Методи систем управління ВАТ Мальцовский портландцемент

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Зміст
Введення
1. Методи дослідження систем управління
1.1 Методи побудови організаційних структур
1.2 Відповідність структури управління підприємства сучасним вимогам ефективного управління
2. Дослідження системи управління підприємства ВАТ «Мальцовский портландцемент»
2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства
2.2 Стратегічне планування на ВАТ «Мальцовский портландцемент»
2.3 Удосконалення організаційної структури ВАТ «Мальцовский портландцемент»
Висновок
Список літератури

Введення
При розробці принципів і методики проектування структур управління важливо відійти від уявлення структури як застиглого набору органів, відповідних кожної спеціалізованої функції управління. Організаційна структура управління - поняття багатостороннє. Воно передусім включає систему цілей і їх розподіл між різними ланками, оскільки механізм управління повинен бути орієнтований на досягнення цілей. Сюди ж відносяться складу підрозділів, які пов'язані певними відносинами; розподіл завдань і функцій по всіх ланках; розподіл відповідальності, повноважень і прав всередині організації, що відображає співвідношення централізації і децентралізації управління.
Важливими елементами структури управління є комунікації, потоки інформації та документообіг в організації. Нарешті, організаційна структура - це поведінкова система, це люди та їх групи, постійно вступають у різні взаємини для вирішення спільних завдань.
Така багатосторонність організаційного механізму несумісна з використанням будь-яких однозначних методів - яких формальних, або неформальних. Саме тому необхідно виходити з поєднання наукових методів і принципів формування структур (системного підходу, програмно-цільового управління, організаційного моделювання) з експортно-аналітичною роботою, вивченням вітчизняного та зарубіжного досвіду, тісною взаємодією розробників і тих, хто практично буде впроваджувати і використовувати проектований організаційний механізм. В основу методології проектування структур має бути покладено чітке формулювання цілей організації. Спочатку формулюються цілі, а потім - механізм їх досягнення. При цьому організація розглядається як багатоцільова система, оскільки орієнтація на одну мету не відображає її різноманітну роль у розвитку економіки.
Науково обгрунтоване формування організаційних структур управління - актуальне завдання сучасного етапу адаптації господарюючих суб'єктів до ринкової економіки. У нових умовах необхідно широко використовувати принципи і методи проектування організації управління на основі системного підходу.
Мета курсової роботи - систематизуючи теоретичні основи практики управління, розглянути методи дослідження систем управління підприємством та шляхи її вдосконалення. Відповідно до мети, були сформульовані завдання роботи:
1. Вивчити теоретичний матеріал з основ організації управління на сучасних підприємствах;
2. Проаналізувати систему стратегічного планування, місію та завдання ВАТ «Мальцовский портландцемент»;
3. Розглянути основні напрями вдосконалення структури управління підприємством.
Об'єкт дослідження - ВАТ «Мальцовский портландцемент». Предмет дослідження - система управління підприємством.
Методи дослідження: аналіз економічних, правових, статистичних джерел літератури; емпіричний. Методологічною основою структури роботи та логічного зв'язку в ній досліджуваних питань послужили розробки вітчизняних і зарубіжних вчених у галузі теорії організації, менеджменту і маркетингу. При написанні курсової роботи використовувалася література вітчизняних та зарубіжних економістів-теоретиків, нормативно-правові акти, навчальні посібники та підручники, монографії та наукові статті в періодичних виданнях. Робота містить матеріал теоретичного та практичного дослідження, викладений у 2-х розділах, ілюстрованих таблицями; бібліографічний перелік включає 12 літературних джерел.

1. Методи дослідження систем управління
1.1 Методи побудови організаційних структур
Організації відносяться до числа надскладних систем: вони складаються з елементів і підсистем різної природи (технічні, правові, психологічні, соціокультурні), вони багатофункціональні (виробляють продукцію, послуги, формують людину і середовище). Для об'єкта такої складності доводиться будувати і складну методологію. Саме системний підхід дозволяє розглянути організацію як систему, як ціле - адже основний його принцип - це принцип інтеграції. Від нього походить ланцюг похідних принципів, головні з яких - цілісність об'єкта і комплектність його аналізу. Деякі автори розглядають проектування організацій як одну з різновидів інновацій. При розробці принципів і методики проектування структур управління важливо відійти від уявлення структури як застиглого набору органів, відповідних кожної спеціалізованої функції управління.
Організаційна структура управління - поняття багатостороннє. Воно передусім включає систему цілей і їх розподіл між різними ланками, оскільки механізм управління повинен бути орієнтований на досягнення цілей. Сюди ж відносяться склад підрозділів які пов'язані певними відносинами; розподіл завдань і функцій по всіх ланках; розподіл відповідальності, повноважень і прав всередині організації, що відображає співвідношення централізації і децентралізації управління. Важливими елементами структури управління є комунікації, потоки інформації та документообіг в організації. Нарешті, організаційна структура - це поведінкова система, це люди та їх групи, постійно вступають у різні взаємини для вирішення спільних завдань. В основу методології проектування структур має бути покладено чітке формулювання цілей організації. Спочатку формулюються цілі, а потім - механізм їх досягнення. При цьому організація розглядається як багатоцільова система, особливе значення мають характер впливу зовнішнього середовища на побудову організації і система зв'язків елементів структури з елементами зовнішнього середовища.
Застосовувалися до останнього часу методи побудови організаційних структур управління характеризувалися надмірно нормативним характером, недостатньою різноманітністю, зайвим використанням типових рішень, що призводило до механічного перенесення застосовувалися в минулому організаційних форм в нові умови. Нерідко апарат управління на самих, різних рівнях повторював одні й ті ж схеми, набори функцій і складу підрозділів, які відрізняються лише за чисельністю. З наукової точки зору дуже вузьку трактування отримували самі вихідні чинники формування структур: чисельність персоналу замість цілей організації; постійний набір органів управління замість зміни їх складу та комбінації в різних умовах; упор на виконання незмінних функцій у відриві від мінялися завдань без аналізу їх недоліків і ступеня придатності. Особливого значення сьогодні набуває виявлення та аналіз проблем, що виникають як побудови, так і розвитку організації (рис. 1).


Малюнок 1 - Виявлення проблем організації
Системний підхід, надаючи важливе значення науково обгрунтованого визначення функцій управління і нормативів чисельності як частини загального процесу формування організаційно-управлінської структури, орієнтує дослідників і розробників на більш загальні принципи проектування організацій. Він передбачає початкове визначення системи цілей організації, що обумовлюють структуру задач і зміст функцій апарату управління. Різноманіття цілей як на найвищому, так і на середньому і нижчих рівнях організації зазвичай не може бути зведене до одного вимірника. Основне призначення більшості виробничих організацій з точки зору суспільства визначається цілями задоволення ринкових потреб у виробленій продукції. У будь-якому випадку кожна мета відображає одну з об'єктивно необхідних сторін функціонування та розвитку організаційної системи. Разом з тим відповідність між системою цілей і організаційною структурою управління не може бути однозначним. Загальна послідовність переходу від цілей організації до її структурі показана на рис. 2.


