Методика конкурсного відбору персоналу на заміщення вакантної посади

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

АНО МОК
ВОРОНЕЖСКИЙ ЕКОНОМІКО-ПРАВОВИЙ ІНСТИТУТ

ЕКОНОМІЧНИЙ ФАКУЛЬТЕТ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ І МАРКЕТИНГУ

Курсова робота

з управління персоналом
Методика конкурсного відбору персоналу на заміщення вакантної посади
Студентки 4см курсу
заочної форми навчання
спеціальність
«Менеджмент організації»
Науковий керівник:

Воронеж 2007

ЗМІСТ
Введення
РОЗДІЛ 1. Методика конкурсного набору персоналу на заміщення вакантної посади
1.1 Поняття та елементи конкурсу
1.2 Підходи до організації та проведення конкурсу
1.3 Етапи конкурсних процедур
1.4 Методи визначення вимог до кандидата на заміщення вакантної посади
РОЗДІЛ 2. Організація конкурсу на заміщення вакантної посади в ТОВ «Полярна зірка»
2.1 Характеристика організації і аналіз проблемної ситуації
2.2 Розробка методики конкурсного відбору персоналу на зайняття вакантної посади
2.3 Оцінка ефективності конкурсного відбору персоналу
Висновок
Список використаної літератури

Введення
Робота будь-якої організації неминуче пов'язана з необхідністю комплектування штату. При цьому однією з центральних завдань є відбір (підбір) кадрів.
Комплектування штатів є одним з ключових елементів роботи будь-якої організації, тому що від якості відібраних кадрів залежить ефективність роботи організації та використання всіх інших ресурсів. Тому помилки в доборі кадрів можуть дорого обійтися організації, а підбір хороших кадрів є вдалим вкладенням грошей. Для будь-якої організації відбір і навчання працівників, які не підходять для виконання дорученої їм роботи, буде розкішшю. Для дрібних і середніх організацій, особливо в умовах мінливої ​​та нестабільної середовища, ця розкіш просто неприпустимо.
До головних чинників, що визначають успішну діяльність підприємства обслуговування, відносяться:
1) висока кваліфікація, підготовка співробітників та їх мотивація;
2) забезпечення постійного якості роботи;
3) імідж підприємства обслуговування, що впливає на вибір клієнта, що купує його послугу.
Рішення про прийняття на роботу, згідно з оцінками фахівців, акція не лише істотна, але і має далекосяжні наслідки. Актуальність обраної теми роботи полягає в тому, що в ефективності процесу відбору кадрів і прийому на роботу зацікавлені як суспільство в цілому, окремі підприємства, так і конкретні індивіди.
Попередній огляд літератури показав, що тема відбору персоналу, як науковий напрям, досліджена дуже добре. У більшості джерел літератури (наприклад, в роботах Кибанова А.Я., Шекшня С.В., Галенко В.П.) відбір персоналу розглядається недостатньо глибоко у зв'язку з тим, що автори у своїх роботах намагаються розглянути всі функції з управління персоналом. Тому їх дослідження з цієї теми не можна назвати достатніми для глибокого аналізу. У працях авторів, що присвячують дослідження саме підбору та відбору персоналу (наприклад, Магури М.І., Курбатової М.Б., Дуракова І.Б., Деркача А.А.) дана тема, в тому числі конкурсний відбір персоналу, розглянута більш глибоко, комплексно. Тим не менш, є потреба узагальнення результатів досліджень зазначених авторів для системного викладу методики конкурсного відбору.
Відповідно до цього метою даної роботи є комплексне дослідження конкурсного відбору персоналу при заміщенні вакантної посади.
Об'єктом вивчення є персонал малого підприємства ТОВ "Полярна зірка". Предмет досліджень в роботі - процес забезпечення організації кадрами.
Основними завданнями роботи є:
1) вивчення теоретичних основ конкурсного відбору персоналу при заміщенні вакантної посади;
2) розробка методології конкурсного відбору кадрів для ТОВ "Полярна зірка".

