МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ
РОСІЙСЬКОЇ ФЕДЕРАЦІЇ
НИЖЕГОРОДСЬКИЙ КОМЕРЦІЙНИЙ ІНСТИТУТ
Факультет менеджменту
Курсова робота
з дисципліни «Менеджмент»
на тему «Мотивація діяльності в менеджменті
підприємств торгівлі та харчування »
Виконав:
Студент групи 2-ММ
факультету менеджменту
Керівник: к.в.н., професор
Н. Новгород
2006
Зміст
"1-3" ВСТУП ............................................ .................................................. ....... 3
Глава 1. ПОНЯТТЯ І АСПЕКТИ МОТИВАЦІЇ ...................................... 5
Глава 2. АНАЛІЗ ТЕОРІЙ МОТИВАЦІЇ ............................................... .. 9
2.1. Змістовні теорії мотивації ............................................... ......... 9
2.2. Процесуальні теорії мотивації ............................................... ....... 18
2.3. Сучасні теорії мотивації ............................................... ............ 27
2.4. Економічні мотиви діяльності людей ........................................ 31
2.5. Неекономічні способи мотивації ............................................... ... 33
Глава 2. АНАЛІЗ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ І СТИМУЛЮВАННЯ ПРАЦІ ПРАЦІВНИКІВ ПІДПРИЄМСТВА ВАТ «МОРОЗКО »............................... 35
2.1 Створення умов для продуктивної праці на підприємстві ..... 35
2.2 Організація мотивації праці на підприємстві .................................... 37
2.3. Рекомендації щодо вдосконалення і розвитку мотиваційної діяльності «ВАТ Морозко »....................................... .................................................. .. 42
ВИСНОВОК ................................................. ............................................ 45
Список використаної літератури ............................................... ............ 47
ВСТУП
У сучасному менеджменті все більшого значення набувають мотиваційні аспекти. Мотивація персоналу є основним засобом забезпечення оптимального використання ресурсів, мобілізації наявного кадрового потенціалу. Основна мета процесу мотивації - це отримання максимальної віддачі від використання наявних трудових ресурсів, що дозволяє підвищити загальну результативність і прибутковість діяльності підприємства.
Особливістю управління персоналом при переході до ринку є зростаюча роль особистості працівника. Відповідно і змінюється співвідношення стимулів і потреб, на які може спертися система стимулювання. Для мотивації співробітників компанії сьогодні використовують як фінансові, так і нефінансові методи винагороди.
Еволюція застосування різних методів мотивації показала як позитивні, так і негативні аспекти їхнього застосування, і це природний процес, тому що в теорії і практиці керування немає ідеальної моделі стимулювання, яка відповідала б різноманітним вимогам. Існуючі моделі мотивації дуже різні за своєю спрямованістю й ефективністю.
У Росії існує безліч проблем, пов'язаних з мотиваційною політикою: проблема взаємовідносин з керівництвом, незадоволеність розміром заробітної плати, умовами побуту і праці в цілому на підприємстві. Головною перешкодою на шляху вирішення цих питань є небажання управлінського персоналу замислюватися про умови життя і праці людей, які безпосередньо створюють прибуток. У ринкових умовах слід приділяти особливу увагу нематеріального стимулювання, створюючи гнучку систему пільг для працівника.
Актуальність проблем мотивації не оскаржується ні наукою, ні практикою, так як від чіткої розробки ефективної системи мотивації залежить не тільки підвищення соціальної і творчої активності конкретного працівника (менеджера, робітника), але і кінцеві результати діяльності підприємств різних організаційно-правових форм власності, виробничої та невиробничої сфер діяльності.
Метою даної роботи є аналіз основних мотиваційних моделей, розкриття їх достоїнств і недоліків, області застосування на практиці, а також можливостей вдосконалення механізму мотивації і застосовуються на практиці моделей мотивації працівників.
Мотиви можуть бути внутрішніми і зовнішніми; останні обумовлені прагненням людини володіти якимись не своїми об'єктами чи, навпаки - уникнути такого володіння. Внутрішні мотиви пов'язані з отриманням задоволення від уже наявного у людини об'єкта, який він хоче зберегти, або незручностями, які приносить володіння їм, а, отже, прагненням від нього позбавитися. Наприклад, цікава робота приносить людині насолоду і він часто готовий працювати майже задарма; в протилежному випадку він згоден на все, лише б від цієї роботи позбутися.
Мотиви, що формуються у людини під впливом багатьох зовнішніх і внутрішніх, суб'єктивних та об'єктивних чинників, "включаються" під впливом стимулів (stimulus - латинська, загострена палиця, якою в стародавньому Римі поганяли тварин). У якості стимулів можуть виступати матеріальні предмети, дії інших людей, що надаються можливості, надії і пр.
За змістом стимули можуть бути економічними і неекономічними. У свою чергу останні поділяються на організаційні і моральні. Однак чіткої грані між ними не існує; на практиці вони тісно переплетені, зумовлюють один одного, а часто взаімопереходящі, так що їх просто неможливо розділити. Наприклад, підвищення в посаді і пов'язане з ним грошову винагороду дають можливість придбання не тільки якихось додаткових матеріальних благ, але популярності, поваги, пошани.
Застосування по відношенню до людини стимулів для впливу на його зусилля, старання, наполегливість, сумлінність, цілеспрямованість у справі вирішення завдань, що стоять перед організацією, та включення відповідних мотивів, називається стиму воджується гіпометилюванням.
Концепція стимулювання грунтується на тому, що будь-які дії підлеглого повинні мати для нього позитивні, негативні або нейтральні наслідки, в залежності від того, як він виконує, доручену роботу. Прагнучи уникнути негативних наслідків, що наступають при відхиленні від заданих параметрів, що влаштовують організацію, або заслужити заохочення, він зберігає стабільність поведінки або змінює його в необхідну сторону.
Співвідношення різних мотивів, що обумовлюють поведінку людей, утворює його мотиваційну структуру, яка є досить стабільною, хоча і піддається цілеспрямованому формуванню, наприклад, в процесі виховання. У кожної людини мотиваційна структура індивідуальна і обумовлюється безліччю факторів: рівнем добробуту, соціальним статусом, кваліфікацією; посадою, ціннісними орієнтаціями та ін
Мотиваційний процес.
Мотивація, розглянута як процес, теоретично може бути представлена у вигляді шести наступних одна за одною стадій. Природно, такий розгляд процесу носить досить умовний характер, тому що в реальному житті немає настільки чіткого розмежування стадій і немає відособлених процесів мотивації. Однак для з'ясування того, як розгортається процес мотивації, яка його логіка і складові частини, може бути прийнятна і корисна нижче наводиться модель,
Перша стадія - виникнення потреб. Потреба виявляється у виді того, що людина починає відчувати, що йому чогось не вистачає. Виявляється вона в конкретний час і починає "вимагати" від людини, щоб він знайшов можливість і зробив якісь кроки для її усунення. Потреби можуть бути самими різними. Умовно їх можна розбити на три групи: фізіологічні, психологічні, соціальні.
Друга стадія - пошук шляхів усунення потреби. Якщо потреба виникла і створює проблеми для людини, то він починає шукати можливості усунути її: задовольнити, придушити, не зауважувати. Виникає необхідність щось зробити, щось зробити.
Третя стадія - визначення цілей (напрямки) дії. Людина фіксує, що і якими засобами він повинен зробити, чого домогтися, що одержати для того, щоб усунути потребу. На даній стадії відбувається ув'язування чотирьох моментів:
• що я повинен одержати, щоб усунути потребу;
• що я повинен зробити, щоб отримати те, що бажаю;
• якою мірою я можу домогтися того, що бажаю;
• наскільки те, що я можу одержати, може усунути потребу.
Четверта стадія - здійснення дії. На цій стадії людина витрачає зусилля для того, щоб здійснити дії, які, в кінцевому рахунку, повинні надати йому можливість одержання чогось, щоб усунути потребу. Так як процес роботи робить зворотний вплив на мотивацію, то на цій стадії може відбуватися коригування цілей.
П'ята стадія - одержання винагороди за здійснення дії. Проробивши визначену роботу, людина або безпосередньо одержує те, що він може використовувати для усунення потреби, або те, що він може обміняти на бажаний для нього об'єкт. На даній стадії з'ясовується те, наскільки виконання дій дало бажаний результат. У залежності від цього відбувається або ослаблення, або зберігання, або ж посилення мотивації до дії.
Шоста стадія - усунення потреби. У залежності від ступеня зняття напруги, що викликається потребою, а також від того, викликає усунення потреби ослаблення або посилення мотивації до діяльності, людина або припиняє діяльність до виникнення нової потреби, або продовжує шукати можливості і здійснювати дії по усуненню потреби.
Знання логіки процесу мотивації не дає істотних переваг у керуванні цим процесом. Можна вказати на декілька чинників, які ускладнюють і роблять неясним процес практичного розгортання мотивації. Важливим чинником є неочевидність мотивів. Можна припускати, догадуватися з приводу того, які мотиви діють, але в явному вигляді їх «вичленувати" неможливо. Потрібні тривалі спостереження для того, щоб спробувати з достатнім ступенем вірогідності сказати про те, які мотиви є рушійними в мотиваційному процесі людини.
Наступним важливим чинником є мінливість мотиваційного процесу. Характер мотиваційного процесу залежить від того, які потреби ініціюють його. Однак самі потреби знаходяться між собою в складній динамічній взаємодії, найчастіше суперечачи одна одній, або ж, навпаки, посилюючи дії окремих потреб. При цьому складові цієї взаємодії можуть змінюватися в часі, змінюючи спрямованість і характер дії мотивів. Тому навіть при найглибшому знанні мотиваційної структури людини, мотивів його дії можуть виникати непередбачені зміни в поведінці людини і непередбачена реакція з його боку на мотивуючі впливи.
Ще одним чинником, що робить мотиваційний процес кожної конкретної людини, унікальним і не на сто відсотків передбаченим, є розходження мотиваційних структур окремих людей, різна ступінь впливу однакових мотивів на різних людей, різна ступінь залежності дії одних мотивів від інших. У одних людей прагнення до досягнення результату може бути дуже сильним, в інших же воно може бути відносно слабким. У цьому випадку даний мотив буде по-різному діяти на поводження людей. Можлива й інша ситуація: дві людини мають однаково сильний мотив на досягнення результату. Але в одного цей мотив домінує над всіма іншими, і він буде домагатися результату будь-якими способами. У іншого ж цей мотив порівняємо по силі дії з мотивом на співучасть у спільних діях. У цьому випадку дана людина буде поводитися по-іншому.
Змістовні теорії мотивації грунтуються на ідентифікації тих внутрішніх спонукань (званих потребами), які змушують людей діяти так, а не інакше. Процесуальні теорії грунтуються в першу чергу на тому, як поводяться люди з урахуванням їх сприйняття і пізнання.
Одним з перших біхевіористів, з робіт якого керівники довідалися про складність людських потреб і їх вплив на мотивацію, був Абрахам Маслоу.
У відповідності з цією концепцією люди постійно відчувають різні потреби, які можна об'єднати в групи перебувають в ієрархічному відношенні один до одного. Маслоу виділив п'ять таких груп і розташував їх у вигляді структури графічно зображуваної як піраміда. Вона показана на рис.1 [2]. Модель Маслоу має форму піраміди, оскільки, чим вище місце займають потреби в ієрархії, тим для меншого числа людей вони стають реальними мотиваторами поведінки.
Незадоволені потреби, на думку Маслоу, спонукають людей до активних дій, а задоволені перестають мотивувати, і їх місце займають інші незадоволені потреби. При цьому потреби, що знаходяться ближче до основи піраміди, вимагають першорядного задоволення, і лише після того, як воно буде в основному досягнуто, починають діяти потреби наступного рівня, задовольнити які можна набагато більш різноманітними способами.
До першого рівня потреб Маслоу відніс фізіологічні, задоволення яких забезпечує людині елементарне виживання - в їжі, житло, відпочинок та ін Для цього необхідний мінімальний рівень заробітної плати і стерпні умови праці.
