Курсова робота
з дисципліни «Основи менеджменту»на тему: "Моделювання процесу підготовки
управлінського рішення в організаціях "
Зміст
Введення
1. Поняття управлінського рішення
1.1 Сутність і характерні особливості рішень
1.2 Класифікація управлінських рішень
2. Технологія прийняття управлінського рішення і його реалізація
2.1 Структура прийняття рішення
2.2 Моделі прийняття рішень
2.3 Стадії прийняття рішень
3. Реалізація управлінських рішень на прикладі ОOО «DROLYA»
3.1 Коротка характеристика ОOО «DROLYA»
3.2 Реалізація управлінських рішень та їх оптимізація на прикладі ТОВ «DROLYA»
3.3. Пропозиції щодо вдосконалення чинної схеми прийняття рішень
Висновок
Список використаної літератури
Введення
Прийняття рішень має ключове значення для реалізації цілей і завдань організації. Процес менеджменту виключно важливий тим, що в ході його здійснення розробляються і застосовуються методи прийняття рішення, службовці підвищенню ефективності діяльності, а, отже, конкурентоспроможності фірми.
Управлінський процес розглядають у складі трьох блоків:
М - моделювання стану об'єкта управління на підставі надходить від нього інформації;
Р - розробка і прийняття управлінських рішень;
В - організація виконання прийнятих рішень.
Наступний блок з інформаційних каналах пов'язаний з «виходом» виробничого процесу і таким чином забезпечує зміни, заплановані системою управління.
Здійснюючи планування роботи, її виконання, мотивацію праці людей, зайнятих в організації, контроль і координування всіх відбуваються в ній процесів, менеджерам доводиться приймати величезну кількість рішень. Наприклад, складання пленов на майбутній період передбачає комплекс рішень, що стосуються постановки цілей і завдань. Процес організації неминуче вимагає рішень щодо структури виробничого процесу, праці та управління і т.п. Процес контролю не може здійснюватися, якщо не прийняти рішення про те, що, як і коли контролювати, в яких формах і видах це робити, як аналізувати отриману інформацію та використовувати її для того, щоб відповідно з результатами контролю вносити зміни в роботу організації.
Зрозуміло, що коло обов'язкових до прийняття рішень окреслено далеко не повністю. Проте зі сказаного ясно, що початковий імпульс процесу прийняття рішень задасть інформація про стан контрольованого об'єкта; вплив ж на нього здійснюється після вироблення і прийняття рішення, яке у вигляді тієї чи іншої інформації (команда, наказ, розпорядження, план і т.д.) подається на «вхід» керованого об'єкта. У центрі цієї циклічно розвивається діяльності знаходяться три елементи процесу: проблема, її рішення і люди, які беруть участь у процесі на всіх етапах.
1. Проблема. Під проблемою розуміється невідповідність фактичного стану керованого об'єкта бажаного або заданому (запланованого). Вона виникає найчастіше у зв'язку з відхиленням від планових (або нормативних) станів, яке відрізняється в певний момент часу або прогнозується на майбутнє. Але проблема може з'явитися і внаслідок зміни самих цілей або нормативів. Скажімо, проаналізувавши інформацію про продажі, керівництво підприємства приймає рішення про зняття того чи іншого виробу з виробництва та про переключення останнього на інший вид продукції. Це може радикально змінити цільові установки всіх підрозділів, пов'язаних з цими видами продукції. Отже, менеджери повинні заново скласти плани, знайти і перерозподіливши ресурси, організувавши навчання персоналу, і т.д. Таким чином, проблемну ситуацію можуть викликати фактори внутрішнього або зовнішнього середовища прямого або непрямого впливу.
2. Рішення. Рішення в менеджменті - це пошук, вибір варіанта, альтернативи і вміле їх поєднання і використання на економічному, соціальному і політичному і моральному рівнях з метою прийняття оптимального варіанту і найбільшої вигоди для організації, колективу, особистості. При цьому майже завжди є варіанти, а який з них краще - потрібно оцінити.
Прийняття рішення - частина повсякденної роботи керівника будь-якого рівня. Управлінське рішення - це концентроване вираження процесу управління на його заключній стадії. Таке рішення виступає як своєрідна формула управлінського впливу на певний об'єкт і має відповідати ряду вимог. Головне серед них - обгрунтованість, чіткість формулювань, реальна здійсненність, своєчасність, економічність (визначається за розмірами витрат), ефективність (ступінь досягнення поставлених цілей у зіставленні з витратою ресурсів).
Як правило, рішення мають прийматися менеджером там, де виникає проблемна ситуація; для цього менеджерів відповідного рівня необхідно наділити надійними повноваженнями, поклавши на них в той же час відповідальність за стан справ на керованому об'єкті. Дуже важливою умовою позитивного впливу рішення на роботу організації є його узгодженість з тими рішеннями, що приймалися раніше - як по вертикалі, так і по горизонталі управління. [14].
1. Поняття управлінського рішення
1.1 Сутність і характерні особливості рішень
Прийняття рішень є важливою частиною будь-якої управлінської діяльності. Воно є «центром», навколо якого обертається життя організації. Рішення можна розглядати як продукт управлінської праці, а його прийняття - як процес, ведучий до появи цього продукту.
Прийняття рішень являє собою свідомий вибір з наявних варіантів чи альтернатив напрямку дій, що скорочують розрив між сьогоденням і майбутнім бажаним станом організації. Цей процес включає багато різних елементів, але неодмінно в ньому присутні такі елементи, як проблеми, цілі, альтернативи і рішення як вибір альтернативи. Даний процес лежить в основі планування діяльності організації, тому що план - це набір рішень по розміщенню ресурсів і напряму їх використання для досягнення організаційних цілей. [12]
В управлінні організацією прийняття рішень здійснюється менеджерами різних рівнів і носить досить формалізований характер, так як рішення стосується не тільки однієї особистості, а частіше за все воно відноситься до підрозділу або до організації в цілому. Виділяють два рівні рішень в організації: індивідуальний і організаційний.
Прийняття рішень в організації характеризується як:
- Свідома і цілеспрямована діяльність, здійснювана людиною;
- Поведінка, заснований на фактах і ціннісних орієнтаціях;
- Процес взаємодії членів організації;
- Вибір альтернатив у рамках соціального і політичного стану організаційного середовища;
- Частина загального процесу управління;
- Неминуча частина щоденної роботи менеджера;
- Важливо для виконання всіх інших функцій управління.
Те, як правильно приймати рішення, вивчається і описується наукою і може бути пізнане з книг. Прийняття правильних рішень - це область управлінського мистецтва. Здатність і уміння робити це розвиваються з досвідом, що здобувається керівником протягом всього життя. Сукупність першого і другого, знання і уміння складають компетентність будь-якого керівника і, в залежності від досягнутого рівня компетентності, говорять про ефективність роботи менеджера. [2]
1.2 Класифікація управлінських рішень
Управлінські рішення поділяються на класи залежно від прийнятого критерію:
1. У залежності від часу їх використання рішення поділяються на стратегічні та оперативні (тактичні).
Стратегічні - це рішення, що визначають напрямок розвитку організації на тривалому відрізку часу.
Оперативні - це рішення, що конкретизують стратегію і визначають її реалізацію в невеликих тимчасових інтервалах.
2. У залежності від об'єкта управління рішення поділяються на економічні, соціальні (соціально-економічні), психологічні, політичні, загальнодержавні, регіональні і т.д.
Є сенс зупинитися більш докладно на економічних, господарських рішеннях. Це особливо актуально в період ринкових реформ.
Які господарські рішення доцільно приймати в різних ринкових ситуаціях? На це питання можна дати тільки загальні відповіді щодо правил вибору рішення. Життя набагато багатше будь-яких правил. Однак різноманітність реальних варіантів укладається в ряд типових ринкових ситуацій, що робить можливою вироблення загальних правил вибору господарського рішення конкретного типу.
Оскільки об'єктом ринкових відносин є товар (послуга), остільки вибір господарського рішення визначається стадією його життєвого циклу.
Все розмаїття господарських рішень, обумовлене різноманітністю ринкових ситуацій, можна звести до трьох типів (класів): стандартні, новаційні, мотиваційні.
