Московська фінансово-промислова академія
Реферат
З дисципліни: «Управління персоналом»
На тему: «Мотивація праці»
Виконав:
2005
2. Способи мотивації. 3
3. Основні ланки механізму мотивації. 4
Механізм мотивації .. 5
4. Основні теорії мотивації. Картини людини в теоріях трудової мотивації 7
4.1. «XY» - Теорія Макгрегора. 8
4.2. Теорія людських відносин .. 9
4.3. Теорія «Z» Оучі .. 10
4.4. Теорія ієрархії потреб А. Маслоу .. 10
4.5. Теорія потреб К. Альдерфера. 13
4.6. Теорія мотиваційних потреб Д. МакКлелланда. 14
4.7. Теорія двох факторів Ф. Херцберга. 16
4.8. Значення теорії Ф. Херцберга. 17
4.9. Теорія трудової мотивації Д. Аткінсона. 18
Висновок. 20
Список використаної літератури .. 21
Мотивація - це процес спонукання людини до певної діяльності за допомогою внутрішньоособистісних і зовнішніх факторів.
1. Нормативна мотивація - Спонукання людини до певної поведінки за допомогою ідейно-психологічного впливу: переконання, навіювання, інформування, психологічного зараження і т.п.;
2. Примусова мотивація, що грунтується на використанні влади і загрози погіршення задоволення потреб працівника у випадку невиконання їм відповідних вимог;
3. Стимулювання - вплив не безпосередньо на особистість, а на зовнішні обставини за допомогою благ - стимулів, що спонукають працівника до певної поведінки.
Перші два способи мотивації є прямими, тому що припускають безпосередній вплив на людину, третій спосіб - стимулювання - непрямий, оскільки в його основі лежить вплив зовнішніх факторів - стимулів.
Центральне місце в теорії мотивації займає поняття «мотив». Мотив - це переважно усвідомлене внутрішнє спонукання особистості до певної поведінки, спрямованої на задоволення нею тих чи інших потреб. Нерідко мотиви визначають і як спочатку не актуалізовану готовність людини до певної поведінки. Актуалізація мотиву означає перетворення його в головний імпульс психологічної активності, що детермінує поведінку. Які ж сторони поведінки людини розкриваються в понятті мотиву?
Мотив характеризує, перш за все, вольову сторону поведінки, тобто він нерозривно пов'язаний з волею людини. Можна сказати, що мотив - це імпульс і причина людської активності. Він являє собою переважно усвідомлене спонукання. Незважаючи на те, що багато мотивів зароджуються в підсвідомості, тим не менш, вони стають рушійною силою, детермінантою поведінки, лише, будучи в більшій чи меншій мірі усвідомлені. Мотив породжується визначеною потребою, виступає кінцевою причиною людських дій. Він - феномен психології, суб'єктивної реальності, тобто свідомості і підсвідомості. Хоча мотив виражає готовність до дії, спонукає до нього, він може, і не перерости в дію або поведінку, в цьому випадку має місце боротьба мотивів, у якій перемагає й актуалізується найбільш сильний з них.
Вихідним ланкою, першим «полюсом» механізму (схема) є потреба, що виражає потребу, необхідність для людини певних благ, предметів чи форм поведінки. Потреби можуть бути як уродженими, так і придбаними в процесі життя та виховання.
Реальними, співвідносними з середовищем формами прояву потреби виступають домагання і очікування (експектаціі). Вони є як би наступним після потреби ланкою механізму мотивації. Домагання представляють собою звичний, що детермінують поведінку людини рівень задоволення потреби. На базі однієї і тієї ж потреби можуть сформуватися різні претензії й очікування. Так, в однієї людини первинна потреба в харчуванні може бути задоволена за допомогою дешевих бутербродів, в іншого ж її нормальне задоволення передбачає вишуканий обід в дорогому ресторані.
Очікування конкретизують домагання стосовно реальної ситуації і певної поведінки. Грунтуючись приблизно на однакових домаганнях, очікування, тим не менш, можуть істотно різнитися. Скажімо, у кризовій ситуації, тоді, коли підприємство перебуває на межі банкрутства, очікування працівників значно нижче, ніж у звичайний, «нормальне» час. За різних умов домагань очікування можуть розрізнятися дуже істотно. Так, очікування винагороди за приблизно однакову працю в американського і російського державного службовця або вченого сьогодні майже непорівнянні.
Різний рівень домагань і очікувань працівників важливо враховувати в процесі мотивації. Так, для одного працівника, який звик до скромних заробітком, встановлення місячного окладу, скажімо, в 300 дол буде дієвим стимулом, мотивуючим сумлінну працю. У іншого ж, раніше високооплачуваного співробітника, така зарплата викличе невдоволення і стане дематівірующім чинником.
Другим «полюсом» механізму мотивації виступає стимул, представляє собою ті чи інші блага (предмети, цінності тощо), здатні задовольняти потребу при здійсненні певних дій (поведінки). Власне кажучи, стимул орієнтований на задоволення потреби.
Незважаючи на близькість і співвідносність понять мотиву і стимулу, є необхідність розрізняти їх, хоча в літературі вони нерідко употребляиются як тотожні, мотив характеризує прагнення працівника отримати певні блага, стимул - самі ці блага. Стимул може і не перерости в мотив в тому випадку, якщо він вимагає від людини неможливо або неприйнятних дій. Наприклад, пропозиція бригаді будівельників великої грошової суми за спорудження складного моста через річку не буде для них мотивом дій, якщо вони не мають необхідної для цього кваліфікацією і якщо у них немає ні техніки, ні всього іншого, що потрібно для будівництва. Аналогічна ситуація може виникнути, скажімо, і тоді, коли кінозірці пропонують за крупну винагороду фотографуватися у відповідному вигляді для порножурналу «Плейбой»: якщо її моральні установки несумісні з такого роду «діяльністю», то стимул не викличе у неї ніякого мотиву.
Таким чином, стимул безпосередньо орієнтований на потребу, її задоволення, мотив ж є головним сполучною ланкою, «іскрою», яка за певних умов проскакує між потребою і стимулом. Для виникнення цієї «іскри» стимул повинен бути більш-менш усвідомлений і прийнятий працівником.
Між потребою і стимулом як двома крайніми «полюсами» механізму мотивації знаходиться цілий ряд опосередковуючи ланок, що характеризує процес сприйняття (у тому числі оцінки) стимулу і освіти неактуалізованих (зазвичай латентного, прихованого або ще не повністю усвідомленого) мотиву. На цьому етапі циклу перетворення стимулу у детерминирующий поведінка мотив стимул може бути попередньо прийнятий, а може бути і відторгнутий суб'єктом.
У разі попередніми прийняття стимулу подальший шлях вольового імпульсу (неактуалізованих мотиву) ніби роздвоюється. Його швидка актуалізація і найкоротший шлях до дій забезпечується при наявності відповідної установки. Вона характеризує готовностьб схильність людини до певної поведінки (активності) в конкретній ситуації і як би зв'язує домагання і очікування з минулим досвідом дій в аналогічних умовах. Установка може бути позитивною або негативною в залежності від того, як впливав прощлий досвід дій на реалізацію потреби.
Установка забезпечує стереотипне сприйняття стимулу з точки зору задоволення потреби і тим самим скорочує шлях від потреби до діяльності. Однак вона ще не є мотив. Її функція в механізмі мотивації полягає в перетворенні йде від потреби вольового імпульсу в актуалізований мотив при наявності позитивної усьановкі, або в консервації, ослабленні або відторгненні мотиву в разі негативної установки. Установка містить в собі в концентрованому вигляді емоційний, когнетивная (пізнавальний, смислотворчий) і поведінковий (готовність до дії) компоненти, які можуть бути виражені в різному ступені і часто ледве вловимі. Так, найпростіші установки припускають автоматизм дії, проте це не відміняє того факту, що при формуванні установки присутні всі її зазначені компоненти.
Сприймаючи імпульси, що йдуть від потреби, і співвідносячи їх з стимулами середовища, позитивна установка перетворює їх на актуалізовані мотиви і переростає в реальну поведінку, яке тягне за собою задоволення потреби. Тим самим трохи укорочений посредствам включення вже сформувалася установки цикл дії механізму мотивації завершується.
