МІЖРЕГІОНАЛЬНА АКАДЕМІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ
Контрольна робота
з дисципліни: Ситуаційний менеджмент
на тему: Методи встановлення факторів, які визначають розвиток ситуації
Виконав:
Селіванова Є.В.
Перевірив:
Севастополь 2006
ЗМІСТ
Введення
1. Методи генерації ідей
2. Ліквідація тупикових ситуацій
3. Експертні методи
Висновок
Список літератури
ВСТУП
Методи встановлення факторів, які визначають розвиток ситуації грунтуються на принципах ділової гри та методах творчої праці. Ділова гра передбачає визначення логічно обгрунтованої послідовності дій менеджера при виявленні, аналізі та вирішенні управлінських проблем, освоєння технології групової роботи, виділення ситуаційного лідера. Вона показує, як хороша самоорганізація групи підвищує ефективність її діяльності.
Зазвичай в практиці управління дозвіл тій чи іншій проблемній ситуації здійснюється традиційним способом: приймається і аналізується перше, нерідко інтуїтивно знайдене рішення, яке далеко не завжди приводить до бажаного результату. Тому в особливо складних ситуаціях керівник все частіше вдається до методу побудови системи альтернативних варіантів. Аналіз та оцінка кожного з них сприяють вибору такого рішення, яке з найбільшою ймовірністю гарантує в підсумку максимальну ефективність. Однак у сфері виробництва можуть виникнути такі ситуації, коли метод вибору кращого варіанту виявляється ненадійним, тому що в даних обставинах "хороших" варіантів просто немає: альтернатива - "одна гірша за іншу". У подібних ситуаціях на допомогу керівнику приходить "метод заперечення", коли "з двох зол вибирається менше".
Творчі методи (евристичні) застосовуються на всіх етапах прийняття рішень та розв'язання багатьох завдань управлінської діяльності, однак найбільш ефективні на початкових стадіях і в проблемних ситуаціях.
Часто евристичні методи застосовуються в різних поєднаннях з прийомами. Досить ефективні прийоми перетворення (спрощення) розв'язуваних завдань: зведення ("редукція") нового завдання до вже відомої і вирішеною в минулому. Розукрупнення ("декомпозиція") завдання і вирішення її по частинах; укрупнення, узагальнення завдань; використання різних аналогій або антіаналогій (міркування "від противного"); абстрагування.
Предметом вивчення є структура менеджменту, характерними ознаками якого є ситуаційний підхід, ситуаційні фактори та моделі поведінки менеджера в умовах мінливого ринкового оточення.
Об'єктом дослідження є будь-яка фірма, що використовує ситуаційний підхід при прийнятті важливих управлінських рішень.
Мета контрольної роботи: визначити яку роль надає творчі методи визначення факторів розвитку ситуації у прийнятті важливих управлінських рішень.
Завдання:
Визначити які існують методи встановлення факторів розвитку ситуації.
У чому особливість методів генерації ідей.
Як можна ліквідувати тупикові ситуації.
Яка характеристика експертних методів.
1. Методи генерації ідей
Метод мозкового штурму (мозкова атака).
Мозковий штурм, або мозкова атака, має такі етапи: підготовчий; генерації ідей; аналізу та оцінки ідей.
Вважається, що гальмом на шляху оригінальних рішень, що виникають у мозку людини, є критичність. Людина, особливо в діловому середовищі, боїться показатися смішним через нестандартність свого рішення. Щось на зразок синдрому "острах виглядати дурним". Наділений таким синдромом фахівець (а їх більшість у реальному професійному середовищі) поступово втрачає здатність думати "не як усі», пропонувати зухвалі, оригінальні ідеї. Тому одне з головних умов "мозкової атаки" - уникнення критичних зауважень.
Метод "мозкової атаки", "мозкового штурму" - це системно організована інтелектуальна діяльність підготовлених фахівців, що використовують прийоми і способи роботи мозку для колективної генерації ідей. [2]
Організація досягається використанням фахівцями групової роботи, відповідними правилами формування групи і ходу обговорення проблем, певними процедурними вимогами до поведінки учасників.
При створенні групи враховується: неоднорідність знань, досвіду та соціально-функціонального складу її членів. Остання вимога має на увазі не тільки різноманітність посадового складу учасників, а й характер їх залежності від організації, яким доведеться реалізувати прийняті рішення. Більшість членів групи має бути не залежно один від одного, не пов'язане з майбутніми виконавцями особистими інтересами.
При створенні колективу використовується принцип змагальності; до групи вводять представників різних наукових шкіл або організується паралельна група. Склад групи періодично оновлюють, вводять в неї нових членів, що оживляє функціонування колективу, підвищує ініціативу, творчий настрій інших членів групи.