Стандартні рішення - це рішення повторюваності вже освоєної організацією економічної політики та її процедур, що не змінюють ставлення до товару з боку виробництва і реалізації. Такі рішення виправдані на стадії новизни товару. До тих пір, поки товар на ринку залишається новим для багатьох покупців, тобто поки попит на цей товар не буде задоволений у всіх бажаючих його купити, ринкова політика нарощування його виробництва або обслуговування залишається незмінною, бо приносить наростаючий дохід. Але зростання реалізації не може бути нескінченним. Ринок накладає на нього обмеження з боку попиту.
Коли обсяг реалізації сягає обсягу попиту, настає рівновага на ринку конкретного товару, що відповідає стадії його зрілості. Наступ стадії зрілості означає, що не за горами стадія старіння, до якої слід підготуватися. Тому саме на цій стадії доцільно вирішити, чи можна кардинально поліпшити споживчі властивості вже виробленого товару без істотних втрат у доходах або доцільно підготуватися до виробництва нового. У всякому разі, готовність задовольнити нові вимоги ринку - свідоцтво комерційної стійкості господарської організації. До того ж слід врахувати, що виробництво в порівнянні з ринком більш інерційно. При зміні ситуацій на ринку виробництво відразу не перебудувати і персонал не переучити. До цього потрібно готуватися завчасно. Ось чому на стадії зрілості товару доцільно приймати і реалізовувати інноваційні рішення. Суть їх - у зміні колишньої політики виробництва і реалізації.
На стадії старіння, коли попит на даний товар по відношенню до його пропозиції падає, стримувати згасання попиту можна, головним чином, його стимулюванням за допомогою помітно знижується ціни. Ціновий скид - досить потужний стимул для покупця. Тому для стадії старіння типові мотиваційні рішення - рішення, які за допомогою ціни дозволяють зберегти мотиви зацікавленості покупця у придбанні даного товару і відсувати терміни його відходу з ринку. [6]
3. За характером підготовки, розробки та прийняття рішення діляться на запрограмовані (за термінологією лауреата Нобелівської премії Г. Саймона) і Незапрограмовані.
Запрограмовані - це такі рішення, які приймаються певною послідовністю кроків (дій) і тому роблять можливою комп'ютеризацію, комп'ютерне програмування (це бухгалтерські операції, формування статистичної звітності тощо).
Незапрограмовані - це такі рішення, прийняття яких всякий раз вимагає необхідних тільки йому дій та їх послідовності.
Вибір того чи іншого виду рішення не є довільним. Запрограмовані рішення застосовуються до добре структурованим об'єктів управління чи проблем. Для погано структурованих об'єктів (наприклад, нестійкі економічні відносини перехідного періоду) або погано структурованих проблем (наприклад, вирішення проблеми неплатежів) застосовуються незапрограмовані рішення.
Звичайно, такий поділ є досить умовним. У реальному житті запрограмованість і незапрограммірованность поєднуються, і мова може йти тільки про виправданому виборі їх часток у єдиному процесі прийняття рішення.
4. За характером взаємодії учасників прийняття рішень вони поділяються на виконавські, якщо між учасниками домінують відносини підпорядкування або якщо рішення проблеми передбачає субординацію вирішення завдань, і компромісні, якщо рішення є результатом узгодження інтересів. [10]
5. За підходу до прийняття рішень вони поділяються на:
раціональні, обгрунтовані об'єктивними аналітичними даними;
засновані на думках, що спираються на минулий досвід і логіку;
інтуїтивні, обумовлені почуттям того, як краще діяти.
При ієрархічній структурі управління, які б рішення не приймалися, між ними повинна бути забезпечена взаємозв'язок. Вона досягається двома способами: декомпозицією рішення в конкретні завдання, вирішення яких пропонується верхньою ланкою управління нижчестоящим, і агрегуванням окремих приватних рішень (завдань) на загальне рішення організації, прийняте вищим керівництвом. [7]
2. Технологія прийняття управлінського рішення і його реалізація
2.1 Структура прийняття рішення
Прийняття неефективних рішень - часто результат відсутності навичок мислити логічно. Вкрай необхідно підходити до прийняття рішень як до раціонального процесу. Мета прийняття рішення - зробити оптимальний вибір з декількох наявних можливостей, щоб досягти певного результату. У своїй книзі «Філософія прийняття професійних рішень» Бен Хайерс пропонує наступні етапи:
- Правильне формулювання питання;
- Альтернативний вибір;
- Наслідки;
- Рішення;
- Наступні заходи.
Переконайтеся, що ви задаєте правильне запитання. Занадто часто питання бувають неповними. Ви повинні переконатися, що:
- Не надто спростили питання (може бути, і несвідомо) для того, щоб допомогти собі прийняти просте рішення;
- Не допустили, щоб короткострокові міркування домінували над середньостроковими і довгостроковими;
- Повністю досліджували питання з метою упевнитися, що всі припущення докладно з'ясовано, а приховані аспекти виявлені;
- Обміркували цю проблему всебічно і глибоко;
- Зібрали всі пов'язані з цього питання факти і точки зору.
Потрібно висувати як можна більше ідей. У процесі прийняття рішень обов'язково повинна бути «марна трата часу», тому що можна висловити набагато більше ідей, ніж їх використовувати. Але вираз «порожня трата часу» є помилковим, так як дослідження широкого діапазону вибору важливо для успішного прийняття рішень. Чим ширше вибір, тим більше можливостей для прийняття ефективного рішення. [11]
Будь-яке рішення базується на ризику та ймовірності, тому що ми не можемо передбачити все, що трапиться. Ми можемо тільки розмірковувати про те, що може статися. Важливо робити так, щоб ми могли передбачити ймовірні наслідки ряду вибраних можливостей. Ми можемо достовірно оцінити потенційну ефективність одного рішення по відношенню до іншого, коли результати вже визначені і оцінені.
Досвід, уяву і розум - все грає роль у прийнятті рішень. Досвід дає нам зразки і прецеденти, на яких можна вчитися. Уява дуже важливо для створення можливостей вибору, а також для того, щоб передбачати наслідки і підготувати можливі плани на непередбачений випадок після прийняття рішення.
Всі рішення повинні дотримуватися. Малоймовірно, що все піде повністю за планом. Повинні бути зроблені уточнення або прийняті плани непередбачених обставин, щоб успішно подолати всі несподіванки. [1]
2.2 Моделі прийняття рішень
У залежності від того, як процес прийняття рішення сприймається й інтерпретується на різних рівнях (індивідуальному чи організаційному), можна виділити чотири моделі прийняття рішень.
Раціональна модель передбачає вибір такої альтернативи, яка принесе максимум вигоди для організації. У рамках такого підходу потрібно всебічне визначення проблеми, виснажливий пошук альтернатив, ретельний підбір даних та їх поглиблений аналіз. Оціночні критерії в цьому випадку зазвичай визначаються на початку процесу. Обмін інформацією повинен відбуватися неупереджено на основі вибору кращої альтернативи для організації в цілому. [4]
Модель обмеженої раціональності в прийнятті рішень передбачає, що менеджер у своєму бажанні бути раціональним залежить від можливостей пізнання, звичок і упереджень. У залежності від переважання першого або другого модель може мати два різновиди: особистісно обмежена раціональність; організаційно обмежена раціональність. Визначення проблеми при цьому підході відбувається спрощеним чином, і пошук альтернативи здійснюється, принаймні, на початку процесу у відомих для менеджера або організації областях. Аналіз даних також спрощується, зрушуючи з довгострокових орієнтирів на короткострокові. Обмін інформацією точний тільки частково і відображає багато в чому індивідуальні упередження, засновані на цілях окремих підрозділів. Оціночні критерії зводяться до рівня минулого досвіду. Перша з альтернатив, що перевищила цей рівень, кладеться в основу вибору. Люди переслідують цілі задоволеності, а не максимізації. Задоволеність при цьому трактується як курс дій, який досить хороший для організації в цілому і вимагає мінімуму зусиль з боку членів організації. Прикладом може служити факт того, що дуже часто інвестиції в організаціях прямують туди, де можна отримати задовільний прибуток, без спроби знайти кращий варіант їх усіх наявних.