РОЗДІЛ 1. Методика конкурсного набору персоналу на заміщення вакантної посади
1.1 Поняття та елементи конкурсу
Конкурс - змагання між двома або більше кандидатами на заміщення вакантної посади.
Конкурсні процедури сприяють:
- Підняття престижу посади з метою залучення найбільш кваліфікованих працівників;
- Залучення більшої кількості кандидатів;
- Створення спеціалізованого сегмента ринку праці, людей орієнтованих на роботу саме в цій організації або саме в цій сфері діяльності;
- Підвищенню об'єктивності оцінки кандидатів і прийняття рішень шляхом формалізації процедур діагностики і порівняння кандидатів між собою;
- Демократизації кадрових питань, залучення до кадрових рішень про прийняття кандидатів на роботу інших (крім безпосереднього або вищого керівника) осіб;
- Впровадженню нових технологій кадрової роботи, навчання співробітників кадрових служб державних установ роботі з новими професійними інструментами;
- Інтенсифікації збору персональної інформації для планування роботи з прийнятими на роботу кандидатами шляхом створення системи збору, зберігання і використання персональної інформації;
- Інтенсифікації процесів адаптації персоналу і формування робочих, проектних та управлінських команд.
Необхідними елементи конкурсної процедури є:
1) наявність претендентів, що виставляють свою кандидатуру на конкурс;
2) конкурсна комісія, якій надається право на основі положення про конкурс вибрати прийоми і методи його проведення;
3) механізми оцінки достоїнств конкурсантів і прийняття рішень за підсумками конкурсу;
4) механізми інформування учасників та інших зацікавлених осіб про хід та результати конкурсу.
Таким чином, організація конкурсу на зайняття вакантної посади є важливу процедуру з управління персоналом, що сприяє росту ефективності діяльності організації в цілому.
1.2 Підходи до організації та проведення конкурсу
Існує декілька підходів до організації та проведення конкурсу при прийнятті на роботу і на заміщення вакантної посади.
Вибори - найбільш простий та традиційний спосіб, використовуваний найчастіше під час проведення конкурсу на заміщення вакантної посади керівника. У рамках цієї процедури враховується думка більшості і проводяться спеціальні попередні випробування кандидатів. Їх відповідність або невідповідність вакантної посади визначається конкурсною комісією на основі вивчення офіційних і неофіційних документів (характеристик від керівництва, громадських і профспілкових організацій), співбесіди. Інформація про кандидатів доводиться до колективу, якого виступають претенденти зі своїми повідомленнями. Перевагу тому чи іншому кандидату віддається шляхом голосування, процедура якого попередньо узгоджується (проста більшість, 2 / 3 від складу голосуючих і т.п.).
Переваги виборного методу - його швидкість і можливість врахування думки членів колективу. До недоліків слід віднести суб'єктивізм і неможливість застрахуватися від помилки, оскільки голосуючому більшості доводиться довіряти інформації, отриманої з характеристик кандидата або в кращому разі своєму суб'єктивну думку, заснованого на спостереженні за поведінкою кандидата, його виступом і відповідями на питання, якщо виступ організовується. Підбір - рішення про відповідність кандидата приймається кадровою комісією, очолюваною безпосередньо вищим керівником або призначеним ним особою. Метод добору застосовується також і для керівних посад високого рівня, де нарівні з професійною компетентністю велике значення надається вмінню кандидата налагоджувати стосунки з партнерами різного рівня, бути сумісним з вищим керівництвом і підлеглими. При оцінці підбираються кандидатів конкурсна комісія крім аналізу документів і характеристик проводить співбесіди, іноді структуровані інтерв'ю та психологічне тестування кандидатів. Переваги методу добору - індивідуальний підхід і можливість одержати більш достовірну інформацію про професійні та особистісні якості кандидатів, недоліки - відносна повільність і високий ступінь суб'єктивності, яка має емоційно-психологічний характер (наприклад, тенденція приймати рішення про кандидата на основі першого враження, без обліку інформації , яку за подальшому співбесіді). Помилка часто відбувається через суб'єктивного прагнення оцінювати кандидата у порівнянні з враженням, залишеним попереднім кандидатом. Впливає на оцінку і зовнішній вигляд людини, його соціальне становище, манери і т. д. Структуроване інтерв'ю (заздалегідь складений опитувальник, що охоплює основні цікаві конкурсну комісію проблеми) підвищує надійність результатів співбесіди. Крім того, використання методу підбору продуктивно в ситуації відсутності конфлікту, коли підібраного кандидата не зачіпає інтереси інших членів колективу [1].
Відбір - це спосіб, що дозволяє в будь-яких умов провести найбільш демократичну і значною мірою вільну від суб'єктивізму конкурсну процедуру.
Переваги методу добору - всебічне ретельне і об'єктивне вивчення індивідуальних особливостей кожного кандидата і можливе прогнозування його ефективності, недоліки - тривалість і дорожнеча використовуваних процедур.
Висновки: існують три основні методи конкурсного відбору - вибори, відбір, підбір. При використанні цих методів технологія побудови конкурсних процедур є різною і в істотному ступені визначається профілем організації, що склалися соціально-економічними, політичними та психологічними умовами, професіоналізмом залучених фахівців в області оцінки професійних, ділових та особистих якостей кандидатів.
1.3 Етапи конкурсних процедур
Конкурс може проходити в кілька етапів. Організація конкурсних процедур передбачає їх підготовку, проведення та підбиття підсумків.
У центрі підготовчого етапу - процес створення конкурсу (формування організаційних структур, правил, процедур проведення, професійної та матеріально-технічної бази), що триває з моменту прийняття рішення про проведення конкурсу до затвердження остаточного списку конкурсантів.
На основному етапі головна увага приділяється процесу збору інформації про кандидатів (значущою в рамках використовуваного підходу), він триває з моменту початку першої процедури конкурсу, включає підетапи, колективні підведенням проміжних підсумків та прийняттям рішень про допуск конкурсантів до участі у наступному підетапи, і закінчується підведенням підсумків останнього підетапи.
На заключному етапі конкурсу центральним є процес легітимізації його результатів, він починається з моменту підбиття підсумків і закінчується затвердженням результатів. У залежності від парадигми проведення конкурсу затвердження результатів проводиться тим органом, який створив конкурсну комісію.
Підготовчий етап. Найважливішою умовою проведення конкурсу є створення конкурсної (виборчої) комісії - органу, відповідального за підготовку та проведення конкурсу. У залежності від парадигми конкурсу можна виділити різні функції конкурсної комісії.
У разі парадигми "підбір" конкурсна комісія створюється з метою легітимізації рішень, прийнятих керівником. Можливі її завдання: нормативне закріплення процедур конкурсу, розроблених експертами, обговорення та підготовка матеріалів для прийняття рішення керівником, затвердження прийнятого рішення.
У ситуації парадигми "вибори" конкурсна комісія (виборча комісія) створюється з метою підготовки та проведення голосування (або іншого варіанту волевиявлення) працівників трудового колективу або зборів акціонерів з питання про майбутнього керівника. Її завдання: організаційна підготовка заходу, забезпечення дотримання норм його проведення, підведення підсумків та оголошення результатів.
У ситуації конкурсного відбору конкурсна комісія створюється з метою забезпечення заходів щодо об'єктивного оцінювання кандидатів у відповідності з виділеними професійними, управлінськими та іншими параметрами оцінки.
Завдання конкурсної комісії:
1) розробка правил проведення конкурсу;
2) підготовка проведення конкурсу;
3) забезпечення об'єктивності експертної оцінки кандидатів і дотримання правил проведення конкурсу.
Конкурсна комісія правомочна приймати рішення про затвердження результатів експертних оцінок.
У підготовці даного заходу важливо приділити увагу кадровому забезпеченню:
парадигма "підбір" - персональний склад конкурсної комісії повинен включати людей, яким довіряє суб'єкт, який оголосив конкурс;
парадигма "вибори" - конкурсна (виборча) комісія повинна включати людей, яким довіряє трудовий колектив;
• парадигма "відбір" - конкурсна, комісія повинна включати представників усіх зацікавлених груп, професійно компетентних у питаннях кадрової роботи.
Доцільність включення заходів підготовчого етапу конкурсу рамки різних парадигм його проведення представлена ​​в табл. 1.1, де оптимальні в рамках парадигми заходи позначені символом "+", несумісні з парадигмою заходу - символом "-", заходи в рамках парадигми - символом "0".