Організовуючи хід обговорення проблеми, члени групи інформують про тему роботи, а не про саму проблему. Цим добиваються спонтанного підходу до її вирішення. При виступі члена колективу подається одна ідея, критика будь-яких ідей забороняється, суперечки не проводяться, порівняльні оцінки не робляться. Дозволяється використовувати чужі ідеї, самі утопічні.
На етапі оцінки критика та оцінка проводяться за спеціальними критеріями: задоволення конкретним вимогам, можливість і час реалізації ідей в інших галузях діяльності.
Штурм починається з призначення ведучого. Він відповідає за організацію і процедурну частину роботи. Його функції:
• формулювання і переформулировка завдання;
• підбір учасників для подальших етапів роботи;
• вирішення організаційних питань (приміщення та організація просторового середовища, магнітофон або відеокамера, розподіл ролей серед учасників та ін.)
Учасники мозкового штурму діляться на дві групи:
• "генераторів" - людей з позитивною установкою на творчість, що володіють яскравою фантазією, здатних швидко підхоплювати чужі ідеї і розвивати їх;
• "аналітиків" - фахівців, що володіють великою кількістю знань з досліджуваного питання, здатних критично оцінити висунуті ідеї.
Умови проведення мозкового штурму:
• перевага віддається кількості висловлених ідей, а не їх якості;
• ідеї висловлюються короткими реченнями;
• під час висунення ідей, як вже було зазначено, заборонено їх критика, несхвальні зауваження, іронічні чи саркастичні репліки;
• схвалюються зовні і приймаються всі висловлені ідеї, причому перевагу виявляється не систематичного логічному мисленню, а осяянь, неприборканої і безмежної фантазії в самих різних напрямках;
• створюється і підтримується така обстановка, в якій допустимі жарт, каламбур і сміх;
• висловлені раніше ідеї будь-який учасник мозкового штурму може розвивати, комбінувати, отримувати від них нові асоціативні комбінації;
• між учасниками мозкового штурму підтримуються демократичні і дружні відносини;
• ідеї можуть висуватися без обгрунтування;
• допускається висування свідомо нереальних, фантастичних, жартівливих ідей.
Процес генерування нових ідей, заохочений ведучим, проходить, як правило, протягом 15-25 хвилин. Чисельний склад групи 6-10 чоловік. Всі ідеї записуються на магнітофон або стенографуються. Група за сеанс може видати більше 100 ідей.
Обов'язки ведучого:
- Під час генерування ідей забезпечити психологічну підтримку учасників і керувати творчим процесом для розширення або звуження поля пошуків;
- Протягом усього штурму вводити "генераторів" у стан максимальної творчої розкутості, душевного підйому, концентрації думки на даному об'єкті.
Завдання "аналітиків"; розвивати висунуті на етапі генерації ідеї для їх конкретизації, узагальнювати ідеї, здійснювати їх експертизу.
Повна тривалість мозкового штурму становить півтора-дві години з наступним регламентом:
• представлення учасників та ознайомлення їх з правилами, розподіл на групи "генераторів" і "аналітиків" - 5-10 хв.;
• постановка задачі ведучим і інструктаж з відповідями на питання-10-15 хв.;
• генерація ідей - 10-15 хв.;
• перерва-10 хв.;
• аналіз ідей-10-15 хв,;
• складання відредагованого списку ідей - 10-15 хв. Вельми підвищують продуктивність мислення різні заходи щодо психологічної настройці і псіхоеврістіческому стимулювання: чай, каву та інші наліткі, неголосна фонова музика, натуральний зразок, макет або ескіз об'єкта, які потрібно поліпшити, і т. д.
За допомогою мозкового штурму доцільно розвивати осіб, зайнятих збутом, науковими дослідженнями, фінансовими та інженерними обов'язками, маркетологів і фахівців з реклами, комерційних директорів і релайтеров.
Метод синектики
Синектика - найсильніша із створених за кордоном методик психологічної активізації творчості - є подальшим розвитком мозкового штурму.
Слово "синектика" в перекладі з грецького означає "поєднання різнорідних елементів". Мета синектики - направити спонтанну діяльність головного мозку і нервової системи на дослідження і перетворення проектної проблеми. Організація проведення сесії синектики (сінектіческого засідання) запозичена з мозкового штурму, однак відрізняється від нього використанням деяких прийомів психологічного налаштування, в тому числі дуже активним застосуванням аналогій. [1]
Група синектики - 2-3 фахівця зі сторони, що представляють різні професії, кілька працівників основної організації, що володіють гнучким мисленням, які мають широкий діапазон знань і великий практичний досвід. Бажані контрастні психологічні типи учасників.