Малюнок 2 - Перехід від цілей організації до її структурі
Ефективність побудови організаційної структури не може бути оцінена будь-яким одним показником. З одного боку, тут слід враховувати, наскільки структура забезпечує досягнення організацією результатів, що відповідають поставленим перед нею цілей, з іншого - наскільки її внутрішня побудова і процеси функціонування адекватні об'єктивним вимогам до їх змісту, організації і властивостями. Кінцевим критерієм ефективності при порівнянні різних варіантів організаційної структури є найбільш повне і стійке досягнення цілей, поставлених в галузі виробництва, економіки, технічного прогресу і соціального розвитку. Однак довести цей критерій до практично застосовних простих показників, зв'язати кожне конкретне організаційне рішення з його кінцевими результатами надзвичайно важко. Доцільніше використовувати набір нормативних характеристик апарату управління: його продуктивність при переробці інформації; оперативність прийняття управлінських рішень; надійність апарату управління, що виражається в якості виконання рішень в рамках встановлених строків та ресурсів; адаптивність і гнучкість, що характеризуються здатністю своєчасного виявлення організаційних проблем і відповідною перебудовою роботи.
Зміст процесу формування організаційної структури в значній мірі універсально. Воно включає в себе формулювання цілей і завдань, визначення складу і місця підрозділів, їх ресурсне забезпечення (включаючи чисельність працюючих), розробку регламентуючих процедур, документів, положень, що закріплюють і регулюють форми, методи, процеси, які здійснюються в організаційній системі управління. Цей процес можна організувати по трьом великим стадіях:
- Формування загальної структурної схеми апарату управління;
- Розробка складу основних підрозділів та зв'язків між ними;
- Регламентація організаційної структури.
Проектування організаційних структур управління здійснюється на основі наступних основних взаємодоповнюючих методів:
1) аналогій;
2) експертно-аналітичного;
3) структуризації цілей
4) організаційного моделювання.
Структура управління виробничо-господарською організацією як об'єкт проектування - складна система. Вона поєднує в собі як технологічні, економічні, інформаційні, адміністративно-організаційні взаємодії, які піддаються безпосереднього аналізу і раціональному проектування, так і соціально-психологічні характеристики та зв'язку. Останні визначаються рівнем кваліфікації і здібностей працівників, їхнім ставленням до праці, стилем керівництва. Специфіка проблеми проектування організаційної структури управління полягає в тому, що вона не може бути адекватно представлена ​​у вигляді задачі формального вибору найкращого варіанта організаційної структури за чітко сформульованим, однозначного, математично вираженого критерієм оптимальності. Це - кількісно-якісна, багатокритеріальна проблема, яке вирішується на основі поєднання наукових, в тому числі формалізованих, методів аналізу, оцінки, моделювання організаційних систем з суб'єктивною діяльністю відповідальних керівників, фахівців і експертів з вибору та оцінки найкращих варіантів організаційних рішень.
Процес організаційного проектування полягає в послідовності наближення до моделі раціональної структури управління, в якому методи проектування відіграють допоміжну роль при розгляді, оцінці та прийнятті до практичної реалізації найбільш ефективних варіантів організаційних рішень. Проектування організаційних структур управління здійснюється на основі наступних основних взаємодоповнюючих методів:
а) аналогій;
б) експертно-аналітичного;
в) структуризації цілей;
г) організаційного моделювання.
Метод аналогій полягає в застосуванні організаційних форм і механізмів управління, які виправдали себе в організаціях зі схожими організаційними характеристиками (цілями, типом технології, специфікою організаційного оточення, розміром і т п.), по відношенню до проектованої організації. До методу аналогій відноситься вироблення типових структур управління виробничо-господарських організацій та визначення меж і умов їх застосування.
Використання методу аналогій засноване на двох взаємодоповнюючих підходах. Перший з них полягає у виявленні для кожного типу виробничо-господарських організацій і для різних галузей характеру й тенденції зміни головних організаційних характеристик і відповідних їм організаційних форм і механізмів управління, які виходячи з конкретного досвіду чи наукових обгрунтувань доводять свою ефективність для певного набору вихідних умов.
Другий підхід представляє, по суті, типізацію найбільш загальних принципових рішень про характер і взаєминах ланок апарату управління та окремих посад в чітко визначених умовах роботи організацій даного типу в конкретних галузях, а також розробку окремих нормативних характеристик апарату управління для цих організацій і галузей. Типізація рішень є засобом підвищення рівня організації управління виробництвом, спрямованим на стандартизацію та уніфікацію організаційних форм управління, прискорення впровадження найбільш раціональних, прогресивних форм. Типові організаційні рішення повинні бути, по-перше, варіантний, а не однозначними, по-друге, переглядаються і коректованими з регулярною періодичністю і, нарешті, допускають відхилення у випадках, коли умови роботи організації відрізняються від чітко формулювати умови, для яких рекомендується відповідна типова форма організаційної структури управління.
Експертно-аналітичний метод полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації, проведеними кваліфікованими фахівцями із залученням її керівників та інших працівників, з тим щоб виявити специфічні особливості, проблеми, «вузькі місця» у роботі апарату управління, а також виробити раціональні рекомендації по його формуванню або перебудові. Даний метод, який є найбільш гнучким і всеохоплюючим, застосовується в тісному поєднанні з іншими (особливо методами аналогій і структуризації цілей) і має різноманітні форми реалізації. До нього відноситься і проведення експертних опитувань керівників і членів організації для виявлення та аналізу окремих характеристик побудови та функціонування апарату управління, обробка отриманих експертних оцінок статистико-математичними методами (рангової кореляції, факторного аналізу обробки списків і т.п.).
До експертними методів варто віднести також розробку і застосування наукових принципів формування організаційних структур управління. Під ними розуміються виведені з передового досвіду управління та наукових узагальнень керівні правила, виконання яких спрямовує діяльність фахівців при виробленні рекомендацій щодо раціонального проектування та вдосконалення організаційних систем управління. Принципи формування організаційних структур управління є конкретизацією більш загальних принципів управління (наприклад, єдиноначальності або колективного керівництва, спеціалізації тощо). Прикладами сучасних принципів формування організаційних структур можуть бути такі, як «побудова організаційної структури виходячи із системи цілей», «відділення стратегічних і координаційних функцій від оперативного управління», «поєднання функціонального і програмно-цільового управління» і цілий ряд інших.
Особливе місце серед експертних методів займає розробка графічних і табличних описів організаційних структур і процесів управління, що відбивають рекомендації щодо їх якнайкращої організації. До такого роду описів відносяться, зокрема, маршрутна технологія виконання управлінських функцій або їх етапів, заснована на принципах наукової організації праці, а також на прогресивних методах і технічних засобах здійснення управлінських робіт, і регламентує порядок їх виконання. Цьому передує розробка варіантів організаційних рішень, спрямованих на усунення виявлених організаційних проблем, що відповідають науковим принципам і передового досвіду організації управління, а також необхідному рівню кількісно-якісних критеріїв оцінки ефективності організаційних структур. Як правило, при цьому здійснюється табличне представлення переваг і недоліків кожного з варіантів з метою їх подальшого обговорення та аналізу.
Метод структуризації цілей передбачає вироблення системи цілей організації (включаючи їх кількісну та якісну формулювання) і подальший аналіз організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей. При його використанні найчастіше виконуються наступні етапи:
1) розробка системи («дерева») цілей, що представляє собою структурну основу для ув'язки всіх видів організаційної діяльності, виходячи з кінцевих результатів, незалежно від розподілу цих видів діяльності з організаційних підрозділам і програмно-цільовим підсистемам в організації;
2) експертний аналіз пропонованих варіантів організаційної структури з точки зору організаційної забезпеченості досягнення кожної з цілей, дотримання принципу однорідності цілей, встановлюються кожному підрозділу, визначення відносин керівництва, підпорядкування, кооперації підрозділів виходячи з взаємозв'язків їх цілей і т.п.;
3) складання карт прав і відповідальності за досягнення цілей як для окремих підрозділів, так і за комплексним міжфункціональних видами діяльності, де регламентується сфера відповідальності (продукція, ресурси, робоча сила, виробничі та управлінські процеси, інформація); конкретні результати, за досягнення яких встановлюється відповідальність, права, якими наділяється підрозділ для досягнення результатів (затверджувати і подавати на затвердження, погоджувати, підтверджувати, контролювати).
Метод організаційного моделювання являє собою розробку формалізованих математичних, графічних, машинних та інших відображень розподілу повноважень і відповідальності в організації, які є базою для побудови, аналізу та оцінки різних варіантів організаційних структур по взаємозв'язку їх змінних. Можна назвати кілька основних типів організаційних моделей:
- Математично-кібернетичні моделі ієрархічних управлінських структур, що описують організаційні зв'язки і відносини у вигляді систем математичних рівнянь і нерівностей або ж за допомогою машинних імітаційних мов (прикладами можуть бути моделі багатоступінчастої оптимізації, моделі системної, індустріальної динаміки та ін);
- Графоаналітичний моделі організаційних систем, що представляють собою мережеві, матричні і інші табличні та графічні відображення розподілу функцій, повноважень, відповідальності, організаційних зв'язків. Вони дають можливість аналізувати їх спрямованість, характер, причини виникнення, оцінювати різні варіанти угрупування взаємопов'язаних видів діяльності в однорідні підрозділи, «програвати» варіанти розподілу прав і відповідальності між різними рівнями керівництва і т.п. Прикладами можуть служити «метасхемние» опису матеріальних, інформаційних, грошових потоків спільно з управлінськими діями; матриці розподілу повноважень і відповідальності; таблиці коефіцієнтів зв'язків між функціями виробництва і управління і ін;
- Натурні моделі організаційних структур і процесів, які полягають в оцінці їх функціонування в реальних організаційних умовах. До них відносяться організаційні експерименти - заздалегідь сплановані і контрольовані перебудови структур і процесів у реальних організаціях; лабораторні експерименти - штучно створені ситуації прийняття рішень та організаційної поведінки, подібні з реальними організаційними умовами; управлінські ігри - дії практичних працівників, засновані на заздалегідь встановлених правилах з оцінкою їх поточних і довгострокових наслідків (у т.ч. за допомогою ЕОМ);
- Математико-статистичні моделі залежностей між вихідними факторами організаційних систем і характеристиками організаційних структур. Вони побудовані на основі збору, аналізу та обробки емпіричних даних про організації, що функціонують у співставних умовах. Прикладами можуть служити регресивні моделі залежності чисельності ІТП і службовців від виробничо-технологічних характеристик організації; залежності показників спеціалізації, централізації, стандартизації управлінських робіт від типу організаційних завдань та інших характеристик і т.п.
