Методи розробки управлінських рішень

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Зміст
Введення
1 Методи розробки управлінських рішень

1.1 Поняття процесу прийняття рішення

1.2 Поняття проблеми

1.3 Методи розробки управлінських рішень

Висновок

Список літератури


Введення
У процесі управління виробничою системою безперервно виникають ситуації, коли керівники різних рівнів (від майстра до міністра) стикаються з необхідністю вибору якого-небудь одного з декількох можливих варіантів дій. Вироблення і прийняття рішення - вузлова процедура в діяльності керівника, яка визначає весь подальший хід процесу управління, особливо кінцевий результат управлінської діяльності.
Метою даної роботи є вивчення методів розробки управлінських рішень.
Рішення відноситься до числа творчих операцій в технології управлінських робіт. З одного боку, за змістом - це логіко-розумова діяльність, виконувана переважно керівним персоналом. З іншого боку, рішення - це емоційно-психологічний акт. Як ніякий інший вид управлінської роботи, рішення обумовлене психофізіологічними рисами особистості керівника. Нарешті рішення виступає як управлінська процедура, отже, повинна бути ретельно організована, регламентована за допомогою правових норм.
Актуальність даної теми підтверджується тим, що ефективність управління залежить від комплексного застосування багатьох факторів і не в останню чергу від процедури прийнятих рішень та їх практичного втілення в життя. Але для того, щоб управлінське рішення було дієвим і ефективним, необхідно дотримуватися певних методологічні основи.
Для того щоб прийняти управлінське рішення, кожен менеджер повинен добре розбиратися не тільки в понятійному апараті, але і досить кваліфіковано при цьому застосовувати на практиці:
методологію управлінського рішення;
методи розробки управлінських рішень;
організацію розробки управлінського рішення;
оцінку якості управлінських рішень.
Визначаючи завдання, можна виділити наступні:

1. Визначити поняття процесу прийняття рішення.

2. Розглянути поняття проблеми

3. Проаналізувати методи розробки та прийняття управлінських рішень

В якості теоретичної бази використані роботи Мескона, Фатхутдінова та інших авторв.

1 Методи розробки управлінських рішень

1.1 Поняття процесу прийняття рішення

Прийняття рішення - це процес аналізу, прогнозування та оцінки ситуації, вибору і узгодження найкращого альтернативного варіанта досягнення поставленої мети.
Отже, процес прийняття рішення - це процес вибору особою, яка приймає рішення, найбільш ефективного варіанта з безлічі альтернатив.
Цей процес - це діяльність, що здійснюється за певною технологією з використанням різних методів та технічних засобів, спрямована на вирішення певної управлінської ситуації шляхом формування, а потім реалізації впливу на об'єкт управління. В організаційному аспекті даний процес являє собою сукупність закономірно наступних один за одним у певній тимчасової та логічної послідовності етапів, між якими існують складні прямі і зворотні зв'язки. Кожному етапу відповідають конкретні трудові дії, спрямовані на вироблення і реалізацію рішення. Цю повторювану систему дій прийнято називати технологією процесу вироблення та реалізації рішень.
На будь-якому рівні менеджер повинен справлятися з цілим потоком рішень. Деякі рішення схожі на ті, які були прийняті раніше, інші - абсолютно нові, при цьому настільки важливі, що вимагають ретельного обдумування. Рішення іноді слід приймати самостійно, іноді - взаємодіючи з іншими людьми.

Розглянемо стадії процесу прийняття рішень. Типові процеси прийняття рішень, що реалізуються в самих різних областях діяльності, мають багато спільного, тому необхідна деяка універсальна «типова» схема процесу прийняття рішення, що встановлює найбільш доцільний набір і послідовність дій. Дану схему слід розглядати не як жорсткий алгоритм вироблення та прийняття управлінського рішення, а як логічну й найбільш прийнятну схему дій менеджера в проблемних ситуаціях [1, с.234].

Типовий процес прийняття рішень включає:
§ попереднє формулювання проблеми;
§ визначення цілей рішення і вибір відповідних критеріїв оптимальності;
§ виявлення і встановлення обмежень;
§ складання списку альтернатив і їхній попередній аналіз з метою виключення явно неефективних;
§ збір управлінської інформації і прогнозування змін параметрів рішення в майбутньому;
§ точне формулювання поставленого завдання;
§ аналіз і вибір методу розв'язання задачі та розробку алгоритму рішення;
§ розробку моделі рішення, що дозволяє оцінювати ефективність кожної альтернативи;
§ оцінку альтернатив і вибір найбільш ефективних;
§ прийняття рішення;
§ доведення рішення до виконавців;
§ виконання рішення і оцінку результату.