Група синектики використовує аналогії в якості засобу для орієнтування свого спонтанного мислення на поставлену проблему. При цьому використовуються аналогії наступних чотирьох типів:
• прямі аналогії. Їх часто знаходять у біологічних системах, вирішальних подібні проблеми ("А як вирішуються завдання, схожі на дану?");
• суб'єктивні (особисті) аналогії. Наприклад, конструктор намагається уявити собі, як можна було б використовувати власне тіло для досягнення шуканого результату;
• символічні аналогії - це поетичні метафори і порівняння, в яких характеристики одного предмета ототожнюються з характеристиками іншого, Зокрема ставиться завдання; "Сформулюємо образне визначення суті проблеми в двох словах, в одній фразі", наприклад "дерево цілей";
• фантастичні аналогії. Використовуючи їх, необхідно уявити собі речі такими, якими вони не є, але якими ми хотіли б їх бачити. Наприклад, "хочеться, щоб дорога існувала лише там, де її стосуються колеса машини". Процедура проведення синектики
Синектика починається з формулювання проблеми. Після визначення основної формулювання проблеми починається дискусія, мета якої - очищення від очевидних рішень. Члени групи з'ясовують свої погляди на очевидні рішення, які навряд чи дадуть щось більше, ніж просте поєднання існуючих рішень.
Наступний крок - перетворення незвичайного в звичне. Пошук аналогій, дозволяють висловити задану проблему в термінах, добре знайомих членам групи з досвіду їх роботи.
Потім іде крок - розбір проблеми. Обговорюється її розуміння (хто як зрозумів), при цьому визначаються головні труднощі та протиріччя, що перешкоджають вирішенню проблеми.
Черговий крок-навідні запитання. Сінектор (ведучий) пропонує користуватися одним з типів аналогій для прийняття нового рішення.
Коли з'являється перспективна ідея, її розвивають словесно до того моменту, коли члени групи зможуть виготовити і випробувати грубі прототипи пристрою або моделі. Аналогії можна розглядати як засоби для зміщення процесу дослідження структури проблеми з рівня усвідомленого мислення на рівень спонтанної активності головного мозку. Метод синектики корисний для навчання бізнесменів і релайтеров, підприємців та менеджерів, фінансистів і маркетологів, фахівців з реклами і пр.
Метод асоціацій
Асоціативний метод активізації творчого мислення грунтується на застосуванні в творчому процесі семантичних аналогій і вторинних смислових відтінків. Основними джерелами для генерування ідей служать асоціації, метафори і випадково вибрані поняття.
Між двома абсолютно різними, не пов'язаними поняттями можна здійснити логічний зв'язок, тобто встановити асоціативний перехід в чотири-п'ять етапів. Наприклад, два різних поняття - "деревина" і "м'яч". При здійсненні асоціативного переходу виходить ланцюжок: "деревина" - "ліс", "ліс" - "поле", "поле" - "футбольне", "футбольний" - "м'яч". [4]
Для виникнення асоціацій і генерування ідей можна використовувати різні метафори. Зручніше застосовувати прості види: бінарні метафори-аналоги ("дзвіночок заливається", "дуги брів"); метафори-катахрези, містять протиріччя ("сухопутний моряк", "круглий квадрат"); метафори-загадки ("туман над лісом" - косинка ).
Перевагою метафоричного мислення є його високий рівень оригінальності. Генерування метафор розвиває творче мислення учнів.
Метод записної книжки
У записну книжку заноситься формулювання проблеми, яку потрібно вирішувати, і в се відомі факти, що мають пряме або непряме відношення до її вирішення.
Потім починається грунтовне міркування з приводу різноманітних шляхів вирішення проблеми, кожен раз при цьому робляться записи в записній книжці з приводу нових думок чи ідей. Щодня цього присвячується певний час. З кожним днем росте кількість записаних варіантів. В кінці місяця аналізуються всі записи і складається список найкращих ідей і пропозицій.
Цей метод можна використовувати і для колективної роботи з генерування ідей, але тоді записна книжка повинна бути у кожного учасника творчого процесу. Головний координатор в кінці місяця збирає всі записи і зводить всі найкращі ідеї у загальний список, уникаючи однакових пропозицій, а потім проводить колективне обговорення та експертизу пропонованих ідей.