Політична модель організаційних рішень звичайно відображає бажання членів організації максимально реалізувати в першу чергу свої індивідуальні інтереси. Переваги встановлюються ще на ранньому етапі процесу, виходячи з групових цілей. Обмін інформацією носить спорадичний характер. Визначення проблеми, пошук альтернативи, збір даних і оціночні критерії виступають, швидше за все, як засоби, що використовуються для того, щоб схилити рішення на чиюсь користь. Рішення в даному випадку стає функцією розподілу влади в організації та ефективності політики, використовуваної різними учасниками процесу. [3]
2.3 Стадії прийняття рішень
Прийняття рішень в управлінні являє собою складний і систематизований процес, що складається з ряду етапів і стадій, що починається з формування проблеми і закінчується вчиненням дій, що вирішують цю проблему (рис. 2.1).
Рис. 2.1 Процес прийняття рішення [8]
Перша стадія даного процесу полягає у визнанні необхідності рішення і включає в себе наступні етапи:
- Визнання проблеми;
- Формулювання проблеми;
- Визначення критеріїв успішного вирішення проблеми.
Кожне нове рішення в управлінні виникає на основі раніше зробленого рішення, дії по якому або завершилися, або відхилилися від спочатку обраного варіанта, або ввійшли в суперечність із змінами, що відбулися в зовнішньому середовищі. Відхилення ситуації від заданого стану в процесі прийняття рішення можна знайти менеджерами не відразу. На практиці це відхилення являє собою розрив між цілями організації та рівнем їх досягнення. Швидкість виявлення цієї розбіжності залежить від двох факторів: здатності системи управління робити це в режимі саморегулювання, досвідченості й індивідуальних характеристик менеджера.
Якщо виходити з того, що рішення - це організаційна реакція на виниклу проблеми, то етап вивчення ситуації спрямований на визнання або невизнання існуючої в організації проблеми. Процес протікає по-різному для структурованих і неструктурованих проблем. У першому випадку визнання проблеми буде відбуватися досить прямолінійно. У другому випадку визнання проблеми саме стає проблемою. Це трапляється тоді, коли є неясна і неадекватна інформація про розвиток і тенденції в організації та її зовнішньому оточенні. [9]
Визнання проблеми є необхідною умовою для її вирішення, тому що якщо проблема не існує для того, хто робить рішення, то і прийняття рішення не відбудеться.
Раз проблема визнана, то наступний етап у розглянутому процесі - це інтерпретація і формулювання проблеми. Інтерпретація проблеми - це додання значення тій проблемі, яка визнана. Проблема може бути визначена як можливість, як криза чи як рутинна проблема. Перший тип проблеми необхідно знайти і розкрити. Другий і третій - виявляються самі і вимагають втручання менеджера.
Визначення і подальше формулювання проблеми дозволяє менеджеру ранжирувати її в ряду інших проблем. В основу ранжування проблеми можуть бути покладені наступні фактори:
- Наслідки проблеми;
- Вплив на організацію;
- Терміновість проблеми й обмеження за часом;
- Ступінь використання здібностей і часу керівника;
- Увага до проблеми;
- Життєвий цикл проблеми.
Вивчення цих чинників дозволяє менеджеру визначити порядок вирішення проблем, проранжирувавши їх від найбільш важливих до найменш важливих.
На практиці кількість проблем, одержують оцінку як найбільш важливих, звичайно перевищує можливості менеджера по їх вирішенню в межах наявної в нього часу. [15]
Стадія вироблення рішення складається з етапів розробки, оцінки та вибору альтернатив. Як тільки певні чинники, обмежують рішення, менеджер може починати роботу з пошуку альтернатив або можливих напрямів дії для вирішення проблеми.
Однак нерідко виникають нові, унікальні проблеми, вирішення яких не вміщується у звичні і стандартні рамки. У цьому випадку необхідний творчий підхід.
Наведені нижче шість кроків можуть зробити пошук альтернатив більш творчими:
- Мотивація на пошук;
- Надання більшої кількості інформації, що дозволяє всебічно і глибше пізнати проблему;
- Вільне обговорення і допущення будь-яких ідей щодо вирішення проблеми;
- Створення умов для осяяння;
- Випробування ідеї іншими людьми на предмет її відповідності встановленим критеріям.
Всі запропоновані альтернативи на наступному етапі повинні бути порівняні один з одним або оцінені для подальшого вибору кращої з них. Оцінка передбачає визначення негативних і позитивних сторін розглянутих альтернатив і встановлення між ними якогось рівня компромісу. Для цього використовуються як кількісні, так і якісні, чи нематеріальні, вимірники.
Вибір альтернативи є свого роду вершиною в процесі ухвалення рішення. Багато хто не люблять цей етап, намагаються уникнути його або перекласти на іншого, тому що в ході даного етапу приймає рішення змушений брати на себе певні зобов'язання щодо майбутнього курсу дій. Хороший аналіз альтернатив дозволяє різко звузити рамки вибору. При виборі альтернативи можуть використовуватися три підходи: облік минулого досвіду, проведення експерименту, дослідження й аналіз.
Завершальна стадія - це виконання рішення. Вона складається з організації виконання рішення, аналізу та контролю виконання. Найбільш поширеною помилкою менеджерів є припущення, що якщо вибір щодо рішення зроблений, то рішення обов'язково буде виконано.
Виконання рішення - це усунення проблеми, його породила, стосовно якої було прийнято рішення. [5]
Організація виконання рішення передбачає координацію зусиль багатьох людей. Менеджер повинен прагнути уникати потенційних конфліктів, робити людей зацікавленими і мотивованими на реалізацію рішення, таким чином розставити людей, щоб максимально використовувати їх здібності.
Для цього необхідно скласти план заходів, перетворюють рішення в реальність.
Необхідно розподілити права і обов'язки серед учасників.
Потім потрібно вмонтувати в рішення механізм отримання інформації про хід виконання рішення. Основою такого механізму повинна стати система виявлення помилок і досягнень у діях по виконанню рішення. Коли система такого відстеження відхилень працює ефективно, тоді проблеми у виконанні рішень можуть бути запобігти до того, як вони проявляться.
Отримана в ході відстеження інформація необхідна для проведення коригування дій. Відстеження і зворотний зв'язок займають у роботі менеджера багато часу. При цьому інформація з першоджерела завжди краще, ніж підготовлений кимось звіт або дані з «других» рук.
Велику роль у прийнятті рішення відіграє інтуїція. Вона включає в себе передчуття, уяву, проникливість. Розвинена інтуїція - це вміння тримати все, що пов'язано з проблемою, в голові протягом всього процесу. Загальний і одночасний охоплення проблеми і її рішення дозволяє менеджеру з розвиненою інтуїцією швидко переходити від етапу до етапу. Дуже часто досвідчені керівники, прийнявши правильне рішення, не можуть пояснити, як вони це робили. Дослідження, проведені Г. Мінцберг, показали важливість інтуїції і творчості в прийнятті рішень, особливо стратегічних. [13]
3. Реалізація управлінських рішень на прикладі ОOО «DROLYA»
Основні напрямки діяльності організації:
- Поставки металопродукції безпосередньо з комбінатів-виробників (великий опт);
- Продаж металу зі складу (великий опт, дрібний опт і роздріб);
- Протяжка і рубка (розмотування) бухтові прокату.
По географічних регіонах динаміка така: Донецька, Харківська, Луганська, Запорізька, Дніпропетровська та інші області.
За десятиліття роботи на ринку компанія ТОВ «DROLYA» встановила тісні партнерські відносини з такими відомими виробниками металопродукції як Азовсталь, Донецький металургійний завод, УГМК, Загребський металургійний завод і ін Прямі поставки з заводів-виготовлювачів дозволяють гарантовано пропонувати клієнтам широкий асортимент металопрокату, низькі ціни , знижки, гарні обсяги і пільгові умови оплати.
Кожен покупець може особисто упевнитися в наявності потрібної йому позиції, відвідавши склад, де на зберіганні знаходяться тисячі тонн металу.
Організація намагається запропонувати покупцям максимально широкий спектр металопродукції. Компанія здійснює торгівлю більше ніж по 10-ти товарних групах: арматура, балка, катанка, круг, лист г / к, дріт, профнастил, сітка, куточок, швелер, смуга. У щоденно поновлюється прайс-листі міститься більше ста позицій усередині цих товарних груп: різного діаметру, розкрою, розміру і т.п.
Головна мета ТОВ «DROLYA» - довгострокове співробітництво з споживачем.
На відміну від деяких компаній, які в рекламних цілях називають невиправдано низькі ціни за відсутності самого товару, ТОВ «DROLYA» завжди оголошує реальну ціну реального металу.