1.2 Поняття проблеми

Необхідність у розробці управлінського рішення виникає при усвідомленні проблеми. Тому приділимо належну увагу проблемам.
Наявність проблеми можна представити як критичний неузгодженість між бажаним становищем і реальним.
Існують два підходи до визначення проблеми.
Відповідно до першого проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі не досягнуті.
У другому випадку в якості проблеми розглядають існуючу потенційну можливість. Усвідомлення проблеми виникає при певному критичному значенні неузгодженості між існуючим та бажаним значеннями ефекту. Це критичне значення визначають для кожної конкретної ситуації, використовуючи типові уявлення.
Індикатор проблеми - досягнення одним або кількома параметрами ефекту критичного значення. При цьому виділяють:
§ усвідомлення проблеми - встановлення факту її існування в результаті контролю діяльності або дослідження ринкових можливостей. Проблема, що досягла певної гостроти, трансформується в мотив для діяльності організації і її менеджерів;
§ визначення проблеми - відповідь на питання: що дійсно відбувається в організації, які причини того, що відбувається і що за всім цим стоїть. Визначення і подальше формулювання проблеми дозволяє менеджеру ранжирувати її в ряду інших проблем. Крім того, дуже важливо, щоб всі особи, пов'язані з розробкою управлінського рішення, однаково (однозначно) розуміли суть проблеми [1, с.236].
В основу визначення пріоритету проблеми можуть бути покладені наступні фактори:
§ наслідки виникнення проблеми;
§ вплив проблеми на організацію;
§ терміновість вирішення проблеми і обмеження в часі;
§ вмотивованість і наявність відповідних здібностей в учасників;
§ можливість вирішення проблеми без участі менеджменту або в ході вирішення інших проблем.

Етапи прийняття рішення


Етап 1. Діагностика проблеми

Діагностика проблеми включає в себе п'ять етапів [2, с.134].
Перший етап у діагностуванні складної проблеми - виявлення й усвідомлення симптомів ускладнень або можливостей.
Ось ці симптоми: низькі прибуток, збут, продуктивність і якість, надмірні витрати, численні конфлікти і велика плинність кадрів.
Звичайно кілька симптомів доповнюють один одного, наприклад надмірні витрати й низький прибуток.
Другий етап - встановлення причин виникнення проблеми.
З цією метою необхідно зібрати і проаналізувати внутрішню і зовнішню (відносно організації) інформацію, для чого можуть бути використані як формальні методи (поза організації - аналіз ринку, всередині неї - комп'ютерний аналіз фінансових звітів, інтерв'ювання, запрошення консультантів по управлінню або опити працівників), так і неформальні (бесіди про ситуації, що склалася, особисті спостереження). Слід використовувати тільки релевантну інформацію, тобто дані, що стосуються тільки конкретної проблеми, людини, мети і періоду часу. Через складні контактів і тісному взаємозв'язку в організації часто визначити проблему важко. Робота керівника маркетингом, наприклад, впливає на роботу керуючого зі збуту, майстрів на виробництві, відділу досліджень і розробок і будь-якого іншого людини в компанії. У великій організації можуть бути сотні таких взаємозалежностей, тому правильно визначити проблему і поставити завдання на основі аналізу проблеми - значить наполовину вирішити її, але це труднопріменімо до організаційних рішень. У результаті діагноз проблеми сам по собі часто стає процедурою в кілька кроків з прийняттям проміжних рішень.
Третій етап - визначення характеру проблеми. Це один з найважливіших етапів діагностики проблеми, оскільки від цього залежить вибір основних підходів до її розв'язання.
Проблема носить функціональний характер, якщо вона виявляється і, відповідно, може бути вирішена на рівні функцій організаційно-виробничої системи, тобто якщо її рішення можливо:
· При переході на випуск нового товару або послуги;
· При зміні ринкового сектора;
· При зміні положення і характеру взаємовідносин з постачальниками, конкурентами, системою розподілу;
· При зміні форм власності;
· При зміні галузевої належності та інших змін, які зачіпають основи роботи організаційно-виробничої системи.
Це найбільш складні та ресурсомісткі проблеми, які потребують перебудови і зміни всієї організаційно-виробничої системи в цілому. При зміні функцій повинні змінюватися структура і значення параметрів.
Проблема має структурний характер і, відповідно, може бути вирішена при зміні структури організаційно-виробничої системи, якщо її рішення ще не вимагає зміни функцій, але вже не може бути досягнуто шляхом зміни числових значень окремих параметрів. Необхідність у структурних змінах може виникати:
· При зміні маркетингової стратегії;
· Розробці нового товару, схожого з випускається;
· Переходу на новий тип договірних відносин з існуючими партнерами (оферта, лізинг, факторинг тощо).
Проблема носить параметричний характер, якщо вона може бути усунена зміною лише параметрів організаційно-виробничої системи.
Судити про те, носить проблема зовнішній чи внутрішній характер, можна по тому, яка комбінація критичних неузгодженостей параметрів спостерігається. Якщо критичне неузгодженість спостерігається тільки для вихідних параметрів, а вхідні перебувають в нормі, то проблема має внутрішній характер. Якщо одночасно спостерігається критичне неузгодженість як вхідних, так і вихідних параметрів, то проблема безумовно має зовнішні причини і можливо наявність внутрішніх причин [2, с.137].
Необхідно пам'ятати, що, як правило, зміна функцій потребуватиме більших ресурсів, ніж зміна структури, а зміна структури - великих ресурсів, ніж зміна параметрів.