До другого рівня були зараховані потреби в безпеці і впевненості в майбутньому. Вони задовольняються за допомогою заробітної плати, що перевищує мінімальний рівень, яка вже дозволяє купувати страховий поліс, робити внески в пенсійний фонд, а також через роботу в надійної організації надає співробітникам певні соціальні гарантії. Без задоволення потреб першого і другого рівня, які можна вважати первинними, неможлива нормальна життєдіяльність практично жодної людини.
На третьому рівні Маслоу помістив соціальні потреби в підтримці з боку оточуючих, визнання заслуг людини, приналежності до тієї чи іншої спільності. Для їх задоволення необхідно його участь у груповій роботі, колективній творчості, увага з боку керівника, повагу товаришів.
Четвертий рівень утворюють потреби в самоутвержде нии, визнання з боку оточуючих. Вони задовольняються шляхом придбання компетенції, завоювання авторитету, лідерства, популярності, отримання публічного визнання. Управління володарями цих потреб багато в чому полегшує присвоєння їм титулів, звань, вручення різного роду нагород і пр.
Нарешті, на п'ятий ступінь ієрархії Маслоу поставив потреб ності в самовираженні, реалізації своїх потенційних можливостей, причому відносно незалежно від зовнішнього визнання. Для задоволення таких потреб людина повинна мати максимальну свободу творчості, вибору засобів і методів рішення, що стоять перед ним завдань. РОСІЙСЬКОЇ ФЕДЕРАЦІЇ
НИЖЕГОРОДСЬКИЙ КОМЕРЦІЙНИЙ ІНСТИТУТ
Факультет менеджменту
Курсова робота
з дисципліни «Менеджмент»
на тему «Мотивація діяльності в менеджменті
підприємств торгівлі та харчування »
Виконав:
Студент групи 2-ММ
факультету менеджменту
Керівник: к.в.н., професор
Н. Новгород
2006
Зміст
"1-3" ВСТУП ............................................ .................................................. ....... 3
Глава 1. ПОНЯТТЯ І АСПЕКТИ МОТИВАЦІЇ ...................................... 5
Глава 2. АНАЛІЗ ТЕОРІЙ МОТИВАЦІЇ ............................................... .. 9
2.1. Змістовні теорії мотивації ............................................... ......... 9
2.2. Процесуальні теорії мотивації ............................................... ....... 18
2.3. Сучасні теорії мотивації ............................................... ............ 27
2.4. Економічні мотиви діяльності людей ........................................ 31
2.5. Неекономічні способи мотивації ............................................... ... 33
Глава 2. АНАЛІЗ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ І СТИМУЛЮВАННЯ ПРАЦІ ПРАЦІВНИКІВ ПІДПРИЄМСТВА ВАТ «МОРОЗКО »............................... 35
2.1 Створення умов для продуктивної праці на підприємстві ..... 35
2.2 Організація мотивації праці на підприємстві .................................... 37
2.3. Рекомендації щодо вдосконалення і розвитку мотиваційної діяльності «ВАТ Морозко »....................................... .................................................. .. 42
ВИСНОВОК ................................................. ............................................ 45
Список використаної літератури ............................................... ............ 47
ВСТУП
У сучасному менеджменті все більшого значення набувають мотиваційні аспекти. Мотивація персоналу є основним засобом забезпечення оптимального використання ресурсів, мобілізації наявного кадрового потенціалу. Основна мета процесу мотивації - це отримання максимальної віддачі від використання наявних трудових ресурсів, що дозволяє підвищити загальну результативність і прибутковість діяльності підприємства.
Особливістю управління персоналом при переході до ринку є зростаюча роль особистості працівника. Відповідно і змінюється співвідношення стимулів і потреб, на які може спертися система стимулювання. Для мотивації співробітників компанії сьогодні використовують як фінансові, так і нефінансові методи винагороди.
Еволюція застосування різних методів мотивації показала як позитивні, так і негативні аспекти їхнього застосування, і це природний процес, тому що в теорії і практиці керування немає ідеальної моделі стимулювання, яка відповідала б різноманітним вимогам. Існуючі моделі мотивації дуже різні за своєю спрямованістю й ефективністю.
У Росії існує безліч проблем, пов'язаних з мотиваційною політикою: проблема взаємовідносин з керівництвом, незадоволеність розміром заробітної плати, умовами побуту і праці в цілому на підприємстві. Головною перешкодою на шляху вирішення цих питань є небажання управлінського персоналу замислюватися про умови життя і праці людей, які безпосередньо створюють прибуток. У ринкових умовах слід приділяти особливу увагу нематеріального стимулювання, створюючи гнучку систему пільг для працівника.
Актуальність проблем мотивації не оскаржується ні наукою, ні практикою, так як від чіткої розробки ефективної системи мотивації залежить не тільки підвищення соціальної і творчої активності конкретного працівника (менеджера, робітника), але і кінцеві результати діяльності підприємств різних організаційно-правових форм власності, виробничої та невиробничої сфер діяльності.
Метою даної роботи є аналіз основних мотиваційних моделей, розкриття їх достоїнств і недоліків, області застосування на практиці, а також можливостей вдосконалення механізму мотивації і застосовуються на практиці моделей мотивації працівників.
Глава 1. ПОНЯТТЯ І АСПЕКТИ МОТИВАЦІЇ
Мотивація [1] являє собою процес створення системи умов або мотивів (motif - фр. Спонукальна причина, привід до тієї або іншої дії), які мають вплив на поведінку людини, направляють їх у потрібну для організації сторону, що регулюють його інтенсивність, межі, спонукають проявляти сумлінність, наполегливість, старанність у справі досягнення цілей.Мотиви можуть бути внутрішніми і зовнішніми; останні обумовлені прагненням людини володіти якимись не своїми об'єктами чи, навпаки - уникнути такого володіння. Внутрішні мотиви пов'язані з отриманням задоволення від уже наявного у людини об'єкта, який він хоче зберегти, або незручностями, які приносить володіння їм, а, отже, прагненням від нього позбавитися. Наприклад, цікава робота приносить людині насолоду і він часто готовий працювати майже задарма; в протилежному випадку він згоден на все, лише б від цієї роботи позбутися.
Мотиви, що формуються у людини під впливом багатьох зовнішніх і внутрішніх, суб'єктивних та об'єктивних чинників, "включаються" під впливом стимулів (stimulus - латинська, загострена палиця, якою в стародавньому Римі поганяли тварин). У якості стимулів можуть виступати матеріальні предмети, дії інших людей, що надаються можливості, надії і пр.
За змістом стимули можуть бути економічними і неекономічними. У свою чергу останні поділяються на організаційні і моральні. Однак чіткої грані між ними не існує; на практиці вони тісно переплетені, зумовлюють один одного, а часто взаімопереходящі, так що їх просто неможливо розділити. Наприклад, підвищення в посаді і пов'язане з ним грошову винагороду дають можливість придбання не тільки якихось додаткових матеріальних благ, але популярності, поваги, пошани.
Застосування по відношенню до людини стимулів для впливу на його зусилля, старання, наполегливість, сумлінність, цілеспрямованість у справі вирішення завдань, що стоять перед організацією, та включення відповідних мотивів, називається стиму воджується гіпометилюванням.
Концепція стимулювання грунтується на тому, що будь-які дії підлеглого повинні мати для нього позитивні, негативні або нейтральні наслідки, в залежності від того, як він виконує, доручену роботу. Прагнучи уникнути негативних наслідків, що наступають при відхиленні від заданих параметрів, що влаштовують організацію, або заслужити заохочення, він зберігає стабільність поведінки або змінює його в необхідну сторону.
Співвідношення різних мотивів, що обумовлюють поведінку людей, утворює його мотиваційну структуру, яка є досить стабільною, хоча і піддається цілеспрямованому формуванню, наприклад, в процесі виховання. У кожної людини мотиваційна структура індивідуальна і обумовлюється безліччю факторів: рівнем добробуту, соціальним статусом, кваліфікацією; посадою, ціннісними орієнтаціями та ін
Мотиваційний процес.
Мотивація, розглянута як процес, теоретично може бути представлена у вигляді шести наступних одна за одною стадій. Природно, такий розгляд процесу носить досить умовний характер, тому що в реальному житті немає настільки чіткого розмежування стадій і немає відособлених процесів мотивації. Однак для з'ясування того, як розгортається процес мотивації, яка його логіка і складові частини, може бути прийнятна і корисна нижче наводиться модель,
Перша стадія - виникнення потреб. Потреба виявляється у виді того, що людина починає відчувати, що йому чогось не вистачає. Виявляється вона в конкретний час і починає "вимагати" від людини, щоб він знайшов можливість і зробив якісь кроки для її усунення. Потреби можуть бути самими різними. Умовно їх можна розбити на три групи: фізіологічні, психологічні, соціальні.
Друга стадія - пошук шляхів усунення потреби. Якщо потреба виникла і створює проблеми для людини, то він починає шукати можливості усунути її: задовольнити, придушити, не зауважувати. Виникає необхідність щось зробити, щось зробити.
Третя стадія - визначення цілей (напрямки) дії. Людина фіксує, що і якими засобами він повинен зробити, чого домогтися, що одержати для того, щоб усунути потребу. На даній стадії відбувається ув'язування чотирьох моментів:
• що я повинен одержати, щоб усунути потребу;
• що я повинен зробити, щоб отримати те, що бажаю;
• якою мірою я можу домогтися того, що бажаю;
• наскільки те, що я можу одержати, може усунути потребу.
Четверта стадія - здійснення дії. На цій стадії людина витрачає зусилля для того, щоб здійснити дії, які, в кінцевому рахунку, повинні надати йому можливість одержання чогось, щоб усунути потребу. Так як процес роботи робить зворотний вплив на мотивацію, то на цій стадії може відбуватися коригування цілей.
П'ята стадія - одержання винагороди за здійснення дії. Проробивши визначену роботу, людина або безпосередньо одержує те, що він може використовувати для усунення потреби, або те, що він може обміняти на бажаний для нього об'єкт. На даній стадії з'ясовується те, наскільки виконання дій дало бажаний результат. У залежності від цього відбувається або ослаблення, або зберігання, або ж посилення мотивації до дії.
Шоста стадія - усунення потреби. У залежності від ступеня зняття напруги, що викликається потребою, а також від того, викликає усунення потреби ослаблення або посилення мотивації до діяльності, людина або припиняє діяльність до виникнення нової потреби, або продовжує шукати можливості і здійснювати дії по усуненню потреби.
Знання логіки процесу мотивації не дає істотних переваг у керуванні цим процесом. Можна вказати на декілька чинників, які ускладнюють і роблять неясним процес практичного розгортання мотивації. Важливим чинником є неочевидність мотивів. Можна припускати, догадуватися з приводу того, які мотиви діють, але в явному вигляді їх «вичленувати" неможливо. Потрібні тривалі спостереження для того, щоб спробувати з достатнім ступенем вірогідності сказати про те, які мотиви є рушійними в мотиваційному процесі людини.
Наступним важливим чинником є мінливість мотиваційного процесу. Характер мотиваційного процесу залежить від того, які потреби ініціюють його. Однак самі потреби знаходяться між собою в складній динамічній взаємодії, найчастіше суперечачи одна одній, або ж, навпаки, посилюючи дії окремих потреб. При цьому складові цієї взаємодії можуть змінюватися в часі, змінюючи спрямованість і характер дії мотивів. Тому навіть при найглибшому знанні мотиваційної структури людини, мотивів його дії можуть виникати непередбачені зміни в поведінці людини і непередбачена реакція з його боку на мотивуючі впливи.
Ще одним чинником, що робить мотиваційний процес кожної конкретної людини, унікальним і не на сто відсотків передбаченим, є розходження мотиваційних структур окремих людей, різна ступінь впливу однакових мотивів на різних людей, різна ступінь залежності дії одних мотивів від інших. У одних людей прагнення до досягнення результату може бути дуже сильним, в інших же воно може бути відносно слабким. У цьому випадку даний мотив буде по-різному діяти на поводження людей. Можлива й інша ситуація: дві людини мають однаково сильний мотив на досягнення результату. Але в одного цей мотив домінує над всіма іншими, і він буде домагатися результату будь-якими способами. У іншого ж цей мотив порівняємо по силі дії з мотивом на співучасть у спільних діях. У цьому випадку дана людина буде поводитися по-іншому.