Таблиця 1.1
Доцільність включення заходів підготовчого етапу в рамки різних підходів до організації конкурсу

Захід з підготовки конкурсу

Парадигми конкурсу
Підбір
Відбір
Вибори
Прийняття рішення про необхідність проведення конкурсу
+
+
+
Створення конкурсної (виборчої) комісії
-
+
+
Розробка та затвердження нормативних документів, що регламентують діяльність конкурсної виборчої комісії
-
+
0
Публікації оголошення про проведення конкурсу
0
+
0
Розробка програми основного етапу конкурсу
0
+
-
Затвердження програми основного (в деяких випадках і заключного) етапу проведення конкурсу (засідання конкурсної комісії)
0
+
-
Підбір фахівців і формування груп наукового супроводу
0
+
-
Розробка необхідного інструментарію для проведення конкурсу
0
0
+
Створення організаційно-технічної групи з матеріально-технічного забезпечення основного та заключного етапів конкурсу
0
+
+
Підготовка і оцінка рефератів
0
+
-
Підготовка матеріалів до розгляду на засіданні конкурсної комісії
0
+
+
Розгляд документів, представлених кандидатів на участь у конкурсі (засідання конкурсної комісії)
+
+
0
Визначення списку кандидатів на участь в конкурсі
+
+
+
Інструктаж (ознайомлення конкурсантів з правилами проведення конкурсу та отримання від них письмової згоди на участь у ньому)
0
+
0
Затвердження остаточного списку конкурсантів (засідання конкурсної комісії)
+
+
+
Основний етап
Передбачається гнучкий підхід до проведення конкурсу, коли парадигми, використовувані методи вибираються в залежності від ситуації, що склалася в організації (табл.1.2).
Таблиця 1.2
Управлінська форма організації і найбільш підходяща для неї парадигма конкурсу

Управлінська форма

Парадигма конкурсу

Підбір

Вибори
Відбір
Бюрократична
Оптимальна
Неможлива
Небажана
Діалогова
Бажана
Небажана
Оптимальна
Колективістська
Можлива
Бажана
Неможлива
Ринкова
Небажана
Можлива
Бажана
Демократична
Неможлива
Оптимальна
Можлива
У наступній таблиці представлені заходи основного етапу конкурсу з урахуванням способу (підходу) організації конкурсу.

Таблиця 1.3

Заходи основного етапу конкурсу

Захід основного етапу конкурсу

Парадигма конкурсу

Підбір

Відбір
Вибори
1
2
3
4
Процедури, які використовуються для збору інформації про кандидатів:
психологічне тестування
0
+
-
рольові ігри
0
0
-
ситуаційне моделювання
0
0
-
групова дискусія
0
0
-
співбесіду
+
0
-
публічний виступ
-
+
+
опитування громадської думки
-
0
+
експертне опитування
+
+
-
Підведення проміжних підсумків
0
+
-
Подання підсумків у конкурсну комісію
0
+
+
Прийняття конкурсною комісією рішення про допуск / недопуск конкурсантів до наступного підетапи конкурсу
0
+
-
Заключний етап. Конкурсна комісія приймає рішення про подальші заходи конкурсу (або про допуск кандидатів до наступних випробувань, або про прийняття кандидатів на посаду).
Доцільно включення заходів заключного етапу конкурсу рамки різних парадигм його проведення (табл.1.4).