Процес проектування організаційної структури управління повинен бути заснований на спільному використанні охарактеризованих вище методів. На стадіях композиції та структуризації найбільше значення мають метод структуризації цілей, експертно-аналітичний метод, а також виявлення та аналіз організаційних прототипів. Більш формалізовані методи повинні бути використані для поглибленого опрацювання організаційних форм і механізмів окремих підсистем на стадії регламентації. Для проектування організаційних структур нових організацій вище роль формально-аналітичних методів і моделей, для вдосконалення діючих - діагностичних обстежень та експертного вивчення організаційної системи.
Взаємозв'язок стратегії та структури підприємства лежить в основі всіх рекомендацій з коригування і зміни організації управління підприємством. Аналітичний процес з вивчення стратегії підприємства є невід'ємним елементом коригувань у структурі незалежно від того, чи є виробництво багатопрофільним або однорідним, приватним або державним. Використовувані методи аналізу, як правило, складаються з п'яти етапів.
Перший етап полягає у з'ясуванні завдання підприємства, областей невизначеності і найбільш ймовірних альтернатив розвитку. Точний і певну відповідь на питання про завдання підприємства у великій мірі визначає загальну структуру. Майже завжди можна дати ясний і недвозначну відповідь на подібне питання для багатьох організацій або їх частин. У разі утворення абсолютно нових підприємств визначення завдання може бути обмежене встановленням проектних параметрів.
Другий етап аналізу організаційної структури полягає у визначенні змінних, які значно впливають на виконання завдання. На цьому етапі необхідний глибокий аналіз економічної та виробничої структури підприємства і її основних компонентів. Тут необхідний також аналіз навколишнього середовища, в якому функціонує підприємство чи планується його діяльність. Дослідження цих двох тісно пов'язаних областей (зовнішньої і внутрішньої) призводить до ключових рішень, які можуть визначити успіх підприємства.
На третьому етапі вивчаються цілі і програми розвитку підприємства. Важливо переконатися, що поточні цілі відповідають головній меті підприємства, а програми погоджені з ключовими факторами успішного функціонування. Це є суттєвим моментом, оскільки цілі і плани роблять безпосередній вплив на організаційну структуру шляхом визначення пріоритетів і значення раніше прийнятих рішень. Будь-який організаційний проект включає неминучі зміни. Можна мати різне співвідношення між ефективністю виробництва і нововведеннями, між обсягом ринку збуту і технічним якістю, між короткостроковими і довгостроковими плануванням. Програми підприємства, його стратегія є принциповою основою для прийняття таких рішень при проектуванні організації.
На четвертому етапі оцінюють, наскільки структура організації відповідає завданням, цілям і чинникам, від яких залежить успішність її функціонування. Для цього необхідно ретельно вивчити існуючу формальну структуру, визначити всі її сильні і слабкі сторони, з'ясувати, які недоліки у формальній структурі компенсують неформальні елементи і наскільки ефективно.
Важким, але неминучим моментом в аналізі організації є оцінка людських ресурсів підприємства. Иногда серьезную нехватку работников определенных специальностей невозможно восполнить достаточно быстрой подготовкой работников внутри предприятия или набором со стороны, чего нельзя не учесть в распределении функций в рамках имеющейся структуры. Исследователь изучает также основные процессы управления - планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль - для того, чтобы установить, насколько они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ. Рассматривается вероятность и обоснованность изменения самих процессов. Анализ организации и внешней среды предоставляет огромный объем информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса.
Выработка такого решения является очень трудным, почти полностью эмпирическим процессом.
1.2 Соответствие структуры управления предприятия современным требованиям эффективного управления
Структура больших организаций стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений. Сделать выбор среди них бывает сложно, но еще труднее преодолеть сопротивление этим изменениям. Скорость изменений настолько увеличивается, что ищут не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определенный этап развития организации. И, наконец, структура, зафиксированная в схемах и уставах, занимает все меньше места в проектах организации. Потоки информации, процессы принятия решений, проектные графики или временные предписания становятся все более существенными источниками информации о ролях и распределении прав и ответственности. Структуру можно выбрать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.
Як показує досвід, процес внесення корективів в організаційну структуру управління повинен передбачати:
- систематический анализ функционирования организации и ее среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;
- разработку генерального плана совершенствования оргструктуры;
- гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;
- последовательную реализацию планируемых перемен. Введення незначних змін має великі шанси на успіх, ніж зміни великого характеру;
- поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.
М. Мескон определяет следующий подход (последовательность действий) при проектировании структуры управления: осуществить деление организации по горизонтам на блоки, соответствующие направленности деятельности по реализации стратегии, определить, какие виды деятельности линейные, какие штатные; установить соотношение полномочий должностей; определить должностные обязанности и уровни иерархии.
Кроме того, при проектировании организационной структуры имеет место определение следующих вопросов:
- формализация управления, то есть насколько необходимо формальное взаимодействие.
- уровень принятия решений: где, кто, когда.
- системность организационной структуры
А. Файоль так сформулировал принципы хорошей организации:
- единство управления – независимо от структуры ответственность несёт за всё один человек;
- скалярный метод передачи полномочий. Полная ответственность предполагает право не только управлять но и делегировать полномочия;
- единство подчинения – у каждого только один начальник;
- принцип соответствия: делегированные полномочия соответствующей условно ответственности;
- масштабы управления, число подчинённых лимитировано; Эффективность и надёжность коммуникативных связей;
- принцип ориентированности – организации строятся на основе задач и не зависят от субъективных факторов;
- избирательность – руководитель получает информацию, относящуюся к исключительному типу, то есть выходящую за рамки плана и требующую корректирования действий;
- дифференциация труда: линейный, штабной принцип; квалифицированный и мало квалифицированный труд;
- сегментация и специализация – разбивка структуры на простые и специализированные составляющие (специалист по налогам, специалист по учёту движения материальных средств и т.д.);
- контроль за операциями – должен быть орган, следящий за ходом дел и выполнением распоряжений;
- планирование предшествует делу;
- гибкость – структура отвечает ситуации;
- доступность уровней управления – сотрудник имеет возможность обратиться к любому руководителю по вопросам работы.
Особое значение имеет характер влияния внешней среды на построение организации и всю систему связей элементов структуры с элементами внешних воздействий. Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем:
а) не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной;
б) выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления - от генерального директора предприятия до мастера участка;
в) исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации деятельности разных звеньев и органов в связи с выполнением общих текущих задач и реализацией перспективных межфункциональных программ;
г) обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условии соотношения централизации и децентрализации в управлении.
Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования (наличия методики, необходимой информации, а также квалификации разработчиков системы и сроков представления рекомендаций).
Организационную структуру любого предприятия/организации следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На її дієвість і ефективність впливають:
- действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Це відбивається в схемах організаційних структур і в посадових обов'язках;
- действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;
- полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).
При вмілому поєднанні зазначених трьох факторів в організації може бути створена така раціональна структура, при якій існує реальна і сприятлива можливість досягнення високого рівня ефективності виробництва. Для побудови раціональної структури управління необхідно щоб вона відповідала вимогам, пропонованим до організаційних структур новими умовами господарювання. Одне з них - ясність. Кожен підрозділ підприємства, кожен її співробітник (особливо кожен керівник) повинен чітко знати, де він знаходиться і куди йому звертатися за інформацією, допомогою чи рішенням. Ясність не слід плутати з простотою. Простим структурам може не вистачати ясності. И наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными. Структура, яка не володіє ясністю, створює конфлікти, даремно витрачає час, дратує працівників і затримує рішення.
Тісно пов'язане з ясністю вимога економічності. Контроль, нагляд та стимулювання повинні вимагати мінімуму зусиль. Організаційна структура управління має сприяти самоконтролю і мотивації. Чтобы удерживать предприятие на ходу, минимально возможное количество людей (особенно высококвалифицированных и работоспособных людей) должно посвящать внимание и силы «управлению», «организации», «контролю», «коммуникации», «кадровым проблемам».
Організаційна структура, повинна спрямовувати увагу всіх співробітників не на зусилля, а на результати роботи підприємства в цілому. Работу руководителей нужно оценивать по экономическим результатам, а не по стандартам узкопрофессиональной компетентности или административного мастерства. Организационная структура не должна ориентировать людей на псевдорезультаты и поощрять тенденцию навешивать неприбыльную продукцию на прибыльные производственные линии. Вона не повинна орієнтувати людей на інтенсифікацію зусиль (тобто підвищення витрат), а майстерність перетворювати на самоціль. Організація повинна допомагати кожному співробітнику розуміти свою власну задачу і загальну задачу підприємства. Организация должна быть способна сама производить лидеров - обязательное условие для этого - минимум уровней управления. Структура должна помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на любой должности и предусматривать непрерывное обучение. Організаційна структура повинна заохочувати впровадження на підприємство нових ідей та готовності до нових видів діяльності.
Організація повинна розцінюватися також відповідно до того, полегшує вона чи утрудняє процес прийняття рішень. Структура, що підштовхує рішення вгору, замість прийняття їх на максимально низькому рівні, структура, відтягуються критично важливі рішення, що концентрує увагу на зайвих чи другорядних проблемах - погана структура. Організація повинна володіти стійкістю в часі і здатністю до самовідновлення.
Дотримання вищевикладених вимог дозволить створити гнучку, здатну до швидкої перебудови організаційну структуру, яка буде сприяти розвитку системи управління на підприємстві, підвищить рівень її організованості і створить всі умови для ефективного функціонування підприємства в цілому.