Глава 2. АНАЛІЗ ТЕОРІЙ МОТИВАЦІЇ
Систематичне вивчення мотивації з психологічної точки зору не дозволяє визначити точно, що ж спонукає людину до праці. Однак дослідження поведінки людини в труді дає деякі загальні пояснення мотивація і дозволяє створити прагматичні моделі мотивації співробітника на робочому місці. В основному поділяють різні теорії мотивації на дві категорії: змістовні і процесуальні.Змістовні теорії мотивації грунтуються на ідентифікації тих внутрішніх спонукань (званих потребами), які змушують людей діяти так, а не інакше. Процесуальні теорії грунтуються в першу чергу на тому, як поводяться люди з урахуванням їх сприйняття і пізнання.
2.1. Змістовні теорії мотивації.
В основі змістовних теорій мотивації знаходяться потреби людини, тобто відчуття браку чогось, без чого він відчуває стан дискомфорту, внутрішнього і зовнішнього нерівноваги, яке він бажає подолати. Потреби можуть бути вродженими, первинними (природного походження) і набутими (соціальними). До перших належать, наприклад, потреби в їжі, воді, теплі; до других - у спілкуванні, отриманні знань, самореалізації. При закладенні основ цих теорій найбільше значення мали роботи Абрахама Маслоу, Клейтона Альдерфера, Фредріка Герцберга і Девіда МакКлелланда.Одним з перших біхевіористів, з робіт якого керівники довідалися про складність людських потреб і їх вплив на мотивацію, був Абрахам Маслоу.
У відповідності з цією концепцією люди постійно відчувають різні потреби, які можна об'єднати в групи перебувають в ієрархічному відношенні один до одного. Маслоу виділив п'ять таких груп і розташував їх у вигляді структури графічно зображуваної як піраміда. Вона показана на рис.1 [2]. Модель Маслоу має форму піраміди, оскільки, чим вище місце займають потреби в ієрархії, тим для меншого числа людей вони стають реальними мотиваторами поведінки.
Самовираження |
Визнання та самоствердження |
Належність і причетність |
Безпека |
Фізіологічні потреби |
Незадоволені потреби, на думку Маслоу, спонукають людей до активних дій, а задоволені перестають мотивувати, і їх місце займають інші незадоволені потреби. При цьому потреби, що знаходяться ближче до основи піраміди, вимагають першорядного задоволення, і лише після того, як воно буде в основному досягнуто, починають діяти потреби наступного рівня, задовольнити які можна набагато більш різноманітними способами.
До першого рівня потреб Маслоу відніс фізіологічні, задоволення яких забезпечує людині елементарне виживання - в їжі, житло, відпочинок та ін Для цього необхідний мінімальний рівень заробітної плати і стерпні умови праці.
До другого рівня були зараховані потреби в безпеці і впевненості в майбутньому. Вони задовольняються за допомогою заробітної плати, що перевищує мінімальний рівень, яка вже дозволяє купувати страховий поліс, робити внески в пенсійний фонд, а також через роботу в надійної організації надає співробітникам певні соціальні гарантії. Без задоволення потреб першого і другого рівня, які можна вважати первинними, неможлива нормальна життєдіяльність практично жодної людини.
На третьому рівні Маслоу помістив соціальні потреби в підтримці з боку оточуючих, визнання заслуг людини, приналежності до тієї чи іншої спільності. Для їх задоволення необхідно його участь у груповій роботі, колективній творчості, увага з боку керівника, повагу товаришів.
Четвертий рівень утворюють потреби в самоутвержде нии, визнання з боку оточуючих. Вони задовольняються шляхом придбання компетенції, завоювання авторитету, лідерства, популярності, отримання публічного визнання. Управління володарями цих потреб багато в чому полегшує присвоєння їм титулів, звань, вручення різного роду нагород і пр.
Зрозуміло, що в справі задоволення потреб вищих рівнів гроші ніякого практичного значення не мають. Головне тут полягає у створенні керівництвом для цього необхідних організаційних умов.
Концепція Маслоу справила великий вплив на розвиток теорії і практики сучасного управління.
Так само, як і Маслоу, Клейтон Альдерфер виходить у своїй теорії з того, що потреби людини можуть бути об'єднані в окремі групи. Однак на відміну від теорії ієрархії потреб Маслоу, він вважає, що таких груп потреб існує три:
• потреби існування;
• потреби зв'язку;
• потреби зростання.
Самовираження |
Визнання і причетність |
Належність і причетність |
Безпека |
Зростання |
Зв'язок |
Існування |
Малюнок 2 Співвідношення ієрархії потреб Маслоу і теорії Альдерфера |
Групи потреб даної теорії досить наочно співвідносяться з групами потреб теорії Маслоу. (Рис.2 [3])
Потреби існування як би включають в себе дві групи потреб піраміди Маслоу: потреби безпеки, за винятком групової безпеки і фізіологічні потреби. Група потреб зв'язку наочно кореспондує з групою потреб приналежності і причетності. Потреба зв'язку, по Альдерфера, відображає соціальну природу людини, прагнення людини бути членом сім'ї, мати колег, друзів, ворогів, начальників і підлеглих. Тому до цієї групи можна віднести також частину потреб визнання і самоствердження з піраміди Маслоу, які пов'язані з прагненням людини займати певне положення в навколишньому світі, а також ту частину потреб безпеки піраміди Маслоу, які пов'язані з груповою безпекою. Потреби зростання аналогічні потребам самовираження піраміди Маслоу і включають в себе також ті потреби групи визнання і самоствердження, які пов'язані з прагненням до розвитку впевненості, до самовдосконалення.
Ці три групи потреб, також, як і в теорії Маслоу, розташовані ієрархічно. Однак між теоріями Маслоу і Альдерфера є одна принципова відмінність, що полягає в тому, що, за Маслоу, відбувається рух від потреби до потреби тільки знизу вгору. Задовольнив потреба нижнього рівня, перейшов до наступної і т.д. Альдерфер ж вважає, що рух іде в обидві сторони. Нагору, якщо не задоволена потреба нижчого рівня, і вниз, якщо не задовольняється потреба більш високого рівня. При цьому Альдерфер вважає, що в разі незадоволення потреби верхнього рівня посилюється ступінь дії потреби більш низького рівня, що перемикає увагу людини на цей рівень. Наприклад, якщо людина ніяк не зміг задовольнити потреби зростання, у нього знову «включаються» потреби зв'язку, і це викликає процес регресії з верхнього рівня потреб на нижній. У відповідності з теорією Альдерфера ієрархія потреб відображає сходження від більш конкретних потреб до менш конкретних. Він вважає, що кожен раз, коли потреба не задовольняється, відбувається перемикання на більш конкретну потребу. І цей процес визначає наявність зворотного ходу зверху вниз.
Наявність двох напрямків руху в задоволенні потреб відкриває додаткові можливості у мотивуванні людей в організації. Наприклад, якщо в організації немає достатніх можливостей для задоволення потреби людини в зростанні, то, розчарувавшись, він може з підвищеним інтересом перемкнутися на потребу зв'язку. І в цьому випадку організація зможе надавати йому можливості для задоволення даної потреби, збільшуючи тим самим свій потенціал мотивування даної людини.
Іншою моделлю мотивації, яка робила основний акцент на потреби вищих рівнів, була теорія Девіда МакКлелланда. Він вважав, що людям притаманні три потреби: влади, успіху і причетності. Потреба влади виражається як бажання впливати на інших людей. У рамках ієрархічної структури Маслоу потреба влади попадає кудись між потребами в повазі і самовираженні. Люди з потребою влади частіше всього проявляють себе як відверті й енергійні люди, що не бояться конфронтації і прагнуть відстоювати початкові позиції. Часто хороші оратори і вимагають до себе підвищеної уваги з боку інших. Управління, дуже часто залучає людей з потребою влади, оскільки воно дає багато можливостей проявити і реалізувати її.
Люди з потребою влади - це не обов'язково рвуться до влади кар'єристи в негативному і найбільш часто уживаний значенні цих слів.
Потреба успіху також знаходиться десь посередині між потребою в повазі і потребою в самовираженні. Ця потреба задовольняється не проголошенням успіху цієї людини, що лише підтверджує його статус, а процесом доведення роботи до успішного завершення.
Люди з високорозвиненою потребою успіху ризикують помірковано, люблять ситуації, в яких вони можуть взяти на себе особисту відповідальність за пошук розв'язання проблеми і хочуть, щоб досягнуті ними результати заохочувалися цілком конкретно. Як зазначає МакКлелланд: «Неважливо, як сильно розвинена у людини потреба успіху. Він може ніколи не досягти успіху, якщо у нього не буде для цього можливостей, якщо його організація не надасть йому достатній ступінь ініціативи і не буде винагороджувати його за те, що він робить ». [4]
Таким чином, якщо ви хочете мотивувати людей з потребою успіху, ви повинні ставити перед ними завдання з помірним ступенем ризику або можливістю невдачі, делегувати їм достатні повноваження для того, щоб розв'язати ініціативу у вирішенні поставлених завдань, регулярно і конкретно заохочувати їх відповідно до досягнутих результатами.
Мотивація на підстави потреби в причетності за МакКлелланду схожа з мотивацією за Маслоу. Такі люди зацікавлені в компанії знайомих, налагодженні дружніх стосунків, надання допомоги іншим. Люди з розвинутою потребою причетності будуть залучені такою роботою, яка буде давати їм великі можливості соціального спілкування. Їхні керівники повинні зберігати атмосферу, не обмежує міжособистісні стосунки і контакти. Керівник може також забезпечити задоволення їх потреби, приділяючи їм більше часу та періодично збираючи таких людей окремою групою.
Ще однією концепцією в рамках змістовного підходу є двофакторна модель Ф. Герцберга, розроблена ним у другій половині 1950-х рр.. Автор показав, що мотивацією на практиці служать не тільки задоволеність, але і незадоволеність тих чи інших потреб, Причому наростання однієї й убування інший є самостійними процесами, а тому фактори, що впливають на один з них, зовсім не обов'язково повинні впливати на інший.
Виходячи зі своєї моделі, Герцберг запропонував дві свого роду «шкали», на одній з яких зміна стану потреби показувалося від задоволеності до повної відсутності задоволеності, а на іншій - від незадоволеності до повної відсутності незадоволеності. Самі потреби Герцберг розбив на дві групи: мотиваційні (у визнанні, успіху, творчому зростанню, просуванні по службі та ін) і «гігієнічні», пов'язані з умовами праці (заробіток, винагороду, стан внутрішнього середовища і т.п.).
Герцберг показав, що присутність мотиваційних чинників надає значний стимулюючий вплив на результативність праці, але при задоволенні відповідних потреб цей вплив зникає. У той же час відсутність задоволення цих потреб демотивуючим моментом не стає. З «гігієнічними» потребами справа йде навпаки - їх відсутність або недостатній розвиток викликає у людей значну незадоволеність роботою і різко знижує стимули до активної діяльності, однак їх присутність ще не означає поява задоволеності, оскільки цим лише створюються передумови для неї. Таким чином, Герцберг зробив на перший погляд парадоксальний висновок, що заробітна плата не відноситься до мотивуючим чинникам.
Оскільки «гігієнічні» чинники не мотивують працівників, лише запобігають появі у них почуття незадоволеності своєю діяльністю та її умовами, для стимулювання трудових зусиль необхідне включення ще й мотиваційних факторів. Керівник спочатку повинен зняти має місце у працівників незадоволеність в чомусь, а потім вже домагатися задоволеності.
Викладені концепції дозволяють зробити висновок про те, що відсутнє будь-яке канонизированное вчення, що пояснює те що лежить в основі мотивації людини і чим визначається мотивація. Кожна з викладених теорій має певний принципова відмінність. Так, наприклад, в концепції Маслоу потреби розташовані ієрархічно, і сходження по ним йде знизу вгору. У теорії Альдерфера також є певна ієрархія. Однак ця теорія в якості одного з найважливіших положень має твердження про те, що рух по ієрархії, може здійснюватися як знизу вгору, так і назад, зверху вниз у тому випадку, якщо не задовольняється потреба верхнього рівня. МакКлелланд ввів по відношенню до досліджуваних їм потребам ідею їх придбання та розвитку під впливом навчання і життєвого досвіду. При цьому він приймає до уваги взаємовідношення окремих груп потреб, відійшовши від розгляду ізольованого впливу окремих груп потреб на поведінку людини. У теорії Герцберга потреби поділяються на дві великі групи: мотивують та «здоров'я». Тим самим вказується на те, що не всі потреби постійно надають мотивуюче вплив на людину, а тільки ті з них, які призводять до розвитку стану задоволеності.