Таблиця 1.4

Захід заключного
етапу конкурсу
Парадигма конкурсу
Підбір
Відбір
Вибори
Підведення підсумків
+
+
+
Оголошення результатів
0
+
+
Оповіщення громадськості
0
+
+
Прийом та розгляд апеляцій
-
+
-
Затвердження результатів
+
+
0
1.4 Методи визначення вимог до кандидата на заміщення вакантної посади
Розглянемо декілька підходів до конструювання програми та вибору методів відбору кандидатів на вакантну посаду керівника [2].
Атестаційний спосіб. Заснований на принципі побудови ділового портрета кандидата за допомогою спеціально розробленого методу персонал-технології. Суть методу полягає в розробці переліку з 80 професійних, ділових і особистісних якостей стосовно до даної конкретної управлінської діяльності. Ці якості описуються у вигляді словника ділові характеристики.
Для кожного аттестуемого призначається група експертів у складі вищих керівників, підлеглих і колег, які добре знають оцінюваного кандидата. Експертів просять вибрати із запропонованого переліку якостей підходять для даного кандидата. У результаті обробки даних на комп'ютері виходить діловий портрет. Якість цього портрету залежить від переліку фраз словника ділових характеристик, запропонованих експертам. Комп'ютер видає на друк готовий документ, що містить поряд з об'єктивними даними (посада, вік, освіта тощо) однозначно всіма зрозумілий текст з 16 фраз-характеристик. Експертам забезпечується анонімність необхідності кількість оцінюваних якостей можна збільшити з 80 до будь-якого розумного кількості, алгоритм обробки даних на комп'ютері повинен бути вже іншою.
Атестаційний спосіб не застосовують для відбору в чистому вигляді. Він, як правило, доповнюється співбесідою та іншими типами випробувань.
Як приклад можна розглянути менеджерську концепцію В. К. Тарасова, орієнтовану на п'ять необхідних управлінських блоків:
складання ділових листів, наказів і розпоряджень;
розробка положень, статутів, інструкцій;
техніка спілкування - вміння публічно виступати, вести ділову нараду, вміння слухати, вести переговори і ділову бесіду;
• техніка перехоплення і утримання управління - стратегія і тактика конкурентної боротьби, забезпечення лояльності та мотивації кадрів;
організація виробництва - оцінка претендентів на робочі місця і наймання на роботу, аналіз технологій, хронометраж і нормування, вибір системи стимулювання та оплати праці, організація виробничої діяльності;
комерційна діяльність - кредитування і банківська справа, прогнозування платоспроможності, емісія грошей і товарне забезпечення, ціноутворення і податкова політика, цінності фірми і фірмовий стиль, маркетинг і формування товарних ніш, облік і охорона власності, техніка запобігання господарських та комерційних зловживань, змішані форми власності , організація акціонерних товариств, організація виборних кампаній, організація зв'язку з громадськістю, техніка реклами, використання консультантів.
Перевагою конкурсу на базі персонал-технології є висока технологічність і структурованість. Особливо ефективний цей підхід при конкурсному відборі молодих фахівців до резерву на керівні посади [3]. Після спеціального навчання з цих резервістів виходять добре підготовлені для роботи в нових умовах керівники.
Недолік - жорстка структурованість і тому затруднительность застосування цього підходу в нестандартних умовах.
Игротехнический спосіб - це досить складна і різноманітна процедура. Відомі два принципових игротехнических підходу. Перший - на основі менеджерської концепції В. К. Тарасова зі строго структурованими ігровими імітаційними процедурами (персонал-технологія), другий - на базі організаційно-діяльнісних ігор.
Конкурс керівників на базі ОДГ проводиться у формі "марафону" (дев'ять і більше днів). Робота з майбутнім, проектування та програмування майбутньої діяльності втілюються у формі організаційно-діяльнісних ігор. Відповідно до процедур організаційно-діяльнісна гра розбивається на чотири фази.
На першій фазі ігровий колектив здійснює системний аналіз ситуації, намагаючись вийти на схему підприємства у його різноманітних функціональних відносинах із зовнішніми системами. На другій і третій фазах гри обговорюються важливі для підприємства аспекти ситуації, на четвертій фазі - тема, пов'язана з господарською та економічною політикою майбутнього керівника підприємства.
Організаційно учасники гри розбиваються на три групи: група претендентів (які в свою чергу розбиваються на підгрупи), група експертів і робоча група з функцією експертної оцінки.
На кожній фазі по 2-3 години відводиться на роботу в підгрупах, потім проводиться спільне засідання, на якому кожна підгрупа робить 5-10-хвилинну доповідь. По кожному доповіді розгортається дискусія.
Обов'язкова процедура (1 година) - рефлексивний аналіз ситуації, тобто розбір того, що відбувається в грі, аналіз виступу групи і дій кожного гравця, програмування робіт на наступну фазу.
Після завершення організаційно-діяльнісної гри починається "передвиборча кампанія", в процесі якої претенденти-фіналісти виступають зі своїми програмами у різних службах і підрозділах підприємства. Цей етап завершується остаточним вибором кандидата на вакантну посаду.
Гідність організаційно-діяльнісної гри - вирішення завдань з урахуванням реальних проблем підприємства:
• формування стратегії розвитку підприємства (без нової власної стратегії стає безглуздою зміна керівництва);
• виявлення основних виробничих проблем підприємства;
• формування консолідованих груп і колективів всередині організаційно-управлінської структури, які будуть реалізовувати нові стратегії розвитку підприємства.
Недоліки організаційно-діяльнісної - психологічна жорсткість процедури конкурсу, коли "за бортом" нерідко залишаються претенденти, не витримують надмірно напруженої розумової роботи і потребують спеціальної психологічної допомоги та підтримки.
Спосіб ситуаційного моделювання - це технологія, орієнтована на рішення конкурсних завдань в умовах соціально-економічної, політичної та соціально-психологічної нестабільності. Перевага способу ситуаційного моделювання полягає в можливості вирішувати завдання конкурсного відбору в екстремальних соціально-політичних і соціально-психологічних умовах. Недолік - в тривалості і високої вартості.
Один з можливих методів визначення питомої ваги управлінських форм - експертна оцінка організаційної культури підприємства. Результат цієї оцінки може виражатися у відсотках наявності тієї чи іншої управлінської форми і представлятися у вигляді діаграми - кола з частками. У залежності від їх поєднання можливе включення процедур, використовуваних в інших парадигмах конкурсу, що проводяться при домінуванні цих управлінських форм (табл.1.5).

Таблиця 1.5

Процедури і методи

Парадигма
Тестування
Рольові ігри
Ситуаційне моделювання
Групова дискусія
Співбесіда
Публічний виступ
Опитування громадської думки
Аналіз документів
Оцінка рефератів
Експертне опитування
Підбір
0
-
-
-
+
-
-
+
0
+
Вибори
-
-
-
+
0
+
+
0
-
-
Відбір
+
+
+
+
0
+
0
+
+
+
Прийнято позначення:
"+" Оптимальність використання даної процедури в рамках парадигми;
"-" Несумісність з парадигмою використання даної процедури;
"0" незначність результатів даної процедури в рамках парадигми.

РОЗДІЛ 2. Організація конкурсу на заміщення вакантної посади в ТОВ «Полярна зірка»
2.1. Характеристика організації і аналіз проблемної ситуації
ТОВ «Полярна зірка» є досвідченим туроператором на ринку туристичних послуг. Компанія була утворена в 1992 році. Повне фірмове найменування Товариства російською мовою: Товариство з обмеженою відповідальністю «Полярна зірка». Сертифікат відповідності дійсний до 17.09.2007г. Виданий органом з сертифікації продукції та послуг Новосибірського центру стандартизації, метрології та сертифікації на підставі акту оцінки відповідності послуг, що надаються ТОВ «Полярна зірка» № 1898 від 17.09.2003г. та протоколу сертифікаційної перевірки результату послуги № 1898 від 17.09.2003г.
На даний момент організація займається тур операторською діяльністю. Основний напрямок роботи ТОВ «Полярна зірка» - туризм, в'їзний і виїзний. Одним з провідних напрямків роботи є прийом іноземних громадян на території РФ, як на безвізової основі, відповідно до міжурядової угоди між Росією і Китаєм, так і по візах. Компанія має акредитацію в МЗС РФ і має свій референс, який дає право запрошувати іноземних громадян за туристичними запрошеннями.
Пропонується також і навчання за кордоном. Співробітники фірми надають допомогу в оформленні закордонних паспортів, оформленні віз, квитків на всі види транспорту по всіх напрямках. На рис.2.1 - його організаційна структура.
Рис.2.1 Організаційна структура ТОВ «Полярна зірка»
Генеральний директор ТОВ «Полярна зірка»
Головний бухгалтер
Керівник відділу з виїзного туризму
Керівник відділу по внутрішньому туризму
Перекладач
Бухгалтер
Менеджер з виїзного туризму
Помічник менеджера по виїзному туризму
Менеджер по внутрішньому туризму
Гід
Керівник відділу по діловому туризму
Керівник відділу з обробки інформації
Менеджер з продажу авіаквитків
Менеджер по діловому туризму
Менеджер по роботі з клієнтами
Менеджер по обробці інформації
Маркетолог