Етап 2. Формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішень

Дуже важлива умова правильного формування альтернатив рішень і вибору найбільш кращої - визначення обмежень і формулювання критеріїв прийняття рішення.
Обмеження варіюються і залежать від ситуації і конкретних керівників.
Можна виділити наступні загальні обмеження:
§ обмеження невідповідності (неадекватність ресурсів);
§ кадрові обмеження (недостатнє число працівників, що мають необхідну кваліфікацію і досвід);
§ фінансові обмеження (нездатність закупити ресурси за прийнятними цінами);
§ обмеження науково-технічного прогресу (потреба у ще не розробленої технології);
§ ринкові обмеження (жорстка конкуренція);
§ правові та морально-етичні обмеження (закони і морально-етичні норми поведінки);
§ обмеження повноважень.
Як правило, для великих організацій існує менше обмежень, ніж для малих або долають безліччю труднощів.
Крім обмежень, керівнику необхідно визначити стандарти, за якими належить оцінювати альтернативні варіанти вибору, тобто повинна бути визначена міра порівняння альтернатив. Такими критеріями при укладанні договору з виробничим підприємством можуть бути:
§ якість продукції;
§ оптова ціна;
§ терміни виконання замовлення;
§ імідж підприємства;
§ додаткові послуги.
Дуже важливо також враховувати пріоритет критерію, так як від цього також залежить вибір рішення.

Етап 3. Визначення альтернатив

В ідеалі бажано виявити всі можливі варіанти вирішення проблеми, тобто сформувати «поле альтернатив». Однак на практиці керівник рідко має в своєму розпорядженні достатні знання або час, щоб сформулювати і оцінити кожну альтернативу, тому він, як правило, обмежує число варіантів порівняння усього декількома альтернативами, які представляються найбільш підходящими.
З цією метою нерідко використовують метод морфологічного аналізу (побудова морфологічних карт). Поглиблений аналіз важких проблем необхідний для розробки декількох дійсно розрізнюються.

Етап 4 Оцінка альтернатив

Після складання переліку варіантів рішення потрібно перейти до оцінки кожної альтернативи. Оцінка альтернатив включає визначення достоїнств і недоліків кожної з них і можливих наслідків її вибору. У силу неминучості негативних наслідків, пов'язаних із будь альтернативою, майже всі важливі управлінські рішення розробляються з урахуванням компромісу. Для порівняння рішень використовують критерії прийняття рішень, встановлені на етапі формулювання обмежень і критеріїв. Деякі з критеріїв вибору мають кількісне вираження, інші - якісну характеристику. Якщо будь-яка альтернатива не може задовольнити одному або декільком встановленим критеріям, її не можна розглядати як реалістичну.
Всі рішення необхідно представляти в порівнянній формі. Бажано, щоб це була та ж форма, в якій виражена мета. Для успішної реалізації управлінського рішення необхідно також виконати наступні умови: забезпечити достатню мотивацію виконавців; запобігти можливості виникнення спотворень у розумінні виконавцями прийнятого рішення і, як наслідок, ризику збитку. Важливий момент в оцінці рішень - визначення імовірності здійснення кожного з них відповідно до намірів. Керівник включає ймовірність в оцінку, приймаючи до уваги ступінь невизначеності або ризику. Найважливіші аспекти проблеми прийняття рішень в умовах невизначеності і ризику будуть розглянуті на подальших заняттях [2, с.140].

Етап 5. Вибір альтернативи

Якщо попередні етапи розробки управлінських рішень виконані ретельно, альтернативні рішення зважені і оцінені, то керівник вибирає альтернативу з найбільш сприятливими оцінками і наслідками. Нерідко у разі вирішення складних проблем доводиться йти на компроміси. На жаль, не завжди вдається знайти оптимальне рішення через брак часу, неможливості врахувати всю необхідну інформацію і всі альтернативи, тому керівник вибирає те рішення, яке, очевидно, найбільш прийнятно, при цьому не обов'язково, що воно найкраще з можливих.

Етап 6. Реалізація рішень

Реальна цінність рішення стає очевидною тільки після його здійснення. Для успішного вирішення проблеми за допомогою обраної альтернативи необхідно в процесі реалізації рішення ефективно організувати і мотивувати виконавців.