Як видно, кожна з теорій має щось особливе, відмінне, що дало їй можливість отримати широке визнання теоретиків і практиків і зробити істотний внесок у розробку знань про мотивацію. Однак при цьому, не дивлячись на принципові відмінності, всі чотири вищеописані теорії мають щось спільне дозволяє встановити певні паралелі між ними. Характерною особливістю всіх чотирьох теорій є те, що вони вивчають потреби і дають класифікацію потреб дозволяє робити якісь висновки про механізм мотивації людини. Порівнюючи класифікації всіх чотирьох теорій, можна відзначити, що виділені у різних теоріях групи потреб достатньо виразно відповідають один одному.
Так, наприклад, потреба досягнення в теорії МакКлелланда співзвучна потреби самовираження в піраміді Маслоу, потреби зростання в теорії Альдерфера і групі потреб, що входять в набір мотивуючих факторів, теорії Герцберга. Таке ж відповідність можна встановити і для інших груп потреб.
Для розглянутих концепцій притаманне дві загальні характеристики.
По-перше, ці концепції в дуже наочному вигляді, чітко і ясно викладають певний погляд на мотивацію - погляд, підтверджений емпіричними дослідженнями і вже досить тривалий час використовувався в практиці управління. Найбільшою мірою це твердження відноситься до теорій Маслоу і Герцберга. Тому для того, щоб краще розуміти мотивацію працівників, менеджери обов'язково повинні бути знайомі з усіма чотирма теоріями.
По-друге, всі чотири теорії основну увагу приділяють аналізу факторів, що лежать в основі мотивації, і в той же час практично не приділяють уваги аналізу процесу мотивації. Це вказує на основний недолік змістовних теорій, що істотно обмежує можливості їх безпосереднього практичного застосування.
2.2. Процесуальні теорії мотивації
Змістовні теорії мотивації базуються на потребах і пов'язаних з ними чинниках, що визначають поведінку людей. Процесуальні теорії розглядають мотивацію в іншому плані. У них аналізується те, як людина розподіляє зусилля для досягнення різних цілей і як вибирає конкретний вид поведінки. Процесуальні теорії не оспорюють існування потреб, але вважають, що поведінка людей визначається не тільки ними. Згідно з процесуальними теоріями поведінка особистості є також функцією його сприйняття і очікувань, пов'язаних з даною ситуацією, і можливих наслідків вибраного ним типу поведінки. Є п'ять основних процесуальних теорій мотивації: теорія очікувань, теорія справедливості, теорія постановки цілей, концепція партисипативного управління і модель Портера-Лоулера.У рамках процесного підходу необхідно виділити теорію очікувань В. Врума. Він вважав, що, крім усвідомлених потреб, людиною рухає надія на справедливу винагороду. У своїй концепції Врум спробував пояснити, чому людина робить той чи інший вибір, стикаючись з кількома можливостями, і скільки він готовий витратити зусиль для досягнення результату. При цьому сам результат розглядався ними двояко: як якийсь продукт діяльності людей і як наслідки, пов'язані з його одержанням (різні форми винагороди чи покарання).
Ступінь бажаності, привабливості, пріоритетності для людини конкретного результату в рамках даної концепції отримала назву валентність. Якщо результат має цінність, то валентність позитивна, якщо ставлення до нього негативне - валентність негативна; якщо ж байдуже - нульова.
При цьому валентність загального результату є як би рівнодіючої приватних результатів. Вона дуже суб'єктивна, тому для різних людей неоднакова. Це дуже добре видно на прикладі заробітної плати, ту чи іншу величину якої одні вважають негідною себе і не погоджуються заради її отримання працювати, а інші готові трудитися не покладаючи рук.
Уявлення людей про те, якою мірою їхні дії приведуть до певних результатів, отримало назву очікування. Воно визначається, виходячи з аналізу ситуації, знань, досвіду, інтуїції, здатності оцінити обстановку і свої можливості, і значно впливає на активність людини, її прагнення до досягнення поставленої мети.
Очікування може ставитися до результатів як першого, так і другого роду, тобто до можливості виконання якоїсь роботи і можливості отримання за неї справедливої винагороди. Підсумкова оцінка, визначає ступінь мотивованості людини до певної діяльності, об'єднує в собі оцінки ймовірності того, що, по-перше, працівник зможе впоратися з поставленим завданням (очікування результатів першого роду), по-друге, що його успіх буде помічений керівником і належним чином винагороджений (очікування результатів другого роду) і, по-третє, оцінку можливого винагороди як такого (валентність результату другого роду).
Очікування того, що зусилля дадуть бажані результати |
Очікування того, що результати потягнуть за собою очікуване винагороду |
Очікувана цінність винагороди |
Мотивація |
Рісунок3. Модель мотивації за Вруму |
Відповідно до даної теорією загальна мотивація до діяльності буде визначатися як твір приватних мотивацій. Якщо значення хоча б однієї з них буде мало, загальна мотивація виявиться слабкою, і навпаки. Таким чином, для успіху мотивації важливе значення має оптимальне співвідношення між особистими можливостями людей, очікуваним винагородою і ступенем його цінності (рис.3 [5])
Інший концепцією в рамках процесного підходу є теорія справедливості Дж. Адамса, який стверджує, що на мотивацію людини значною мірою впливає справедливість оцінки його поточної діяльності та її результатів як в порівнянні з попередніми періодами, так і, що найголовніше, з досягненнями іншими людьми . Якщо людина бачить, що до нього підходять з тією ж міркою, що й до решти, він відчуває себе задоволеним і буде проявляти активність, і навпаки. При цьому почуття незадоволеності може виникнути навіть при високому абсолютному рівні винагороди.
На думку Адамса, кожен суб'єкт завжди подумки оцінює відношення [6]:
Індивідуальні доходи |
Індивідуальні витрати |
Доходи інших осіб |
Затрати інших осіб |
При цьому у витрати включаються не тільки зусилля людини з виконання даної роботи, але і його стаж в організації, рівень кваліфікації, вік, соціальний статус та ін Оцінка витрат і результатів суб'єктивна, причому особливо високий суб'єктивізм у відношенні інших осіб, про які людина може судити лише на основі припущень і уривчастої інформації.
Якщо в результаті всіх оцінок і зіставлень він робить висновок, що порушень немає, то мотивуючі фактори діють нормально, якщо ж вони виявляються, а тим більше стають хронічними, то відбувається демотивація особистості, в результаті чого ефективність праці знижується і людина починає, щоб «відновити справедливість »- знижувати ділову активність, вимагати підвищення заробітної плати і поліпшення умов праці, просування по службі, використовує різні протиправні способи збільшення доходу, переходить в інший підрозділ або звільняється. Ті ж співробітники, які вважають, що їм переплачують, будуть прагнути підтримувати інтенсивність праці на колишньому рівні або навіть збільшувати її.
Оскільки подібного роду оцінки дуже суб'єктивні, необхідно мати чіткі критерії винагороди співробітників, що грунтуються на точних дослідженнях і враховують психологію людей, що допомагає пом'якшити колізії у разі розбіжності думок. Крім того, позитивну роль відіграє можливість відкрито обговорити спірні питання, пов'язані з винагородою, виключення яких би то не було таємниць у відношенні його величини в кожного із співробітників, створення сприятливого морально-психологічного клімату.
До процесного підходу належить також теорія постановки цілей, основним автором якої є Едвін Лок. Теорія виходить з того, що люди суб'єктивно в тій чи іншій мірі сприймають мета організації як свою власну і прагнуть до її досягнення, отримуючи задоволення від виконання вимагається для цієї праці. Причому її результативність багато в чому визначається такими характеристиками цілей як прихильність людини до них, їх прийнятність, складність і т.п.
Якщо цілі реальні, то, чим вони вищі, тим більших результатів домагається людина в процесі їх досягнення; в іншому випадку цілі перестають бути засобом мотивування. До високих результатів веде ясність і визначеність цілей, чіткість і конкретність у їх постановці. У той же час їх розпливчастість викликає розпилення зусиль, а тому і відповідний результат. Чим вище прийнятність цілей для працівника, тим наполегливіше він буде дотримуватися їх, незважаючи на складність, специфічність і інші перешкоди. Але особливо велика роль в успішній реалізації цілей прихильності їм, а також належна організація роботи і здатності виконавців.
Значний вплив на мотивацію працівника надає відповідно до теорії постановки цілей і отриманий результат. Якщо він позитивний, виконавець залишається задоволеним собою і його мотивація підвищується, а в протилежному випадку відбувається протилежне.
На задоволеність чи незадоволеність досягнутим результатам впливає його внутрішня і зовнішня оцінка. Із зовнішнього оцінкою можуть бути пов'язані певні колізії. Наприклад, прагнучи отримати високу оцінку, виконавець може брати на себе занижені зобов'язання, в той же час, незважаючи на дуже велику виконану роботу, невиконання її в повному обсязі, навіть у зв'язку з об'єктивними труднощами, оцінку знижує, а, отже, призводить до демотивації людини
Людина в організації проявляє себе не тільки як виконавець певної роботи або певної функції. Він проявляє зацікавленість у тому, як організована її робота, в яких умовах він працює, в тому, як його робота позначається на діяльності організації. Тобто у нього є природне прагнення брати участь у протікають в організації процесах, які пов'язані з його діяльністю в організації, але при цьому виходять за рамки його компетенції, за рамки виконуваної ним роботи і розв'язуваних їм задач.
Концепція партисипативного управління виходить з того, що, якщо людина в організації зацікавлено приймає участь в різній внутрішньоорганізаційної діяльності, то він тим самим, отримуючи від цього задоволення, працює з більшою віддачею, краще, більш якісно і продуктивно. По-перше, вважається, що партисипативне управління, відкриваючи працівнику доступ до прийняття рішення з приводу питань, пов'язаних з його функціонуванням в організації, мотивує людину до кращого виконання своєї роботи. По-друге, партисипативне управління не тільки сприяє тому, що працівник краще справляється зі своєю роботою, а й призводить до більшої віддачі, більшому внеску окремого працівника в життя організації, тобто відбувається більш повне задіяння потенціалу людських ресурсів організації
Партисипативне управління може бути реалізовано за наступними напрямками. По-перше, працівники отримують право самостійно приймати рішення з приводу того, як їм здійснювати свою діяльність. Самостійність може торкатися, наприклад, таких аспектів їхньої діяльності, як режим роботи або вибір засобів здійснення роботи. По-друге, працівники можуть залучатися до прийняття рішення з приводу виконуваної ними роботи. У цьому випадку керівник радиться з працівником з приводу того, що йому робити і як виконувати поставлені перед ним завдання. Тобто, інакше кажучи, працівник залучається до постановки цілей, яких йому належить досягати, визначення завдань, які йому доведеться вирішувати. По-третє, працівникам надається право контролю за якістю та кількістю здійснюваного ними праці і відповідно встановлюється відповідальність за кінцевий результат. По-четверте, партисипативне управління передбачає широку участь працівників в раціоналізаторській діяльності, у винесенні пропозицій щодо вдосконалення їхньої власної роботи і роботи організації в цілому, а також її окремих підрозділів. По-п'яте, можливим напрямком здійснення партисипативного управління є надання працівникам права на формування робочих груп з тих членів організації, з якими їм хотілося б працювати разом. У цьому випадку дається право прийняття рішення не тільки з приводу власної роботи члена організації, але і з приводу того, з ким кооперуватися у груповій діяльності.
У реальній практиці всі ці напрямки здійснення партисипативного управління зазвичай використовуються в певній комбінації, так як вони дуже тісно пов'язані один з одним і дуже добре доповнюють один одного. Більше того, саме в комбінації один з одним ці окремі напрямки можуть ефективно проявити себе, і саме окремі усталені комбінації цих напрямків використовуються як конкретні форми партисипативного управління.