Вибираються кращі. Для того щоб привнести в роботу об'єктивність, доцільно попередньо визначити критерії відбору ідей, наприклад за ступенем новизни і конструктивності, за ступенем обгрунтованості або ресурсного забезпечення реалізації, по появі потенційних проблем після впровадження. Використання методу дозволяє:
• виявляти і визначати значимість проблеми, що впливають факторів і концепцій її рішення;
• долати недоліки традиційних способів вирішення проблемних ситуацій (наприклад, нарад);
• в обмежений час знайти підхід до вирішення раптово виниклої завдання.
Метод дискусії
Це метод підготовки рішень за участю широкого кола учасників, ознайомлення їх з поглядами один одного, виявлення різних точок зору, інтересів, їх погодження та інтеграції. Це спільний пошук оптимальних шляхів вирішення проблем, що спирається на результати практики і на її наукове осмислення.
Дискусія передбачає вільний виклад учасниками своїх позицій, зіставлення різних підходів, публічне обговорення переваг та недоліків спірної проблеми. Досягається це відповідною організацією спільної роботи учасників, застосуванням необхідних методичних прийомів і способів. [2]
Використання методу дозволяє:
• вирішити важливі наукові, державні і господарські проблеми;
• виявити та узгодити інтереси різноманітних соціальних груп, довести до кожного члена організації і суспільства в цілому необхідність певного порядку дій;
• формувати необхідну організаційну культуру фірми.
2. Ліквідація тупикових ситуацій
Аналіз творчої діяльності виявляє ряд способів зміни підходу до вирішення проблеми, коли робота зайшла в глухий кут. Ці способи не відповідають послідовної методикою і їх можна розділити на кілька типів: правила перетворень, що дозволяють модифікувати наявне незадовільне розв'язання або будь-які його частини; пошук нових взаємозв'язків між частинами наявного незадовільного рішення; переоцінка управлінської ситуації; розгляд ситуації з іншої позиції, сторони. [5]
Контрольна робота
з дисципліни: Ситуаційний менеджмент
на тему: Методи встановлення факторів, які визначають розвиток ситуації
Виконав:
Селіванова Є.В.
Перевірив:
Севастополь 2006
ЗМІСТ
Введення
1. Методи генерації ідей
2. Ліквідація тупикових ситуацій
3. Експертні методи
Висновок
Список літератури
ВСТУП
Методи встановлення факторів, які визначають розвиток ситуації грунтуються на принципах ділової гри та методах творчої праці. Ділова гра передбачає визначення логічно обгрунтованої послідовності дій менеджера при виявленні, аналізі та вирішенні управлінських проблем, освоєння технології групової роботи, виділення ситуаційного лідера. Вона показує, як хороша самоорганізація групи підвищує ефективність її діяльності.
Зазвичай в практиці управління дозвіл тій чи іншій проблемній ситуації здійснюється традиційним способом: приймається і аналізується перше, нерідко інтуїтивно знайдене рішення, яке далеко не завжди приводить до бажаного результату. Тому в особливо складних ситуаціях керівник все частіше вдається до методу побудови системи альтернативних варіантів. Аналіз та оцінка кожного з них сприяють вибору такого рішення, яке з найбільшою ймовірністю гарантує в підсумку максимальну ефективність. Однак у сфері виробництва можуть виникнути такі ситуації, коли метод вибору кращого варіанту виявляється ненадійним, тому що в даних обставинах "хороших" варіантів просто немає: альтернатива - "одна гірша за іншу". У подібних ситуаціях на допомогу керівнику приходить "метод заперечення", коли "з двох зол вибирається менше".
Творчі методи (евристичні) застосовуються на всіх етапах прийняття рішень та розв'язання багатьох завдань управлінської діяльності, однак найбільш ефективні на початкових стадіях і в проблемних ситуаціях.
Часто евристичні методи застосовуються в різних поєднаннях з прийомами. Досить ефективні прийоми перетворення (спрощення) розв'язуваних завдань: зведення ("редукція") нового завдання до вже відомої і вирішеною в минулому. Розукрупнення ("декомпозиція") завдання і вирішення її по частинах; укрупнення, узагальнення завдань; використання різних аналогій або антіаналогій (міркування "від противного"); абстрагування.
Предметом вивчення є структура менеджменту, характерними ознаками якого є ситуаційний підхід, ситуаційні фактори та моделі поведінки менеджера в умовах мінливого ринкового оточення.
Об'єктом дослідження є будь-яка фірма, що використовує ситуаційний підхід при прийнятті важливих управлінських рішень.
Мета контрольної роботи: визначити яку роль надає творчі методи визначення факторів розвитку ситуації у прийнятті важливих управлінських рішень.
Завдання:
Визначити які існують методи встановлення факторів розвитку ситуації.