2. Исследование системы управления предприятия ОАО «Мальцовский портландцемент»
2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства
ОАО «Мальцовский портландцемент» создано в соответствии с Указом Президента РФ № 721 «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий в акционерные общества» от 1.07.92 г. Форма собственности - частная. Организационно-правовая форма - Открытое Акционерное Общество. Является юридическим лицом. Действует на основании Устава и законодательства РФ. Образовано в процессе приватизации Государственного предприятия ПО «Брянскцемент» и является его правопреемником. Возраст предприятия 102 года. Уставный капитал общества 83000000 рублей. Крупные акционеры, доля вклада которых превышает 10% акций: ОАО «Штерн Цемент» - 56,2%, «Банккредитсвисбостон» АО - 39 %.
Юридический адрес: 242610 Россия Брянская область г. Фокино ул. Базарная, 2. Основной вид деятельности: производство цемента.
Предприятие завоевывает репутацию надежного партнера-производителя качественной и дешевой продукции. Благодаря глубокому осознанию законов рыночной экономики, надежно занимает 30% сегмента московского цементного рынка (15% на Брянском рынке и поставка цемента в Литву, Белоруссию), где в предыдущие годы вообще не работал. Доля мальцовского цемента в общероссийском производстве составляет около 9%
ОАО «Мальцовский портландцемент» аттестован по 1-й категории качества, выпускается высокомарочный цемент, не ниже марки «500». Предприятие - неоднократный победитель во Всесоюзном общественном смотре-конкурсе на лучшее качество строительства. Следует отметить, что «Мальцовский портландцемент» становится единоличным лидером российской цементной промышленности, оставив позади себя флагманов отрасли - Новороссийский комбинат, «Вольскцемент», Старооскольский завод и других признанных лидеров. В настоящее время каждая десятая тонна цемента, выпускаемая в России, делается на Брянщине.
У 1996 р . ОАО «Мальцовский портландцемент» вошло в состав ОАО «Штерн Цемент» - самую крупную в России фирму по производству и реализации цемента. Производство цемента является самым прибыльным для деятельности предприятия. На сегодняшний день акционерное общество по объемам выпуска товарной продукции является безусловным лидером цементной отрасли. За підсумками 2006 р . ОАО «Мальцовский портландцемент» продолжает занимать лидирующее место по выпуску цемента в России - 3555,8тыс.т. (табл.1).
Таблица 1 - Финансовые показатели предприятия