Лайман Портер і Едвард Лоулер розробили комплексну процесуальну теорію мотивації, що включає елементи теорії очікувань і теорії справедливості. У тому моделі фігурує п'ять змінних: витрачені зусилля, сприйняття, отримані результати, винагорода, ступінь задоволення. Відповідно до моделі Портера-Лоулера, досягнуті результати залежать від прикладених працівником зусиль, його здібностей і характерних особливостей, а також усвідомлення ним своєї ролі. Рівень прикладених зусиль буде визначатися цінністю винагороди і ступенем впевненості в тому, що даний рівень зусиль дійсно спричинить за собою цілком певний рівень винагороди. Більш того, в теорії Портера - Лоулера встановлюється співвідношення між винагородою і результатами, тобто людина задовольняє свої потреби у вигляді винагород за досягнуті результати.
Цінність винагороди 1 |
Зусилля 3 |
Результати (виконана робота) 6 |
Оцінка ролі працівника 5 |
Винагороди, які сприймаються як справедливі 8 |
Внутрішні винагороди 7а |
Зовнішні винагороди 7б |
Задоволення 9 |
Малюнок 4. Модель Портера - Лоулера |
Для того щоб краще зрозуміти, як Портер і Лоулер пояснили механізм мотивації, послідовно розберемо їх модель елемент за елементом. Цифри, наведені в тексті у дужках, взяті з рис.4 [7]. Відповідно до моделі Портера - Лоулера результати, досягнуті співробітником, залежать від трьох змінних: витрачених зусиль (3), здібностей і характерних особливостей людини (4), а також від усвідомлення ним своєї ролі в процесі праці (5). Рівень витрачених зусиль у свою чергу залежить від цінності винагороди (1) і того, наскільки людина вірить в існування міцного зв'язку між витратами зусиль і можливим винагородою (2). Досягнення необхідного рівня результативності (6) може викликати внутрішні винагороди (7а), такі, як почуття задоволення від виконаної роботи, почуття компетентності і самоповаги, а також зовнішні винагороди (76), такі, як похвала керівника, премія, просування по службі.
Пунктирна лінія між результативністю і зовнішніх винагородою означає, що може існувати зв'язок між результативністю будь-якого співробітника і видаються йому винагородами. Справа в тому, що ця винагороди відбивають можливості винагороди, що визначаються керівником для даного співробітника і організації в цілому. Пунктирна лінія між результативністю і винагородою, сприймаються як справедливе (8), використана для того, щоб показати, що у відповідності з теорією справедливості, люди мають власну оцінку ступеня справедливості винагороди, що видається за ті чи інші результати. Задоволення (9) - це результат зовнішніх і внутрішніх винагород з урахуванням їхньої справедливості (8). Задоволення є мірилом того, наскільки цінним є винагорода насправді (1). Ця оцінка буде впливати на сприйняття людиною майбутніх ситуацій.
У рамках процесуальних теорій мотивації передбачається мотивуюча роль потреб, мотивація розглядається з точки зору того, що ж змушує людину спрямовувати зусилля на досягнення різних цілей.
Теорія очікувань засновується на припущенні, що людина направляє свої зусилля на досягнення якої-небудь мети тільки тоді, коли буде упевнений у великій імовірності задоволення за цей рахунок своїх потреб або досягнення мети. Мотивація є функцією чинника очікування «витрати - результати», очікування - "результати - винагорода" і валентності (тобто відносної міри задоволення). Найбільш ефективна мотивація досягається, коли люди вірять, що їх зусилля обов'язково дозволяти їм досягнути мети і приведуть до отримання особливо цінної винагороди. Мотивація слабшає якщо імовірність успіху або цінність винагороди оцінюється людьми невисоко.
У рамках теорії справедливості передбачається, що люди піддають суб'єктивній оцінці відношення винагороди до затрачених зусиль і порівнюють його з тим, що, як вони вважають, отримали інші працівники за аналогічну роботу. Несправедлива, за їх оцінками, винагорода приводити до виникнення психологічного напруження. У цілому, якщо людина вважає свій труд недооціненою, він буде зменшувати витрачені зусилля. Якщо ж він вважає свій труд переоціненим, то він, навпаки, залишить обсяг витрачених зусиль на колишньому рівні або навіть збільшить його.
Модель Портера-Лоулера грунтується на тому, що мотивація є функцією потреб, очікувань і сприйняття працівниками справедливої винагороди. Результативність праці працівника залежить від прикладених ним зусиль, його характерних особливостей і можливостей, а також оцінки ним своєї ролі. Обсяг витрачених зусиль залежить від оцінки працівником цінності винагороди і впевненості в тому, що воно буде отримане. Відповідно до моделі Портера-Лоулера результативність праці породжує задоволеність, а зовсім не навпаки, як вважають прихильники теорії людських відносин.
Теорія постановки цілей виходить з того, що поведінка людини визначається тими цілями, які він ставить перед собою, так як саме заради досягнення поставлених перед собою цілей він здійснює певні дії. При цьому передбачається, що постановка цілей - це свідомий процес, а усвідомлені цілі і наміри - це те, що лежить в основі визначення поведінки людини.
Ідеї партисипативного управління можуть бути співвіднесені з ідеями теорій мотивації, що спираються на аналіз потреб людини. Участь у прийнятті рішення, у постановці цілей і в їх подальшій реалізації сприяє задоволенню потреби в досягненні. Аналогічно більш широку участь у вирішенні питань життя організації сприяє задоволенню потреб у самореалізації та самоствердженні. Певний зв'язок є між партисипативного управління і теорією очікування, так як, участь у прийнятті рішення робить для працівника більш реальним і зрозумілим, що йому очікувати в якості результату своєї діяльності і яким може бути винагорода за його діяльність.
2.3. Сучасні теорії мотивації
На заході триває розробка теоретичних і практичних підходів до мотивації праці. Одним з останніх кроків в цьому напрямку стала розробка англійських фахівців з персоналу Ш. Річі і П. Мартіна. У процесі дослідження вони розглянули фактори, які були виділені як мотиватори попередніми дослідженнями і досвідом, і додали до них нові мотиватори, які до цих пір недостатньо враховувалися. На основі цих мотиваційних факторів був розроблений унікальний мотиваційний тест, який виявляє відносну цінність мотиваторів для кожної людини.1. Високий заробіток. Потреба у високому заробіток і матеріальну винагороду; бажання мати роботу з гарним набором пільг і надбавок. Дана потреба виявляє тенденцію до зміни в процесі трудового життя; збільшення витрат зумовлює підвищення значення цієї потреби.
2. Фізичні умови роботи. Потреба в хороших умовах роботи і комфортною навколишнього оточення.
3. Структурування роботи. Потреба у чіткому структуруванні роботи, наявності зворотного зв'язку та інформації, що дозволяє судити про результати своєї роботи, потреба у зниженні невизначеності та встановлення правил і директив виконання роботи.
4. Соціальні контакти. Потреба в соціальних контактах: спілкування з широким колом людей, легка ступінь довіри, тісних зв'язків з колегами.
5. Взаємовідносини. Потреба формувати і підтримувати стабільні довгострокові взаємовідносини, мале число колег по роботі, значний ступінь близькості взаємин, довірливості.
6. Визнання. Потреба в завоюванні визнання з боку інших людей у тому, щоб оточуючі цінували заслуги, досягнення та успіхи індивідуума.
7. Прагнення до досягнень. Потреба ставити для себе складні цілі і досягати їх - це показник потреби слідувати поставленим цілям і бути самовмотивований.
8. Влада і впливовість. Потреба у впливовості і влади, прагнення керувати іншими; наполегливе прагнення до конкуренції та впливовості.
9. Різноманітність і зміни. Потреба в різноманітності, перервах і стимуляції прагнення уникати рутини.
10. Креативність. Потреба бути креативним, аналізує, думаючим працівником, відкритих для нових ідей.
11. Самовдосконалення. Потреба в удосконаленні, рості і розвитку як особистості.
12. Цікава і корисна робота. Потреба у відчутті затребуваності у цікавій суспільно корисної праці.
Використання соціонічних підходів до мотивації дозволяє впорядкувати деякі базові поняття мотивації. Перш за все, виходячи з розуміння мотиву як внутрішнього спонукання і стимулу як спонукання зовнішнього, необхідно виділити мотиватора та стимулятори.
Мотиватори є внутрішніми спонукальними причинами, що змушують людину здійснювати певні вчинки, вести себе певним чином. Типовим мотиватором, званим багатьма дослідниками, є потреба у владі і впливовості.
Стимулятори є зовнішніми спонукальними і нерідко примусовими причинами, що змушують працівника виконувати свої обов'язки. Типовим стимулятором, застосовуваним практично скрізь, є заробіток, або матеріальну винагороду. Дуже часто його називають мотиватором працівника, але більш глибоке розгляд цього питання показує хибність цієї думки (Ф. Герцберг вважав заробіток не мотиватором, а гігієнічним фактором). Працівники організації не прагнуть отримувати більший заробіток заради самих грошей. Більший заробіток зазвичай пов'язаний з можливістю задовольнити інші потреби: матеріальні, потреба у владі і т.д.
Застосування соціонічних підходів до мотивації праці дозволило розділити психологічні типи на 4 групи [8].
1. Сенсорні логіки - виробнича сфера діяльності. Для них характерна орієнтація на результат у діловій області.
2. Інтуїтивні логіки - наукова сфера діяльності. Для них характерна орієнтація на процес в діловій області.
3. Сенсорні етики - соціальна сфера діяльності. Для них характерна орієнтація на результат в людській області.
4. Інтуїтивні етики - гуманітарна сфера діяльності. Для них характерна орієнтація на процес у людському області.
Для різних груп характерні різні мотиватори. Аналіз психології соціонічних типів і практичний досвід дозволяють використовувати мотиватори, запропоновані Ш. Річі і П. Мартіном, відібравши з них найбільш значущі і реальні.
1. Особистий успіх, ділова кар'єра.
2. Соціальні контакти, спілкування
3. Взаємовідносини.
4. Визнання.
5. Влада і впливовість.
6. Креативність, різноманітність.
7. Цікава і корисна робота
8. Конкретна допомога.
Е. Торндайк запропонував так званий закон афекту, який пояснює механізм впливу задоволення і болю на подальшу поведінку людини.
Згідно з цим законом поведінкові реакції, такі безпосередньо за приємним переживанням, закріплюються і зі зростаючою ймовірністю повторюються в аналогічних ситуаціях. Якщо ж реакції слідують за неприємними переживаннями (покаранням), то вони згасають і повторюються в аналогічних ситуаціях з меншою ймовірністю. У відповідності з теорією підкріплення мотивів підкріплення поведінки заохоченням більш ефективно, ніж спроби змінити поведінку людини покаранням. Застосування покарання зазвичай має такі побічні ефекти, як деструктивна тривожність, недоброзичливість, ворожість і «відхід у себе». Покарання може змусити індивіда припинити цукеркове поведінку, але воно не збільшує ймовірності правильної поведінки. Якщо небажане поведінка спочатку очевидно, то покарання часто змушує індивіда не відмовитися від небажаного поведінки, а лише трансформувати його у форму не такий явний і тому не потрапляє під покарання. Зрозуміло, є випадки, коли покарання є необхідним засобом придушення соціально небезпечної поведінки, що загрожує здоров'ю і життю інших людей. Однак, як правило, покарання - малоефективне засіб впливу на поведінку людей, якого слід по можливості уникати.
Однак практика людської поведінки показує, що питання глибше, ніж здається, і заслуговує більш докладного розгляду. Зокрема, інституціональна теорія підприємства, що швидко розвивається останні роки, займається вивченням опортуністичної поведінки людей, під яким розуміється поведінка, націлене на переслідування власного інтересу і не обмежене міркуваннями моралі, тобто пов'язане з використанням обману, хитрості і підступності.
При цьому порушення того чи іншого правила, будучи індивідуально вигідним, здатне призвести до негативних зовнішніх ефектів, тобто покласти на інших індивідів додаткові витрати, які в сумі можуть перевищити індивідуальну вигоду порушника. Отже, з точки зору максимізації вартості подібні порушення небажані. Засобом їх запобігання виступають санкції - ті чи інші покарання за порушення правила, тобто дії, спрямовані на зниження корисності для їх об'єкта, наприклад, шляхом покладання на нього деяких додаткових витрат.