Етап 7. Зворотній зв'язок (контроль виконання рішення)

Після того як рішення почало діяти, необхідно встановити зворотний зв'язок для контролю і забезпечення відповідності фактичних результатів тим, що планувалися в період прийняття рішення. На цій фазі відбувається вимір і оцінка наслідків рішення або зіставлення фактичних результатів з тими, які керівник сподівався отримати. Зворотній зв'язок - це надходження інформації про те, що відбувалося до, в процесі і після реалізації рішення. У кожній організації практика розробки та прийняття управлінських рішень має свої особливості, обумовлені характером і специфікою діяльності, її структурою, діючою системою комунікацій, внутрішньою культурою. Однак загальне, характерне для будь-якого процесу прийняття рішень, закладено в основу технології розробки та прийняття рішень, яка у будь-якій організації.

1.3 Методи розробки і прийняття управлінських рішень

Методи, які застосовуються на етапі діагностики проблеми і формулювання критеріїв і обмежень.

На етапі діагностики проблеми і формулювання критеріїв та обмежень застосовуються:
· Метод ситуаційного аналізу;
· Метод моделювання
Метод ситуаційного аналізу надає допомогу в проведенні аналізу ситуації, встановлення факторів, що впливають на розвиток ситуації.
Ситуаційний аналіз-це комплексні технології підготовки, прийняття та реалізації управлінського рішення, в основі яких лежить аналіз окремо взятої управлінської ситуації.
Ситуація-це поєднання внутрішніх і зовнішніх факторів, обставин, умов, діючих сил, яка вимагає прийняття відповідних стратегічних і тактичних рішень, що визначають діяльність організації, а також забезпечують попередження кризових явищ.

Підготовка до ситуаційного аналізу починають з чіткого визначення ситуації прийняття рішення.

Правильно поставлене завдання - це половина успіху, тому всі фахівці, запрошені до участі у проведенні ситуаційного аналізу, однозначно і однаково розуміли мети проведеного аналізу і які стоять перед ними завдання.
Щоб забезпечити проведення ситуаційного аналізу відповідно до сучасних технологій, створюється спеціальна аналітична група.
Одна з основних задач аналітичної групи - чітке визначення та постановка завдання ситуаційного аналізу для фахівців, запрошених до участі в його проведенні. При цьому мають бути чітко сформульовані цілі аналізу ситуації, мети підготовки альтернативних варіантів і вироблення рекомендацій для прийняття стратегічних і тактичних управлінських рішень.
Визначення цілей і постановка завдання ситуаційного аналізу здійснюються аналітичною групою спільно з особою, яка приймає рішення (ОПР) [4, с.34].
Далі, проводиться підбір експертів першого і другого рівнів, формування експертних комісій.
Здійснюється підготовка інформації про ситуацію, внутрішніх і зовнішніх факторах, суміжних проблемах, які впливають на розвиток ситуації.
Проводиться змістовне опис ситуації у вигляді аналітичної довідки.

Аналіз інформації

Аналіз надійшла, про ситуацію прийняття рішення починається з пошуку можливих аналогів. Інформація про аналоги представлена ​​у вигляді певної кількості еталонних ситуацій.
Еталонна ситуація характерна тим, що про неї досить багато відомо, зокрема те, які рішення приймалися, які були результати і які рішення призвели до поставленої мети.
Якщо ситуація потрапляє в розряд еталонних, то вже відомо як треба діяти. Якщо ситуація така, що близьких еталонних ситуацій немає, то вся інформація разом з інформацією про що мали раніше аналогічні не еталонних ситуаціях передається аналітиками експертній групі.
У результаті роботи готується аналітичний огляд для учасників колективної експертизи з вироблення стратегічних і тактичних рішень.
Розділи огляду:
1. Стратегічні і тактичні рішення, прийняті раніше в аналізованій ситуації та аналогічні їй;
2. Механізми виконання відповідних рішень;
3. Контроль за виконанням рішень;
4. Супровід ходу їх реалізації;
5. Ефективність прийнятих раніше рішень;
6. Ефективність їх виконання;
Надалі ця інформація враховується на всіх етапах вироблення стратегічних і тактичних рішень.

Аналіз ситуації

Одна з основних задач цього етапу - проведення аналізу ключових профільних проблем ситуації, включаючи оцінку:
· Слабких і сильних сторін
· Небезпек і ризиків
· Перспектив розвитку ситуації в рамках розглянутих проблем [4, с.36].
Результат такого аналізу - більш чітке уявлення проблем, що виникають у зв'язку зі сформованою ситуацією.
Завдання аналізу ситуації вважається виконаним, якщо в результаті його, ОПР отримує чітке, досить повне уявлення про ситуацію, необхідну для прийняття важливих управлінських рішень.
Завершує етап аналізу ситуації оцінку стійкості ситуації до можливих змін зовнішнього і внутрішнього середовища, до найбільш ймовірних змін показників, що характеризують динаміку розвитку ситуації.