Найменування
Ед.изм.
2005
2006
1
Виробництво цементу
тыс.тонн
3423
3555,8
2
Виручка від реалізації товарної продукції
тис.руб.
1235683
1799688
3
Собівартість реалізованої продукції
тис.руб.
1206572
1738734
4
Прибыль от реализации товарной продукции
тис.руб.
29111
60954
5
Балансова прибуток
тис.руб.
24409
30657
6
Податок на прибуток
тис.руб.
11104
15995
7
Чистий прибуток
тис.руб.
13305
35816
Реализацией цемента занимаются: Брянский центральный склад и торговые конторы Акционерного общества Мальцевских заводов: Московская, Харьковская, Орловская, Кременчугская, Екатеринославская и Самарская, а также частные лица в Киеве и Двинске. За годы существования предприятия произведено около 300 млн. т цемента, который поставлялся на строительство важнейших народнохозяйственных объектов по всей стране, таких как Днепрогэс, Волго-Донской канал, Московский метрополитен, Байконур. Из мальцовского цемента возведен Храм Христа Спасителя, здание «Газпрома», подземный торговый комплекс на Манежной площади в Москве, строится Московская кольцевая дорога и другие важные объекты.
Совокупная стоимость активов на 01.01.07 г составила 941,054 млн.руб. (719,024 млн.руб. на начало 2005 р ). Основные технико-экономические показатели работы предприятия улучшались по сравнению с другими годами. Так, производство клинкера увеличилось на 33,8%, цемента - на 33,2%, отгрузка - на 36,2%. Расширилась география поставок продукции. Ранее основными потребителями были Брянская область и Москва. Цемент стали поставлять в Санкт-Петербург, Владимир, Вологду, Кострому, Ивановскую и Новгородскую области. Республику Беларусь. Сразу три контракта на поставку в Литву своей продукции заключила компания «Штерн-цемент». До 2009 р . с ОАО «Мальцовский портландцемент» в эту прибалтийскую республику отгрузят 25 тысяч тонн цемента.
Это первый российский производитель, сумевший вернуться на литовский рынок после 1 октября 2004 года, когда литовские власти отменили ввозные таможенные пошлины на цемент из России. Они увеличили его продажную стоимость на 22 лита - это около семи долларов. Именно тогда фирма «Агролайс» приобрела у «Штерн-цемента» 15 тысяч тонн цемента. Заключение же новых контрактов подтверждает курс компании на расширение рынков сбыта за счет экспортных поставок, что в первую очередь скажется на доходах «Мальцовский портландцемент», выпускающего сегодня треть объемов продукции холдинга.
В соответствии с концепцией маркетинга, компании достигают конкурентного преимущества путем разработки предложений, которые удовлетворяют нужды целевых потребителей в большей мере, чем предложения конкурентов. К концу года ОАО «Мальцовский портландцемент» станет третьим предприятием строительной отрасли России, система качества которого будет аттестовано по международному стандарту ISO. У предприятия, не взирая на более чем столетнюю историю существования стабильные показатели производства и реализации продукции. Впервые в его истории в августе 2007 р . отгружено 351,7 тысяч тонн цемента. По сравнению с прошлым годом он выпустил клинкера на 17, а цемента на 16% больше. Такое увеличение объемов продукции самым положительным образом сказалось на эффективности его деятельности.
2.2 Стратегическое планирование на ОАО «Мальцовский портландцемент»
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Оно включает четыре основных блока: разработку миссии; разработку целей; разработку стратегии на базе SWOT-анализа.