        
Таблиця 2.1
Система загальноекономічних кадрових показників у ТОВ «Полярна зірка»

Найменування показника
д. ізм.
Динаміка по роках
2004
2005
2006
1
2
3
4
5
6
Загальноекономічні показники
1.
Обсяг продажів
млн. руб.
12,3
18,6
19,2
2.
Величина основних фондів
млн. руб.
7,45
8,15
8,23
3.
Питома вага основних фондів невиробничого призначення
%
70,3
72,5
71,4
4.
Продуктивність праці
млн. руб.
0,77
0,98
0,96
5.
Прибуток
млн. руб.
1,84
2,8
3,1
6.
Питома вага фонду споживання в прибутку
%
7
3
0
Кадрові показники
7.
Чисельність персоналу, всього
в тому числі за категоріями:
чол.
6
9
0
- Керівники
чол.
4
5
5
- Фахівці
чол.
2
4
5
8.
Плинність кадрів
чол.
1
1
1
9.
Освітній склад персоналу:
чол.
- Середня спеціальна
2
2
2
- Незакінчена вища
3
4
4
- Вища
11
13
14
10.
Віковий склад персоналу
чол.
- До 18 років
1
1
1
- 18-25 років
6
6
6
- 26-36 років
4
7
8
- 37-50 років
3
4
4
- Понад 50 років
2
1
1
11.
Середній вік працюючих
років
31,75
31
12.
Структура персоналу за статтю:
%
- Жінок
56
53
50
- Чоловіків
44
47
50
1 3.
Розподіл персоналу за стажем:
чол.
- До 1 року
2
2
2
- 1-3 року
5
6
5
- 3-5 років
6
7
8
- 5-10 років
2
2
3
- Більше 10 років
1
2
2
14.
Рівень професійної підготовки (для керівників та спеціалістів)
%
- Вища освіта
87,5
89,5
90
- Середню спеціальну
12,5
10,5
10
- Практики
0
0
0
Показники, що характеризують мотивацію трудової діяльності
15.
Фонд заробітної плати
тис. руб.
104,7
124
138,6
16.
Середня заробітна плата на одного працівника
тис. руб.
6,54
6,53
6,93
17.
Витрати на навчання персоналу, підвищення кваліфікації (на місяць)
тис. руб.
16,66
24,69
25,5
18.
Витрати на здійснення пільг для персоналу (на місяць)
тис. руб.
52,7
62,8
64,5
19.
Кількість прогулів на одного працівника
год.
1,5
1,6
1,2
З таблиці 2.1 бачимо, що за 2004-2006 рр.. ефективність діяльності організації по ряду показників покращилася. Це стосується загальноекономічних, кадрових показників, а також показників, що характеризують мотивацію трудової діяльності. За розглянутий період обсяг продажів зріс на 56%; величина основних фондів - на 10,5%; продуктивність праці - на 24,7%; прибуток збільшився на 68,5%.
Чисельність персоналу збільшилася на 4 людини (25% від загальної чисельності), з них 3 спеціаліста та 1 керівник. Плинність кадрів незначна, в середньому в рік приходить в організацію і йде з неї 1 людина. Частка працівників з вищою освітою зростає.
Середня заробітна плата на одного працівника в організації збільшилася на 6%, при цьому фонд заробітної плати в цілому по організації в розглянутому періоді зріс на 32,3%. Різні темпи зростання середньої заробітної плати працівників організації та загального фонду заробітної плати говорить про нерівномірний збільшенні заробітної плати окремих категорій працівників. Зростання заробітної плати керівників перевищує зростання заробітної плати спеціалістів.
Витрати на навчання персоналу зросли на 53%, на надання пільг - на 22,4%. Кількість прогулів знизилося на 20%.
Все це говорить про те, що кадровий потенціал організації збільшується.
На жаль, у ТОВ "Полярна зірка" в організаційних питаннях є деякі прогалини. Проблемна ситуація полягає в тому, що не всі члени колективу мають хорошу професійну підготовку та досвід роботи у сфері туристичного бізнесу. Компанії необхідно розробити методику конкурсного відбору персоналу, відповідну потребам її сфери діяльності.
2.2 Розробка методики конкурсного відбору персоналу на зайняття вакантної посади
На основі викладеного теоретичного матеріалу в першому розділі цієї роботи можна виділити ряд етапів (рис.2.2), які будуть представляти собою основний зміст методики конкурсного відбору персоналу незалежно від того, яка парадигма конкурсу обрана.
Рис.2.2 - Процедура конкурсного відбору персоналу на зайняття вакантної посади
Вибір парадигми конкурсу
Створення конкурсної комісії
Підготовка проведення конкурсу (підготовчий етап)
Здійснення заходів основного етапу конкурсу
Прийняття рішення про подальші етапах конкурсу
Прийняття рішення про прийняття кандидата на посаду