Другий, більш тривалий цикл механізму мотивації має місце тоді, коли працівник стикається з новою ситуацією, щодо якої у нього відсутні настанови, які пов'язують потреби, стимули та шляхи їх досягнення. У цьому випадку в механізм мотивації включається таке достатньо складне ланка, як когнетивная, раціонально-оцінний процес. Він являє собою аналіз міститься в стимулі інформації, співвіднесення її з цінностями особистості, ситуацією, можливостями та витратами, які можуть з'явитися в процесі досягнення стимулу, значимістю інших мотивів (якщо вони існують). На цій стадії відбувається боротьба мотивів і виноситься вердикт про актуалізацію мотиву, його консервації або відторгнення. (Аналогічний функції при більш короткому варіанті функціонування механізму мотивації виконує установка.) Актуалізований мотив служить рушійною силою, безпосередньо причиною поведінки, він, власне, і завершує загальний цикл механізму мотивації.
Врахування в процесі керівництва дій загального механізму мотивації сприяє більш компетентного вибору керівником форм стимулювання, правильного визначення ступеня і швидкості їх впливу на співробітників, вірному поясненню причин низької ефективності стимулів. Разом з тим механізм трудової мотивації, характеризуючи лише загальні ланки мотиваційного процесу, ще не дає змістовних уявлень про формування, силі і тривалості дії, структуру і субординації, спрямованості та особливості взаємодії різних мотивів поведінки людини. Аналіз цих аспектів процесів спонукання людини до організаційної активності міститься в теоріях трудової мотивації.
1. Теорії, в основі яких лежить специфічна картина працівника - людини.
2. Внутрішньоособистісні теорії.
3. Процесуальні теорії. Теорії першого напряму походять від певного образу працівника, його потреб і мотивів; другого - аналізують структуру потреб і мотивів особистості і їх прояв; третього - виходять за рамки окремого індивіда і вивчають вплив на мотивацію різних факторів середовища.
Теорія «X», багато в чому віддзеркалюючи основні погляди У. Тейлора на працівника, виходить з того, що:
1. Середній людина ледача, і прагне уникати роботи;
2. Працівники не дуже честолюбні, бояться відповідальності, і хочуть, щоб ними керували;
3. Для досягнення цілей підприємства треба примушувати працівників працювати під загрозою санкцій, не забуваючи при цьому і про винагороду;
4. Суворе керівництво і контроль є головними методами управління;
5. У поведінці працівників домінує прагнення до безпеки.
6. На цих постулатах про людину як поганий, несумлінному і безініціативних працівників слід, відповідно до даної теорії, будувати управління організації. У діяльності керівника повинна переважати негативна мотивація підлеглих, заснована на страху покарання.
Теорія «Y», що є доповненням теорії «X», в тому вигляді, в якому вона існує зараз, склалася в 60-х роках, хоча її ідеї розвиваються приблизно з 30-х років. Дана теорія будується на протилежних теорії «X» принципах і включає наступні постулати:
1. Небажання працювати - це не вроджена якість працівника, а наслідок поганих умов праці, які пригнічують природжену любов до праці;
2. При сприятливому, успішному минулому досвіді працівники прагнуть брати на себе відповідальність; Реферат
З дисципліни: «Управління персоналом»
На тему: «Мотивація праці»
Виконав:
2005
Зміст
1. Поняття мотивації та мотиву. Види мотивації .. 32. Способи мотивації. 3
3. Основні ланки механізму мотивації. 4
Механізм мотивації .. 5
4. Основні теорії мотивації. Картини людини в теоріях трудової мотивації 7
4.1. «XY» - Теорія Макгрегора. 8
4.2. Теорія людських відносин .. 9
4.3. Теорія «Z» Оучі .. 10
4.4. Теорія ієрархії потреб А. Маслоу .. 10
4.5. Теорія потреб К. Альдерфера. 13
4.6. Теорія мотиваційних потреб Д. МакКлелланда. 14
4.7. Теорія двох факторів Ф. Херцберга. 16
4.8. Значення теорії Ф. Херцберга. 17
4.9. Теорія трудової мотивації Д. Аткінсона. 18
Висновок. 20
Список використаної літератури .. 21
1. Поняття мотивації та мотиву. Види мотивації
М отівація співробітників займає одне з центральних місць в управлінні персоналом, оскільки вона виступає безпосередньою причиною їхньої поведінки. Орієнтація працівників на досягнення цілей організації по суті є головним завданням керівництва персоналом. Внаслідок зміни змісту праці в умовах науково-технічного прогресу, широкої автоматизації та інформатизації виробництва, в результаті підвищення рівня освіти та соціальних очікувань співробітників значення мотивації в управлінні персоналом ще більше зросла, ускладнилося зміст цього роду управлінської діяльності. Сьогодні, для ефективної діяльності організації потрібні відповідальні та ініціативні працівники, високо організовані і прагнуть до трудової самореалізації особистості. Забезпечити ці якості працівника неможливо за допомогою традиційних форм матеріального стимулювання та суворого зовнішнього контролю, зарплати і покарань. Тільки ті люди, які усвідомлюють сенс своєї діяльності, і прагнуть до досягнення цілей організації, можуть розраховувати на отримання високих результатів. Формування таких працівників - завдання мотиваційного менеджменту. Що ж являє собою мотивація, і як вона впливає на організаційну поведінку?Мотивація - це процес спонукання людини до певної діяльності за допомогою внутрішньоособистісних і зовнішніх факторів.
2. Способи мотивації
Існують різні способи мотивації, з яких назвемо наступні:1. Нормативна мотивація - Спонукання людини до певної поведінки за допомогою ідейно-психологічного впливу: переконання, навіювання, інформування, психологічного зараження і т.п.;
2. Примусова мотивація, що грунтується на використанні влади і загрози погіршення задоволення потреб працівника у випадку невиконання їм відповідних вимог;
3. Стимулювання - вплив не безпосередньо на особистість, а на зовнішні обставини за допомогою благ - стимулів, що спонукають працівника до певної поведінки.
Перші два способи мотивації є прямими, тому що припускають безпосередній вплив на людину, третій спосіб - стимулювання - непрямий, оскільки в його основі лежить вплив зовнішніх факторів - стимулів.
Центральне місце в теорії мотивації займає поняття «мотив». Мотив - це переважно усвідомлене внутрішнє спонукання особистості до певної поведінки, спрямованої на задоволення нею тих чи інших потреб. Нерідко мотиви визначають і як спочатку не актуалізовану готовність людини до певної поведінки. Актуалізація мотиву означає перетворення його в головний імпульс психологічної активності, що детермінує поведінку. Які ж сторони поведінки людини розкриваються в понятті мотиву?
Мотив характеризує, перш за все, вольову сторону поведінки, тобто він нерозривно пов'язаний з волею людини. Можна сказати, що мотив - це імпульс і причина людської активності. Він являє собою переважно усвідомлене спонукання. Незважаючи на те, що багато мотивів зароджуються в підсвідомості, тим не менш, вони стають рушійною силою, детермінантою поведінки, лише, будучи в більшій чи меншій мірі усвідомлені. Мотив породжується визначеною потребою, виступає кінцевою причиною людських дій. Він - феномен психології, суб'єктивної реальності, тобто свідомості і підсвідомості. Хоча мотив виражає готовність до дії, спонукає до нього, він може, і не перерости в дію або поведінку, в цьому випадку має місце боротьба мотивів, у якій перемагає й актуалізується найбільш сильний з них.
3. Основні ланки механізму мотивації
Мотиви існують у системному взаємодії з іншими психологічними явищами, створюючи складний механізм мотивації. Він включає в себе потребу, домагання, стимули, установки, оцінки і т.д. (Див. схему).Вихідним ланкою, першим «полюсом» механізму (схема) є потреба, що виражає потребу, необхідність для людини певних благ, предметів чи форм поведінки. Потреби можуть бути як уродженими, так і придбаними в процесі життя та виховання.
Реальними, співвідносними з середовищем формами прояву потреби виступають домагання і очікування (експектаціі). Вони є як би наступним після потреби ланкою механізму мотивації. Домагання представляють собою звичний, що детермінують поведінку людини рівень задоволення потреби. На базі однієї і тієї ж потреби можуть сформуватися різні претензії й очікування. Так, в однієї людини первинна потреба в харчуванні може бути задоволена за допомогою дешевих бутербродів, в іншого ж її нормальне задоволення передбачає вишуканий обід в дорогому ресторані.