Спеціальні вигідні умови існують в ТОВ «DROLYA» для оптових покупців. При вагонних постачання безпосередньо із заводів-виготовлювачів компанія пропонує суттєво нижчі ціни на метал, плюс економія на транспортних витратах.
Якість продукції, що поставляється відповідає стандартам і підтверджується сертифікатами підприємств-виробників.
До послуг клієнтів чудово обладнаний складський комплекс в межах міста. Навантаження металу здійснюють досвідчені комірники й стропаля з використанням сучасної кранової техніки. Робочі місця співробітників на складі і в офісі обладнані сучасними комп'ютерами, що функціонують у системі «Офіс-Склад», що дозволяє отримувати оперативну інформацію про складські залишки.
ТОВ «DROLYA» не тільки здійснює системні поставки металопродукції, а й переробляє її. У складському комплексі організовано власне виробництво - розмотування і різання тонкої бухтові арматури. Використання нових правильно-відрізних верстатів під наглядом досвідчених механіків дозволяє максимально збільшити вироблений обсяг продукції і швидкість виробництва.
Господарську діяльність аналізованого підприємства характеризують такі основні техніко-економічні показники.
Рис. 3.1. Основні техніко-економічні показники ТОВ «DROLYA»
З таблиці випливає, що на ТОВ «DROLYA» з кожним роком покращує свої економічні показники, ефективно використовуючи при цьому основні виробничі фонди.
Функції маркетингу покладено на відділ збуту. Бажана орієнтація структури служби маркетингу - функціональна.
Найважливішим завданням при виборі ринку є досягнення оптимальної збалансованості попиту і пропозиції в умовах наявних ресурсів і поставлених цільових орієнтирів споживання. Грунтуючись на цьому, був обраний український ринок. Обсяг реалізації у даному ринку становить 100%.
В даний час аналізоване підприємство діє за принципами маркетингу, знаходиться на стадії глибокого проникнення на нові ринки збуту на основі перебудови (адаптації) підприємства «під ринок».
Вихідні дані для моделювання
· Обсяг реалізації РПТ - 3500 т;
· Витрати постійні З пост - 60 тис. грн.;
· Витрати змінні Зпер - 192 тис. грн.;
· Прибуток П - 28 тис. грн.;
· Обсяг реалізації РП (без ПДВ) - 280 тис. грн.
Враховуючи факт того, що підприємство вийшло на нові ринки збуту, мета моделювання, розрахунок ключових показників діяльності організації для прийняття найбільш доцільних управлінських рішень щодо формування напрямів досягнення поставлених цілей, як для підприємства в цілому, так і для окремих структурних підрозділів в залежності від передбачуваного зміни зовнішніх і внутрішніх факторів.
Ключові проблеми, які потребують економічного розрахунку для прийняття управлінських рішень (тобто прибуток підприємства від входження на новий ранок безпосередньо залежить від реалізації тієї чи іншої міри):
- Як зміниться прибуток при збільшенні обсягу продажів на 10%?
- Як зміниться прибуток при збільшенні постійних витрат на 10%?
- Як зміниться прибуток, якщо скоротити змінні витрати на 10%?
- Який обсяг продукції слід продати, щоб досягти порогової виручки?
- Якою повинна бути ціна реалізації продукції Цр, щоб отримати прибуток у розмірі 33 тис. грн.?
- Як зміниться точка беззбитковості ТБУ, якщо підвищити ціну реалізації продукції Цр в середньому на 5%, тобто встановити ціну на рівні 100 грн. за 1 т?
Для обгрунтованого прийняття управлінського рішення виконаємо практичні розрахунки, які дозволяли б керівництву підприємства приймати необхідні і, головне, обгрунтовані рішення.
Як зміниться прибуток при збільшенні обсягу продажів на 10%?
1. Розраховується маржинальний прибуток, або сума покриття, МП:
МП = З пост + П = 60 + 28 = 88 тис. грн.
2. Визначається сума покриття на одиницю обсягу реалізації МПед:
МПед = МП / РПТ = 88000 / 3500 = 25 грн / тонна.
3. Розраховується маржинальний прибуток при збільшенні обсягу продажів на 10% МП1:
МП1 = РПТ * (1 + 0,1)) * МПед = 3500 * (1 + 0,1) * 25 = 92500 грн.
4. Визначається величина прибутку при збільшенні обсягу продажів на 10% П1:
П1 = МП1 - З пост = 92500 - 60000 = 32500 грн.
5. Розраховується відсоток зміни прибутку при збільшенні обсягу продажів на 10% П%:
П% = ((П1 - П) / П) * 100% = ((32500 - 28000) / 28000) * 100% = 16%.
При збільшенні обсягу продажів на 10% прибуток збільшується на 16%.
Як зміниться прибуток при збільшенні постійних витрат на 10%?
1. Визначаємо величину прибутку П2:
П2 = РПТ * МПед - З пост (1 + 0,1) = 3500 * 25 / 1000 - 60 (1 + 0,1) = 21,5 тис. грн.
2. Розраховуємо відсоток зміни прибутку П%:
П% = ((П2 - П) / П) * 100% = ((21,5 - 28) / 28) * 100% = 23,2%.
При збільшенні постійних витрат на 10% прибуток зменшується на 23,2%.
Як зміниться прибуток, якщо скоротити змінні витрати на 10%?
1. Визначаємо маржинальної прибуток, якщо скоротити змінні витрати на 10% МП:
МП = РП - Зпер (1 - 0,1) = 280 - 192 (1 - 0,1) = 68,8 тис. грн.
2. Розраховуємо величину прибутку П3:
П3 = МП - З пост = 68,8 - 60 = 8,8 тис. грн.
3. Визначаємо відсоток зміни прибутку П%:
П% = ((П3 - П) / П) * 100% = ((8,8 - 28) / 28) * 100% = 68,5%.
Отже, прибуток збільшиться на 68,5%.
Який обсяг продукції слід продати, щоб досягти порогової виручки?
1. Визначаємо ціну одиниці продукції Цед:
Цед = РП / РПТ = 280 / 3500 = 80 грн / тонна.
2. Розраховуємо змінні витрати на одиницю продукції Зпер. ед:
Зпер. од. = Зпер / РПТ = 192 / 3500 = 54,8 грн / тонна.
3. Визначаємо маржинальної прибуток на одиницю МПед:
МПед = Цед - Зпер. од = 80 - 54,8 = 25,2 грн / тонна.
4. Розраховуємо порогову виручку ТБУ:
ТБУ = З пост / МПед = 60 / 25,2 = 2380 т.
Обсяг виробництва (продажів) у точці беззбитковості, або граничний обсяг виробництва (продажів), складає 2380 т.
Використовуючи ті ж дані, пороговий обсяг виробництва (продажів) у вартісному вираженні можна визначити за допомогою наступних розрахунків.
1. Визначаємо маржинальної прибуток, або суму покриття, МП:
МП = РП - Зпер = 280 - 192 = 88 тис. грн.
2. Розраховуємо коефіцієнт покриття Кп, тобто частку суми покриття в обсязі реалізації продукції:
Кп = МП / РП = 88 / 192 = 0,4583.
У кожної 1 гривні реалізованої продукції маржинальний прибуток (постійні витрати і прибуток) становить 45,83 коп.
3. Визначаємо порогову виручку ТБУ:
ТБУ = З пост / Кп = 60 / 45,83 = 130 тис. грн.
4. Слід мати на увазі, що граничний обсяг виробництва (продажу) в значній мірі залежить від ціни реалізованої продукції: чим нижче ціна, тим пороговий обсяг продажів більше, і навпаки.
При цьому ціна беззбитковості Цб при розрахованому обсязі продажів визначається за формулою:
Цб = ТБУ / РПТ = 130 / 3500 = 54,52 грн. / Т.
Маючи в своєму розпорядженні ціною беззбитковості, підприємство може закладати різну рентабельність (прибутковість) свого виробництва в залежності від обсягу продажів, споживачів продукції, умов розрахунку, регіону реалізації і ряду інших чинників.
Якою має бути ціна реалізації продукції Цр, щоб отримати прибуток у розмірі 33 тис. грн.?