Тепер розробимо методику конкурсного відбору персоналу на зайняття вакантної посади безпосередньо для ТОВ «Полярна зірка».
У даній організації превалює ринкова форма управління. Для даної форми найбільш відповідної парадигмою конкурсних процедур є відбір.
Вибір даної парадигми конкурсу зумовлений тим, що відбір є найбільш об'єктивним методом організації конкурсних процедур. Він найкращим чином підходить для такої малої організації, як ТОВ «Полярна зірка». Підбір і вибори хоч і можливі в даному випадку, однак ефективність конкурсних процедур при цьому буде не настільки високою, як при організації відбору персоналу.
Методика конкурсного відбору персоналу буде включати ряд етапів: 1. Створення конкурсної комісії. Мета конкурсної комісії проведення відбору персоналу на заміщення вакантної посади - забезпечення заходів щодо об'єктивного оцінювання кандидатів у відповідності з виділеними професійними, управлінськими та іншими параметрами оцінки.
Завдання конкурсної комісії:
1) розробка правил проведення конкурсу;
2) підготовка проведення конкурсу;
3) забезпечення об'єктивності експертної оцінки кандидатів і дотримання правил проведення конкурсу.
Конкурсна комісія повинна включати представників усіх зацікавлених груп, професійно компетентних у питаннях кадрової роботи. Наприклад, в конкурсну комісію ТОВ «Полярна зірка» будуть входити:
- Керівник відділу з виїзного туризму;
- Керівник відділу по внутрішньому туризму;
- Керівник відділу по діловому туризму;
- Керівник відділу з обробки інформації.
2. Підготовка проведення конкурсу. На підготовчому етапі проведення відбору здійснюється ряд заходів (табл.2.2).
Таблиця 2.2
Заходи з підготовки відбору

Захід з підготовки конкурсу
1.
Розробка та затвердження нормативних документів, що регламентують
діяльність конкурсної виборчої комісії
2.
Публікації оголошення про проведення конкурсу
3.
Розробка програми основного етапу конкурсу
4.
Затвердження програми основного (в деяких випадках і заключного)
етапу проведення конкурсу (засідання конкурсної комісії)
5.
Підбір фахівців і формування груп наукового супроводу
6.
Створення організаційно-технічної групи з матеріально-технічного
забезпечення основного та заключного етапів конкурсу
7.
Підготовка і оцінка рефератів
8.
Підготовка матеріалів до розгляду на засіданні конкурсної комісії
9.
Розгляд документів, представлених кандидатів на участь у конкурсі
(Засідання конкурсної комісії)
10.
Визначення списку кандидатів на участь в конкурсі
11.
Інструктаж (ознайомлення конкурсантів з правилами проведення конкурсу та
отримання від них письмової згоди на участь у ньому)
12.
Затвердження остаточного списку конкурсантів (засідання конкурсної
комісії)
3. Здійснення заходів основного етапу конкурсного відбору. На цьому етапі безпосередньо проводиться сам відбір. При цьому використовуються такі процедури для збору інформації про кандидатів:
- Тестування;
- Експертне опитування (співбесіда з кандидатом). Далі здійснюється підведення проміжних підсумків, подання їх до конкурсної комісії, яка виносить рішення про прийняття чи неприйняття кандидата на посаду.
Отже, на основі перерахованих вище процедур вибудовується методика конкурсного відбору персоналу на зайняття вакантної посади при організації конкурсу у формі відбору (рис.2.3)

Рис.2.3 - Методика конкурсного відбору персоналу при виборі «відбору» в якості парадигми конкурсу
Створення конкурсної комісії
Мета: забезпечення заходів щодо об'єктивного оцінювання кандидатів у відповідності з виділеними професійними, управлінськими та іншими параметрами
Підготовка проведення відбору
Здійснення підготовчих заходів, підбір інструментарію
Склад: представники всіх зацікавлених груп, професійно компетентних у питаннях кадрової роботи
Проведення відбору
Збір інформації про кандидатів
Підведення проміжних підсумків
Прийняття рішення




Методика конкурсного відбору персоналу у разі «виборів», прийнятих як парадигми конкурсу кандидатів на зайняття вакантної керівній посаді, буде включати ряд етапів: 1. Створення конкурсної комісії. Мета конкурсної комісії проведення виборів на заміщення вакантної посади буде тією ж - забезпечення заходів щодо об'єктивного оцінювання кандидатів у відповідності з виділеними професійними, управлінськими та іншими параметрами оцінки. Вона і, відповідно, завдання комісії будуть однаковими для будь-якої організаційної форми конкурсу.
Таким чином, основного етапу виборів кандидата на вакантну посаду повинні передувати попередні вибори - членів виборчої комісії.
2. Підготовка проведення виборів
На підготовчому етапі проведення виборів здійснюється ряд заходів (табл.2.3).

Таблиця 2.3

Заходи підготовчого етапу при організації конкурсу у формі виборів

Захід з підготовки конкурсу

1.
Прийняття рішення про необхідність проведення конкурсу
2.
Створення конкурсної (виборчої) комісії
3.
Розробка необхідного інструментарію для проведення конкурсу
4.
Створення організаційно-технічної групи з матеріально-технічного забезпечення основного та заключного етапів конкурсу
5.
Підготовка матеріалів до розгляду на засіданні конкурсної комісії
6.
Визначення списку кандидатів на участь в конкурсі
7.
Затвердження остаточного списку конкурсантів (засідання конкурсної комісії)
3. Здійснення заходів основного етапу конкурсного відбору. На цьому етапі безпосередньо проводиться сам відбір. При цьому використовуються такі процедури для збору інформації про кандидатів:
- Інтерв'ю;
- Публічний виступ;
- Опитування працівників організації, клієнтів, партнерів (результати заносяться в анкету).
Результати збору інформації представляються у виборчу комісію.
На заключному етапі конкурсна комісія приймає рішення про подальші заходи конкурсу (або про допуск кандидатів до наступних випробувань, або про прийняття кандидатів на посаду) з публічним оголошенням результатів.
Отже, на основі перерахованих вище процедур вибудовується методика конкурсного відбору персоналу на зайняття вакантної керівної посади при організації конкурсу у формі виборів (рис.2.4).