Очікування конкретизують домагання стосовно реальної ситуації і певної поведінки. Грунтуючись приблизно на однакових домаганнях, очікування, тим не менш, можуть істотно різнитися. Скажімо, у кризовій ситуації, тоді, коли підприємство перебуває на межі банкрутства, очікування працівників значно нижче, ніж у звичайний, «нормальне» час. За різних умов домагань очікування можуть розрізнятися дуже істотно. Так, очікування винагороди за приблизно однакову працю в американського і російського державного службовця або вченого сьогодні майже непорівнянні.
Механізм мотивації
Потреба |
Попереднє прийняття стимулу та освіта неактуалізованих мотиву |
Когнітивний раціонально-оцінний процес |
Оцінка, боротьба і відбір мотивів |
Неприйняття стимулу |
Сприйняття стимулу |
Домагання, очікування |
Установка Позитивна Негативна |
Актуалізований мотив, мета |
Неактуалізіро- ванні мотиви |
Актуалізує- ний мотив, мета |
Поведінка |
Поведінка |
Консервація або відторгнення мотиву |
Різний рівень домагань і очікувань працівників важливо враховувати в процесі мотивації. Так, для одного працівника, який звик до скромних заробітком, встановлення місячного окладу, скажімо, в 300 дол буде дієвим стимулом, мотивуючим сумлінну працю. У іншого ж, раніше високооплачуваного співробітника, така зарплата викличе невдоволення і стане дематівірующім чинником.
Другим «полюсом» механізму мотивації виступає стимул, представляє собою ті чи інші блага (предмети, цінності тощо), здатні задовольняти потребу при здійсненні певних дій (поведінки). Власне кажучи, стимул орієнтований на задоволення потреби.
Незважаючи на близькість і співвідносність понять мотиву і стимулу, є необхідність розрізняти їх, хоча в літературі вони нерідко употребляиются як тотожні, мотив характеризує прагнення працівника отримати певні блага, стимул - самі ці блага. Стимул може і не перерости в мотив в тому випадку, якщо він вимагає від людини неможливо або неприйнятних дій. Наприклад, пропозиція бригаді будівельників великої грошової суми за спорудження складного моста через річку не буде для них мотивом дій, якщо вони не мають необхідної для цього кваліфікацією і якщо у них немає ні техніки, ні всього іншого, що потрібно для будівництва. Аналогічна ситуація може виникнути, скажімо, і тоді, коли кінозірці пропонують за крупну винагороду фотографуватися у відповідному вигляді для порножурналу «Плейбой»: якщо її моральні установки несумісні з такого роду «діяльністю», то стимул не викличе у неї ніякого мотиву.
Таким чином, стимул безпосередньо орієнтований на потребу, її задоволення, мотив ж є головним сполучною ланкою, «іскрою», яка за певних умов проскакує між потребою і стимулом. Для виникнення цієї «іскри» стимул повинен бути більш-менш усвідомлений і прийнятий працівником.
Між потребою і стимулом як двома крайніми «полюсами» механізму мотивації знаходиться цілий ряд опосередковуючи ланок, що характеризує процес сприйняття (у тому числі оцінки) стимулу і освіти неактуалізованих (зазвичай латентного, прихованого або ще не повністю усвідомленого) мотиву. На цьому етапі циклу перетворення стимулу у детерминирующий поведінка мотив стимул може бути попередньо прийнятий, а може бути і відторгнутий суб'єктом.
У разі попередніми прийняття стимулу подальший шлях вольового імпульсу (неактуалізованих мотиву) ніби роздвоюється. Його швидка актуалізація і найкоротший шлях до дій забезпечується при наявності відповідної установки. Вона характеризує готовностьб схильність людини до певної поведінки (активності) в конкретній ситуації і як би зв'язує домагання і очікування з минулим досвідом дій в аналогічних умовах. Установка може бути позитивною або негативною в залежності від того, як впливав прощлий досвід дій на реалізацію потреби.
Установка забезпечує стереотипне сприйняття стимулу з точки зору задоволення потреби і тим самим скорочує шлях від потреби до діяльності. Однак вона ще не є мотив. Її функція в механізмі мотивації полягає в перетворенні йде від потреби вольового імпульсу в актуалізований мотив при наявності позитивної усьановкі, або в консервації, ослабленні або відторгненні мотиву в разі негативної установки. Установка містить в собі в концентрованому вигляді емоційний, когнетивная (пізнавальний, смислотворчий) і поведінковий (готовність до дії) компоненти, які можуть бути виражені в різному ступені і часто ледве вловимі. Так, найпростіші установки припускають автоматизм дії, проте це не відміняє того факту, що при формуванні установки присутні всі її зазначені компоненти.
Сприймаючи імпульси, що йдуть від потреби, і співвідносячи їх з стимулами середовища, позитивна установка перетворює їх на актуалізовані мотиви і переростає в реальну поведінку, яке тягне за собою задоволення потреби. Тим самим трохи укорочений посредствам включення вже сформувалася установки цикл дії механізму мотивації завершується.
Другий, більш тривалий цикл механізму мотивації має місце тоді, коли працівник стикається з новою ситуацією, щодо якої у нього відсутні настанови, які пов'язують потреби, стимули та шляхи їх досягнення. У цьому випадку в механізм мотивації включається таке достатньо складне ланка, як когнетивная, раціонально-оцінний процес. Він являє собою аналіз міститься в стимулі інформації, співвіднесення її з цінностями особистості, ситуацією, можливостями та витратами, які можуть з'явитися в процесі досягнення стимулу, значимістю інших мотивів (якщо вони існують). На цій стадії відбувається боротьба мотивів і виноситься вердикт про актуалізацію мотиву, його консервації або відторгнення. (Аналогічний функції при більш короткому варіанті функціонування механізму мотивації виконує установка.) Актуалізований мотив служить рушійною силою, безпосередньо причиною поведінки, він, власне, і завершує загальний цикл механізму мотивації.
Врахування в процесі керівництва дій загального механізму мотивації сприяє більш компетентного вибору керівником форм стимулювання, правильного визначення ступеня і швидкості їх впливу на співробітників, вірному поясненню причин низької ефективності стимулів. Разом з тим механізм трудової мотивації, характеризуючи лише загальні ланки мотиваційного процесу, ще не дає змістовних уявлень про формування, силі і тривалості дії, структуру і субординації, спрямованості та особливості взаємодії різних мотивів поведінки людини. Аналіз цих аспектів процесів спонукання людини до організаційної активності міститься в теоріях трудової мотивації.
4. Основні теорії мотивації. Картини людини в теоріях трудової мотивації
Існує багато теорій мотивації. З точки зору класифікації Х. Шольца, видається доцільним їхній розподіл - в залежності від предмета аналізу - на три головних напрямки:1. Теорії, в основі яких лежить специфічна картина працівника - людини.
2. Внутрішньоособистісні теорії.
3. Процесуальні теорії. Теорії першого напряму походять від певного образу працівника, його потреб і мотивів; другого - аналізують структуру потреб і мотивів особистості і їх прояв; третього - виходять за рамки окремого індивіда і вивчають вплив на мотивацію різних факторів середовища.
4.1. «XY» - Теорія Макгрегора
До числа найбільш простих і широко поширених (класичних) теорій мотивації праці, в основі яких лежить специфічна картина людини, належить концепція професора Мічиганського університету Д. Макгрегора, звана «XY - теорією». Ця концепція включає дві протилежні теорії: теорію «X» і теорію «Y».Теорія «X», багато в чому віддзеркалюючи основні погляди У. Тейлора на працівника, виходить з того, що:
1. Середній людина ледача, і прагне уникати роботи;
2. Працівники не дуже честолюбні, бояться відповідальності, і хочуть, щоб ними керували;
3. Для досягнення цілей підприємства треба примушувати працівників працювати під загрозою санкцій, не забуваючи при цьому і про винагороду;
4. Суворе керівництво і контроль є головними методами управління;
5. У поведінці працівників домінує прагнення до безпеки.
6. На цих постулатах про людину як поганий, несумлінному і безініціативних працівників слід, відповідно до даної теорії, будувати управління організації. У діяльності керівника повинна переважати негативна мотивація підлеглих, заснована на страху покарання.
