. зворотній зв'язок.
Рівень різноманітності навичок у працівників сильно варіюється. У співробітників відділів, пов'язаних з документацією, фінансами (бухгалтерія), відносинами з постачальниками та замовниками набір знань і застосовуваних навичок дуже великий. У працівників ж виробничих цехів процес роботи складається з повторень однотипних рухів. Це робить роботу одноманітною, що сильно зменшує інтерес до неї.
На підприємстві використовується спосіб виробництва конвеєрного типу. Тобто кожен співробітник виконує лише окремий етап виготовлення друкованої продукції (розмотування і різання паперу, друк, фальцювання, брошурування, вирубка тощо). Навіть у планово-економічному відділі та бухгалтерії за одну більш менш закінчену роботу (розрахунок заробітної плати та ін) відповідають декілька чоловік, виконуючи лише окремі операції.
Можна вважати, що робітники виконують від початку до кінця окремі значущі елементи роботи. Така організація роботи підвищує ступінь відповідальності, надає осмисленість і значимість виконуваної роботи.
Значимість завдання - це той вплив, який виконувана робота має на інших людей всередині організації. На фабриці значимість працівників виробничих цехів і відділів організації роботи різна: якщо робітник-друкар допустить помилку, то вона тут же виправляється. До того ж організація друку враховує ймовірність невеликих помилок робітників, які обслуговують машини. Їх значимість велика, але рівень відповідальності дозволяє допускати помилки. Якщо ж працівник відділу організації допустить помилку, наприклад, неправильно розрахує розмір книжки, то й робітники на різанні зроблять роботу неправильно, і все треба буде переробляти. Тому вони відповідальні і за себе, і за виробничі цехи.
Самостійність, яка надається виконавцю - це ступінь, у якій працівники мають свободу і право планувати, визначати графік робіт і виконувати роботу за своїм розсудом.
Можливості для прийняття самостійних рішень підвищують почуття особистої відповідальності за виконувану роботу. Якщо працівники можуть самі вирішувати, що вони будуть робити і як, то вони відчувають велику відповідальність за результати, як хороші, так і погані. На підприємстві є можливості для прийняття самостійних рішень, які не виходять за межі норми.
Зворотній зв'язок - це інформація, яку працівник має про ефективність своєї роботи.
Ефективна зворотній зв'язок дає працівникам знання результатів своєї роботи. Якщо робота організована так, що люди забезпечені інформацією про результати своєї роботи, то у них з'являється більше розуміння того, наскільки ефективно вони працюють. Якщо робота виконується недостатньо успішно - це мотивує працівників до додаткових зусиль, до внесення тих чи інших змін у свою роботу. Якщо робота виконується успішно - це саме по собі є додатковим стимулом, що підвищує рівень мотивації виконавця.
Зворотній зв'язок ефективна, тому що працівники відразу або через деякий час бачать результати своєї роботи: працівники виробничих цехів бачать готову продукцію відразу, а працівники організаційних відділів знають про задоволеність або незадоволеності роботою замовників. Це, безсумнівно, підвищує мотивацію працювати правильно.

Мотивація через постановку робочих цілей

Ідея про те, що мотивація працівників може бути посилена через постановку цілей роботи, є важливою частиною філософії управління в сучасних організаціях. Мотивація працівників при цьому залежить від наступних характеристик цілей і від того, як реалізується процес постановки та реалізації цілей:
1. Конкретність. Чим більш конкретно визначені цілі, тим більше
ймовірність того, що працівник зрозуміє як і коли він повинен
досягти їх. Теоретично, цілі та завдання роботи повинні бути чітко і конкретно доведені до кожного працівника, але трапляється, що інформація буває не повною або несвоєчасно доставляється працівникові. Це, звичайно ж, іноді веде до помилок.
2. Складність. Це та межа, до якої працівник розглядає цілі
як важкі, перспективні і кидають виклик його можливостям, але досяжні. Складність робіт більшості працівників середня, не кидає виклик його можливостям. Це пов'язано зі специфікою робіт: обслуговування машин складно тільки у зв'язку з витратою фізичних сил. Складність роботи працівників бухгалтерії, планово-економічного відділу та директора велика, оскільки вимагає витрат розумових сил, а доведено, що робота розумовою працею важче.
3. Прийнятність. Це та межа, до якої працівник приймає цілі
і хоче їх досягти. Як правило, при прийомі на роботу людина оповіщається про цілі і завдання, які він повинен буде виконувати. Тому цілі є прийнятними.
4. Активну участь у постановці цілей. Це дозволяє працівникові
відчути особисту відповідальність за успішність їх досягнення в майбутньому. У постановці цілей бере участь керівництво організації, інші співробітники лише виконують їх.
5. Забезпечення зворотного зв'язку. Працівникам необхідна інформація щодо того, наскільки успішно вони виконують доручену їм роботу.
Зворотній зв'язок забезпечений добре. Інформацію про виконання своєї роботи працівники отримують одразу за результатами виконаних операцій. Весь керівний склад знає про успіхи підприємства конкретно, у цифрах. Збільшення або зниження числа замовлень відчувається на всіх етапах виробництва.