Разработка миссии цементного предприятия.

Организация не может успешно существовать в конкурентной деловой среде, если она не имеет определенных ориентиров указывающих на то, к чему она стремится и чего хочет добиться. Такие ориентиры задаются с помощью миссии. Миссия - это предназначение организации, основная цель её существования. Миссия влияет на имидж организации, привлекает потребителей, партнеров, акционеров, так как информирует о том, что представляет собой фирма, к чему стремится, чем руководствуется в своей деятельности, какие средства готова использовать. Предприятие разрабатывает миссию в трех вариантах: расширенный (для внутреннего пользования); сокращенный (для общения с контрагентами); лозунговый.
Рассмотрим миссию ОАО «Мальцовский портландцемент». Следует отметить, что ОАО «Мальцовский портландцемент» на протяжении 106 лет является лидером по производству цемента и пользуется неизменно высоким спросом потребителей. Абсолютно такой же ассортимент никто из конкурентов не выпускает. Предприятие имеет довольно большой охват московского рынка (30%). Позицию ОАО «Мальцовский портландцемент» оценить как достаточно устойчивую.
Основные преимущества ОАО «Мальцовский портландцемент» перед конкурентами на рынке следующие:
1. Доступные цены на продукцию.
2. Более высокие качественные показатели.
3. Более выгодное географическое положение относительно главных потребителей.
4. Конкуренты не выпускают такого полного ассортимента, как завод.
Наибольшую угрозу для организации представляют экономические и политические факторы. В то же время особые возможности предприятию дают технологические и рыночные факторы. Сформулируем миссию предприятия ОАО «Мальцовский портландцемент»:
Лозунговый вариант миссии: «Цемент для строек России»; «Производить цемент также важно как и варить сталь».
Расширенный вариант миссии: Мы стремимся к поддержанию взаимовыгодного сотрудничества с поставщиками, при помощи быстрого, удобного и надежного обслуживания. Мы активно участвуем в разрешение экологических проблем, благоустройства города, помощь детским домам.
На основании оценки текущего состояния ОАО «Мальцовский портландцемент» миссия предприятия может быть реализована путем достижения следующих стратегических целей:
- повышение производительности;
- увеличение выручки от продаж;
- обеспечение конкурентоспособности цемента для реализации на потребительском рынке по среднеотраслевым ценам;
- повышение эффективности управления предприятием.
На ОАО «Мальцовский портландцемент» действует положение, отражающее «Политику качества», в котором определены цели, стратегия и тактика, обеспечивающие выпуск качественного и надёжного цемента, и содержащего в себе:
- удовлетворение требования потребителей;
- занять ведущее положение в области изготовления бездобавочного цемента;
- путём постоянного повышения качества иметь стабильное положение предприятия в новых экономических условиях.
Шляхи досягнення:
- Приоритетность вопросов качества во всех сферах деятельности, никаких компромиссов за счет качества.
- Постоянное повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции за счет ориентации на лучшие мировые достижения и высокие технологии.
- Работа по качеству строится на принципах предупреждения брака, а в спорных ситуациях решения принимаются в пользу качества.
- Достойная оценка труда каждого работника объединения и воспитание чувств личной ответственности за порученное дело.
- Мониторинг процессов, ориентация на постоянное повышение их эффективности, всесторонний анализ деятельности предприятия в области качества. Выполнение всем персоналом требований созданной на предприятии системы менеджмента и качества и постоянное повышение ее результативности.
Предприятие нацелено стать лидером в производстве цемента. ОАО «Мальцовский портландцемент» опирается на собственные кадры. Предприятие исходит из принципа, что работники всегда будут их главным достоянием. Большую роль играет руководство фирмы. Он уважает личность каждого человека, считает, что каждый работник может и стремится в максимальной степени использовать свои потенциальные возможности. Он ценит индивидуальность и создаёт стимулы и условия, чтобы работники трудились продуктивно и могли решать сложные и масштабные задачи.
Сокращенный вариант миссии: ОАО «Мальцовский портландцемент» специализируется на производстве высококачественного цемента для потребителей Брянской области. Уже 106 лет ОАО «Мальцовский портландцемент» надежный партнер заводам ЖБИ, ДСК, КСД г.Москвы.
Динамично развиваясь на протяжении своей почти полувековой истории, сегодня ОАО «Мальцовский портландцемент» - это стабильно работающее предприятие, использующее наиболее современные технологии при производстве конкурентоспособной продукции, спрос на которую будет расти. В современных условиях уже недостаточно просто выпускать продукцию с высокими функциональными характеристиками. Стремясь успешно конкурировать на мировом рынке деятельность направлена ОАО «Мальцовский портландцемент» на:
- дальнейшие разработку, модернизацию и продвижение высококачественного цемента;
- расширение рынка цемента;
- создание высококачественной и конкурентоспособной продукции, опережающей требования рынка;
Миссия ОАО «Мальцовский портландцемент» заключается в повышении производительности, т.е. увеличении производства высококачественного цемента для удовлетворения потребностей строительных организаций. Достижение этой цели позволит гарантировать работникам предприятия своевременную, достойную оплату труда.
Формирование имиджа предприятия - надежного стабильного партнера ориентированного на долгосрочное взаимовыгодное сотрудничество.