Створення виборної комісії
Мета: забезпечення заходів щодо об'єктивного оцінювання кандидатів у відповідності з виділеними професійними, управлінськими та іншими параметрами
Підготовка проведення виборів
Здійснення підготовчих заходів для проведення виборів
Склад: повинна включати людей, яким довіряє трудовий колектив
Проведення виборів
Збір інформації про кандидатів
Підведення проміжних підсумків
Збір інформації про кандидатів
Рис.2.4 - Методика конкурсного відбору персоналу при організації конкурсу у формі виборів
2.3 Оцінка ефективності конкурсного відбору персоналу
Для оцінки ефективності запропонованої методики конкурсного відбору персоналу може бути використаний ряд кількісних показників, що характеризують роботу персоналу, який приступив до роботи в організації [4]:
§ рівень плинності кадрів, особливо серед нових працівників;
§ частка працівників, які не пройшли випробувальний термін, від загального числа прийнятих на роботу;
§ фінансові витрати на забезпечення пошуку та відбору кадрів;
§ рівень порушень трудової дисципліни серед нових працівників;
§ рівень помилок, що допускаються новими працівниками;
§ кількість скарг і претензій, що надійшли з вини нових працівників з боку клієнтів, фірм-партнерів.
Додаткова інформація про якість використовуваної в організації системи відбору кадрів може бути отримана з трьох джерел: від самих кандидатів, від працівників організації і від звільняється. З цією метою можуть використовуватися інтерв'ю, опитування, оцінка ефективності роботи.
Витрати - це звичайно одне з основних міркувань при організації процесу пошуку та відбору кадрів. У процесі пошуку та відбору кадрів організація може нести певні фінансові втрати. Прямі фінансові втрати при помилках відбору включають в себе різні витрати. Ціна помилки, допущеної при відборі, тим вище, чим складніше і відповідальніше робота, яку повинен буде виконувати новий працівник. Непрямі витрати важко оцінити, вони пов'язані з втратами робочого часу керівників і фахівців на участь у процесі відбору кандидатів і навчання нових працівників, які згодом з тих чи інших причин не змогли закріпитися в організації. Одним з негативних наслідків поганої організації найму і відбору є високий рівень плинності кадрів. Для оцінки ефективності відбору персоналу в ТОВ "Полярна зірка" відповідно до запропонованої методології можна підрахувати витрати, необхідні для здійснення відбору, і зіставити їх з тими результатами, які зможе досягти компанія після залучення в нових працівників.
Таблиця 2.4
Попередня оцінка витрат на відбір персоналу в ТОВ "Полярна зірка"
№ п / п
Найменування статті витрат
Сума витрат, руб.
1.
Комісійна винагорода рекрутингової компанії
4500
2.
Витрати на розміщення оголошення у газетах
3000
3.
Витрати, пов'язані з організацією процедури конкурсного відбору
20000
Всього
27500

Таблиця 2.5
Основні планові показники діяльності ТОВ "Полярна зірка" після прийому на роботу нових працівників
№ п / п
Показник діяльності
Значення у звітному періоді (2006р.), тис. руб.
Планове значення на 2007р., Тис. руб.
1.
Обсяг наданих туристичних послуг
19200
24600
2.
Прибуток організації
3100
4800
3.
Витрати на підбір персоналу
-
27,5
.
Прибуток організації за вирахуванням витрат на підбір персоналу
4772,5
5.
Рентабельність діяльності,%
16,14
19,5
У таблиці 2.5 планове значення обсягу наданих туристичних послуг розраховано тільки з урахуванням найму персоналу (інші чинники не враховувалися). У результаті, ми бачимо, що за рахунок найму нових працівників рентабельність діяльності ТОВ "Полярна зірка" повинна збільшитися в 1,2 рази, тобто на 3,37%. Ці дані говорять про високу ефективність найму додаткових фахівців. Для більш детального аналізу ефективності процедури конкурсного відбору будуть більш прийнятними такі показники, як рівень плинності кадрів, частка працівників, які не пройшли випробувальний термін, від загального числа прийнятих на роботу,, кількість скарг і претензій, що надійшли з вини нових працівників з боку клієнтів, фірм -партнерів та інші [5].

Висновок
Перш за все, необхідно відзначити, що відбір персоналу являє собою одну з різновидів Public Relations (зв'язків з громадськістю). У процесі його проведення здійснюються дії, пов'язані з публічним представленням інформації про організацію та її діяльність, створюється і підтримується певне до неї відношення в очах громадськості, тобто реальних і потенційних споживачів, членів організації та ділових партнерів.
Відбір - є латентна функція організації, здійснювана учасниками управлінського процесу і яка полягає в прагненні зосереджувати навколо суб'єктів управління особистісний, інтелектуальний і ресурсний потенціал, який буде сприяти створенню сприятливої ​​ситуації як для суб'єкта, що виробляє підбір, так і для реалізованого ним справи.
Якщо компанії необхідно знайти цінного фахівця, необхідно проведення конкурсу. Конкурс може проводиться у трьох формах: відбір, підбір, вибори. Вибір тієї чи іншої форми організації конкурсу залежить від структури організації, форми управління в ній, а також від самої вакантної посади. Залежно від обраної форми проведення конкурсу знаходяться і самі заходи з проведення конкурсу: попередні, заходи основного і заключного етапу. Чим вища посада, на яку проводиться конкурс, тим він більш складна і тривала.
ТОВ «Полярна зірка» є малою організацією, тому процес підбору кадрів в ній повинен бути максимально ефективним. Для цього необхідна комплексна методологія відбору персоналу. У даній роботі був запропонований варіант методики конкурсного відбору персоналу у двох формах: у формі відбору і у формі виборів.
У даній компанії працюють хороші люди, однак не всі члени колективу мають хорошу професійну підготовку. Тому ТОВ «Полярна зірка» слід особливо ретельно розробити методику конкурсного відбору персоналу, відповідну потребам туристичного бізнесу. У даній роботі запропоновано варіант такої методики, а також запропоновані рекомендації щодо вдосконалення конкурсного відбору персоналу.
Таким чином, з метою вдосконалення конкурсного відбору персоналу в організації необхідно:
по-перше, провести тренінг для лінійних керівників по темі визначення вимог до кандидатів та проведення інтерв'ю з метою їх виявлення;
по-друге, необхідно підтримувати постійну взаємодію з лінійними менеджерами в процесі конкурсного відбору;
по-третє, виробити стратегію конкурсного відбору, використовуючи SWOT-аналіз, який відображає сильні і слабкі сторони, переваги і наслідки використання кожного методу конкурсного відбору;
по-четверте, у великих організаціях впровадити автоматизовану комплексну програму з реєстрації та оцінки кандидатів.
Приймаючи рішення про те, яким чином здійснювати пошук і підбір персоналу, важливо розуміти не тільки якісь переваги принесе нам той чи інший метод, але і враховувати недоліки з ним пов'язані. Для цього, в тісній кооперації з лінійним менеджментом, можна проаналізувати за допомогою SWOT методик ситуацію, що склалася, використовую гроші (витрати), як загальний знаменник.
Облік ситуації, що склалася означає врахування комплексу факторів: специфіки підприємства, ринку робочої сили, безпосереднього оточення, місця розташування підприємства і т.д.
Важливими характеристиками підприємства, впливають на відбір, є його розмір, складність і технологічна мінливість. Систематичні, надійні та дієві методи відбору, як вже відомо, вимагають великих матеріальних витрат, і лише відносно великі організації беруться за їх використання. Розробка цих методів виправдана у випадку великої кількості вакантних місць і ще більшого числа кандидатів. Якщо підприємство має багато вакантних місць, але кількість претендентів не велика, то особливо складні методи відбору не потрібні.
У частині організації проведення конкурсного відбору необхідно рекомендувати впровадження у відділах з управління персоналом, зокрема, проводять відбір персоналу, автоматизовану комплексну програму з реєстрації та оцінки кандидатів. Електронно-обчислювальні машини (комп'ютери) мають в сотні разів перевищують людські можливості в області аналітичних розрахунків, застосування економіко-статистичних методів. Тому у великих організаціях, де постійно стикаються з необхідністю проведення конкурсного відбору, необхідно використовувати саме такі програми.