Теорія «Y», що є доповненням теорії «X», в тому вигляді, в якому вона існує зараз, склалася в 60-х роках, хоча її ідеї розвиваються приблизно з 30-х років. Дана теорія будується на протилежних теорії «X» принципах і включає наступні постулати:
1. Небажання працювати - це не вроджена якість працівника, а наслідок поганих умов праці, які пригнічують природжену любов до праці;
3. Кращі засоби здійснення цілей організації - винагорода і особистісний розвиток;
4. За наявності відповідних умов співробітники засвоюють цілі організації, формують у собі такі якості, як самодисципліна і самоконтроль;
5. Трудовий потенціал працівників вище, ніж прийнято вважати. У сучасному виробництві їх творчі можливості використовуються лише частково.
Головний практичний висновок теорії «Y» така: необхідно надавати працівникам більше свободи для прояву самостійності, ініціативи, творчості і створювати для цього сприятливі умови.
Згідно з рекомендацією Макгрегора, «XY - теорію» необхідно використовувати, враховуючи конкретний стан рівня свідомості та мотивації працівників. Менеджери повинні прагнути розвивати групу, якщо вона недостатньо мотивована, від стану «X» до стану «Y», або від стану «економічної людини» до «людини соціальному». У цілому, в поглядах сучасних фахівців і менеджерів на працівника переважають установки теорії «Y».
4.2. Теорія людських відносин
До теорії «Y» досить близька за своєю спрямованістю теорія людських відносин, яку розробили Е. Мейо, Ротлізбергер та ін Ця теорія виникла в 30 - 40-х роках у США, а в 60-х роках набула широкого поширення не тільки в Америці , але і в Європі. Вона дала дієві імпульси для подальшого розвитку різних теорій гуманізації праці.Теорія людських відносин базується на наступних основних ідеях:
1. Трудова мотивація визначає в першу чергу існуючими в організації соціальними нормами, а не фізіологічними потребами і матеріальними стимулами;
2. Найважливіший мотив високої ефективності діяльності - задоволеність працею, яка передбачає хорошу оплату, можливість службового росту (кар'єри), орієнтацію керівників на співробітників, цікавий зміст і зміну праці, прогресивні методи організації праці;
3. Важливе значення для мотивації продуктивної праці мають соціальне забезпечення і турбота про кожну людину, інформування працівників про життя організації, розвиток комунікації між ієрархічними рівнями організації, тобто керівниками всіх рівнів і підлеглими.
Теорія людських відносин набула широкого поширення і практичне використання, проте в даний час вона піддається різнобічної критиці. Так, наприклад, її нерідко дорікають у тому, що вона перебільшує значення задоволеності працею в мотивації працівників, приділяє надто багато уваги соціальним потребам, які не завжди збігаються з цілями організації. Крім того, всупереч одному з головних тез теорії людських відносин, емпірично доведено, що в певних умовах підвищення продуктивності може сприяти і незадоволеність працею.
Незважаючи на критику, багато ідей теорії людських відносин широко використовуються і в наші дні. Зокрема, ця теорія, так само як і її реальне втілення в менеджменті, справила великий вплив на практику колективної мотивації, що набула поширення в Японії, а також на узагальнюючу японський досвід використання особистого потенціалу теорію «Z», розроблену професором Каліфорнійського університету В. Оучі.
4.3. Теорія «Z» Оучі
Головна відмінна риса теорії «Z» - обгрунтування колективістських принципів мотивації. Відповідно до цієї теорії, мотивація працівників повинна виходити з цінностей «виробничого клану», тобто підприємства як однієї великої родини, одного роду. Ці цінності вимагають розвитку у співробітників - за допомогою відповідної організації та стимулювання - відносин довіри, солідарності, відданості колективу і загальним цілям, задоволеності працею і перебуванням на підприємстві (в корпорації), продуктивності праці.Головним мотиватором поведінки працівників виступає побудована за клановим принципом корпорація. Ознаками такого роду корпорації є: довічне наймання, створює тверді гарантії зайнятості та причетності до загальної долі організації; повільне просування по службі; універсальний характер кваліфікації, широкі комунікації; колективний грунтується на узгодженнях, метод прийняття рішень і групова відповідальність; широка свобода дій і нечітко виражений механізм контролю; постійна турбота про соціальні і економічні потреби працівників; регулярну присутність керівництва на виробництві; довірче, товариське спілкування керівників з підлеглими; гласність; егалітаризм, згладженість рангових відмінностей; систематичне культивування здорової соціальної обстановки, корпоративних цінностей і відданості організації.
Таким чином, теорія «Z» приділяє головну увагу колективної мотивації і розкріпачення ініціативи працівника. Деякі автори стверджують, що ця теорія запозичує досвід мотивації спочатку американської, а потім транснаціональної корпорації «IBM». Однак при всій близькості теорії «Z» принципів мотивації «IBM» її відрізняють: незрівнянно більший акцент на колективному спонукання до праці, відмова від принципів індивідуалізму, використання патріархальних традицій і цінностей. Відносна самостійність і оригінальність теорії «Z» ніяк не заперечує значущості досвіду «IBM» для теорії і практики мотивації.
У цілому ж теорії мотивації, що дають загальну картину людини - працівника, при їхньому творчому використанні служать важливим орієнтирів практичної діяльності у сфері мотивації праці. Більш детальні, поглиблені гіпотези і висновки про структуру та співвідношення індивідуальних мотивів, їх залежності від ситуації містять внутріособистісні і процесуальні теорії мотивації.
4.4. Теорія ієрархії потреб А. Маслоу
До числа основоположних, класичних внутрішньоособистісних теорій мотивації належить теорія ієрархії потреб, розроблена А. Маслоу (Масловим). Автор теорії виходить з того, що всі люди постійно відчувають якісь потреби, які спонукають їх до дії. На людину впливає цілий комплекс яскраво виражених потреб, які можна об'єднати в кілька груп, розташувавши їх за принципом ієрархії. Зазвичай людина відчуває одночасно декілька взаємодіючих потреб, найсильніший з яких і визначає його поведінку. Керівник, який добре знає рівень потреб свого підлеглого, може передбачити, який тип потреб буде домінувати у нього в найближчому майбутньому, і використовувати відповідний мотиватор для підвищення ефективності його діяльності.Маслоу виділяє п'ять основних груп потреб людини:
1. Фізіологічні потреби. До них належать потреби в їжі, одязі, житло, сні, відпочинку, секс і т.п. Їх задоволення необхідно для підтримки життя, виживання, тому їх нерідко називають біологічними потребами. Стосовно до виробництва вони проявляються як потреби в заробітній платі, відпустці, пенсійне забезпечення, перервах в роботі, сприятливих робочих умовах, освітленні, опаленні, вентиляції тощо Працівники, поведінка яких детермінується цими потребами, мало цікавляться змістом і змістом праці, їх турбує головним чином його оплата і умови.
2. Потреби в безпеці. Під ними маються на увазі і фізична (охорона здоров'я, безпека на робочому місці), і економічна безпека (грошовий дохід, гарантованість робочого місця, соціальне страхування по старості і на випадок хвороби). Ці потреби актуалізуються і виходять на перший план, як тільки задовольняються фізіологічні потреби людини. Задоволення потреб в безпеці забезпечує впевненість у завтрашньому дні. Вони відбивають бажання зберегти вже досягнуте положення, в тому числі рівень зарплати і різні пільги, захистити себе від небезпеки, травм, втрати або позбавлень. В організаціях ці потреби виражаються у формі боротьби трудящих за стабільну зайнятість, безпеку роботи, створення і (або) збереження профспілок, соціальне страхування по старості і на випадок втрати працездатності, вихідна допомога тощо
3. Соціальні потреби. Вони орієнтуються на спілкування і емоційні зв'язки з іншими: дружбу, любов, належність до групи та прийняття нею. Вони актуалізуються і набувають провідну поведінкову значущість після того, як задовольняться фізіологічні потреби і потреби в безпеці. Будучи істотами соціальними, колективними, люди відчувають бажання подобається іншим і спілкуватися з ними. В організації це проявляється в тому, що вони входять у формальні і неформальні групи, так чи інакше співпрацюють з товаришами по роботі. Вмотивована соціальними потребами людина розглядає свою працю як частинку діяльності всього колективу. Керівництво такими людьми повинні бути у формі дружнього партнерства.