Система матеріального стимулювання

Кожен керівник хотів би, щоб його підлеглі прагнули до хорошої роботи з повною віддачею сил, щоб вони були залучені до справи організації, поділяли її цілі та виявляли високу активність при вирішенні проблем, що заважають стабільній роботі організації. Гроші є при цьому найбільш очевидним і найбільш часто використовуваних стимулом, хоча це не єдиний засіб мотивації працівників.
Гроші є досить сильним мотиватором тільки в тому випадку, якщо працівник вважає оплату своєї праці справедливої ​​і бачить зв'язок між результатами своєї роботи і оплатою праці.
Заохочення також повинні сприйматися як справедливі іншими членами робочої групи, щоб вони не відчули себе обділеними і не почали б працювати гірше.
Система матеріального стимулювання, крім зарплати і премії (бонусів), може включати в себе пенсійні накопичення, участь і прибутки, оплату навчання (працівника або його дітей), безпроцентні позики на покупку будинку або машини, оплату харчування або проїзду працівників, оплату відпочинку працівника і тощо.
На фабриці використовується відрядна і погодинна системи оплати праці. Відрядна оплата праці застосовується на робочих місцях зі стабільним рівнем завантаження, наприклад, обслуговуючим верстати і машини. Погодинна оплата праці застосовується на робочих місцях, де неможливо організувати рівномірно завантажений процес роботи, наприклад, на вантажно-розвантажувальних роботах. Інженерно-технічний склад та службовці отримують фіксовану заробітну плату, тобто оклад.
На всіх робочих місцях застосовується доплата у вигляді прогресивної оплати праці - відсоток від основної зарплати.
Крім того, в залежності від виконання плану підприємством вцелом, робочим нараховуються додаткові виплати, які враховують як рівень участі кожного працівника у виконанні плану, так і якість виконуваної ними роботи. Розміри цих виплат затверджені спеціальним положенням.
При прийомі на робочі місця у виробничий цех молодь навчають безкоштовно безпосередньо на робочому місці.