Разработка целей ОАО «Мальцовский портландцемент».

Все предприятия существуют для достижения определенных целей, и ОАО «Мальцовский портландцемент» не исключение - на управляющую систему возлагается ответственность за эффективное использование ресурсов для их достижения. Цели: дают фирме направление движения, ориентируют на конечный результат. От выбора цели напрямую зависит политика и стратегия развития организации, а также корпоративная культура, которая призвана работать на эти цели. На основе созданной миссии разрабатывается «дерево целей» с последующим формированием стратегий, функций, процессов, должностных инструкций. Краткосрочные цели ОАО «Мальцовский портландцемент» на плановый год по направлениям деятельности выглядят следующим образом:
Основная цель деятельности предприятия – это увеличение прибыли на 10%, за счет увеличения доли рынков, на котором оно работает.
1.Маркетинг - Дальнейшее увеличение объема продаж (на 10%). За предыдущие года объем продаж цемента увеличился на 10%. Фактическая отгрузка продукции в 2006 году составил 3561,3тыс.тонн, что на 8,9 % выше показателя 2005 года.
1.1. Провести исследование по поиску новых сегментов рынка: увеличение доли на Московском рынке до 50%, чтобы стать лидером и на Брянском до 25%; разработать систему продвижения, так как ОАО «Мальцовский портландцемент» свой товар не рекламирует. Для того чтобы увеличить объем продаж, напомнить покупателю о своем товаре, необходимо провести небольшую рекламную кампанию.
1.2. Анализ поставщиков и покупателей: разработать эффективную систему работы с поставщиками по привлечению выгодных клиентов; окончательный переход на денежные расчеты с поставщиками и покупателями продукции; использование более дешевых поставщиков; совершенствовать систему эффективного обслуживания покупателей и поставщиков продукции.
1.3. Расширение ассортимента выпускаемой продукции - осуществлять производство цемента по заказу конечных потребителей, который пользуется спросом;
1.4. Сосредоточить усилия на уменьшении цены: первые партии товара продавать со скидкой, оптовым покупателям предоставлять скидку в размере 9%; продажа больших партий цемента в кредит.
2. Производство - расширить производство на 10%. Фактический выпуск цемента к концу 2008 году должен будет составлять 4000,0 тыс. тонн.
2.1. Улучшение технологии производства: обновить оборудование, так как износ основных средств делает производство нерентабельным; уменьшить количество внепланового ремонта за счет внедрения нового оборудования;
- использование нетрадиционных сырьевых материалов, добавок.
2.2. Снизить издержки производства на 2%: снижение энергоемкости производства продукции на 7%; проведение ремонтно-восстановительных работ без привлечения подрядных организаций; снизить постоянные затраты на 5%; уменьшение количества автотранспортных расходов; добиться эффективного использования железнодорожного транспорта с ростом загрузки до 70-80%.
2.3. Закрепить мощности на производстве усовершенствованного продукта: провести дополнительный набор основного и обслуживающего персонала; выявить состояние оборудования и списать оборудование превышающее срок службы; приобщить к работе оборудование, находящееся в консервации.
3. Финансы - увеличить прибыль (чистая) на 10%. Если в 2005 году предприятие получило 45809 тыс. руб., а в 2006 году – 60954 тыс. руб., то в 2008 году планируется увеличить эту цифру до - 70000тыс.руб.
3.1. Разработать план мероприятий по повышению кредитного рейтинга предприятия в соответствии с финансовыми целями: снизить кредиторскую задолженность; увеличить коэффициент общей ликвидности до 1,5; увеличить оборотный капитал на 20%.
3.2. Увеличить общий доход от работы с ценными бумагами не менее чем в 2 раза: увеличить номинальный уровень цены акций на 50%; увеличить размер дивидендов по всем видам акций; обеспечить рост потока денежной наличности;
3.3. Разработать мероприятия по погашению дебиторской задолженности: известить дебиторов об обязанности погашения долга перед предприятием; обратиться в арбитражный суд с иском.
4. Сфера человеческих ресурсов - сформировать план обеспечения предприятия необходимым количеством специалистов и рабочих. Предприятию необходимо провести набор высококвалифицированных специалистов в отдел маркетинга.
4.1. Переподготовка рабочих и специалистов: использование различных форм обучения: от профессионально-технических курсов и курсов целевого назначения без отрыва от производства для рабочих до получения второго высшего образования; дальнейшая работа с персоналом через такие формы, как «День мастера», «День качества», «День техники безопасности». Провести обучение для повышения квалификации работников предприятия в сфере маркетинга и менеджмента; провести обучение смежным профессиям
4.2. Сокращение управленческого аппарата.
4.3. Изменение графика работы: применение гибких графиков работы; снизить потери рабочего времени (в связи с невыходами на работу);
4.4. Улучшение условий труда: расширение трудовых функций; производственная ротация; совершенствовать систему вознаграждений;
ОАО «Мальцовский портландцемент» работает на Брянском и Московском рынках, а также осуществляет поставки цемента в Литву, Латвию и другие зарубежные страны: Предприятие планирует:
- Увеличить долю на Брянском рынке на 10% за счет лучшего удовлетворения потребностей потребителей;
- Увеличить долю на Московском рынке на 15%;
- Увеличить поставки в зарубежные страны на 15%;
- Увеличение прибыли на 10% (≈70000тыс.руб.).
Можно сделать вывод, что для ОАО «Мальцовский портландцемент» основной целью развития является цель стабильного роста, т.е. удержание доли рынка и увеличение прибыли. Исходя из выше изложенного можно сделать вывод: предприятие обладает достаточным производственным потенциалом для наращивания объемов продукции, снижения издержек и увеличения прибыли.
Рассмотрим процесс формирования стратегии ОАО «Мальцовский портландцемент». Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Разработка стратегии проводится следующим образом:
- определяется количество бизнесов, по которым будут разрабатываться стратегии;
- для каждого бизнеса формулируются: стратегические альтернативы; эталонная стратегия, соответствующая ранее выбранной стратегической альтернативе; конкурентная (маркетинговая) стратегия.
ОАО «Мальцовский портландцемент» имеет следующие бизнесы: портландцемент без добавок; портландцемент с минеральными добавками; портландцемент для дорожных и аэродромных покрытий (ГОСТ10178-85); ПЦ 400 Д20, ПЦ 500 Д20, ПЦ 500 ДО; ПЦ 500 Д0Н; ПЦ 500 Д20Б); смесь сухая растворная; камни стеновые (цементо-песчаные). Далее следует выбор стратегической альтернативы. Перед организацией стоят четыре стратегические альтернативы: ограниченного роста («от достигнутого»); роста; сокращения; сочетания перечисленных выше.
Для ОАО «Мальцовский портландцемент» целесообразно применить стратегию ограниченного роста («от достигнутого»). Данная стратегия применяется при условии стабильной технологии и удовлетворенности организацией своим положением; при этом ставится задача поддержать свои конкурентные преимущества. Поскольку ОАО «Мальцовский портландцемент» имеет сильную конкурентную позицию, то наиболее приемлемой стратегией для дальнейшего ведения бизнеса, в соответствии с выбранной стратегической альтернативой, будет являться стратегия интегрированного роста в сочетании со стратегией концентрированного роста. Возможны следующие варианты указанных стратегий:
- Стратегия усиления позиции на рынке, т.е. необходимо принимать максимум усилий, для завоевания лучших позиций с данной продукцией на данном рынке. Возможна «горизонтальная интеграция» с целью установления контроля над своими конкурентами.
- Стратегия обратной вертикальной интеграции, направлена на приобретение и усиление контроля над поставщиками, осуществляющими снабжение. Предлагается интеграция предприятия с предприятиями его обслуживающими – ОАО «Автотранс», Брянское отд. Московской ж.д.
- Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем.
Таким образом, указанные стратегии не связаны ни с изменением рынка, ни с изменением продукта, они направлены на усиление позиций на рынке. Это вызвано, прежде всего, тем что:
- Рынок не полностью насыщен производимой продукцией;
- Возможности сбыта цемента ограничены;
- ОАО «Мальцовский портландцемент» нуждается в ритмичных поставках сырья и материалов;
- Увеличение масштабов производства обеспечит стратегическое конкурентное преимущество предприятию.
На основе проведенного исследования, предприятию можно дать следующие рекомендации:
1. Необходимо изменить качество продукта.
2. Провести небольшую рекламную кампанию с целью информирования потребителя о своем продукте в пределах 150 тыс. руб.
3. Проводить постоянную оценку рекламной деятельности, чтобы не утерять связь с потребителем.
4. Предложить клиентам лучшее обслуживание для привлечения дополнительного потребителя:
- организовать системы скидок;
- организовать быстрое оформление документов;
- предложить услуги по доставке.
Также на предприятии необходимо создать собственный отдел маркетинга.
2.3 Совершенствование организационной структуры ОАО «Мальцовский портландцемент»
Організація-це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення його цілей. Структура организации - это логическое взаимоотношение между уровнями управления и функциональными областями, построенными в форме, которая позволяет организации наиболее эффективно достигать своих целей. Для определения типа организации организационная структура управления предприятием анализируется на трех уровнях:
- «Организация - внешняя среда».
- «Организация-человек».
- «Подразделение-подразделение».
Взаємодія на першому рівні може здійснювати допомогою механістичного і органічного підходів. Предприятие ОАО «Мальцовский портландцемент» обладает механистическим типом организации, который характеризуется экстенсивным использованием формальных правил, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. Така організація може діяти ефективно в умовах, коли використовується рутинна технологія і є нескладне і нединамічне зовнішнє оточення.
Строительная отрасль имеет достаточно высокую степень определенности в отношении производства, и проблемы, с которыми сталкивается предприятие во внешней среде, мало изменились за последнее десятилетие. Механистический подход считается синонимом бюрократической организации, которая ассоциируется с жесткостью, некомпетентностью, волокитой, неэффективностью и нелепостью правил. Однако она имеет ряд других преимуществ: уникальность, предсказуемость и высокую производительность.
В последнее время механический подход подвергся сильной критике, так как система спроектирована наподобие машинного механизма, поэтому наметилась тенденция, в том числе и на ОАО «Мальцовский портландцемент», приближения к органической организации. Вона дозволяє організації краще взаємодіяти з новим оточенням, швидше адаптуватися до змін, тобто является более гибкой.
Оцінюючи норму керованості, відносимо структуру організації. ОАО «Мальцовский портландцемент» к широкому масштабу управляемости (табл. 2). На ОАО «Мальцовский портландцемент» широкий масштаб управляемости, который характеризуется максимальным количеством подчиненных у одного руководителя и минимальным количеством уровней иерархии.
Таблица 2 - Преимущества и недостатки широкого масштаба управляемости
Переваги широкого масштабу керованості
Недоліки широкого масштабу керованості
1. Руководитель вынужден делегировать свои полномочия.
2. Сильна команда високо кваліфікованих фахівців.
1. Керівник перевантажений у вирішенні рутинних завдань.
2. Може призвести до втрати контролю над підлеглими.
Структура ОАО «Мальцовский портландцемент», по взаимодействию «подразделение – подразделение», является линейно-функциональной, традиционной или классической, поскольку исторически она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Дана структура дозволяє спеціалізуватися за напрямками діяльності та покращує координацію у функціональних областях. Основою лінійно-функціональної департаментализации є лінійні підрозділи, що здійснюють в організації основну роботу і обслуговуючі їх спеціалізовані підрозділи (кадри, фінанси, план, маркетинг, постачання і т.д.). Традиционная организация соединила в себе преимущества двух типов департаментализации, и это позволило ей при соответствующих внешних условиях эффективно обслуживать интересы стабильного экстенсивного развития.
На ОАО «Мальцовский портландцемент» сложилась централизованная система управления, в которой руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений. Уровень централизации на предприятии довольно высок, так как все важнейшие решения принимаются высшим звеном и осуществляется строгий контроль за их выполнением.
Анализируя структуру ОАО «Мальцовский портландцемент», можно порекомендовать сузить масштаб управляемости для увеличения скорости обмена информацией между руководителями и подчиненными, а также усиления контроля за деятельностью подчиненных. На основе проведенного анализа можно предложить следующие мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления предприятием:
1. Создать собственную службу маркетинга, которая окажет существенную помощь в завоевании большей доли рынка и преодолении сезонности спроса на продукцию. Ежедневно в Московское представительство предприятия посредством модемной связи передается детальная информация об отгруженной за сутки продукции по каждому потребителю. В представительстве поступившая информация обрабатывается и передается потребителям цемента. Такая организация работы отвечает современным требованиям, способствует завоеванию доверия потребителей и обеспечению рынка сбыта, а следовательно, и стабильной работе предприятия. Поэтому возникает необходимость внедрения отдела маркетинга непосредственно на предприятии. Это связано с исследованием потребительских свойств и производимой продукции и предъявляемых к ней покупателями требований; исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия, конъюнктуру рынка; изучение спроса на продукцию; формирование продуктовой, ценовой, политики продвижения, распределения, организация рекламы.
2. Провести реорганизацию ОАО «Мальцовский портландцемент».
3. Провести автоматизацию работы специалистов и за счет этого сократить их число.
Для формирования усовершенствованно структуры предприятия после проведенного анализа необходимо выполнить анализ функций (табл. 3), выполняемых каждым подразделением предприятия ОАО «Мальцовский портландцемент».
Таблица 3 - Основные функции и их содержание
Функції
Содержание функций
Обслуживание основного производства
Подержание на должном уровне основного производства для его нормальной работы, а также разработки продукции, соответствующей требованиям потребителей, подсчет расхода материала на разработку и изготовление продукции, наличие оборудования, необходимого для производства изделия данного вида
Виробництво
Обеспечение предприятия оборудованием, необходимым для производства продукции как можно более высокого качества, управление персоналом цехов предприятия
Маркетинг і збут
Вивчення споживачів і конкурентів, оцінка існуючої на даний момент ситуації на ринку, виявлення цільових сегментів
Кадри
Наявність кваліфікованих кадрів, правильний підбір і навчання персоналу, створення сприятливих умов для трудової діяльності персонал
Фінанси
Фінансування основних і допоміжних видів діяльності, управління грошовими потоками, контроль співвідношення власного і позикового капіталів, підрахунок необхідних виплат за кредитом, вишукування джерел фінансування, планування грошової політики та подальшого розвитку підприємства
Облік
Проведення підрахунку витрат і прибутків підприємства, складання річного балансу, аналіз поточної, інвестиційної та фінансової діяльності політики та подальшого розвитку підприємства

