Мистецтво йти
Patricia Anslinger, Justin Jenk, Ravi Chanmugam
У несприятливому економічному кліматі багато компаній звертаються до реструктуризації, як захист від бурі. Одним з таких способів захисту є зниження витрат і скорочення капітальних витрат. Більш радикальним кроком є продаж бізнес-підрозділів. Однак і такий підхід не усуває повністю ризик, і в минулому багато компаній ужалісь до рівня, який зробив їх не конкурентноздатними, коли економіка знову почала зростати. Оскільки 2001-ий був рекордним роком з вилучення корпораціями капіталовкладень, є підстави вважати, що деякі компанії сьогодні здійснюють ту ж помилку.
Компанії позбуваються від бізнес-підрозділів по безлічі причин, наприклад, Уолл-Стріт вимагає збільшити короткострокову виручку. І важко встояти перед спокусою вилучити капітал, отримати готівку, виплатити дивіденди або знайти необхідний капітал для виплати боргів.
Однак вилучення капіталовкладень має сенс тільки тоді, коли є частиною продуманої довгострокової стратегії, в ході якої компанія постійно відстежує, оновлює і підтримує свій портфель по мірі зміни та розвитку ринків. Такий підхід сильно відрізняється від продажу відстаючих підрозділів за заниженою ціною, що найчастіше і відбувається у важкі часи.
Чи є більш розумний шлях реструктуризації? Компанія Accenture вважає, що існує кілька альтернативних варіантів. Перш за все, потрібно бажання розглянути всі можливості: вивчити, як можна змінити бізнес без вилучення капіталовкладень; розглянути всі бізнес підрозділи, включаючи ті, що здаються частиною ключового бізнесу, в якості можливих кандидатів на вилучення капіталовкладень, і, нарешті, коли рішення прийнято, позбутися від конкретного бізнес підрозділи, подумати про інноваційний спосіб підготовки його до продажу. Вивчаючи всі альтернативні варіанти продажу, компанія може не тільки розширити число цих варіантів, але й збільшуються її шанси на успіх.
Правильні питання
Компаніям, що думає про план реструктуризації, який може включати вилучення капіталовкладень, краще не забувати про наступних питаннях.
Замість того, щоб позбавлятися від цілого бізнес підрозділи, чи можете ви розчленувати його і віддати на аутсорсинг найвитратніші або обтяжливі частини?
Цей підхід виходить за рамки традиційного залучення субпідрядників, позбавлення від активів або звичайного аутсорсингу. Він означає змінити ваше ставлення до всього бізнесу, зверху до низу, може бути, віддавши на аутсорсинг навіть ключові функції, які традиційно вважалися занадто важливими, щоб робити їх «поза домом». Але компанії не обов'язково володіти активом, щоб його контролювати.
Навесні 2000 року J Sainsbury, друга за розміром мережа продуктових магазинів у Великобританії, виявила, що на її позицію на ринку і результати мають негативний вплив кілька сил. Витрати виявилися вищими, ніж у лідерів галузі, а прибуток за три роки впала на 40 відсотків.
Sainsbury запустила програму трансформації бізнесу, яка включала розширення і оновлення мережі магазинів і перегляд ланцюжка поставок. Програма також передбачала віддати на аутсорсинг всі інформаційні технології компанії з метою негайного скорочення витрат на 20 відсотків і переведення всіх існуючих IT систем на нову платформу. Через два роки було оголошено, що прибуток зростає восьмий квартал поспіль.
Жодна сторона діяльності компанії не зрівняється за важливістю з відносинами з клієнтами, функцією настільки крихкою, що організації зазвичай тримають її якомога ближче до себе. Тим не менш, на початку 2002 року AT & T Consumer звернулася до зовнішнього партнера, щоб той допоміг провести зміни у відділах продажу та відносин з клієнтами, включаючи телемаркетинг.
Ця угода є прикладом того, що називають «ко-сорсинг», щоб відрізняти від аутсорсингу. У даному випадку партнер надав AT & T технологію підвищення рівня самообслуговування, а також експертну оцінку інноваційного управління відносинами з клієнтами.
На відміну від більшості угод з аутсорсингу, згідно з цим контрактом співробітники AT & T будуть продовжувати виконувати ключові функції і залишаться співробітниками AT & T, працюючи пліч-о-пліч з партнером і власним керівництвом. Через п'ять років в AT & T очікують на половину скоротити витрати на обслуговування клієнтів.
Чи використовували ви технологію по максимуму, або ще є потенціал для зниження витрат, підвищення продуктивності та поліпшення результатів?
Скорочення витрат часом буває настільки агресивним і усепроникаючим, що складно навіть уявити, що десь можна заощадити ще. Але технології, що з'являються можуть запропонувати нові шляхи подальшого скорочення.