1. Визначаємо середні змінні витрати Зпер. од на одиницю продукції, тобто на 1 т:
Зпер. од = Зпер / РПТ = 192 / 3500 = 54,9 грн / т.
2. Розраховуємо очікувану маржинальної прибуток МПож, виходячи з прибутку Пож, рівної 33 тис. грн.:
МПож = З пост + Пож = 60 + 33 = 93 тис. грн.
3. Знаходимо середню величину маржинального прибутку на одиницю продукції МПед:
МПед = МПож / РПТ = 93 / 3500 = 26,6 грн / тонна.
4. Визначаємо ціну реалізації:
Цр = Зпер. од + МПед = 54,9 + 26,6 = 81,5 грн.
Для уточнення рекомендується визначити середні постійні витрати на одиницю продукції (на 1 т) З пост. ед:
З пост. од = З пост / РПТ = 60 / 3500 = 17,14 грн. / т.
Визначається прибуток на 1 т Пед:
Пед = МПед - З пост. од = 26,6 - 17,14 = 9,46 грн. / т.
Ціна реалізації становить:
Цр = Зпер. од. + З пост. од + Пед = 54,9 + 17,14 + 9,46 = 81,5 грн.
Для того щоб отримати прибуток у розмірі 33 тис. грн., Підприємству слід реалізовувати продукцію за ціною 81,5 грн. за 1 т.
Як зміниться точка беззбитковості ТБУ, якщо підвищити ціну реалізації продукції Цр в середньому на 5%, тобто встановити ціну на рівні 84 грн. за 1 т?
1. Точка беззбитковості, або порогова виручка виробництва (продажів), при ціні 80 грн. за 1 т складає:
ТБУ = З пост / (Цр - Зпер.ед) = 60 / (80 - 54,9) = 2390 т.
2. При ціні реалізації 84 грн. за 1 т ТБУ становить:
ТБУ = 60 / (84 - 54,9) = 2061 т.
Отже, якщо ціну реалізації підвищити всього лише на 5%, то ТБУ зменшиться на 13,8%, або на 329 т (2390 - 2061). Як бачимо, ТБУ значною мірою залежить від ціни реалізованої продукції.
Таким чином, використовуючи результати розрахунків, і наведені висновки, менеджери підприємства для прийняття обгрунтованих управлінських рішень в інших суміжних зонах відповідальності, в процесі поточної діяльності, а також при розробці плану розвитку підприємства можуть змінювати окремі показники і аналізувати відбуваються кількісні зміни взаімоcвязанних показників.
3.3 Пропозиції щодо вдосконалення чинної схеми прийняття рішень
Багато досліджень, що проводяться в США, свідчать про те, що навіть процвітаючі бізнесмени беруть обгрунтовані і осмислені рішення тільки в половині випадків. Можна тільки дивуватися тому, як деякі бізнесмени приймають рішення, неспроможність яких видно навіть недосвідченому людині. Адже підвищення якості рішень, що приймаються господарськими керівниками, є найважливішим резервом підвищення ефективності всього суспільного виробництва.
Мені здається, що незадовільні результати передусім зумовлені незнанням або зневажливим ставленням до теорії прийняття рішень в менеджменті. Багато менеджерів вважають прийняття управлінського рішення як щось само собою зрозуміле. Розробка і прийняття рішення - це, по суті, вибір з кількох можливих рішень даної проблеми. Варіанти прийнятих рішень можуть бути реальними, оптимістичними і песимістичними. Ознакою наукової організації управління, наукового стилю і методів роботи керівника є вибір кращого варіанту рішень з декількох можливих. Остаточне рішення проблеми настає після «програвання» різних варіантів, групування їх за значимістю, відхилення завідомо непридатних і нереальних. Слід також остерігатися прагнення прискорити процес прийняття рішень, що тягне за собою часом неточності й перекручування в прийнятих рішеннях. Вибираючи остаточний варіант рішення, необхідно враховувати безліч різних впливів та можливостей прорахунку, що пояснюється як суб'єктивними даними самого працівника, так і деякими об'єктивними даними самого механізму точності розрахунків. Керівник повинен враховувати, що в практичній, реальній дійсності рідко виникає можливість здійснення лише одного варіанту, який має явне і значна перевага перед іншими. Приймаючи остаточне рішення, необхідно передбачити також можливість лише часткового успіху чи неуспіху прийнятого рішення, а тому рекомендується заздалегідь запланувати допоміжні (резервні) заходи, які в разі невдачі прийнятого рішення можуть бути проведені замість наміченим.
Висновок
Підводячи підсумок своїй роботі, можна зробити наступні висновки:
Прийняття управлінських рішень є дуже важливим фактором у діяльності будь-якої сучасної фірми. Без правильного прийняття управлінських рішень, ефективного керівництва навряд чи можливе економічне процвітання фірми.
Те, як правильно приймати рішення, вивчається і описується наукою і може бути пізнане з книг. Прийняття правильних рішень - це область управлінського мистецтва. Здатність і уміння робити це розвиваються з досвідом, що здобувається керівником протягом всього життя. Сукупність першого і другого, знання і уміння складають компетентність будь-якого керівника і, в залежності від досягнутого рівня компетентності, говорять про ефективність роботи менеджера.
Прийняття рішень є центральним елементом управлінської діяльності, по відношенню до якого всі інші можуть розглядатися як допоміжні.
Я розглянула реалізацію управлінського рішення на прикладі застосування елементів моделювання з метою підвищення економічного ефекту від діяльності організації.
Використовуючи результати розрахунків, і наведені висновки, менеджери підприємства для прийняття обгрунтованих управлінських рішень в інших суміжних зонах відповідальності, в процесі поточної діяльності, а також при розробці плану розвитку підприємства можуть змінювати окремі показники і аналізувати відбуваються кількісні зміни взаємозалежних показників.
Список використаної літератури
1. Бреддрік У. Менеджмент в організації - М.: ИНФРА-М, 1997. - С. 140-146.
2. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: Підручник. - 3-е видання. - М.: Гардаріки, 2000. - С. 391-402.
3. Герчикова І.М. Менеджмент: Підручник. - 2-е видання, перероблене і доповнене - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1995. - С. 111-118.
4. Герчикова І.М. Процес прийняття та реалізації управлінських рішень. / / Менеджмент у Росії і за кордоном, 2003. № 12. - С. 39-42.
5. Голубков Є.П. Як ухвалити рішення. - М.: Економіка, 1990 - 188 с.
6. Євланов А. Г. Теорія і практика прийняття рішень. - М.: Економіка, 2004. - С. 146-149.
7. Ільїн М. П., Лукмапова І. Г. та ін Управління проектами / Під ред. В. Д. Шапіро. - СПб.: Два-три, 2002. - С. 400-402.
8. Імітаційні системи прийняття економічних рішень. Під ред. К.А. Багріновского, В.С. Прокопова. - М.: Наука, 1989. - С. 165-166.
9. Карташова Л.В., Ніконова Т.В., Соломатіна Т.О. Поведінка в організації: Підручник. - М.: ИНФРА-М, 1999 - С. 199-202.
10. Литвак Б.Г. Управлінські рішення. Підручник. - М.: 1998. - С. 86-89.
11. Макаров С.Ф. Менеджер за роботою. - М.: Финпресс, 2004. - С. 98-102.
12. Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - М., 2004. - С. 358-359.
13. Ромащенко В.М. Прийняття рішень: ситуації і поради. - Київ, 2003. - С. 73-75.
14. Соснін О.С., Мельниченко Л.В. Основи теорії і практики менеджменту: Конспект лекцій. - К.: Видавництво Європейського університету, 2002. - С. 178 - 191.
15. Цигічко В.М. Керівнику - про прийняття рішень. М.: ИНФРА-М, 1996. - С. 55-57.
Політична модель організаційних рішень звичайно відображає бажання членів організації максимально реалізувати в першу чергу свої індивідуальні інтереси. Переваги встановлюються ще на ранньому етапі процесу, виходячи з групових цілей. Обмін інформацією носить спорадичний характер. Визначення проблеми, пошук альтернативи, збір даних і оціночні критерії виступають, швидше за все, як засоби, що використовуються для того, щоб схилити рішення на чиюсь користь. Рішення в даному випадку стає функцією розподілу влади в організації та ефективності політики, використовуваної різними учасниками процесу. [3]
2.3 Стадії прийняття рішень
Прийняття рішень в управлінні являє собою складний і систематизований процес, що складається з ряду етапів і стадій, що починається з формування проблеми і закінчується вчиненням дій, що вирішують цю проблему (рис. 2.1).