Розробка сценаріїв можливого розвитку ситуації

Розробка сценаріїв починається з змістовного опису і визначення переліку найбільш ймовірних сценаріїв розвитку ситуації.
Дуже часто тут використовується метод Мозговий Атаки.
Визначення переліку найбільш ймовірних сценаріїв розвитку ситуації формує основну спрямованість аналітичної роботи. Найбільш поширені форми сценаріїв припускають формування переліку основних факторів, що впливають на розвиток ситуації.
За отриманими результатами проводиться експертиза з метою виявлення основних небезпек і ризиків, сильних сторін і перспектив розвитку ситуації.
Даний етап завершується оцінкою очікуваної стійкості ситуації для розроблених альтернативних сценаріїв її розвитку.

Оцінка ситуації

Після того, як визначені найбільш ймовірні сценарії можливого розвитку ситуації, виявлено основні небезпеки і ризики, сильні сторони і перспективи, експертами дається оцінка з точки зору можливості досягнення цілей, що стоять перед організацією.
Паралельно з оцінкою найбільш ймовірних сценаріїв розвитку ситуації на цьому етапі передбачається генерування пропозицій для вироблення альтернативних варіантів стратегічних і тактичних рішень в аналізованій ситуації.

Обробка даних і оцінка результатів експертизи

Перерахуємо найбільш важливі випадки, коли необхідна обробка даних для визначення результатів колективних експертних оцінок:
· Структуризація інформації;
· Відбракування і систематизація інформації;
· Формування оцінної системи;
· Розробка експертних прогнозів ситуації;
· Розробка альтернативних сценаріїв розвитку ситуації;
· Генерування альтернативних варіантів стратегічних і тактичних рішень;
· Порівняльна оцінка альтернативних варіантів стратегічних і тактичних рішень.
Отримані при обробці даних результати, а також результати оцінки проведених експертиз використовуються при підготовці матеріалів для особи, яка приймає рішення (ОПР), про проведений ситуаційному аналізі.

Підготовка аналітичних матеріалів за результатами ситуаційного аналізу

Це заключний етап. У ньому підводиться підсумок всієї виконаної роботи. Основне завдання цього етапу полягає у підготовці аналітичних матеріалів, що містять рекомендації з різних напрямків, а саме:
· Ухваленню стратегічних і тактичних рішень в аналізованій ситуації;
· Механізмів їх виконання;
· Контролю за виконанням рішень;
· Супровід ходу реалізації прийнятих рішень;
· Аналізу результатів, що включає оцінку ефективності прийнятих рішень та їх виконання.

Методи, які застосовуються на етапі визначення альтернатив

На цьому етапі необхідно виявити всі можливі варіанти вирішення проблеми, сформувати так зване «поле альтернатив».
На рівні вирішення державних проблем так і роблять.
На більш низьких рівнях практика показує, що керівники не мають у своєму розпорядженні достатні знання або час, щоб сформулювати і оцінити кожну альтернативу, тому вони, як правило, обмежують число варіантів порівняння декількома альтернативами, які представляються найбільш підходящими [4, с.40].
З цією метою застосовуються такі методи генерації альтернатив:
· Метод «Мозковий атаки»
· Морфологічний аналіз
· Методи асоціацій та аналогій.
· Методи контрольних питань і колективного блокнота
· Метод матриць відкриття
· Синектика

Метод мозкової атаки при генерації альтернатив

В основі методу мозкової атаки лежить психологічний ефект інтелектуального вибуху.
Групі в 5-8 осіб пропонується кожному висловити ідеї та пропозиції щодо вирішення поставленого завдання. У результаті виходить N ідей. Якщо група буде висловлюватися з поставленої задачі колективно, то вийде N * K ідей. Під час сеансу мозкової атаки відбувається ланцюгова реакція, при якій одна ідея породжує кілька інших ідей, що призводить до інтелектуального вибуху.
Метод мозкової атаки призначений для активізації пошуку різних варіантів рішень і вибору з них найкращого. Він широко застосовується в управлінській практиці з метою отримання максимальної кількості оригінальних ідей за короткий проміжок часу. 30-40 хвилин.
При мозковій атаці група ділиться на генераторів і критиків. Генератори висловлюють як можна більше ідей, а критики ці ідеї оцінюють. Всі висловлені ідеї записуються на папір або на аудіоносій.
Правила проведення мозкової атаки:
· Стислість викладу ідеї (менше 1 хвилини)
· Відсутність на 1 етапі критики висловлення пропозицій
· Можливість розвитку ідеї, висловленої раніше;
· Можливість запису ідей на аудіоносій.

Морфологічний аналіз

Даний метод, розроблений в 1942 р . американським астрофізиком Цвікі, використовується з метою розширення області пошуку варіантів вирішення проблеми. Він передбачає поглиблену класифікацію об'єктів і дозволяє на основі побудови моделі (двох-або тривимірної матриці) отримувати нові рішення, складаючи комбінації елементів морфологічної моделі (матриці). Основні етапи аналізу:
1. визначення характеристик об'єкта або завдань;
2. визначення різновидів реалізації завдань;
3. формування морфологічної моделі у вигляді матриці, де по вертикалі відображається сукупність всіх завдань, які необхідно вирішити для досягнення поставленої мети. По горизонталі для кожного завдання дається варіант (один або кілька) рішення;
4. отримання комбінацій елементів матриці, причому кожне нове рішення являє собою поєднання елементів, взятих по одному з кожного рядка матриці;
5. аналіз на предмет виявлення сумісності елементів один з одним в отриманій комбінації. У разі несумісності комбінація виключається з розгляду
6. Решта варіанти оцінюються, порівнюються за встановленим критеріям. Вибирається найкращий варіант.