4. Потреби в повазі (особистісні потреби). До них належать потреби як в самоповазі, так і в повазі з боку інших, у тому числі потреби в престижі, авторитеті, владі, службовому просуванні. Самоповага звичайно формується при досягненні мети, крім того, воно пов'язане з наявністю самостійності і незалежності. Потреба у повазі з боку інших людей орієнтує людину на завоювання та отримання суспільного визнання, репутації, статусу всередині групи, зовнішніми проявами яких можуть виступати вираз визнання, похвала, почесні звання, просування по службі і т.д.
5. Потреби в самореалізації (самовираженні). Вони включають в себе потреби у творчості, у здійсненні власних задумів, реалізації індивідуальних здібностей, розвитку особистості, в тому числі пізнавальні, естетичні і т.п. потреби. За своїм характером потреби в самореалізації більш індивідуальні, ніж інші. Вони характеризують найбільш високий рівень прояву людської активності.
Перші чотири рівні потреб зазвичай називають потребами дефіциту, оскільки ступінь їх задоволення має межу. П'ятий вид потреб складають потреби в самореалізації - це потреби зростання, який може бути безмежним.
Відповідно до моделі Маслоу, між усіма групами потреб існує ієрархія, певне співвідношення, яке можна зобразити у вигляді піраміди.
У мотивації поведінки людини незадоволені нижчі потреби (фізіологічні, безпеки і т.д.) мають пріоритет. Більш високі потреби актуалізуються, стають головними і визначають поведінку працівника лише після того, як задовольняються нижчі потреби. Задоволеність працівника досягається тоді, коли ступінь насичення потреби відповідає його очікуванням. В іншому випадку настає почуття незадоволеності, яке блокує актуалізацію більш високих потреб.
З ієрархічного характеру мотиваційного впливу потреб для керівника випливають цілком конкретні практичні висновки. У першу чергу він повинен прагнути до задоволення потреб нижчих рівнів, наприклад в хорошій оплаті, безпеки праці і стабільності робочого місця. Лише після того, як ці потреби задоволені, можна використовувати більш високі стимули, скажімо, вираз соціального визнання, присвоєння почесних звань, надання автономії і т.п. Без урахування такої залежності керівник не доб'ється успіху.
Важливу практичну значимість мають висновки Маслоу про динаміку потреб, про спосіб актуалізації потреб, згідно з яким, у міру задоволення нижчих потреб, відбувається актуалізація все більш високих устремлінь. На практиці це означає, що якщо співробітник в даний час найбільше стурбований, наприклад, проблемами збереження роботи, то після набуття впевненості в стабільності робочого місця можна розраховувати на актуалізацію у нього соціальних, а потім і інших, більш високих потреб.
У керівництві персоналом важливо також враховувати достатність задоволення потреб. Людина рідко відчуває почуття повного задоволення своїх потреб, наприклад, навряд чи ми знайдемо серед працюючих такого, який вважає, що йому більше не потрібні гроші, безпеку, друзі і т.д. Однак при сприйнятті цих цінностей як досить задовольняють працівника у нього актуалізуються більш високі потреби.
Теорія ієрархії потреб Маслоу сьогодні використовується на багатьох підприємствах. Вона вказує відправні пункти для практичних дій з організації та стимулювання працівників відповідно до домінуючим рівнем їхніх потреб. Звичайно, ця теорія, як і будь-яка інша теоретична модель, не позбавлена недоліків. Далеко не у всіх людей існує запропонована Маслоу ієрархія потреб. Співвідношення потреб залежить від структури особистості, особливостей її виховання та багатьох інших факторів. Існує, наприклад, чимало людей (бідні художники, актори і т.п.), у яких потреба в самореалізації домінує, незважаючи на слабку задоволеність фізіологічних потреб і потреби в безпеці. Крім того, у більшості людей у тій чи іншій мірі можуть бути одночасно виражені кілька груп потреб, визначити ж провідну з них досить складно.
Теорія ієрархії потреб Маслоу отримала широке поширення не тільки в Америці та Європі, але і в Японії, де вона лягла в основу мотивації економічної політики, що реалізується в масштабах всієї країни. В останнє десятиліття в зв'язку з бурхливим економічним зростанням, швидким підвищенням добробуту, зокрема насиченням сімей працівників предметами тривалого користування, в Японії були в основному задоволені фізіологічні потреби середнього працівника. Принцип довічного найму в поєднанні з увагою до соціальних потреб співробітників добре забезпечує задоволення потреб в безпеці. Традиційна для Японії система колективної організації праці та управління прямо орієнтована на задоволення соціальних потреб, тобто потреб у груповий приналежності, дружбі, товариському спілкуванні і т.п. Внаслідок цього «мотиваційна стратегія японських підприємств в зростаючій мірі орієнтується на наступні, вищі рівні піраміди потреб, а саме потреби поваги та самореалізації»
4.5. Теорія потреб К. Альдерфера
Ряд авторів, визнаючи певну цінність теорії Маслоу і використовуючи її ідеї, в той же час свідчить про її спрощеність та, у свою чергу, пропонують власні теоретичні моделі мотивації. Однією з таких моделей є теорія потреб існування, відносин, зростання (або ERG - Existence, Relatedness, Growth) американського вченого К. Альдерфера. Він зробив спробу уточнити і творчо розвинути теорію ієрархії потреб Маслоу. Відзначаючи недостатню, на його погляд, чіткість розрізнення деяких груп потреб в теорії Маслоу, він виділив не п'ять, а три класи (групи) потреб:1. Потреби існування, до яких він відніс основоположні фізіологічні потреби, а також потреби в безпеці.
2. Соціальні потреби, включаючи потреби спілкування, групової приналежності і поваги з боку інших (за класифікацією Маслоу, це соціальні потреби та потреби поваги).
3. Потреби особистісного зростання, тобто потреби в самореалізації, в тому числі участі в управлінні.
На відміну від Маслоу, що допускав мотивуюча дія потреб лише при русі знизу вгору, тобто при переході від нижчої потреби до вищої, Альдерфер стверджує, що такий вплив може йти в обох напрямках.
Альдерфер спробував встановити зв'язок між задоволенням потреб, і їх активізацією і в результаті виділив сім залежностей (принципів) такого роду:
1. Чим менш задоволені потреби існування, тим сильніше вони проявляються.
2. Чим слабкіше задоволені соціальні потреби, тим сильніше дія потреб існування.
3. Чим повніше задоволені потреби існування, тим активніше заявляють про себе соціальні потреби.
4. Чим менш задоволені соціальні потреби, тим більше посилюється їх дію.
5. Чим менш задоволені потреби особистісного зростання, самореалізації, тим сильніше стають соціальні потреби.
6. Чим повніше задоволені соціальні потреби, тим сильніше актуалізуються потреби особистісного зростання.
7. Чим більше або менше задоволені потреби особистісного зростання, тим активніше вони проявляють себе.
Співвідношення запропонованих Альдерфера принципів показує, що вчений виявив більш складну і гнучку, ніж Маслоу, залежність між потребами. Він намагався перевірити свою теорію емпіричними дослідженнями, правда, їх об'єм поки ще не достатній для повного підтвердження його ідей.
Потреби у владі, успіху і приналежності виявляється у відповідних мотивах. Основні мотиви стійкі, і змінюються лише протягом тривалого проміжку часу. Разом з тим вони схильні до короткострокових коливань. Наприклад, встановлено, що прагнення до влади зростає з підвищенням ступеня алкоголізації співробітників.
Потреба в успіху (За класифікацією Маслоу, вона знаходиться між потребами в повазі і самореалізації) не в рівній мірі виражена у різних працівників. Людина, орієнтований на досягнення успіху, зазвичай хоче автономії і готовий нести відповідальність за результати своєї роботи. Він прагне регулярно отримувати інформацію про «взятих ним рубежах», хоче знати про конкретні результати своєї роботи, відрізняється більшою організованістю, здатністю передбачати і планувати свої дії. Такі люди прагнуть ставити реально досяжні цілі, уникати необгрунтованого ризику. Вони отримують задоволення не стільки від нагороди за виконану працю, скільки від самого процесу роботи, особливо від її успішного завершення.