Розглянемо випадок одного з найбільших у світі виробників нафти, який використовував зворотні аукціони, щоб знизити витрати на видобуток. У минулому відділ закупівель запитував заявки від не великої групи постачальників. Щоб підвищити конкуренцію і знизити ціни, відділ почав використовувати комп'ютерну програму, що дозволяє поширювати вимоги до постачальників через інтернет. Компанія встановила крайній термін прийому заявок. Оскільки система була прозорою, всі постачальники могли бачити і вивчати заявки конкурентів. У ході аукціону прийшло безліч дуже дешевих заявок, і компанія отримала потрібні матеріали по ціні на 20 відсотків нижче за ту, що вона платила раніше.
Ви розглядаєте всіх кандидатів, а не тільки собак?
Занадто часто компанії дивляться тільки на проблемні підрозділи, коли розглядають від кого можна позбутися. Замість цього вони повинні розглядати всі бізнеси і задати два питання.
Якщо б у вас не було цього бізнесу, чи купили б ви його за поточною ринковою ціною? Якщо відповідь негативна, то чому ви до цих пір в цьому бізнесі? •
Так чи цей бізнес життєво важливий для ваших інших бізнесів, що ви не можете позбавитися від нього так, щоб це не позначилося негативно на прибуток?
Як і в багатьох інших броварень, у канадської компанії Labatt був власний бізнес розваг - бейсбольна команда, Toronto Blue Jays. Labatt та її партнери купили команду за $ 7 мільйонів у 1976 році, оскільки, крім іншого, бейсбол та інші ігрові види спорту є корисним інструментом при продажу пива. Але в 2000 році, коли вартість бейсбольних команд досягла сотень мільйонів доларів, Labatt, яка на той час об'єдналася з бельгійською Interbrew, вирішила, що настав підходящий момент для продажу контрольного пакету команди. Вона продала Blue Jays компанії Rogers Communications за $ 112 мільйонів, отримавши прибуток у 1,600 відсотків. Labatt залишила за собою пакет у 20 відсотків і маркетингові права. Вони включають право продавати пиво на домашньому стадіоні і титул спонсора трансляції ігор.
AT & T пройшла через хворобливий перегляд її бездротового бізнесу. Попри початковий переконання багатьох в компанії, що є важлива синергія між AT & T Wireless і решті AT & T, виявилося, що насправді, Wireless цілком може бути відокремлена. Вона не була надто тісно пов'язана з іншими частинами компанії, такими як далекий зв'язок або обслуговування бізнесу.
Більше того, виявилося, що клієнти зовсім не цінують можливість отримувати всі свої телекомунікаційні послуги, провідні та безпровідні, від одного провайдера, як припускала компанія. Хоча багато піддавали сумніву загальну стратегію AT & T протягом останніх семи років, компанія, тим не менш, прийняла складне і раціональне рішення, коли вирішила виділити бездротове підрозділ, що став самостійною компанією в липні 2001 року. І AT & T, і AT & T Wireless зберегли деякі стратегічні вигоди, які у них були, коли вони були частинами однієї компанії, такі як маркетинг і брендинг. На додаток до цього, агенти кожної компанії відправляють клієнтів один до одного, і компанія користуються одними й тими ж послугами підтримки.
Чи можливо, що бізнес, який ви вважали ключовими, найменш важливий?
Це настільки радикальна ідея, що вона, природно, стикається з великим опором. Але найбільший актив компанії може насправді бути не дуже очевидним. Зате може існувати прихований актив, здатний стати фундаментом для побудови більш сильного бізнесу. Еволюція компанії Centrica є наочним прикладом цього. У 1997 році шановна British Gas була розділена на дві частини: енергетичну компанію BG і Centrica, за якою залишилися бренд British Gas і бізнес продажу природного газу 67 відсоткам будинків в Англії.
Однак у домінування на англійському ринку природного газу є декілька недоліків. Підтримка мільйонів будинків і тисяч миль газопроводів коштує дуже дорого. До того ж, бізнес перебуває у зрілій стадії і росте тільки разом з (мінімальним) зростанням потреби в обігріві будинків і приготуванні їжі.
Зате Centrica побачила, що в неї є інший цінний прихований актив: імена, адреси, демографічна інформація і кредитна історія мільйонів британських домогосподарств.
Протягом останніх п'яти років Centrica частково створила, частково купила здатність задовольняти різні потреби цих домогосподарств. Компанія сконцентрувалася на продажу їм послуг, що користуються попитом, таких як фінансові послуги (через дочірню компанію Goldfish) і технічна допомога на дорозі (через Автомобільну асоціацію). Зайшовши на єдиний сайт house.co.uk, клієнти зв'язуються з постачальниками самих різних послуг, від ЖКГ до недорогих іпотечних кредитів.