Основные функции, которые будет выполнять отдел маркетинга следующие:
- организация и координация работы отдела маркетинга;
- исследование рынка, характера спроса (особенно в зимний период), характеристика внешних и внутренних служб;
- внедрение новых видов продукции, отвечающие стандартам качества;
- сегментирование: выбор целевых сегментов, позиционирование продукта;
- Ціноутворення;
- разработка рекламной и продвиженческой компании.
Запропоновані функції відділу маркетингу повинні бути закріплені за певними посадами:
- Начальник отдела маркетинга – 1 штатная единица
- Менеджер по маркетингу – 2 штатные единицы
- Аналитик рынка - 1 штатная единица
- Менеджер по рекламе - 1 штатная единица
- Менеджер по сбыту продукции - 2 штатные единицы
Розглянемо посаду начальника відділу маркетингу. Кваліфікаційна карта-вимога до професійних навичок.
Должность - начальник отдела маркетинга
Кваліфікаційні характеристики
Рівень кваліфікаційної характеристики
Требуемый
Желательный
Освіта
Вища
вища
Спеціальність
Начальник відділу маркетингу
маркетолог
Досвід роботи
Не менее 3лет
Не менее 1года
Вік
20-35
20-35
Анализ функциональных областей подразделений предприятия показал, что на предприятии выполняются все необходимые функции, но некоторые находятся вне компетенции функциональных подразделений, а именно:
1. Ціноутворення виконується плановиками, повинна виконуватися маркетологами.
2. Разработка, проектирование и внедрение в производство новых продуктов выполняются конструкторами и технологами должны выполняться маркетологами.
3. Расчет себестоимости должен выполняться план экономическим отделом.
4. Функція «транспорт» виконується підрозділами: відділами постачання і відвантаження доцільніше створити один відділ, який буде виконувати цю функцію, і підпорядкувати його комерційному директору підприємства.
5. Функція «аналіз фінансово-господарської діяльності» дублюється фінансовою службою після економічної. Целесообразнее подчинить обе службы одному лицу, который будет контролировать финансовую и экономическую деятельность (генеральный директор по экономике).
6. Функція «виробництво» знаходиться у відомстві начальника виробництва, який підпорядковується безпосередньо генеральному директору, а функція «Підготовка та обслуговування виробництва» знаходяться у відомстві головного інженера. Перечисленные функции тесно связаны между собой и должны находиться в подчинении одного лица, который будет вводить генерального директора в курс дела в области производства (главный инженер).
Данные предложения направлены на соответствие организационной структуры предприятия поставленным целям, а также на сокращение управленческого аппарата, а, следовательно, и на сокращение управленческих расходов.
Оцінюючи організацію по взаємодії з особистістю-індивідом, визначаємо її як і ставиться до змішаного типу. В організації присутні елементи корпоративного і індивідуалістичного типів.
ОАО «Мальцовский портландцемент» не может быть отнесено в чистой форме к одному из этих видов организации. Хоча на першому місці, в більшості випадків, стоять інтереси організації в цілому, але все ж враховуються і інтереси конкретного працівника. Однако рассматриваемое предприятие склоняется в большей степени к корпоративному типу.
Недостаточная работа руководства в области маркетинга не позволяет предприятию работать на полную мощность. При принятии в штат квалифицированного специалиста по маркетингу для обеспечения постоянного и непрерывного изучения ситуации на рынке строительных материалов можно утверждать, что предприятие ожидают хорошие перспективы и прочное финансовое положение.

Висновок
Без розвитку методів проектування структур управління не може вдосконалення управління і підвищення ефективності виробництва, так як:
- во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, не удовлетворяющих требованиям рыночных отношений и создающих опасность деформации самих задач управления;
- во-вторых, в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма во многом был подменен внедрением и использованием автоматизированных систем управления - работой исключительно важной, но не единственной в развитии управления на всех уровнях. Створення автоматизованих систем управління нерідко ведеться у відриві від поліпшення структури управління, недостатньо пов'язано з організаційними чинниками;
- в-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;
- в-четвертых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.
Особливого значення набуває виявлення та аналіз проблем, що виникають як побудови, так і розвитку організації. Системний підхід, надаючи важливе значення науково обгрунтованого визначення функцій управління і нормативів чисельності як частини загального процесу формування організаційно-управлінської структури, орієнтує дослідників і розробників на більш загальні принципи проектування організацій. Перш за все він передбачає початкове визначення системи цілей організації, які обумовлюють структуру задач і зміст функцій апарату управління. Многообразие целей как на высшем, так и на среднем и низших уровнях организации обычно не может быть сведено к одному измерителю. Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночных потребностей в производимой продукции и услугах. У будь-якому випадку кожна мета відображає одну з об'єктивно необхідних сторін функціонування та розвитку організаційної системи.
Стосовно до реалізації системних принципів формування внутрішньої структури апарату управління слід враховувати, що організаційна структура є складною характеристикою системи управління. В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления, многие из которых появились лишь в последние годы. Ці методи мають різну природу, кожен з них окремо не дозволяє вирішити всі практично важливі проблеми побудови організаційної структури апарату управління і повинен застосовуватися в органічному поєднанні з іншими.
Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижение организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой - насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.
Кінцевим критерієм ефективності при порівнянні різних варіантів організаційної структури є найбільш повне і стійке досягнення цілей, поставлених в галузі виробництва, економіки, технічного прогресу і соціального розвитку.

Список літератури
1. Акімова Т.А. Теорія організації: Уч.пособие для вузів. - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2003. - С. 367
2. Веснін В.Р. Менеджмент для всіх. - М.: Юрист, 1994 - 241с.
3. Виханский О.С., Наумова О.І. Менеджмент: Підручник - 3-тє вид. - М.: Економіст, 2001 - 432с.
4. Коренченко Р.А. Загальна теорія організації: Підручник для вузів - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2003. - С. 286
5. Лукичева Л.І. Управління організацією: Навчальний посібник. - М.: готель - Л, 2004 - 360С.
6. Мескон М. Основи менеджменту - М.: вид. «Дело», 1998. - С. 800
7. Мінцберг Г. Структура в кулаці: створення ефективної організації / пров. з англ. під ред. Ю.Н. Каптуревского - СПб: Питер, 2002. - С. 512
8. Мухін В.і. Основи теорії управління: Підручник для вузів - М.: Изд-во «Іспит», 2003. - С. 256
9. Основи менеджменту: Учеб. для вузів / під ред. Д.Д. Вачугова - М.: Вищ. школа, 2001. - С. 367
10. Русинів Ф.М. Менеджмент. Підручник для вузів - М.: НД ФБК-Прес, 1999. - С. 504
11. Теорія організації: Підручник для вузів - М.: изд-во «Економіка», 2003. - С. 431
12. Теорія управління. Підручник / за заг. ред. А.Л. Гапоненко - М.: Изд-во РАГС, 2005. - С. 558
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
165.1кб. | скачати


Схожі роботи:
Методи прояви системної ідеї Евристичні методи дослідження систем управління
Методи дослідження систем управління
Методи дослідження систем управління 2
Експертні методи дослідження систем управління
Диверсифіковані методи дослідження систем управління
Методи вивчення і аналізу існуючих систем управління
Склад характеристики та методи дослідження систем управління
Логіко інтуїтивні методи дослідження систем управління Метод тестування
Методи управління ризиками кредитних продуктів надаються юридичним особам на прикладі ВАТ Росбанк
© Усі права захищені
написати до нас