Методи асоціацій та аналогій

Ці методи передбачають активізацію асоціативного мислення людини.
До цих методів відноситься метод фокальних об'єктів і метод генерування випадкових асоціацій.
Метод фокальних об'єктів полягає у перенесенні ознак випадково вибраних об'єктів на вдосконалюється об'єкт, який лежить у фокусі переносу.
У результаті виникає ряд несподіваних варіантів рішення.

Метод генерування випадкових асоціацій

Метод передбачає наявність двох списків. Список об'єктів і список ознак. На підставі цих списків формується третій список - список зв'язків об'єктів і ознак. Використовуються випадкові комбінації об'єктів і ознак, в результаті чого формуються випадкові асоціації.

Метод контрольних питань

Даний метод застосовується для психологічної активізації творчого процесу. Суть методу полягає в тому, щоб за допомогою навідних запитань підвести до розв'язання задачі. Метод може застосовуватися як в індивідуальній роботі, так і при колективному обговоренні проблеми, наприклад при мозковій атаці.

Метод колективного блокнота

Метод дозволяє поєднувати незалежне висування ідей кожним членом робочої групи з колективною їх оцінкою і процесом вироблення рішення.
Кожна ділянка отримує блокнот, у якому записує в загальних рисах суть проблеми, а також дані, що дозволяють орієнтуватися в ній. Протягом місяця кожен учасник записує в блокнот виникають ідеї, що стосуються аналізованої проблеми, оцінює їх і визначає, які з них можуть забезпечити найкраще вирішення проблеми. Одночасно формулюються найбільш доцільні напрями дослідження. Крім того, фіксуються ідеї, які не стосуються даної проблеми, але розвиток яких, може виявитися корисним для знаходження остаточного рішення.

Метод матриць відкриття

Цей метод отримав широке поширення у Франції. Як і в морфологічному методі синтезу, тут переслідується мета систематично досліджувати всі можливі варіанти, що випливають із закономірностей будови (морфології) вдосконалюється системи, вибрати і вивчити поле можливих рішень.
Метод матриць відкриття, як правило, не дає закінчених рішень і служить для систематизації наявного матеріалу і визначення відправних пунктів подальшого дослідження. Отримані за допомогою цього методу комбінації характеристик дають можливість для плідних асоціацій, постановки проблем, які раніше залишалися непоміченими.

Синектика

Це комплексний метод стимулювання творчої діяльності, що використовує прийоми та принципи, як Мозговий атаки, так і методу аналогій та асоціацій.
Саме слово «Синектика» - неологізм, що означає об'єднання різнорідних елементів.
В основі методу лежить пошук потрібного рішення за допомогою подолання психологічної інерції, яка полягає у прагненні вирішити проблему традиційним шляхом. Синектика дозволяє вийти за рамки якогось конкретного способу мислення і значно розширює діапазон пошуку нових ідей за рахунок подання незвичного звичним.
Метод синектики широко використовує особисту аналогію (емпатію). Людина подумки вживається в образ даної системи, намагаючись ототожнити себе з нею і проаналізувати виникаючі відчуття. Це допомагає при синтезі нових варіантів систем.
Синектика успішно застосовується при вирішенні особливо складних проблем, а також для перевірки здійсненності різних ідей.

Методи, які застосовуються на етапі оцінки альтернатив

Після складання переліку варіантів рішення потрібно перейти до оцінки кожної альтернативи. Оцінка рішень включає визначення достоїнств, недоліків та можливих наслідків кожного з них.
Для порівняння рішень використовують методи:
§ багатокритеріальної оцінки;
§ експертної оцінки.
Ці методи дозволяють провести порівняння альтернатив рішень за встановленими раніше (на етапі формулювання критеріїв і обмежень) критеріям. Для визначення можливих наслідків прийняття кожної з альтернатив широко використовуються методи:
§ пошукового прогнозування;
§ нормативного прогнозування.
Розглянемо докладніше особливості і зміст перерахованих методів.