Стадія 1. ВИЗНАННЯ НЕОБХІДНОСТІ ВИРІШЕННЯ - Сприйняття і визнання проблеми - Інтерпретація та формулювання проблеми - Визначення критеріїв успішного рішення |
Стадія 3. ВИКОНАННЯ РІШЕННЯ - Організація виконання рішення - Аналіз і контроль виконання рішення - Зворотний зв'язок та коригування |
Рис. 2.1 Процес прийняття рішення [8]
Перша стадія даного процесу полягає у визнанні необхідності рішення і включає в себе наступні етапи:
- Визнання проблеми;
- Формулювання проблеми;
- Визначення критеріїв успішного вирішення проблеми.
Кожне нове рішення в управлінні виникає на основі раніше зробленого рішення, дії по якому або завершилися, або відхилилися від спочатку обраного варіанта, або ввійшли в суперечність із змінами, що відбулися в зовнішньому середовищі. Відхилення ситуації від заданого стану в процесі прийняття рішення можна знайти менеджерами не відразу. На практиці це відхилення являє собою розрив між цілями організації та рівнем їх досягнення. Швидкість виявлення цієї розбіжності залежить від двох факторів: здатності системи управління робити це в режимі саморегулювання, досвідченості й індивідуальних характеристик менеджера.
Визнання проблеми є необхідною умовою для її вирішення, тому що якщо проблема не існує для того, хто робить рішення, то і прийняття рішення не відбудеться.
Раз проблема визнана, то наступний етап у розглянутому процесі - це інтерпретація і формулювання проблеми. Інтерпретація проблеми - це додання значення тій проблемі, яка визнана. Проблема може бути визначена як можливість, як криза чи як рутинна проблема. Перший тип проблеми необхідно знайти і розкрити. Другий і третій - виявляються самі і вимагають втручання менеджера.
Визначення і подальше формулювання проблеми дозволяє менеджеру ранжирувати її в ряду інших проблем. В основу ранжування проблеми можуть бути покладені наступні фактори:
- Наслідки проблеми;
- Вплив на організацію;
- Терміновість проблеми й обмеження за часом;
- Ступінь використання здібностей і часу керівника;
- Увага до проблеми;
- Життєвий цикл проблеми.
Вивчення цих чинників дозволяє менеджеру визначити порядок вирішення проблем, проранжирувавши їх від найбільш важливих до найменш важливих.
На практиці кількість проблем, одержують оцінку як найбільш важливих, звичайно перевищує можливості менеджера по їх вирішенню в межах наявної в нього часу. [15]
Стадія вироблення рішення складається з етапів розробки, оцінки та вибору альтернатив. Як тільки певні чинники, обмежують рішення, менеджер може починати роботу з пошуку альтернатив або можливих напрямів дії для вирішення проблеми.
Однак нерідко виникають нові, унікальні проблеми, вирішення яких не вміщується у звичні і стандартні рамки. У цьому випадку необхідний творчий підхід.
Наведені нижче шість кроків можуть зробити пошук альтернатив більш творчими:
- Мотивація на пошук;
- Надання більшої кількості інформації, що дозволяє всебічно і глибше пізнати проблему;
- Вільне обговорення і допущення будь-яких ідей щодо вирішення проблеми;
- Створення умов для осяяння;
- Випробування ідеї іншими людьми на предмет її відповідності встановленим критеріям.
Всі запропоновані альтернативи на наступному етапі повинні бути порівняні один з одним або оцінені для подальшого вибору кращої з них. Оцінка передбачає визначення негативних і позитивних сторін розглянутих альтернатив і встановлення між ними якогось рівня компромісу. Для цього використовуються як кількісні, так і якісні, чи нематеріальні, вимірники.
Вибір альтернативи є свого роду вершиною в процесі ухвалення рішення. Багато хто не люблять цей етап, намагаються уникнути його або перекласти на іншого, тому що в ході даного етапу приймає рішення змушений брати на себе певні зобов'язання щодо майбутнього курсу дій. Хороший аналіз альтернатив дозволяє різко звузити рамки вибору. При виборі альтернативи можуть використовуватися три підходи: облік минулого досвіду, проведення експерименту, дослідження й аналіз.
Завершальна стадія - це виконання рішення. Вона складається з організації виконання рішення, аналізу та контролю виконання. Найбільш поширеною помилкою менеджерів є припущення, що якщо вибір щодо рішення зроблений, то рішення обов'язково буде виконано.
Виконання рішення - це усунення проблеми, його породила, стосовно якої було прийнято рішення. [5]
Організація виконання рішення передбачає координацію зусиль багатьох людей. Менеджер повинен прагнути уникати потенційних конфліктів, робити людей зацікавленими і мотивованими на реалізацію рішення, таким чином розставити людей, щоб максимально використовувати їх здібності.
Для цього необхідно скласти план заходів, перетворюють рішення в реальність.
Необхідно розподілити права і обов'язки серед учасників.
Потім потрібно вмонтувати в рішення механізм отримання інформації про хід виконання рішення. Основою такого механізму повинна стати система виявлення помилок і досягнень у діях по виконанню рішення. Коли система такого відстеження відхилень працює ефективно, тоді проблеми у виконанні рішень можуть бути запобігти до того, як вони проявляться.
Отримана в ході відстеження інформація необхідна для проведення коригування дій. Відстеження і зворотний зв'язок займають у роботі менеджера багато часу. При цьому інформація з першоджерела завжди краще, ніж підготовлений кимось звіт або дані з «других» рук.
Велику роль у прийнятті рішення відіграє інтуїція. Вона включає в себе передчуття, уяву, проникливість. Розвинена інтуїція - це вміння тримати все, що пов'язано з проблемою, в голові протягом всього процесу. Загальний і одночасний охоплення проблеми і її рішення дозволяє менеджеру з розвиненою інтуїцією швидко переходити від етапу до етапу. Дуже часто досвідчені керівники, прийнявши правильне рішення, не можуть пояснити, як вони це робили. Дослідження, проведені Г. Мінцберг, показали важливість інтуїції і творчості в прийнятті рішень, особливо стратегічних. [13]
3. Реалізація управлінських рішень на прикладі ОOО «DROLYA»
3.1 Коротка характеристика ОOО «DROLYA»
Компанія ОOО «DROLYA» успішно працює на ринку чорного металопрокату з 1994 року. Організація постійно розвивається і вдосконалює стратегію свого бізнесу. Організація постійно прагне до розширення спектру послуг для клієнтів, створення найбільш вигідних умов постачання товару.Основні напрямки діяльності організації:
- Поставки металопродукції безпосередньо з комбінатів-виробників (великий опт);
- Продаж металу зі складу (великий опт, дрібний опт і роздріб);
- Протяжка і рубка (розмотування) бухтові прокату.
По географічних регіонах динаміка така: Донецька, Харківська, Луганська, Запорізька, Дніпропетровська та інші області.
За десятиліття роботи на ринку компанія ТОВ «DROLYA» встановила тісні партнерські відносини з такими відомими виробниками металопродукції як Азовсталь, Донецький металургійний завод, УГМК, Загребський металургійний завод і ін Прямі поставки з заводів-виготовлювачів дозволяють гарантовано пропонувати клієнтам широкий асортимент металопрокату, низькі ціни , знижки, гарні обсяги і пільгові умови оплати.
Кожен покупець може особисто упевнитися в наявності потрібної йому позиції, відвідавши склад, де на зберіганні знаходяться тисячі тонн металу.
Організація намагається запропонувати покупцям максимально широкий спектр металопродукції. Компанія здійснює торгівлю більше ніж по 10-ти товарних групах: арматура, балка, катанка, круг, лист г / к, дріт, профнастил, сітка, куточок, швелер, смуга. У щоденно поновлюється прайс-листі міститься більше ста позицій усередині цих товарних груп: різного діаметру, розкрою, розміру і т.п.
Головна мета ТОВ «DROLYA» - довгострокове співробітництво з споживачем.
На відміну від деяких компаній, які в рекламних цілях називають невиправдано низькі ціни за відсутності самого товару, ТОВ «DROLYA» завжди оголошує реальну ціну реального металу.