Моральне стимулювання працівників

Гроші, безумовно, є потужним стимулом до праці. Проте слід мати на увазі, що люди сильно розрізняються за своїм відношенням до грошей, за своєю сприйнятливості до цього виду стимулів. Крім того, найбільшою проблемою у відношенні грошових заохочень є те, що грошова мотивація за своєю природою є ненасищаемой, і людина швидко звикає до нового, вищого рівня оплати. Той рівень оплати, який ще вчора мотивував його на високу робочу віддачу, дуже незабаром стає звичним і втрачає свою спонукальну силу.
У розпорядженні керівництва є досить широкий спектр засобів нематеріального стимулювання. Практика морального стимулювання не нова для нашої країни. В умовах соціалістичної економіки вона мала досить широке поширення. Дошки пошани, алеї трудової слави, перехідні вимпели переможцям соціалістичного змагання, організація туристичних поїздок для кращих працівників або кращих трудових колективів, випуск спеціальних значків для ветеранів праці, вручення почесних грамот, вшанування кращих працівників, статті в багатотиражках та багато іншого - це була нормальна, прийнята повсюдно практика.
У розглянутій організації ніяких прийомів морального стимулювання не застосовується.
2.3. Мотивація праці працівників на основі тестування
Тестування - метод дослідження, що дозволяє охопити велику кількість людей, не витрачаючи при цьому багато часу і тому, не відволікаючи їх від робочого процесу. Однак важливо правильно скласти перелік питань - зрозумілих усім і невелика їх кількість. Так як тестування передбачає вибір відповіді з запропонованих, то відповідь може неточно збігатися з дійсністю, адже неможливо передбачити всі можливі відповіді.
25 квітня 2006 серед співробітників було проведено тестування з метою визначення рівня задоволеності працею (додаток 4). Було опитано 48 осіб, з яких 8 - працівники виробничих цехів.
За допомогою тестування були отримані наступні дані:
• Середній вік працівників на підприємстві 48,5 років;
• Середній стаж роботи на даному підприємстві 20 років. Це говорить про те, що люди, які пройшли тест, дуже добре знають порядки і правила фабрики, принципи організації роботи. І відповіли на питання усвідомлено, грунтуючись на реальних фактах;
• Розмір заробітної плати влаштовує 58%, не влаштовує 34%, решта вагалися відповісти;
• Сам процес виконуваної роботи оцінили за п'ятибальною шкалою на 4 та 5 відповідно 58% і 29%, що складає абсолютну більшість;
• Перспективи професійного та службового зростання бачать 38%, не бачать 15%. 42% опитуваних співробітників не цікавляться перспективами зростання. Це пояснюється середнім віком робітників;
• Взаємовідносини з безпосереднім керівником цілком задовольняють 67%. Швидше задовольняють, ніж ні 25%, не змогли відповісти 8% опитуваних;
• Важливість і відповідальність виконуваної роботи задовольняє 50%, швидше задовольняють, ніж ні 33%, не змогли відповісти 17% опитуваних;
• Умови праці оцінили на 1 бал 13%, на 2 бали 12%, на 3 бали 25%, на 4 бали 21%, на 5 - 29%. Практично всі працівники відділів виробництва незадоволені умовами праці. Тест показав інший результат з-за переваги серед опитуваних працівників розумової праці, хто трудиться в окремих кабінетах;
• Надійною і дає впевненість у завтрашньому дні роботу вважають 33% - цілком, 25% вважають її швидше надійної, ніж ні. Абсолютно не задовольняє надійність работи17%, не змогли визначитися 25%;
• Свою роботу вважають шанованою широким колом людей 42% і 21% теж в цьому майже впевнені. 4% скоріше не задовольняє можливість виконувати шановану роботу, і 33% не змогли сказати;
• Про те, наскільки ефективна робота в цілому, думки розійшлися: 2, 3 і 4 бали поставили однакову кількість людей - по 25%. Інші 25% поділили думки «цілком задовольняє ефективність» і «цілком не задовольняє»;
• Абсолютна більшість людей задовольняють взаємини, які склалися з товаришами по роботі - 79%. 21% вважають, що взаємини швидше задовольняють, ніж ні;
• 38% учасників опитування цілком задовольняє можливість прояву самостійності та ініціативи в роботі, 33% оцінили її на 4 бали з 5. 25% важко відповісти, і 4% вважають, що можливості прояву самостійності скоріше не вистачає;
• Режим роботи задовольняє 71% робочих цілком, 17% теж швидше задовольняє, ніж ні, 4% не визначилися, і 8% віддали перевагу б інший режим;
• Відповідність роботи здібностям співробітника: 46% - 5 балів, 33% - 4 бали і 21% - 3 бали;
• Роботу як засіб досягнення успіху в житті сприймають 33%. Ще 29% теж близькі до етому.17% не можуть сказати, чи задовольняє їх робота як засіб досягнення успіху в житті чи ні, а 21% опитуваних зовсім не задовольняє.
Крім того, були зазначені побажання і пропозиції з перерахованих питань:
ü Почати інтенсивне впровадження нових технологій у процес виробництва;
ü Зростання виробництва;
ü Поліпшити умови праці (розширити приміщення, збільшити шумоізоляцію, нормалізувати температурний режим, вентиляцію);
ü Виділити ще один кабінет для бухгалтерії;
ü Підвищити заробітну плату;
ü Оновити обладнання;
ü Змінити ставлення всіх працівників до роботи на добросовісне, прагнути до самовдосконалення;
ü Збалансувати співвідношення завантаженості людей і їх заробітної плати;
ü Переглянути тарифні ставки;
ü Забезпечити робочих спецодягом;
ü Розглянути питання про їдальні;
ü Оплачувати проїзд від будинку до фабрики;
ü Домагатися зниження податків з підприємств поліграфічної галузі.
Як видно з опитування, побажання стосуються посилення матеріального стимулювання, поліпшення умов праці. Також співробітники зацікавлені в розвитку і процвітанні підприємства, розуміючи його значення для життя суспільства.