Потреба в успіху схильна розвитку, що можна використовувати для підвищення ефективності роботи. Люди, орієнтовані на успіх, частіше за інших домагаються його. У процесі мотивування співробітників менеджери повинні враховувати особливості людей з яскраво вираженою потребою в успіху, даючи їм відповідні завдання.
Потреба у владі виражається в бажанні впливати на інших людей, контролювати їх поведінку, а також у готовності відповідати за інших. Ця потреба виражається в прагненні до керівної посади. Вона позитивно впливає на ефективність керівництва. Ось чому на керівні пости доцільно відбирати людей з вираженою потребою у владі. Такі люди володіють високим самоконтролем. Вони більш віддані своїй організації, захоплені справою, і працюють, не рахуючись з часом.
Великий вплив на поведінку людей в організації надає потреба в приналежності. Вона проявляється у бажанні спілкуватися і мати дружні відносини з іншими людьми. Співробітники з гострою потребою в приналежності досягають високих результатів в першу чергу при виконанні завдань, що вимагають високого рівня соціальної взаємодії і хороших міжособистісних відносин.
На основі своїх досліджень МакКлелланд виділив три типи менеджерів:
1. інституційні менеджери, що володіють високим рівнем самоконтролю. Для них характерна велика потреба у владі, ніж у групової приналежності;
2. менеджери, в яких потреба у владі переважає над потребою в приналежності, але в цілому люди цього типу більш відкриті, і соціально активні, ніж інституціональні менеджери;
3. менеджери, у яких потреба в приналежності переважає над потребою у владі; вони теж відкриті, і соціально активні.
Згідно з висновками МакКлелланда, менеджери перших двох типів більш ефективно управляють своїми підрозділами головним чином завдяки своїй потреби у владі. Проте для організації може бути корисно поєднання всіх трьох типів менеджерів.
Для поліпшення мотивації менеджерів доцільно широко використовувати конкурентні методи досягнення цілей і відзначати людей, які домагаються найвищої ефективності в роботі. Керівникам слід також ставити перед собою і підлеглими напружені, але реальні завдання.
МакКлелланд намагався довести цінність своєї теорії емпірично, і перш за все використовуючи спеціально розроблені для цього тести. Однак повного емпіричного підтвердження його теорія не отримала.
на роботі виключно добре? »і« Чи можете Ви детально описати, коли Ви відчуваєте себе на роботі виключно погано? ».
У результаті дослідження чітко було виявлено дві групи факторів, явно не однаково впливають на мотивацію праці. Першу групу факторів Херцберг назвав чинниками гігієни (Гігієнічними факторами), другу - мотиваторами. Термін «гігієна» вживається тут у його медичному значенні - гігієна як попередження, запобігання хвороби, а не як лікування її. Самі по собі гігієнічні фактори не викликають задоволеності, але їх погіршення породжує незадоволеність працею.
При поліпшенні гігієнічних факторів невдоволення не
відчувається, але коли таке поліпшення сприймається співробітниками як природне, само собою зрозуміле, то немає і задоволеності. До гігієнічним факторів належать: відносини з колегами, начальством і підлеглими; моральний клімат в організації; винагорода (в разі фіксованої зарплати); здібності керівника, фізичні умови праці, стабільність робочого місця.
Другу групу чинників становлять мотиватори, які безпосередньо викликають задоволеність працею, високий рівень мотивації і трудових досягнень. Вони виступають стимуляторами ефективної праці. До них відносяться: досягнення цілей, визнання, цікавий зміст праці, самостійність (свою ділянку роботи) і відповідальність, професійно-посадовий зростання, можливості особистісної самореалізації. Звичайно, межі між окремими гігієнічними факторами і мотиваторами відносні, рухливі. Так, гроші у формі фіксованої зарплати відносяться до чинників гігієни, в той же час такий мотиватор, як посадовий ріст, також передбачає підвищення зарплати. Для того щоб не з'явилася незадоволеність працею, досить наявності гігієнічних факторів у звичайному об'ємі, підвищення ж продуктивності праці досягається за допомогою мотиваторів.
Узагальнюючи результати своїх досліджень, Херцберг зробив ряд висновків:
1. Відсутність гігієнічних факторів веде до незадоволеності працею.
2. Наявність мотиваторів може лише частково і неповно компенсувати відсутність факторів гігієни.
3. У звичайних умовах наявність гігієнічних факторів сприймається, як природне і не надає мотиваційного впливу.
4. Позитивне максимальне мотиваційний вплив досягається за допомогою мотиваторів при наявності факторів гігієни.
На відміну від теорії людських відносин, мотиваційна теорія Херцберга при з'ясуванні задоволеності працею використовує два різних виміри: по горизонталі - фактори гігієни і по вертикалі - мотиватора (див. схему).
Головний практичний висновок з теорії Херцберга полягає в тому, що керівники повинні диференційовано і дуже обережно підходити до використання різних стимулів і, коли потреби нижчого рівня досить задоволені, не робити ставку на гігієнічні фактори як на основні. І навпаки, їм не слід витрачати час і кошти на використання мотиваторів, поки не задоволені гігієнічні потреби співробітників.
Вплив мотиваційних факторів на задоволеність працею
(Ф. Херцберг)
Задоволеність
Гігієнічні фактори
Відсутність незадоволеність
Незадоволеності
Мотиватори
Незадоволеність
Теорія двох факторів Херцберга отримала широке поширення, хоча більшість досліджень, проведених для її більш глибокої перевірки, не змогли однозначно підтвердити її висновки. Рекомендації цієї теорії використовують на практиці багато компаній. Так, з її допомогою ряд американських компаній (Procter & Gamble, IBM, US Air Force, American Airlines) помітно підвищили мотивацію службовців. Зокрема, вони використовували висновки Херцберга про мотиватора при розробці та реалізації програм зі збагачення праці, підвищення його привабливості. Наприклад, на одному із заводів прибиральникам приміщень дозволили самостійно вирішувати всі проблеми з ведення господарства та підтримання приміщень у чистоті. Вони самі стали розподіляти між собою обов'язки, спілкуватися з торговими посередниками, і замовляти необхідний інвентар, а також повинні розглядати на їх роботу скарги. Це підвищило відповідальність працівників, посилило їх мотивацію, скоротило плинність кадрів і кількість прогулів. Причиною таких позитивних змін були підвищення задоволеності працівників працею та організаційної ідентифікації.
В якості практичних рекомендацій для менеджерів, що випливають з позитивного досвіду використання програм зі збагачення праці, можна назвати наступні:
1. співробітники повинні регулярно дізнаватися про позитивні і негативні результати своєї роботи;
2. їм необхідно створити умови для зростання власної самооцінки і поваги (психологічного зростання);
3. їм слід надати можливість самостійно складати розклад своєї роботи;
4. вони повинні нести певну матеріальну відповідальність;
5. вони повинні мати можливість відкритого і приємного спілкування з керівниками всіх рівнів управління;
6. вони повинні звітувати за роботу на довіреній їм ділянці.
Теорія Аткінсона виходить з того, що поведінка працівника є результат взаємодії індивідуальних якостей особистості та ситуації, її сприйняття. Кожна людина прагне до успіху, уникає невдач, і має два відповідних мотиву: мотив успіху - Му і мотив, що спонукає уникати невдачі - Мн. Ці мотиви досить стабільні і формуються в процесі навчання і роботи. У них виявляється прагнення людини до певного рівня задоволення потреб.
Крім особистих якостей, що виражаються у двох зазначених мотиви, на поведінку людини впливають дві ситуативні змінні: ймовірність успіху, з якою працівник очікує завершення своєї діяльності, - Ву і привабливість успіху (цінність стимулу) для індивіда - Пу. При цьому привабливість успіху прямо пов'язана з імовірністю успіху за формулою Пу = 1 - Ву. Це означає, що чим вище ймовірність успіху, тим нижче його привабливість. Наприклад, якщо співробітник впевнений, що його відділ виконає завдання незалежно від його власних зусиль, і він разом з усіма отримає винагороду, то привабливість виконання завдання буде для нього мінімальною.
Виражає силу мотивації прагнення до успіху - Су можна зобразити наступною формулою:
Будь-яка конкретна ситуація активізує мотив успіху і водночас мотив, що спонукає уникати невдачі, - Мн. При цьому сума вірогідності очікування успіху - Ву та ймовірності невдачі - Вн дорівнює 1. (Оскільки, якщо, наприклад, має місце повний успіх, тобто він дорівнює 1, то ймовірність невдачі дорівнює нулю.) Відповідно ймовірність невдачі виражається формулою:
Вн = 1 - Ву.