Сучасна теорія мотивації робить упор на мотиватори виключно позитивні. Однак у зв'язку з вищесказаним необхідно вводити, розглядати і використовувати на практиці поряд з позитивними також негативні і нейтральні мотиватори. Так, якщо потреба до влади є мотиватором позитивним (чим більше влади, тим більше задоволення), то негативним мотиватором буде її відсутність, безвладдя, безправ'я (чим менше влади, тим більше незадоволення). Нейтральні мотиватори - це потреби, байдужі для людини. Прикладом нейтрального мотиватора в описаній ситуації може слугувати, наприклад, потреба в соціальних контактах, спілкуванні.
Використання поняття позитивних, негативних і нейтральних мотиваторів є принципово важливим для теорії мотивації і побудові на цій основі систем стимулювання, які використовують як заохочення, так і покарання.
2.4. Економічні мотиви діяльності людей
Суть економічних мотивів полягає в тому, що люди в результаті виконання вимог, що пред'являються до них організацією, отримують певні матеріальні вигоди, що підвищують їхній добробут. Вони можуть бути прямими (грошовий дохід) або непрямими, полегшують отримання прямих (додатковий вільний. Час дозволяє заробити в іншому місці).Основними формами грошових доходів, пов'язаних з трудовою діяльністю, є заробітна плата, підприємницький прибуток, різного роду виплати та пільги. Зазвичай заробітна плата залежить від займаної посади, кваліфікації, стажу роботи, кількості і якості витраченої праці. За формою вона може бути погодинною, що залежить від кількості витраченого часу, і відрядної, обумовленою обсягом виконаної роботи.
Крім основної заробітної плати важливу роль у справі стимулювання продуктивної праці відіграє додаткова, у формі різного роду доплат за професіоналізм, кваліфікацію, ділові навички, що носять в основному компенсаційний характер.
Рівень основної та додаткової заробітної плати дає формальну оцінку внеску працівника в кінцеві результати, старанності, професіоналізму, кваліфікації, тому повинен зростати разом з ними. Однак більш дієвим стимулюючим засобом він стає при доповненні іншим не менш важливим елементом економічної мотивації - системою підсумкового винагороди.
Для того щоб премія грала роль дієвого стимулюючого фактора, її величина, як свого часу показав Ф. Тейлор, повинна становити не менше 30% основного заробітку. Загальним принципом преміювання є винагорода за будь-які, нехай самі малі успіхи, своєчасність, потенційна необмеженість величини, регулярний перегляд його критеріїв у зв'язку зі зміною умов діяльності організації та її економічного становища.
Окрім заробітної плати і премій, за останній час для співробітників комерційних організацій все більшого поширення набуває ще один вид грошової винагороди - участь у прибутках. Перш за все це відноситься до додаткового прибутку, до 75% якої може діставатися персоналу. Здійснюються такі виплати зазвичай щомісяця, щоб люди могли наочно бачити конкретні результати своїх зусиль
У цілому система грошових виплат покликана забезпечити більшості працівників бажаний рівень доходу за умови сумлінного ставлення до роботи та виконання своїх обов'язків. Задоволеність матеріальною винагородою, його справедливим рівнем стимулює ініціативу людей, формує в них прихильність до організації, привертає до неї нових членів.
На закінчення зупинимося на непрямої економічної мотивації, тобто мотивації вільним часом. Її конкретними формами є; скорочений робочий день або збільшений відпустку, покликані компенсувати підвищені фізичні або нервово-емоційні витрати організму (наприклад, на транспорті, гірничих роботах, у сфері освіти тощо); ковзний або гнучкий графік, що роблять режим роботи більш зручним для людини, що дозволяє йому додатково займатися іншими справами; надання відгулів за частину зекономленого при виконанні роботи часу, поки що не набуло у вітчизняній практиці достатнього поширення.
2.5. Неекономічні способи мотивації
До неекономічних способів стимулювання ставляться організаційні і моральні. Організаційні засоби включають в себе мотивацію цілями, залученням до участі в справах організації, збагаченням праці.Мотивація участю в справах організації передбачає, що працівникам надається право голосу при вирішенні ряду проблем, насамперед соціального характеру; вони залучаються в процес колективної творчості, консультування з спеціальних питань; їм делегуються права та відповідальність.
Мотивація збагаченням праці полягає в наданні людям більш змістовної, важливою, цікавою, соціально значимої роботи з широкими перспективами посадового і професійного зростання, що дає можливість здійснювати контроль над ресурсами та умовами власної праці.
До моральним методів стимулювання відноситься, насамперед, визнання, яке може бути особистим і публічним.
Суть особистого визнання полягає в тому, що особливо відзначилися працівники згадуються спеціальних доповідях вищого керівництва організації, видаються йому, отримують право підписувати документи, у розробці яких вони брали участь, персонально вітають адміністрацією з нагоди свят і сімейних дат
Публічне визнання полягає в широкому поширенні інформації про досягнення працівників у багатотиражних газетах, що випускаються організаціями, на спеціальних стендах ("дошках Пошани"), нагородження особливо відзначилися людей почесними знаками, грамотами, внесення їх імен у спеціальні книги.
Специфічними моральними методами мотивації є похвала і критика. Похвала повинна слідувати за будь-якими гідними діями виконавців і навіть самими незначними результатами, отриманими ними, але обов'язково конкретними і які сприяють досягненню цілей організації. Відсутність похвали, незаслужена або нещира похвала - демотивують, тому для підвищення її дієвості бажано мати об'єктивні критерії.
Критика, тобто негативна оцінка оточуючими недоліків і упущень в роботі, повинна бути, перш за все, конструктивної, стимулювати дії людини, спрямовані на їх усунення і вказувати на їх можливі варіанти. Будь-яка критика повинна сприйматися як форма допомоги з боку в справі усунення недоліків, тому критиковані не можуть ображатися на неї. Їх завдання полягає в тому, щоб, визнавши наявні недоліки, постаратися отримати з критики користь і виправити наявні помилки.
На закінчення необхідно зупинитися ще на одній формі мотивації, яка по суті об'єднує в собі всі розглянуті вище. Мова йде про просування на посаді, яке дає і більш високу заробітну плату (економічний мотив) і цікаву і змістовну роботу (організаційний мотив), а також відбиває визнання заслуг і авторитету особистості (моральний мотив).
Глава 2. АНАЛІЗ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ І СТИМУЛЮВАННЯ
ПРАЦІ ПРАЦІВНИКІВ ПІДПРИЄМСТВА ВАТ «МОРОЗКО»
2.1 Створення умов для продуктивної праці на підприємстві
ВАТ «Морозко» створено шляхом перереєстрації ЗАТ "Холодок", зареєстрованої Міністерством юстиції Російської Федерації 8.01.97 р., свідоцтво № 2051-1900 (ВП) і є його правонаступником по всіх правовідносин. ВАТ «Морозко» створено у січні 1997 року з метою виробництва і реалізації молочної продукції в м. Дзержинськ. Проектна потужність комплексу 45 тонн молока на добу.Основне завдання ВАТ «Морозко» - це забезпечення жителів міста Дзержинська високоякісними молочними виробами. Для досягнення поставлених цілей ВАТ «Морозко» виділило пріоритетні прибуткові напрямки розвитку:
─ впровадження нових технологічних ліній з виробництва морозива;
─ розвиток роздрібної торгівлі молочною продукцією;
─ скорочення непродуктивних витрат;
─ структурну і технологічну реорганізацію підприємства;
─ освоєння нових виробництв;
─ розширення асортименту, поліпшення якості виробленої продукції;
─ утримання рівня цін на досить низькому рівні.
В даний час підприємство являє собою досить міцний автономно функціонуючий господарський механізм, має певний запас міцності, чіткі виробничі та інвестиційні програми, злагоджений колектив, здатний вирішити поставлені перед ним завдання.
Керівництво підприємства приділяють увагу не тільки якості продукції, що випускається, а й культурі обслуговування клієнтів, зовнішньому та морального вигляду працівників підприємства, їх рівню освіти та професіоналізму. Високі вимоги пред'являються в питанні чистоти і порядку в цілому на підприємстві, його окремих підрозділах, виробничих і торгових приміщеннях.
ВАТ «Морозко» приступило до розробки та ведення системи якості на основі міжнародних стандартів «Управління якістю продукції» ІСО 9000, що забезпечує контроль якості на всіх етапах діяльності підприємства. З цією метою на підприємство створена робоча група фахівців під керівництвом начальника відділу планування та прогнозування. Щомісяця проводяться засідання комісії, де обговорюються і намічаються плани заходів з розробки і створення систем якості. Інформацію про політику і плани підприємства в області якості доводять до персоналу цехів на нарадах за якістю, які проводяться в цехах.
Виділяються необхідні ресурси для вивчення прогресивного досвіду з управління якістю, на придбання необхідної літератури, різних прикладних програм. Для покращення якості та швидкості виконання роботи, на підприємстві встановлена потужна локальна комп'ютерна мережа, у всіх підрозділах та відділах встановлена оргтехніка.
Щорічним бізнес-планом підприємства визначається порядок, послідовність, терміни і витрати на виконання взаємопов'язаних дій, намічених на досягнення бажаного кінцевого результату за наступними показниками:
· Обсяг виробництва в натуральному вираженні;
· Реалізація продукції;
· Економічні показники;
· Якість продукції;
· Розширення ринків збуту.
Так мети і завдання бізнес-плану на 2004-2005р.р. визначені виходячи з принципу «Початок нового століття - вища якість». Планування груп товарів здійснюється на основі аналізу якісних характеристик конкурентів, обсягів їх випуску, вартості і т.д., грунтуючись на інформації про їхні технічні досягнення. У бізнес-плані поставлені цілі щодо істотного скорочення шлюбу.
Цінова політика ВАТ «Морозко» спрямована для досягнення наступних цілей:
1. стабілізації цін, прибутковості і ринкової позиції;
2. досягнення найбільш високих темпів зростання продажів;
3. максимізації рентабельності всіх активів підприємства.
Щорічно готується наказ про хід реалізації бізнес-плану в поточному році, де підводять підсумки досягнутих показників проведеної роботи, в тому числі щодо виконання організаційно-технічних заходів щодо якості продукції, що випускається та ставляться завдання на наступний календарний рік.
На ВАТ «Морозко» впроваджена єдина інформаційна мережа надходження, збору та обробки інформації. Обробка даних і документообіг будується на базі прикладного програмного забезпечення MICROSOFT OFFICE XP.
Впровадження єдиної інформаційної мережі надходження, збору і обробки інформації дозволяє проводити обробку інформації в системі (вхід-процес-вихід) дозволяє відділу планування, прогнозування і фінансового аналізу проводити щоденний оперативний аналіз надходження ресурсів, їх переробки, виходу готової продукції. Своєчасне інформаційне забезпечення керівників 1 і 2 рангу, дає можливість оперативного прийняття рішень - найважливішого показника якості роботи ВАТ «Морозко».
Провідні найменування продукції, що випускається ВАТ «Морозко» мають гарну репутацію серед споживачів, що підтверджується результатами опитувань та анкетування.
Згідно з даними, наведеним нижче (Малюнок 6), чисельність працівників на підприємстві за останні 6 років неухильно росте, що в першу чергу пояснюється постійним зростанням обсягів виробництва і продажів, що випускається.
Малюнок 6 Зростання чисельності персоналу [9]
Ефективне використання потенціалу працівників включає:
· Планування та вдосконалення роботи з персоналом;
· Підтримку і розвиток здібностей і кваліфікації працівників.
Основним завданням кадрової служби на підприємстві є:
¨ проведення активної кадрової політики,
¨ забезпечення умов для ініціативної і творчої діяльності працівників з урахуванням їх індивідуальних особливостей і професійних навичок
¨ розробка спільно з фінансово-економічною службою матеріальних і соціальних стимулів,
¨ тісна взаємодія з профспілковим комітетом у питанні медичного обслуговування, розвиток фізкультури і спорту, соціального захисту окремих категорій працюючих.
На нарадах і планерках керівники оцінюють роботу різних підрозділів і груп. При позитивних результатах виражається подяка як окремим працівникам, так групам. Система заохочення працівників підприємства включає в себе моральне та матеріальне винагороду.
Демографічна політика підприємства спрямована на "омолодження" колективу й особливо кадрового складу керівників і фахівців, тобто існує можливість зростання, що мотивує співробітників з теорії Альдерфера.