Список використаної літератури
1. Азар В.І., Туманов С.Ю. Економіка туристичного ринку: навчальний посібник. - М., 2006. - 240 с.
2. Виханский, О. С., Наумов, А. І. Менеджмент: підручник / О. С. Виханский, А. І. Наумов. - М.: Гардаріки, 2004. - 528 с.
3. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевіч С.І. Управління персоналом і ефективність підприємств: навчальний посібник / В.П. Галенко, О.А. Страхова, С.І. Файбушевіч. - СПб.: СПбУЕФ, 2004. - 120 с.
4. Деркач А.А. Стратегія підбору і формування управлінської команди: навчальний посібник / А.А. Деркач-М., 1999 .- 205 с.
5. Дуракова І.Б. Управління персоналом: відбір і найм: Дослідження зарубіжного досвіду: навчальний посібник / І. Б. Дуракова .- М.: Центр, 1998.
6. Дуракова І.Б. Управління персоналом: відбір і найм: Анкети, фот., Графологічна експертиза, тестування, професійний іспит, свідоцтва, інтерв'ю: Дослідження зарубіжного досвіду: навчальний посібник / І. Б. Дуракова. - Воронеж: Изд-во Воронезького університету, 1998.
7. Кабушкин, Н. І. Основи менеджменту: навчальний посібник / Н. І. Кабушкин. - М.: ТОВ «стожища», 2006. - 336 с.
8. Кибанов А.Я. Основи управління персоналом: підручник / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М., 2003. - 324 с.
9. Котлер, Ф. Маркетинг, менеджмент: підручник / Ф. Котлер. - СПб.: Пітер Ком, 2005. - 896с.
10. Магура М.І. Пошук і відбір персоналу: підручник / М.І. Магура. - М.: Інтел-Синтез, 2001. - 400 с.
11. Магура М.І., Курбатова М.Б. Сучасні персонал-технології: навчальний посібник / М.І. Магура, М. Б. Курбатов. - М.: Інтел-Синтез, 2001. - 200 с.
12. Райзберг, Б.А. Основи економіки: підручник / Под ред. Б. А. Райзберг. - М.: Инфра-М, 2002. - 652 с.
13. Сартан Г.Н., Смирнов А.Ю., Гудімов В.В., Подхватілін Н.В., Алешунас М.Р. Нові технології управління персоналом: навчальний посібник / Г.Н. Сартан, О.Ю. Смирнов, В.В. Гудімов, Н.В. Алешунас. - СПб.: - Мова, 2003. - 153 с.


[1] Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевіч С.І. Управління персоналом і ефективність підприємств: навчальний посібник / В.П. Галенко, О.А. Страхова, С.І. Файбушевіч. - СПб.: СПбУЕФ, 2004. - 120 с.
[2] Сартан Г.Н., Смирнов А.Ю., Гудімов В.В., Подхватілін Н.В., Алешунас М.Р. Нові технології управління персоналом: навчальний посібник / Г.Н. Сартан, О.Ю. Смирнов, В.В. Гудімов, Н.В. Алешунас. - СПб.: - Мова, 2003. - 153 с.
[3] Кибанов А.Я. Основи управління персоналом: підручник / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М., 2003. - 324 с.
[4] Деркач А.А. Стратегія підбору і формування управлінської команди: навчальний посібник / А.А. Деркач-М., 1999 .- 205 с.
[5] Виханский, О. С., Наумов, А. І. Менеджмент: підручник / О. С. Виханский, А. І. Наумов. - М.: Гардаріки, 2004. - 528 с.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
272кб. | скачати


Схожі роботи:
Методичні рекомендації про порядок та критерії конкурсного відбору загальноосвітніх установ 3
Методичні рекомендації про порядок та критерії конкурсного відбору загальноосвітніх установ
Методичні рекомендації про порядок та критерії конкурсного відбору загальноосвітніх установ 2
Методи відбору персоналу
Особливості відбору та найму персоналу
Процедури набору і відбору персоналу
Джерела набору відбору і прийому персоналу
Аналіз процедури професійно-психологічного відбору персоналу
Сучасні методи підбору і відбору персоналу на державну і муніципальну службу
© Усі права захищені
написати до нас