Спеціальні вигідні умови існують в ТОВ «DROLYA» для оптових покупців. При вагонних постачання безпосередньо із заводів-виготовлювачів компанія пропонує суттєво нижчі ціни на метал, плюс економія на транспортних витратах.
Якість продукції, що поставляється відповідає стандартам і підтверджується сертифікатами підприємств-виробників.
До послуг клієнтів чудово обладнаний складський комплекс в межах міста. Навантаження металу здійснюють досвідчені комірники й стропаля з використанням сучасної кранової техніки. Робочі місця співробітників на складі і в офісі обладнані сучасними комп'ютерами, що функціонують у системі «Офіс-Склад», що дозволяє отримувати оперативну інформацію про складські залишки.
ТОВ «DROLYA» не тільки здійснює системні поставки металопродукції, а й переробляє її. У складському комплексі організовано власне виробництво - розмотування і різання тонкої бухтові арматури. Використання нових правильно-відрізних верстатів під наглядом досвідчених механіків дозволяє максимально збільшити вироблений обсяг продукції і швидкість виробництва.
Господарську діяльність аналізованого підприємства характеризують такі основні техніко-економічні показники.
Рис. 3.1. Основні техніко-економічні показники ТОВ «DROLYA»
| Найменування показника | Величина показника | ||
| 2005 р | 2006 р | 2007 р | |
| 1. Виручка від продажу товарів, робіт, послуг, тис. грн. | 42486 | 60084 | 68380 |
| 2. Середня вартість основних засобів, тис. грн. | 10240 | 10535 | 11000 |
| 3. Амортизаційні відрахування, тис. грн. | 47,32 | 46,64 | 45,8 |
| 4. Середньооблікова чисельність працюючих, чол | 328 | 324 | 356 |
| 5. Продуктивність праці, тис. грн. на рік | 130 | 185 | 192 |
| 6. Собівартість реалізованих товарів, тис. грн. | 25916 | 32445 | 33869 |
Функції маркетингу покладено на відділ збуту. Бажана орієнтація структури служби маркетингу - функціональна.
Найважливішим завданням при виборі ринку є досягнення оптимальної збалансованості попиту і пропозиції в умовах наявних ресурсів і поставлених цільових орієнтирів споживання. Грунтуючись на цьому, був обраний український ринок. Обсяг реалізації у даному ринку становить 100%.
В даний час аналізоване підприємство діє за принципами маркетингу, знаходиться на стадії глибокого проникнення на нові ринки збуту на основі перебудови (адаптації) підприємства «під ринок».
3.2 Реалізація управлінських рішень та їх оптимізація на прикладі ТОВ «DROLYA»
Розглянемо реалізацію управлінського рішення на прикладі застосування елементів моделювання з метою підвищення економічного ефекту від діяльності організації.Вихідні дані для моделювання
· Обсяг реалізації РПТ - 3500 т;
· Витрати постійні З пост - 60 тис. грн.;
· Витрати змінні Зпер - 192 тис. грн.;
· Прибуток П - 28 тис. грн.;
· Обсяг реалізації РП (без ПДВ) - 280 тис. грн.
Враховуючи факт того, що підприємство вийшло на нові ринки збуту, мета моделювання, розрахунок ключових показників діяльності організації для прийняття найбільш доцільних управлінських рішень щодо формування напрямів досягнення поставлених цілей, як для підприємства в цілому, так і для окремих структурних підрозділів в залежності від передбачуваного зміни зовнішніх і внутрішніх факторів.
Ключові проблеми, які потребують економічного розрахунку для прийняття управлінських рішень (тобто прибуток підприємства від входження на новий ранок безпосередньо залежить від реалізації тієї чи іншої міри):
- Як зміниться прибуток при збільшенні обсягу продажів на 10%?
- Як зміниться прибуток при збільшенні постійних витрат на 10%?
- Як зміниться прибуток, якщо скоротити змінні витрати на 10%?
- Який обсяг продукції слід продати, щоб досягти порогової виручки?
- Якою повинна бути ціна реалізації продукції Цр, щоб отримати прибуток у розмірі 33 тис. грн.?
- Як зміниться точка беззбитковості ТБУ, якщо підвищити ціну реалізації продукції Цр в середньому на 5%, тобто встановити ціну на рівні 100 грн. за 1 т?
Для обгрунтованого прийняття управлінського рішення виконаємо практичні розрахунки, які дозволяли б керівництву підприємства приймати необхідні і, головне, обгрунтовані рішення.
Як зміниться прибуток при збільшенні обсягу продажів на 10%?
1. Розраховується маржинальний прибуток, або сума покриття, МП:
МП = З пост + П = 60 + 28 = 88 тис. грн.
2. Визначається сума покриття на одиницю обсягу реалізації МПед:
МПед = МП / РПТ = 88000 / 3500 = 25 грн / тонна.
3. Розраховується маржинальний прибуток при збільшенні обсягу продажів на 10% МП1:
МП1 = РПТ * (1 + 0,1)) * МПед = 3500 * (1 + 0,1) * 25 = 92500 грн.
4. Визначається величина прибутку при збільшенні обсягу продажів на 10% П1:
П1 = МП1 - З пост = 92500 - 60000 = 32500 грн.
5. Розраховується відсоток зміни прибутку при збільшенні обсягу продажів на 10% П%:
П% = ((П1 - П) / П) * 100% = ((32500 - 28000) / 28000) * 100% = 16%.
При збільшенні обсягу продажів на 10% прибуток збільшується на 16%.
Як зміниться прибуток при збільшенні постійних витрат на 10%?
1. Визначаємо величину прибутку П2:
П2 = РПТ * МПед - З пост (1 + 0,1) = 3500 * 25 / 1000 - 60 (1 + 0,1) = 21,5 тис. грн.
2. Розраховуємо відсоток зміни прибутку П%:
П% = ((П2 - П) / П) * 100% = ((21,5 - 28) / 28) * 100% = 23,2%.
При збільшенні постійних витрат на 10% прибуток зменшується на 23,2%.
Як зміниться прибуток, якщо скоротити змінні витрати на 10%?
1. Визначаємо маржинальної прибуток, якщо скоротити змінні витрати на 10% МП:
МП = РП - Зпер (1 - 0,1) = 280 - 192 (1 - 0,1) = 68,8 тис. грн.
2. Розраховуємо величину прибутку П3:
П3 = МП - З пост = 68,8 - 60 = 8,8 тис. грн.
3. Визначаємо відсоток зміни прибутку П%:
П% = ((П3 - П) / П) * 100% = ((8,8 - 28) / 28) * 100% = 68,5%.
Отже, прибуток збільшиться на 68,5%.
Який обсяг продукції слід продати, щоб досягти порогової виручки?
1. Визначаємо ціну одиниці продукції Цед:
Цед = РП / РПТ = 280 / 3500 = 80 грн / тонна.
2. Розраховуємо змінні витрати на одиницю продукції Зпер. ед:
Зпер. од. = Зпер / РПТ = 192 / 3500 = 54,8 грн / тонна.
3. Визначаємо маржинальної прибуток на одиницю МПед:
МПед = Цед - Зпер. од = 80 - 54,8 = 25,2 грн / тонна.
4. Розраховуємо порогову виручку ТБУ:
ТБУ = З пост / МПед = 60 / 25,2 = 2380 т.
Обсяг виробництва (продажів) у точці беззбитковості, або граничний обсяг виробництва (продажів), складає 2380 т.
Використовуючи ті ж дані, пороговий обсяг виробництва (продажів) у вартісному вираженні можна визначити за допомогою наступних розрахунків.
1. Визначаємо маржинальної прибуток, або суму покриття, МП:
МП = РП - Зпер = 280 - 192 = 88 тис. грн.
2. Розраховуємо коефіцієнт покриття Кп, тобто частку суми покриття в обсязі реалізації продукції:
Кп = МП / РП = 88 / 192 = 0,4583.
У кожної 1 гривні реалізованої продукції маржинальний прибуток (постійні витрати і прибуток) становить 45,83 коп.
3. Визначаємо порогову виручку ТБУ:
ТБУ = З пост / Кп = 60 / 45,83 = 130 тис. грн.
4. Слід мати на увазі, що граничний обсяг виробництва (продажу) в значній мірі залежить від ціни реалізованої продукції: чим нижче ціна, тим пороговий обсяг продажів більше, і навпаки.