На підприємстві проводиться планомірна робота з кадрами, з резервом для висування, яка будується на таких організаційних формах, як підготовка кандидатів на висування за індивідуальними планами, навчання на спеціальних курсах і стажування на відповідних посадах. Питома вага молодих працівників на керівних посадах становить більше 80%.
Стратегія управління персоналом на ВАТ «Морозко» відбиває розумне поєднання економічних цілей підприємства, потреб та інтересів працівників (гідна оплата праці, задовільні умови праці, можливості розвитку і реалізації здібностей працівників тощо). В даний час розробляються умови для забезпечення балансу між економічною і соціальною ефективністю використання трудових ресурсів.
На підприємстві розроблена система оплати праці, що не обмежена мінімальними і максимальними розмірами і залежить від результатів роботи колективу в цілому і кожного працівника зокрема. Для окремих працівників і груп працівників установлені градації якості для того, щоб працівники могли побачити, чого вони можуть досягти у своїй роботі, тим самим, заохочуючи їх до досягнення необхідної якості. Оплата праці працівників відбувається в повній відповідності з їх трудовим вкладами в кінцеві результати праці колективу, в тому числі щодо підвищення якості продукції, що випускається.
Оплата праці не обмежується рамками зароблених колективом коштів. Контрактні оклади керівникам і фахівцям протягом року переглядаються, тобто можуть бути збільшені або зменшені. Контрактної системою передбачається винагороди за виробничо-господарські результати роботи на підставі діючих положень.
Для підтримки рівня кваліфікації працівників, що диктується виробничою необхідністю, проводиться щорічна атестація кадрів. За результатами атестації розробляється план організації підвищення кваліфікації та перепідготовки персоналу, а потім відбуваються кадрові перестановки.
Для послідовного підвищення кваліфікації робітників, одержання ними технічних знань, необхідних для оволодіння передовою технікою, високопродуктивними методами виконання складних і відповідальних робіт, що тарифікуються за більш високими розрядами даної спеціальності, організуються:
¨ виробничо-технічні курси;
¨ курси цільового призначення;
¨ навчання робітників другим і суміжним професіям;
¨ економічне навчання.
Одноразова допомога виплачується:
¨ у зв'язку з відходом на пенсію;
¨ працівникам, що досягли ювілейного віку 50, 55, 60 років, нагородженим грамотою, згідно з наказом;
¨ пенсіонерам, які досягли віку 50, 60, 70, 80 років на лікування щорічно.
Крім того, виробляються наступні виплати:
Ø оплата ритуальних послуг;
Ø жінкам при народженні дитини;
Ø у разі смерті в результаті нещасного випадку на виробництві;
Ø малозабезпеченим та багатодітним сім'ям і д.р.
Плануються грошові кошти на медичне обслуговування працівників при фельдшерському здоровпункті: на утримання медичного персоналу, придбання медикаментів. Адміністрація разом з комісією із соціального страхування вирішують питання про витрачання коштів соціального страхування, передбачені на санаторно-курортне лікування та відпочинок працівників і їх сімей, про розподіл і видачу путівок.
Комісія здійснює контроль за правильним нарахуванням і своєчасною виплатою допомоги. Спірних питань щодо забезпечення посібників між працівниками та адміністрацією підприємства не було.
Структурним підрозділам при економії бюджету надається можливість використовувати частину коштів на фонд оплати праці, що підвищує матеріальну зацікавленість працівників в успішному виконанні планових завдань.
Виходячи з принципу «кадри вирішують все», керівництво постійно демонструє роботу щодо задоволення вимог і очікувань персоналу підприємства показуючи перспективу, просування по службі, наділяючи найбільш перспективних співробітників додатковими повноваженнями, надаючи усім рівні стартові можливості. Активно заохочується участь працівників підприємства в прийнятті управлінських рішень методом проведення загальних і диференційованих зборів, створенням спеціальних робочих груп, орієнтованих на рішення чітко поставлених задач і досягнень певних цілей, що за теорією МакКлелланда мотивує персонал. При цьому велика увага приділяється підготовці й освіті персоналу, укладаються договори з різними навчальними закладами, виділяються безпроцентні позички на кілька років.
Пріоритет, звичайно, за рішенням генерального директора віддається молодим, перспективним працівникам, тим самим, прив'язуючи фахівців до підприємства, даючи можливість проявити себе в найбільшою мірою. Так, наприклад, цього року створено відділ реалізації готової продукції, середній вік співробітників якого складає 27 років. Робота цього відділу, безумовно, знаходиться під контролем керівництва, але більшість поточних питань вирішується молодими співробітниками.
Задоволеність персоналу підвищується також за рахунок створення здорової робочої атмосфери в колективі, організації технічно оснащених робочих місць, участі в управлінні змінами в діяльності організації.
Прикладом високої задоволеності умовами роботи може служити мінімальний рівень травматизму і захворювань на підприємстві, практична відсутність виробничих скарг, дуже низька плинність кадрів, наявність широкого спектра зручностей і послуг, що надаються організацією.
При оцінці і прогнозуванні підприємства в цій області велика увага приділяється точності і чіткості в діях адміністрації, підвищується ефективність збору й обміну інформацією, враховується швидкість відповідей на запити та скарги, що надходять від співробітників, обов'язково проводиться оцінка результатів навчання працівників.
Таким чином, ефективне функціонування системи мотивації і стимулювання праці в компанії ВАТ «Морозко» дозволило підвищити продуктивність праці, збільшити рівень згуртованості колективу.
1. Виробляти доплати працівникам:
2. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент. М.: видавництво МДУ, 1995. - 98 с.
3. Гончаров В.М. Менеджмент: / / Навчальний посібник - М.: Місанта, 2003. - 624 с.
4. Корольов І.В., Морозов Ю.П., Панов А.І. Менеджмент комерційної організації: навчальний посібник. Н. Новгород: МКІ, 1996.
5. Менеджмент: Підручник / За ред. Ф.М. Русинова і М.Л. Разу. - М.: ФБК-ПРЕС, 1999.
6. Смолкін А.М. Менеджмент: Основи організації: Підручник - М.:
ИНФРА - 2001 - 248 с.
7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. М: Справа, 1993. - 359 с.
8. Варданян І.С. Дослідження системи управління мотивацією персоналу. / / Управління персоналом. -2005 .-- № 15. - 58 с.
9. Горностаєв С. Нематеріальні фактори, що впливають на рівень лояльності персоналу організації. / / Управління персоналом. - 2005. - № 4. -39 С.
10. Іванов Ю.В. Соціоніка і мотивація праці. / / Управління персоналом. - 2005. - № 18. - 44 с.
11. Явдаченко А.С. Про вплив системи мотивації торгових представників на ефективність роботи відділу продажів дистриб'юторської компанії. / / Менеджмент у Росії і за кордоном - 2005. - № 3. - 97 с.
12. www.yandex.ru
13. www.rambler.ru
· Обсяг виробництва в натуральному вираженні;
· Реалізація продукції;
· Економічні показники;
· Якість продукції;
· Розширення ринків збуту.
Так мети і завдання бізнес-плану на 2004-2005р.р. визначені виходячи з принципу «Початок нового століття - вища якість». Планування груп товарів здійснюється на основі аналізу якісних характеристик конкурентів, обсягів їх випуску, вартості і т.д., грунтуючись на інформації про їхні технічні досягнення. У бізнес-плані поставлені цілі щодо істотного скорочення шлюбу.
Цінова політика ВАТ «Морозко» спрямована для досягнення наступних цілей:
1. стабілізації цін, прибутковості і ринкової позиції;
2. досягнення найбільш високих темпів зростання продажів;
3. максимізації рентабельності всіх активів підприємства.
Щорічно готується наказ про хід реалізації бізнес-плану в поточному році, де підводять підсумки досягнутих показників проведеної роботи, в тому числі щодо виконання організаційно-технічних заходів щодо якості продукції, що випускається та ставляться завдання на наступний календарний рік.
На ВАТ «Морозко» впроваджена єдина інформаційна мережа надходження, збору та обробки інформації. Обробка даних і документообіг будується на базі прикладного програмного забезпечення MICROSOFT OFFICE XP.
Впровадження єдиної інформаційної мережі надходження, збору і обробки інформації дозволяє проводити обробку інформації в системі (вхід-процес-вихід) дозволяє відділу планування, прогнозування і фінансового аналізу проводити щоденний оперативний аналіз надходження ресурсів, їх переробки, виходу готової продукції. Своєчасне інформаційне забезпечення керівників 1 і 2 рангу, дає можливість оперативного прийняття рішень - найважливішого показника якості роботи ВАТ «Морозко».
Провідні найменування продукції, що випускається ВАТ «Морозко» мають гарну репутацію серед споживачів, що підтверджується результатами опитувань та анкетування.
2.2 Організація мотивації праці на підприємстві
Питома вага управлінського персоналу (12 осіб) у загальній чисельності працюючих (224 особи) становить 5,35%. З них 90% відповідають своїй кваліфікації. Витрати на утримання апарату управління складають 7,48% від загального фонду заробітної плати.Згідно з даними, наведеним нижче (Малюнок 6), чисельність працівників на підприємстві за останні 6 років неухильно росте, що в першу чергу пояснюється постійним зростанням обсягів виробництва і продажів, що випускається.
Малюнок 6 Зростання чисельності персоналу [9]
Ефективне використання потенціалу працівників включає:
· Планування та вдосконалення роботи з персоналом;
· Підтримку і розвиток здібностей і кваліфікації працівників.
Основним завданням кадрової служби на підприємстві є:
¨ проведення активної кадрової політики,
¨ забезпечення умов для ініціативної і творчої діяльності працівників з урахуванням їх індивідуальних особливостей і професійних навичок
¨ розробка спільно з фінансово-економічною службою матеріальних і соціальних стимулів,
¨ тісна взаємодія з профспілковим комітетом у питанні медичного обслуговування, розвиток фізкультури і спорту, соціального захисту окремих категорій працюючих.
На нарадах і планерках керівники оцінюють роботу різних підрозділів і груп. При позитивних результатах виражається подяка як окремим працівникам, так групам. Система заохочення працівників підприємства включає в себе моральне та матеріальне винагороду.
Демографічна політика підприємства спрямована на "омолодження" колективу й особливо кадрового складу керівників і фахівців, тобто існує можливість зростання, що мотивує співробітників з теорії Альдерфера.
На підприємстві проводиться планомірна робота з кадрами, з резервом для висування, яка будується на таких організаційних формах, як підготовка кандидатів на висування за індивідуальними планами, навчання на спеціальних курсах і стажування на відповідних посадах. Питома вага молодих працівників на керівних посадах становить більше 80%.
Стратегія управління персоналом на ВАТ «Морозко» відбиває розумне поєднання економічних цілей підприємства, потреб та інтересів працівників (гідна оплата праці, задовільні умови праці, можливості розвитку і реалізації здібностей працівників тощо). В даний час розробляються умови для забезпечення балансу між економічною і соціальною ефективністю використання трудових ресурсів.
На підприємстві розроблена система оплати праці, що не обмежена мінімальними і максимальними розмірами і залежить від результатів роботи колективу в цілому і кожного працівника зокрема. Для окремих працівників і груп працівників установлені градації якості для того, щоб працівники могли побачити, чого вони можуть досягти у своїй роботі, тим самим, заохочуючи їх до досягнення необхідної якості. Оплата праці працівників відбувається в повній відповідності з їх трудовим вкладами в кінцеві результати праці колективу, в тому числі щодо підвищення якості продукції, що випускається.
Оплата праці не обмежується рамками зароблених колективом коштів. Контрактні оклади керівникам і фахівцям протягом року переглядаються, тобто можуть бути збільшені або зменшені. Контрактної системою передбачається винагороди за виробничо-господарські результати роботи на підставі діючих положень.
Для підтримки рівня кваліфікації працівників, що диктується виробничою необхідністю, проводиться щорічна атестація кадрів. За результатами атестації розробляється план організації підвищення кваліфікації та перепідготовки персоналу, а потім відбуваються кадрові перестановки.