Відповідно до теорії Аткінсона, особи, в більшій мірі орієнтовані на успіх (Му> Мн), вважають за краще завдання середньої складності, так як в цьому випадку нижче ступінь ризику, хоча і менше привабливість успіху. У той же час працівники, які допускають невдачу заради високої привабливості можливого досягнення мети, вважають за краще екстремальні завдання за принципом «пан або пропав. Такі працівники відносяться до так званого «ризикового» типу особистості.
Теорія трудової мотивації Аткінсона має важливе значення для розуміння і врахування в практиці керівництва персоналом факторів прагнення до успіху. Зокрема, при розподілі завдань, вона вимагає врахування менеджером особливостей особистості, її високої нагороди у випадку удачі. Першій групі працівників доцільно доручити ті завдання, які обов'язково треба виконати у відведені терміни. Другу ж групу співробітників краще використовувати при необхідності пошуку нетипових, нетрадиційних рішень, при вирішенні інноваційних завдань, висунення «божевільних» ідей.
Основні сфери мотивації (Г. Комелло)
тивацию)
2. Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації. Навчально-практичний посібник. Вид. Третя перероб. і доп. (Серія «Бібліотека журналу« Управління персоналом ») - М.: ЗАТ« Бізнес-школа «Інтел-Синтез», 2000 - 352 с.
3. Управління персоналом організації: Підручник / За ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 512 с.
7. Чим більше або менше задоволені потреби особистісного зростання, тим активніше вони проявляють себе.
Співвідношення запропонованих Альдерфера принципів показує, що вчений виявив більш складну і гнучку, ніж Маслоу, залежність між потребами. Він намагався перевірити свою теорію емпіричними дослідженнями, правда, їх об'єм поки ще не достатній для повного підтвердження його ідей.
4.6. Теорія мотиваційних потреб Д. МакКлелланда
Помітний внесок у розробку проблеми мотивації поведінки вносить теорія мотиваційних потреб Д. МакКлелланда. Не заперечуючи значимість попередніх теорій і їх висновків про важливість біологічних та інших «базисних» потреб у мотивації поведінки працівників, МакКлелланд спробував виявити найбільш важливі серед «вторинних потреб», які актуалізуються за умови достатньої матеріальної забезпеченості. Він стверджує, що будь-яка організація надає працівникові можливості реалізувати три потреби вищого рівня: у владі, успіху і приналежності. На їх основі виникає і четверта потреба, а саме потреба в тому, щоб уникати неприємностей, тобто перешкод або протидій у реалізації трьох названих потреб, наприклад, ситуацій, що не дозволяють домогтися успіху, здатних позбавити людину влади або групового визнання. Всі співробітники в якійсь мірі відчувають потреби в успіху, влади та приналежності. Однак у різних людей ці потреби виражені по-різному або існують у певних комбінаціях. Те, як вони поєднуються, залежить, крім природжених якостей, від особистого досвіду, ситуації та культури людини.Потреби у владі, успіху і приналежності виявляється у відповідних мотивах. Основні мотиви стійкі, і змінюються лише протягом тривалого проміжку часу. Разом з тим вони схильні до короткострокових коливань. Наприклад, встановлено, що прагнення до влади зростає з підвищенням ступеня алкоголізації співробітників.
Потреба в успіху (За класифікацією Маслоу, вона знаходиться між потребами в повазі і самореалізації) не в рівній мірі виражена у різних працівників. Людина, орієнтований на досягнення успіху, зазвичай хоче автономії і готовий нести відповідальність за результати своєї роботи. Він прагне регулярно отримувати інформацію про «взятих ним рубежах», хоче знати про конкретні результати своєї роботи, відрізняється більшою організованістю, здатністю передбачати і планувати свої дії. Такі люди прагнуть ставити реально досяжні цілі, уникати необгрунтованого ризику. Вони отримують задоволення не стільки від нагороди за виконану працю, скільки від самого процесу роботи, особливо від її успішного завершення.
Потреба в успіху схильна розвитку, що можна використовувати для підвищення ефективності роботи. Люди, орієнтовані на успіх, частіше за інших домагаються його. У процесі мотивування співробітників менеджери повинні враховувати особливості людей з яскраво вираженою потребою в успіху, даючи їм відповідні завдання.
Потреба у владі виражається в бажанні впливати на інших людей, контролювати їх поведінку, а також у готовності відповідати за інших. Ця потреба виражається в прагненні до керівної посади. Вона позитивно впливає на ефективність керівництва. Ось чому на керівні пости доцільно відбирати людей з вираженою потребою у владі. Такі люди володіють високим самоконтролем. Вони більш віддані своїй організації, захоплені справою, і працюють, не рахуючись з часом.
Великий вплив на поведінку людей в організації надає потреба в приналежності. Вона проявляється у бажанні спілкуватися і мати дружні відносини з іншими людьми. Співробітники з гострою потребою в приналежності досягають високих результатів в першу чергу при виконанні завдань, що вимагають високого рівня соціальної взаємодії і хороших міжособистісних відносин.
На основі своїх досліджень МакКлелланд виділив три типи менеджерів:
1. інституційні менеджери, що володіють високим рівнем самоконтролю. Для них характерна велика потреба у владі, ніж у групової приналежності;
2. менеджери, в яких потреба у владі переважає над потребою в приналежності, але в цілому люди цього типу більш відкриті, і соціально активні, ніж інституціональні менеджери;
3. менеджери, у яких потреба в приналежності переважає над потребою у владі; вони теж відкриті, і соціально активні.
Згідно з висновками МакКлелланда, менеджери перших двох типів більш ефективно управляють своїми підрозділами головним чином завдяки своїй потреби у владі. Проте для організації може бути корисно поєднання всіх трьох типів менеджерів.
Для поліпшення мотивації менеджерів доцільно широко використовувати конкурентні методи досягнення цілей і відзначати людей, які домагаються найвищої ефективності в роботі. Керівникам слід також ставити перед собою і підлеглими напружені, але реальні завдання.
МакКлелланд намагався довести цінність своєї теорії емпірично, і перш за все використовуючи спеціально розроблені для цього тести. Однак повного емпіричного підтвердження його теорія не отримала.
4.7. Теорія двох факторів Ф. Херцберга
Широкий резонанс серед науковців і менеджерів викликала теорія двох факторів Ф. Херцберга. Він досліджував двісті інженерів і бухгалтерів з метою виявлення мотиваційних факторів і їх сили. Службовцям задавалися два питання: «Чи можете Ви детально описати, коли Ви відчуваєте себена роботі виключно добре? »і« Чи можете Ви детально описати, коли Ви відчуваєте себе на роботі виключно погано? ».
У результаті дослідження чітко було виявлено дві групи факторів, явно не однаково впливають на мотивацію праці. Першу групу факторів Херцберг назвав чинниками гігієни (Гігієнічними факторами), другу - мотиваторами. Термін «гігієна» вживається тут у його медичному значенні - гігієна як попередження, запобігання хвороби, а не як лікування її. Самі по собі гігієнічні фактори не викликають задоволеності, але їх погіршення породжує незадоволеність працею.
При поліпшенні гігієнічних факторів невдоволення не
відчувається, але коли таке поліпшення сприймається співробітниками як природне, само собою зрозуміле, то немає і задоволеності. До гігієнічним факторів належать: відносини з колегами, начальством і підлеглими; моральний клімат в організації; винагорода (в разі фіксованої зарплати); здібності керівника, фізичні умови праці, стабільність робочого місця.
Другу групу чинників становлять мотиватори, які безпосередньо викликають задоволеність працею, високий рівень мотивації і трудових досягнень. Вони виступають стимуляторами ефективної праці. До них відносяться: досягнення цілей, визнання, цікавий зміст праці, самостійність (свою ділянку роботи) і відповідальність, професійно-посадовий зростання, можливості особистісної самореалізації. Звичайно, межі між окремими гігієнічними факторами і мотиваторами відносні, рухливі. Так, гроші у формі фіксованої зарплати відносяться до чинників гігієни, в той же час такий мотиватор, як посадовий ріст, також передбачає підвищення зарплати. Для того щоб не з'явилася незадоволеність працею, досить наявності гігієнічних факторів у звичайному об'ємі, підвищення ж продуктивності праці досягається за допомогою мотиваторів.