У результаті прибуток Centrica виросла з 175 мільйонів фунтів ($ 287 мільйонів) в 1997 році до 679 мільйонів фунтів ($ 987 мільйонів) в 2001 році. За цей же період вартість акцій обігнала індекс FTSE на 183 відсотка.
Якщо ви вирішите вийти з бізнесу, як це найкраще зробити?
Є кілька варіантів, які компанія повинна розглянути. Найбільш поширений підхід - IPO або продаж всього або частини бізнесу. Проте компанія може ще й створити спільне підприємство з конкурентом, помінятися активами з іншим гравцем у галузі або навіть знайти не традиційного покупця.
Подивимося на приклад двох гігантських фармацевтичних компаній: Novartis та AstraZeneca. Обидві мають прекрасні дослідними відділами та патентами на безліч прибуткових ліків. І обидві вони бажали позбутися від сільськогосподарського та хімічного бізнесу відповідно, і сконцентруватися на ключовому бізнесі. Вирішивши діяти спільно, у 1999 році вони домовилися створити з двох підрозділів єдину компанію Syngenta, яка б володіла розміром і потенціалом зростання достатнім для залучення інституціональних інвесторів, вийшла б на біржу і змогла конкурувала з таким фірмами як Monsanto.
До 2001 року, Syngenta стала провідним у світі виробником сільськогосподарських пестицидів і протигрибкових продуктів для захисту рослин і третім за величиною виробником дорогого насіння. Компанія досягла продажів у тому році в $ 6.3 мільярда і чистого прибутку в $ 223 мільйони. Як показує приклад з Syngenta, окремі підрозділи можуть коштувати більше, коли вони виділені і об'єднані з іншими одиницями.
Вилучення капіталовкладень через створення спільного підприємства - це ще одна можливість. Стратегічні активи виділяються від кожного партнера для створення спільної компанії, яка знаходиться в більш сильному, конкурентоспроможному положенні. Це особливо привабливий підхід у галузях з високою динамікою, де йдуть постійні технологічні інновації, оскільки нова компанія буде володіти автономністю для швидкого прийняття рішень, мобільністю і свободою розвивати нові ідеї, які не будуть загрожувати ключовому бізнесу.
Творчий вибір
Коли власника змушують проводити вилучення капіталовкладень, наприклад з антимонопольних причин, потрібно творчо підходити до вибору потенційного покупця. Часто можливо отримати хорошу ціну, не посилюючи позицій конкурента. Бельгійська Interbrew, власник марок пива Beck's, Labatt і Stella Artois, серед інших, опинилася в складному становищі на британському ринку в 2000 році. Щоб уникнути можливих антимонопольних санкцій, Interbrew повинна була позбутися від бренда Carling.
Багато європейських конкуренти дуже бажали купити Carling, але така покупка посилила б їх відносну позицію на британському пивному ринку, чого зовсім не хотілося Interbrew. Тому Interbrew продала Carling компанії Coors, потужному гравцеві в США, але новачкові в Європі, а тому представляє меншу конкурентну загрозу.
Коли бізнес підрозділ призначено на можливий продаж, з'являється спокуса відрізати його від капіталу, який потрібен десь ще, скоротити маркетинговий бюджет, перевести кращих менеджерів у інші підрозділи, і в цілому ставитися до нього як до бідного родича. Проблема з такою стратегією, полягає в тому, що це майже напевно знизить ринкову вартість кандидата на вилучення капіталовкладень. Замість цього компанія повинна посилювати підрозділ точно також, як приватний підприємець готує фірму до продажу: інвестувати капітал для збільшення частки ринку, запропонувати менеджменту компенсацію, прив'язану до певних показників і відокремити бізнес від інших підрозділів. Коротше кажучи, зберігайте зростання і сильні сторони в коротко і середньостроковій перспективі.
У наступні кілька років багато компаній будуть приділяти більше уваги вилученню капіталовкладень, ніж у 90-х. Позбутися від бізнес підрозділи не завжди є відповіддю. Іноді проблемна донька може одужати за допомогою, наприклад, нової технології. Часто позбутися потрібно не від всього бізнесу, а від однієї або декількох функцій.
Коли ж потрібно продаж всього бізнесу, вона може прийняти кілька форм. Розумні компанії уникають нервової реакції позбутися від найбільш «очевидних» кандидатів, перш ніж не розглянуть всі можливості.
Зрештою, вилучення капіталовкладень не обов'язково має бути причиною для депресії або визнанням поразки. Насправді, добре проведена реструктуризація, що включає вилучення капіталовкладень, може стати такою ж перемогою для менеджерів і акціонерів, як і хороше придбання.