Для послідовного підвищення кваліфікації робітників, одержання ними технічних знань, необхідних для оволодіння передовою технікою, високопродуктивними методами виконання складних і відповідальних робіт, що тарифікуються за більш високими розрядами даної спеціальності, організуються:
¨ виробничо-технічні курси;
¨ курси цільового призначення;
¨ навчання робітників другим і суміжним професіям;
¨ економічне навчання.
Одноразова допомога виплачується:
¨ у зв'язку з відходом на пенсію;
¨ працівникам, що досягли ювілейного віку 50, 55, 60 років, нагородженим грамотою, згідно з наказом;
¨ пенсіонерам, які досягли віку 50, 60, 70, 80 років на лікування щорічно.
Крім того, виробляються наступні виплати:
Ø оплата ритуальних послуг;
Ø жінкам при народженні дитини;
Ø у разі смерті в результаті нещасного випадку на виробництві;
Ø малозабезпеченим та багатодітним сім'ям і д.р.
Плануються грошові кошти на медичне обслуговування працівників при фельдшерському здоровпункті: на утримання медичного персоналу, придбання медикаментів. Адміністрація разом з комісією із соціального страхування вирішують питання про витрачання коштів соціального страхування, передбачені на санаторно-курортне лікування та відпочинок працівників і їх сімей, про розподіл і видачу путівок.
Комісія здійснює контроль за правильним нарахуванням і своєчасною виплатою допомоги. Спірних питань щодо забезпечення посібників між працівниками та адміністрацією підприємства не було.
Структурним підрозділам при економії бюджету надається можливість використовувати частину коштів на фонд оплати праці, що підвищує матеріальну зацікавленість працівників в успішному виконанні планових завдань.
Виходячи з принципу «кадри вирішують все», керівництво постійно демонструє роботу щодо задоволення вимог і очікувань персоналу підприємства показуючи перспективу, просування по службі, наділяючи найбільш перспективних співробітників додатковими повноваженнями, надаючи усім рівні стартові можливості. Активно заохочується участь працівників підприємства в прийнятті управлінських рішень методом проведення загальних і диференційованих зборів, створенням спеціальних робочих груп, орієнтованих на рішення чітко поставлених задач і досягнень певних цілей, що за теорією МакКлелланда мотивує персонал. При цьому велика увага приділяється підготовці й освіті персоналу, укладаються договори з різними навчальними закладами, виділяються безпроцентні позички на кілька років.
Пріоритет, звичайно, за рішенням генерального директора віддається молодим, перспективним працівникам, тим самим, прив'язуючи фахівців до підприємства, даючи можливість проявити себе в найбільшою мірою. Так, наприклад, цього року створено відділ реалізації готової продукції, середній вік співробітників якого складає 27 років. Робота цього відділу, безумовно, знаходиться під контролем керівництва, але більшість поточних питань вирішується молодими співробітниками.
Задоволеність персоналу підвищується також за рахунок створення здорової робочої атмосфери в колективі, організації технічно оснащених робочих місць, участі в управлінні змінами в діяльності організації.
Прикладом високої задоволеності умовами роботи може служити мінімальний рівень травматизму і захворювань на підприємстві, практична відсутність виробничих скарг, дуже низька плинність кадрів, наявність широкого спектра зручностей і послуг, що надаються організацією.
При оцінці і прогнозуванні підприємства в цій області велика увага приділяється точності і чіткості в діях адміністрації, підвищується ефективність збору й обміну інформацією, враховується швидкість відповідей на запити та скарги, що надходять від співробітників, обов'язково проводиться оцінка результатів навчання працівників.
Таким чином, ефективне функціонування системи мотивації і стимулювання праці в компанії ВАТ «Морозко» дозволило підвищити продуктивність праці, збільшити рівень згуртованості колективу.
2.3. Рекомендації щодо вдосконалення і розвитку мотиваційної діяльності «ВАТ Морозко»
Після аналізу мотиваційної діяльності підприємства ВАТ «Морозко» можна рекомендувати наступні напрямки для її розвитку:1. Виробляти доплати працівникам:
- За роботу в святкові та вихідні дні;
- За професійну майстерність;
- За роботу в нічний час.
Мета доплати - закріплення на підприємстві постійних працівників, чий професійний і кваліфікаційний рівень відповідає вимогам підприємства.
Стимулом для ефективної роботи служать також винагороди за підсумками роботи за рік. У повному розмірі вони виплачуються, якщо працівник повністю пропрацював календарний рік. Розмір винагороди встановлюється у відсотках залежно від безперервного стажу роботи. Можна ввести на підприємстві таку шкалу винагород:
- 1 рік - 10%;
- 2 роки - 15%;
- 3 роки - 20%;
- 4 роки - 25%;
- 5 років і більше - 30%.
2. Можливо застосувати систему перерозподілу робочого часу по засобом впровадження гнучких графіків роботи. Правом працювати у вільному режимі необхідно наділяти передових працівників, свідомих і організованих. Або надання відгулів, збільшення тривалості оплачуваних відпусток за певні досягнення і успіхи в роботі; більш ранній вихід на пенсію й ін Це буде додатковою мотивацією до більш ефективної роботи.
3. Крім матеріального заохочення можна застосовувати систему не матеріального стимулювання для задоволення фізичних потреб (які в піраміді Маслоу стоять на 1місце), таких як:
- Організація харчування всередині компанії
- Оплата транспортних витрат
- Проведення фізкультурно-оздоровчих заходів
- Організація спільних поїздок
- Проведення корпоративних свят
Застосування таких форм колективної мотивації може виявитися не тільки корисним, але і вигідним. Справа в тому, що всі співробітники змушені витрачати гроші на обіди і транспорт. Ці кошти вони отримують від підприємства у вигляді зарплати. Існуюча нині система оподаткування така, що виплачувати співробітникам високі оклади і при цьому не порушувати закон компанії не в змозі через немислимо високих податкових витрат. У той же час, оплата таких витрат фірмою не тягне за собою настільки високих витрат. Таким чином, система оплати частини витрат співробітників компанією вигідна і тим і іншим.
Необхідно зрозуміти, що в сьогоднішніх умовах надання значного соціального пакета може бути набагато більш привабливим способом компенсації співробітникам фірми, ніж просте підвищення зарплати.
Усі перелічені заходи підвищення продуктивності праці належать до «позитивним» методів впливу на працівників, але крім заохочення застосовується і система штрафів. Штрафи застосовуються як крайній захід за значні проступки, такі як перебування на робочому місці в нетверезому вигляді, брутальність клієнтів з боку працівників. Штраф як захід впливу, в даній організації практично не застосовується.
Додатковим методом мотивування персоналу є впровадження корпоративної символіки. Досвід кращих організацій показує, що широке впровадження корпоративної символіки (в упаковці готової продукції, у рекламних матеріалах, оформленні підприємства, транспортних засобів, робочому одязі, сувенірної продукції) позитивно позначається на ставленні персоналу до компанії, підвищує прихильність працівників своєму підприємству і почуття гордості за нього .
ВИСНОВОК
Аналіз мотиваційних систем, що застосовуються на підприємствах показав, що кожна окремо модель відрізняється від інших не лише за формою, а й за змістом. І це можна вважати цілком закономірним явищем, оскільки, по суті, не може бути якоїсь єдиної мотиваційної моделі, яка могла б успішно застосовуватися без урахування специфіки розвитку кожного підприємства. Навіть в умовах централізованого управління економікою, коли тарифна і преміальна системи були строго регламентовані, окремі підприємства знаходили і розробляли свої модернізовані системи мотивації, що спонукали працівників конкретного підприємства працювати більш ефективно і якісно, хоча інновації в цій області відбувалися, як правило, за умови надання їм певних правових переваг в порядку експерименту.
Ефективність тієї чи іншої мотиваційної системи в практичній діяльності багато в чому залежить від органів управління зверху вниз, хоча за останні роки зроблено певні передумови до підвищення ролі самих підприємств до розробки власних систем мотивації, які на конкретному відрізку часу дозволяють втілювати в життя стоять перед підприємствами мети і завдання в умовах ринкових відносин.
Зараз навряд чи треба когось переконувати, що мотивація є основоположним чинником спонукання працівників до високопродуктивної праці. У свою чергу функціонування систем мотивації, їх розробка переважно залежать від працівників апарату управління, від їх кваліфікації, ділових якостей та інших якісних характеристик.
В даний час домогтися успіху, ігноруючи проблему мотивації персоналу, не можна. Здійснення програм стимулювання праці завжди вимагає великих витрат, але ефект, який вони можуть принести, значно більше. Адже саме співробітники є головним ресурсом будь-якої компанії. Ефективність їх роботи визначає результат діяльності організації.
Досягти найбільшої віддачі можна тільки в тому випадку, якщо вигоду від праці працівника має і компанія, і він сам. Тому для досягнення найкращих результатів роботи компанії необхідно знайти ті мотиви, які рухають кожним співробітником в його трудовій діяльності, і створити йому такі умови, щоб він міг і хотів виконати поставлені перед ним завдання.
У одного й того ж людини не може бути завжди одна і та ж мотивація. Життя постійно змінюється, а під впливом її змінюється особистість і пов'язана з нею мотивація як система спонукальних сил. Виходячи зі знання мотивації, можна визначити, чому керівник вибирає ту чи іншу тактику поведінки під час вирішення певної управлінської задачі, свідомо проявляючи при цьому активність і, прагнучи досягти поставленої мети.
Вченими доведено, що самим потужним мотивуючим засобом трудового поведінки людини є інтерес до роботи. Чим більше знань має людина, чим вище його кваліфікація, тим більше він буде прагнути до цікавої роботи. Задоволення буде приносити зміст роботи, її процес, а не тільки плата за працю. В цікавій роботі людина самоактуализирующейся здібності, реалізує свій психологічний потенціал.
У висновку можна сказати про те, що цілі курсової роботи були досягнуті. Був проведений аналіз основних мотиваційних моделей, показано їх застосування на практиці, а також можливості вдосконалення механізму мотивації. Найголовніше, про що ніколи не варто забувати це ситуаційний підхід. Не можна однозначно говорити про застосування теорій мотивації, тому що кожна людина мислить по-різному. І що для одного може бути мотивуючим чинником, то для іншого може виявитися - демотивуючим.
Список використаної літератури
1. Веснін В.Р. Основи менеджменту. М.: вид. «Тріада», 1996. - 284 с.2. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент. М.: видавництво МДУ, 1995. - 98 с.
3. Гончаров В.М. Менеджмент: / / Навчальний посібник - М.: Місанта, 2003. - 624 с.
4. Корольов І.В., Морозов Ю.П., Панов А.І. Менеджмент комерційної організації: навчальний посібник. Н. Новгород: МКІ, 1996.
5. Менеджмент: Підручник / За ред. Ф.М. Русинова і М.Л. Разу. - М.: ФБК-ПРЕС, 1999.
6. Смолкін А.М. Менеджмент: Основи організації: Підручник - М.:
ИНФРА - 2001 - 248 с.
7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. М: Справа, 1993. - 359 с.
8. Варданян І.С. Дослідження системи управління мотивацією персоналу. / / Управління персоналом. -2005 .-- № 15. - 58 с.
9. Горностаєв С. Нематеріальні фактори, що впливають на рівень лояльності персоналу організації. / / Управління персоналом. - 2005. - № 4. -39 С.
10. Іванов Ю.В. Соціоніка і мотивація праці. / / Управління персоналом. - 2005. - № 18. - 44 с.
11. Явдаченко А.С. Про вплив системи мотивації торгових представників на ефективність роботи відділу продажів дистриб'юторської компанії. / / Менеджмент у Росії і за кордоном - 2005. - № 3. - 97 с.
12. www.yandex.ru
13. www.rambler.ru
[1] [1, C.284]
[2] [2, C.110]
[3] [2, C.111]
[4] [7, C.371]
[5] [7, C.377]
[6] [1, C.293]
[7] [7, C.381]
[8] [10, C.45]
[9] [12]
Цей текст може містити помилки.
Менеджмент і трудові відносини | Курсова
Схожі роботи:
Мотивація діяльності в менеджменті 2
Мотивація в менеджменті Процесуальні теорії мотивації
Системний підхід у менеджменті страхової діяльності
Мотивація діяльності
Мотивація трудової діяльності 6
Мотивація трудової діяльності
Мотивація групової діяльності
Мотивація спортивної діяльності
Мотивація трудової діяльності підприємства