Методи багатокритеріальної оцінки альтернатив

При розробці управлінських рішень важливо правильно оцінити ситуацію, що склалася і альтернативні варіанти рішень, щоб вибрати найбільш ефективне рішення, відповідне цілям організації.
Організація, особа, яка приймає рішення, при прийнятті рішень керуються цілями, які вони прагнуть досягти. Кожній цілі повинен відповідати критерій, за допомогою якого може бути оцінена ступінь досягнення мети [5, с.13].
Так, наприклад, якщо мета - забезпечення високої якості випускається підприємством вироби, то в ролі інтегрального критерію може виступати якість виробу, а в ролі приватних критеріїв - показники, що характеризують функціональні можливості виробу (економічні, екологічні, ергономічні, а також показники надійності, безпеки і ін). Природно, що, оцінивши попередньо значення окремих критеріїв для об'єкта, ми з більшою вірогідністю можемо оцінити якість об'єкта в цілому.
Іноді єдиний критерій, який використовується для оцінки об'єкта експертизи, називають скалярним, а сукупність критеріїв, що характеризують об'єкт експертизи, - векторним критерієм

Властивості критеріїв оцінки альтернатив

Набір критеріїв, призначений для оцінки об'єкта експертизи, повинен мати поруч властивостей, що роблять його використання виправданим:
§ повнота - критерії, що входять в набір, повинні забезпечувати адекватну оцінку об'єкта експертизи або оцінку ступеня досягнення мети, що стоїть перед ОПР, якщо набір критеріїв призначений для цього. Іншими словами, в наборі критеріїв повинні бути представлені критерії, які характеризують всі основні аспекти оцінки. Отримавши значення оцінок експерта по кожному з критеріїв, що входять до складу набору, ми повинні мати можливість дати оцінку об'єкту експертизи;
§ дієвість (операційного) - критерії повинні бути однозначно зрозумілі як експертами, так і особою, яка приймає рішення і сприяти виробленню і прийняттю ефективних рішень, тобто характеризувати основні аспекти аналізованої ситуації і бути доступними для отримання оцінок щодо них;
§ разложимости - експерту або ОПР зручніше працювати з невеликим числом критеріїв (за оцінкою деяких авторів, критеріїв має бути не більше 7), тому якщо аналізована ситуація така, що повинна оцінюватися за допомогою дуже великого числа критеріїв, то доцільно розбити їх (розкласти) на більш дрібні групи для зручності одночасної роботи з ними;
§ ненадлишковим - щоб уникнути дублювання при оцінці аналізованої ситуації, критерії повинні бути ненадлишковим. Буває, що надмірність виникає за рахунок одночасного розгляду як критеріїв, що характеризують результати, які одержують, так і засобів їх досягнення або одночасного розгляду як вхідних характеристик системи, так і вихідних; мінімальна розмірність - в набір критеріїв для оцінки аналізованої ситуації доцільно включати лише ті критерії, без яких така оцінка неможлива. Цей принцип також спрямований на те, щоб процедура багатокритеріального оцінювання не була без необхідності занадто громіздкою.

Методи експертної оцінки

Для широкого кола формалізації проблем (у політичній, ідеологічної, економічної, соціальної, військовій та інших сферах людської діяльності) експертні процедури найбільш ефективні, а в ряді випадків можуть виявитися єдиним засобом їх вирішення.
Метод експертної оцінки грунтується на побудові висококваліфікованим фахівцем (експертом) раціональної процедури інтуїтивно-логічного аналізу в поєднанні з кількісною оцінкою і обробкою результатів.
Область застосування методів експертних оцінок досить широка.
Типові завдання, які вирішуються методами експертної оцінки, наступні:
§ складання переліку звершення можливих подій у різних областях діяльності організації за певний проміжок часу;
§ визначення цілей і завдань управління з упорядкуванням їх за ступенем важливості (ранжування в дереві цілей);
§ визначення альтернативних варіантів вирішення завдання з оцінкою їх переваги;
§ альтернативне розподіл ресурсів для вирішення завдання з оцінкою їх перевагу, і т.д.
При виконанні своєї ролі в процесі управління експерти виконують дві основні функції:
§ формують об'єкти експертизи (альтернативні ситуації, мети, рішення і т.д.);
§ проводять вимірювання характеристик сформованих об'єктів (ймовірності звершення події, коефіцієнтів значимості цілей, переваг рішень тощо).

Методи, які застосовуються на етапі вибору, реалізації рішення та оцінки результату

Після отримання оцінок кожної з альтернатив керівник повинен вибрати одну з альтернатив для подальшої реалізації. Цей етап може виконуватися шляхом порівняння отриманих оцінок альтернатив з використанням або без використання обчислювальної техніки. Як правило, вибирається та альтернатива, яка має найвищі оцінки за встановленими критеріями.
Після остаточного вибору альтернативи відбувається прийняття та затвердження управлінського рішення шляхом відповідної організаційно-розпорядчої діяльності (підготовки, підписання наказу, його доведення до виконавців) [5, с.20].
Після доведення наказу до виконавців здійснюється реалізація рішення, тобто виконання відповідальними виконавцями всіх зазначених у наказі заходів. Всі етапи виконання рішення контролюються керівництвом, а після реалізації рішення проводиться оцінка результатів, аналіз підсумків проведеної роботи та розробка рекомендацій для подальшої управлінської діяльності. На етапі оцінки й аналізу результатів можуть застосовуватися наступні методи аналізу управлінських рішень:
§ метод функціонально-вартісного аналізу;
§ метод ланцюгових підстановок;
§ метод причинно-наслідкового аналізу, та ін
Розглянемо докладніше перераховані методи.