Узагальнюючи результати своїх досліджень, Херцберг зробив ряд висновків:
1. Відсутність гігієнічних факторів веде до незадоволеності працею.
2. Наявність мотиваторів може лише частково і неповно компенсувати відсутність факторів гігієни.
3. У звичайних умовах наявність гігієнічних факторів сприймається, як природне і не надає мотиваційного впливу.
4. Позитивне максимальне мотиваційний вплив досягається за допомогою мотиваторів при наявності факторів гігієни.
4.8. Значення теорії Ф. Херцберга
Модель Херцберга відрізняється від багатьох мотиваційних теорій тим, що вона заперечує просту альтернативність у впливі різних мотиваційних факторів на задоволеність працею. Наприклад, теорія людських відносин (Е. Мейо, Ротлізбергер та ін) однозначно (по горизонталі) визначає їх взаємозв'язку.На відміну від теорії людських відносин, мотиваційна теорія Херцберга при з'ясуванні задоволеності працею використовує два різних виміри: по горизонталі - фактори гігієни і по вертикалі - мотиватора (див. схему).
Головний практичний висновок з теорії Херцберга полягає в тому, що керівники повинні диференційовано і дуже обережно підходити до використання різних стимулів і, коли потреби нижчого рівня досить задоволені, не робити ставку на гігієнічні фактори як на основні. І навпаки, їм не слід витрачати час і кошти на використання мотиваторів, поки не задоволені гігієнічні потреби співробітників.
Вплив мотиваційних факторів на задоволеність працею
(Ф. Херцберг)
Задоволеність
Гігієнічні фактори
Відсутність незадоволеність
Незадоволеності
Мотиватори
Незадоволеність
Теорія двох факторів Херцберга отримала широке поширення, хоча більшість досліджень, проведених для її більш глибокої перевірки, не змогли однозначно підтвердити її висновки. Рекомендації цієї теорії використовують на практиці багато компаній. Так, з її допомогою ряд американських компаній (Procter & Gamble, IBM, US Air Force, American Airlines) помітно підвищили мотивацію службовців. Зокрема, вони використовували висновки Херцберга про мотиватора при розробці та реалізації програм зі збагачення праці, підвищення його привабливості. Наприклад, на одному із заводів прибиральникам приміщень дозволили самостійно вирішувати всі проблеми з ведення господарства та підтримання приміщень у чистоті. Вони самі стали розподіляти між собою обов'язки, спілкуватися з торговими посередниками, і замовляти необхідний інвентар, а також повинні розглядати на їх роботу скарги. Це підвищило відповідальність працівників, посилило їх мотивацію, скоротило плинність кадрів і кількість прогулів. Причиною таких позитивних змін були підвищення задоволеності працівників працею та організаційної ідентифікації.
В якості практичних рекомендацій для менеджерів, що випливають з позитивного досвіду використання програм зі збагачення праці, можна назвати наступні:
1. співробітники повинні регулярно дізнаватися про позитивні і негативні результати своєї роботи;
2. їм необхідно створити умови для зростання власної самооцінки і поваги (психологічного зростання);
3. їм слід надати можливість самостійно складати розклад своєї роботи;
4. вони повинні нести певну матеріальну відповідальність;
5. вони повинні мати можливість відкритого і приємного спілкування з керівниками всіх рівнів управління;
6. вони повинні звітувати за роботу на довіреній їм ділянці.
4.9. Теорія трудової мотивації Д. Аткінсона
Дослідженням мотивації персоналу в широкому, що виходить за межі індивідуальних потреб соціальному контексті займаються вчені, які розробляють процесуальні теорії мотивації. Однією з ранніх теорій даної групи є теорія трудової мотивації Д. Аткінсона. У ній аналізуються деякі нові аспекти спонукання працівників до ефективної праці, і перш за все в цей процес включається ситуація.Теорія Аткінсона виходить з того, що поведінка працівника є результат взаємодії індивідуальних якостей особистості та ситуації, її сприйняття. Кожна людина прагне до успіху, уникає невдач, і має два відповідних мотиву: мотив успіху - Му і мотив, що спонукає уникати невдачі - Мн. Ці мотиви досить стабільні і формуються в процесі навчання і роботи. У них виявляється прагнення людини до певного рівня задоволення потреб.
Крім особистих якостей, що виражаються у двох зазначених мотиви, на поведінку людини впливають дві ситуативні змінні: ймовірність успіху, з якою працівник очікує завершення своєї діяльності, - Ву і привабливість успіху (цінність стимулу) для індивіда - Пу. При цьому привабливість успіху прямо пов'язана з імовірністю успіху за формулою Пу = 1 - Ву. Це означає, що чим вище ймовірність успіху, тим нижче його привабливість. Наприклад, якщо співробітник впевнений, що його відділ виконає завдання незалежно від його власних зусиль, і він разом з усіма отримає винагороду, то привабливість виконання завдання буде для нього мінімальною.
Виражає силу мотивації прагнення до успіху - Су можна зобразити наступною формулою:
Су = Му 'Ву' Пу
Згідно цій формулі, прагнення до успіху буде максимальним при ймовірності успіху 0,5, оскільки твір Ву 'Пу в даному випадку максимальне. Звичайно, визначаючи прагнення до успіху, необхідно враховувати і мотив успіху, який у різних співробітників виражений неоднаково.Будь-яка конкретна ситуація активізує мотив успіху і водночас мотив, що спонукає уникати невдачі, - Мн. При цьому сума вірогідності очікування успіху - Ву та ймовірності невдачі - Вн дорівнює 1. (Оскільки, якщо, наприклад, має місце повний успіх, тобто він дорівнює 1, то ймовірність невдачі дорівнює нулю.) Відповідно ймовірність невдачі виражається формулою:
Вн = 1 - Ву.
Відповідно до теорії Аткінсона, особи, в більшій мірі орієнтовані на успіх (Му> Мн), вважають за краще завдання середньої складності, так як в цьому випадку нижче ступінь ризику, хоча і менше привабливість успіху. У той же час працівники, які допускають невдачу заради високої привабливості можливого досягнення мети, вважають за краще екстремальні завдання за принципом «пан або пропав. Такі працівники відносяться до так званого «ризикового» типу особистості.
Теорія трудової мотивації Аткінсона має важливе значення для розуміння і врахування в практиці керівництва персоналом факторів прагнення до успіху. Зокрема, при розподілі завдань, вона вимагає врахування менеджером особливостей особистості, її високої нагороди у випадку удачі. Першій групі працівників доцільно доручити ті завдання, які обов'язково треба виконати у відведені терміни. Другу ж групу співробітників краще використовувати при необхідності пошуку нетипових, нетрадиційних рішень, при вирішенні інноваційних завдань, висунення «божевільних» ідей.
Висновок
Сучасні теорії мотивації далеко не вичерпуються розглянутими вище. Мотивація - дуже складний і багатоаспектний процес. Загальні уявлення про її найважливіших сферах і чинниках дає складається з перетину кіл Ейлерма схема, запропонована Г. Комелло.Основні сфери мотивації (Г. Комелло)
Завдання Керівництво
Я (самомо-Мотивація Групативацию)
Товариство Організація
Як видно зі схеми, на мотивацію працівника впливають: його індивідуальні якості і зусилля по самомотивації; завдання, яке ставить керівник; характер керівництва (здібності керівника, його стиль і т.д.); група, в якій він трудиться, вся організація з її структурами та культурою; суспільство, яке визначає загальну трудову атмосферу, цінності і норми. Одним з найважливіших факторів мотивації та об'єктів керівництва в цілому є група.Список використаної літератури
1. Пугачов В.П. Управління персоналом організації: Підручник. - М.: Аспект Пресс, 2001. - 279 с. - (Серія «Управління персоналом»).2. Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації. Навчально-практичний посібник. Вид. Третя перероб. і доп. (Серія «Бібліотека журналу« Управління персоналом ») - М.: ЗАТ« Бізнес-школа «Інтел-Синтез», 2000 - 352 с.
3. Управління персоналом організації: Підручник / За ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 512 с.