При цьому ціна беззбитковості Цб при розрахованому обсязі продажів визначається за формулою:
Цб = ТБУ / РПТ = 130 / 3500 = 54,52 грн. / Т.
Маючи в своєму розпорядженні ціною беззбитковості, підприємство може закладати різну рентабельність (прибутковість) свого виробництва в залежності від обсягу продажів, споживачів продукції, умов розрахунку, регіону реалізації і ряду інших чинників.
Якою має бути ціна реалізації продукції Цр, щоб отримати прибуток у розмірі 33 тис. грн.?
1. Визначаємо середні змінні витрати Зпер. од на одиницю продукції, тобто на 1 т:
Зпер. од = Зпер / РПТ = 192 / 3500 = 54,9 грн / т.
2. Розраховуємо очікувану маржинальної прибуток МПож, виходячи з прибутку Пож, рівної 33 тис. грн.:
МПож = З пост + Пож = 60 + 33 = 93 тис. грн.
3. Знаходимо середню величину маржинального прибутку на одиницю продукції МПед:
МПед = МПож / РПТ = 93 / 3500 = 26,6 грн / тонна.
4. Визначаємо ціну реалізації:
Цр = Зпер. од + МПед = 54,9 + 26,6 = 81,5 грн.
Для уточнення рекомендується визначити середні постійні витрати на одиницю продукції (на 1 т) З пост. ед:
З пост. од = З пост / РПТ = 60 / 3500 = 17,14 грн. / т.
Визначається прибуток на 1 т Пед:
Пед = МПед - З пост. од = 26,6 - 17,14 = 9,46 грн. / т.
Ціна реалізації становить:
Цр = Зпер. од. + З пост. од + Пед = 54,9 + 17,14 + 9,46 = 81,5 грн.
Для того щоб отримати прибуток у розмірі 33 тис. грн., Підприємству слід реалізовувати продукцію за ціною 81,5 грн. за 1 т.
Як зміниться точка беззбитковості ТБУ, якщо підвищити ціну реалізації продукції Цр в середньому на 5%, тобто встановити ціну на рівні 84 грн. за 1 т?
1. Точка беззбитковості, або порогова виручка виробництва (продажів), при ціні 80 грн. за 1 т складає:
ТБУ = З пост / (Цр - Зпер.ед) = 60 / (80 - 54,9) = 2390 т.
2. При ціні реалізації 84 грн. за 1 т ТБУ становить:
ТБУ = 60 / (84 - 54,9) = 2061 т.
Отже, якщо ціну реалізації підвищити всього лише на 5%, то ТБУ зменшиться на 13,8%, або на 329 т (2390 - 2061). Як бачимо, ТБУ значною мірою залежить від ціни реалізованої продукції.
Таким чином, використовуючи результати розрахунків, і наведені висновки, менеджери підприємства для прийняття обгрунтованих управлінських рішень в інших суміжних зонах відповідальності, в процесі поточної діяльності, а також при розробці плану розвитку підприємства можуть змінювати окремі показники і аналізувати відбуваються кількісні зміни взаімоcвязанних показників.
3.3 Пропозиції щодо вдосконалення чинної схеми прийняття рішень
Багато досліджень, що проводяться в США, свідчать про те, що навіть процвітаючі бізнесмени беруть обгрунтовані і осмислені рішення тільки в половині випадків. Можна тільки дивуватися тому, як деякі бізнесмени приймають рішення, неспроможність яких видно навіть недосвідченому людині. Адже підвищення якості рішень, що приймаються господарськими керівниками, є найважливішим резервом підвищення ефективності всього суспільного виробництва.
Мені здається, що незадовільні результати передусім зумовлені незнанням або зневажливим ставленням до теорії прийняття рішень в менеджменті. Багато менеджерів вважають прийняття управлінського рішення як щось само собою зрозуміле. Розробка і прийняття рішення - це, по суті, вибір з кількох можливих рішень даної проблеми. Варіанти прийнятих рішень можуть бути реальними, оптимістичними і песимістичними. Ознакою наукової організації управління, наукового стилю і методів роботи керівника є вибір кращого варіанту рішень з декількох можливих. Остаточне рішення проблеми настає після «програвання» різних варіантів, групування їх за значимістю, відхилення завідомо непридатних і нереальних. Слід також остерігатися прагнення прискорити процес прийняття рішень, що тягне за собою часом неточності й перекручування в прийнятих рішеннях. Вибираючи остаточний варіант рішення, необхідно враховувати безліч різних впливів та можливостей прорахунку, що пояснюється як суб'єктивними даними самого працівника, так і деякими об'єктивними даними самого механізму точності розрахунків. Керівник повинен враховувати, що в практичній, реальній дійсності рідко виникає можливість здійснення лише одного варіанту, який має явне і значна перевага перед іншими. Приймаючи остаточне рішення, необхідно передбачити також можливість лише часткового успіху чи неуспіху прийнятого рішення, а тому рекомендується заздалегідь запланувати допоміжні (резервні) заходи, які в разі невдачі прийнятого рішення можуть бути проведені замість наміченим.
Висновок
Підводячи підсумок своїй роботі, можна зробити наступні висновки:
Прийняття управлінських рішень є дуже важливим фактором у діяльності будь-якої сучасної фірми. Без правильного прийняття управлінських рішень, ефективного керівництва навряд чи можливе економічне процвітання фірми.
Те, як правильно приймати рішення, вивчається і описується наукою і може бути пізнане з книг. Прийняття правильних рішень - це область управлінського мистецтва. Здатність і уміння робити це розвиваються з досвідом, що здобувається керівником протягом всього життя. Сукупність першого і другого, знання і уміння складають компетентність будь-якого керівника і, в залежності від досягнутого рівня компетентності, говорять про ефективність роботи менеджера.
Прийняття рішень є центральним елементом управлінської діяльності, по відношенню до якого всі інші можуть розглядатися як допоміжні.
Я розглянула реалізацію управлінського рішення на прикладі застосування елементів моделювання з метою підвищення економічного ефекту від діяльності організації.
Використовуючи результати розрахунків, і наведені висновки, менеджери підприємства для прийняття обгрунтованих управлінських рішень в інших суміжних зонах відповідальності, в процесі поточної діяльності, а також при розробці плану розвитку підприємства можуть змінювати окремі показники і аналізувати відбуваються кількісні зміни взаємозалежних показників.
Список використаної літератури
1. Бреддрік У. Менеджмент в організації - М.: ИНФРА-М, 1997. - С. 140-146.
2. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: Підручник. - 3-е видання. - М.: Гардаріки, 2000. - С. 391-402.
3. Герчикова І.М. Менеджмент: Підручник. - 2-е видання, перероблене і доповнене - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1995. - С. 111-118.
4. Герчикова І.М. Процес прийняття та реалізації управлінських рішень. / / Менеджмент у Росії і за кордоном, 2003. № 12. - С. 39-42.
5. Голубков Є.П. Як ухвалити рішення. - М.: Економіка, 1990 - 188 с.
6. Євланов А. Г. Теорія і практика прийняття рішень. - М.: Економіка, 2004. - С. 146-149.
7. Ільїн М. П., Лукмапова І. Г. та ін Управління проектами / Під ред. В. Д. Шапіро. - СПб.: Два-три, 2002. - С. 400-402.
8. Імітаційні системи прийняття економічних рішень. Під ред. К.А. Багріновского, В.С. Прокопова. - М.: Наука, 1989. - С. 165-166.
9. Карташова Л.В., Ніконова Т.В., Соломатіна Т.О. Поведінка в організації: Підручник. - М.: ИНФРА-М, 1999 - С. 199-202.
10. Литвак Б.Г. Управлінські рішення. Підручник. - М.: 1998. - С. 86-89.
11. Макаров С.Ф. Менеджер за роботою. - М.: Финпресс, 2004. - С. 98-102.
12. Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - М., 2004. - С. 358-359.
13. Ромащенко В.М. Прийняття рішень: ситуації і поради. - Київ, 2003. - С. 73-75.
14. Соснін О.С., Мельниченко Л.В. Основи теорії і практики менеджменту: Конспект лекцій. - К.: Видавництво Європейського університету, 2002. - С. 178 - 191.
15. Цигічко В.М. Керівнику - про прийняття рішень. М.: ИНФРА-М, 1996. - С. 55-57.