Метод функціонально-вартісного аналізу

Застосовується не тільки в технічній сфері, а й при вирішенні управлінських завдань щодо формування організаційних структур, організації роботи персоналу, підвищення віддачі функціонування підрозділів. Це універсальний метод вибору рішень, що дозволяє домагатися оптимізації витрат на виконання функцій об'єкта без збитку їх якості, а також допомагає розробити рекомендації щодо подальшого вдосконалення об'єкта.
Основна суть методу зводиться до представлення об'єкта у вигляді сукупності функцій (функціональної моделі), і вирішення питання про те, чи всі функції дійсно необхідні, які з них можна поєднати або прибрати без шкоди для якості.
Метод добре себе зарекомендував в управлінській практиці розробки та прийняття рішень: він володіє високою практичною корисністю в сфері побудови організаційних структур управління, в тому числі при аналізі функцій виконавців (виявлення зайвих функцій, нейтральних, негативних і ін) і виборі оптимального відповідності якості виконання функцій з витратами на їх реалізацію

Метод ланцюгових підстановок

Метод використовується для розробки і прийняття рішень у тому випадку, якщо проблема має строго виражений функціональний характер. При цьому функція повинна бути виражена у вигляді або твору, або приватного відділення одних показників на інші, або суми.
Суть методу полягає у послідовній заміні планових величин одного з факторів за умови, що інші фактори залишаються незмінними. Ступінь впливу на функцію того чи іншого фактора визначається послідовним відніманням i-го розрахунку з j-го. Причому в першому розрахунку всі величини планові, а в останньому - фактичні.

Метод причинно-наслідкового аналізу

Менеджер у своїй роботі постійно стикається з проявами причин і наслідків як невід'ємних елементів процесу виникнення і розвитку проблемних ситуацій. У вирішенні таких ситуацій може бути корисний метод причинно-наслідкового аналізу.
При виявленні небажаних наслідків менеджер може вибрати одну з трьох дій:
§ усунути ці наслідки;
§ виграти час і усунути наслідки пізніше;
§ пристосуватися до нової ситуації.
Якщо менеджер вважає, що потрібно виправити становище, то він залежно від ситуації може реагувати так:
§ причина зрозуміла, тому питання полягає тільки в тому, щоб вибрати відповідну дію;
§ причина не зрозуміла, тому треба проаналізувати проблему, перш ніж вирішувати її.

Висновок
Виконана робота дає змогу зробити висновок про те, що, рішення в процесі управління являє собою розгорнутий у часі логіко-розумовий, емоційно-психологічний, організаційно-правовий акт, що виконується керівником в межах своїх повноважень одноосібно або із залученням інших осіб (колегіальні рішення).
Рішення виступає в якості своєрідної формули керуючого впливу на керований об'єкт і визначає всі подальші процедури в організації виконання прийнятих рішень. Рішення - результат вибору з безлічі варіантів, альтернатив і являє собою керівництво до дії на основі розробленого проекту чи плану роботи.
Таким чином, ми розглянули основні групи методів, які можуть використовуватися на різних етапах розробки та прийняття управлінських рішень. Відзначимо ще раз, що багато з них мають універсальний характер і можуть застосовуватися на декількох етапах процесу прийняття рішень в залежності від особливостей кожної конкретної ситуації.

Список літератури
1. Герчикова І.М. Менеджмент Підручник. - М.: ЮНИТИ: Банки і біржі 2005. - 685 с.
2. Глущенко В.В., Глущенко І. І. Розробка управлінського рішення. Прогнозування - планування. Теорія проектування експертів: Підручник для вузів. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007 .- 456с.
3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту / Пер. з англ. - М.: Дело, 2008 .- 765с.
4. Основи менеджменту Підручник для вузів, Під ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Вищ. шк. 2003. - 367 с.
5. Смирнов Е.А. Розробка управлінських рішень: Підручник для вузів. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007 .- 564с.
6. Фатхутдінов Р.А. Управлінські рішення: Підручник. 4-е вид., Перераб. і доп. - М.: ИНФРА - М. - 2007 .- 549с.

Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Реферат
84.8кб. | скачати


Схожі роботи:
Управлінські ризики в процесі розробки управлінських рішень
Удосконалення розробки управлінських рішень у житловій сфері на прикладі міського округу
Аналіз впливу особистісних якостей керівника в процесі розробки управлінських рішень
Методи прийняття управлінських рішень
Методи планування управлінських рішень
Методи прийняття стратегічних управлінських рішень 2
Методи ситуаційного аналізу в прийнятті управлінських рішень
Методи експертних оцінок при розробці та прийнятті управлінських рішень
Моделі та методи прийняття управлінських рішень в умовах економіки України
© Усі права захищені
написати до нас