У чому особливість методів генерації ідей.
Як можна ліквідувати тупикові ситуації.
Яка характеристика експертних методів.
1. Методи генерації ідей
Метод мозкового штурму (мозкова атака).
Мозковий штурм, або мозкова атака, має такі етапи: підготовчий; генерації ідей; аналізу та оцінки ідей.
Вважається, що гальмом на шляху оригінальних рішень, що виникають у мозку людини, є критичність. Людина, особливо в діловому середовищі, боїться показатися смішним через нестандартність свого рішення. Щось на зразок синдрому "острах виглядати дурним". Наділений таким синдромом фахівець (а їх більшість у реальному професійному середовищі) поступово втрачає здатність думати "не як усі», пропонувати зухвалі, оригінальні ідеї. Тому одне з головних умов "мозкової атаки" - уникнення критичних зауважень.
Метод "мозкової атаки", "мозкового штурму" - це системно організована інтелектуальна діяльність підготовлених фахівців, що використовують прийоми і способи роботи мозку для колективної генерації ідей. [2]
Організація досягається використанням фахівцями групової роботи, відповідними правилами формування групи і ходу обговорення проблем, певними процедурними вимогами до поведінки учасників.
При створенні групи враховується: неоднорідність знань, досвіду та соціально-функціонального складу її членів. Остання вимога має на увазі не тільки різноманітність посадового складу учасників, а й характер їх залежності від організації, яким доведеться реалізувати прийняті рішення. Більшість членів групи має бути не залежно один від одного, не пов'язане з майбутніми виконавцями особистими інтересами.
При створенні колективу використовується принцип змагальності; до групи вводять представників різних наукових шкіл або організується паралельна група. Склад групи періодично оновлюють, вводять в неї нових членів, що оживляє функціонування колективу, підвищує ініціативу, творчий настрій інших членів групи.
Організовуючи хід обговорення проблеми, члени групи інформують про тему роботи, а не про саму проблему. Цим добиваються спонтанного підходу до її вирішення. При виступі члена колективу подається одна ідея, критика будь-яких ідей забороняється, суперечки не проводяться, порівняльні оцінки не робляться. Дозволяється використовувати чужі ідеї, самі утопічні.
На етапі оцінки критика та оцінка проводяться за спеціальними критеріями: задоволення конкретним вимогам, можливість і час реалізації ідей в інших галузях діяльності.
Штурм починається з призначення ведучого. Він відповідає за організацію і процедурну частину роботи. Його функції:
• формулювання і переформулировка завдання;
• підбір учасників для подальших етапів роботи;
• вирішення організаційних питань (приміщення та організація просторового середовища, магнітофон або відеокамера, розподіл ролей серед учасників та ін.)
Учасники мозкового штурму діляться на дві групи:
• "генераторів" - людей з позитивною установкою на творчість, що володіють яскравою фантазією, здатних швидко підхоплювати чужі ідеї і розвивати їх;
• "аналітиків" - фахівців, що володіють великою кількістю знань з досліджуваного питання, здатних критично оцінити висунуті ідеї.
Умови проведення мозкового штурму:
• перевага віддається кількості висловлених ідей, а не їх якості;
• ідеї висловлюються короткими реченнями;
• під час висунення ідей, як вже було зазначено, заборонено їх критика, несхвальні зауваження, іронічні чи саркастичні репліки;
• схвалюються зовні і приймаються всі висловлені ідеї, причому перевагу виявляється не систематичного логічному мисленню, а осяянь, неприборканої і безмежної фантазії в самих різних напрямках;
• створюється і підтримується така обстановка, в якій допустимі жарт, каламбур і сміх;
• висловлені раніше ідеї будь-який учасник мозкового штурму може розвивати, комбінувати, отримувати від них нові асоціативні комбінації;
• між учасниками мозкового штурму підтримуються демократичні і дружні відносини;
• ідеї можуть висуватися без обгрунтування;
• допускається висування свідомо нереальних, фантастичних, жартівливих ідей.
Процес генерування нових ідей, заохочений ведучим, проходить, як правило, протягом 15-25 хвилин. Чисельний склад групи 6-10 чоловік. Всі ідеї записуються на магнітофон або стенографуються. Група за сеанс може видати більше 100 ідей.
Обов'язки ведучого:
- Під час генерування ідей забезпечити психологічну підтримку учасників і керувати творчим процесом для розширення або звуження поля пошуків;
- Протягом усього штурму вводити "генераторів" у стан максимальної творчої розкутості, душевного підйому, концентрації думки на даному об'єкті.
Завдання "аналітиків"; розвивати висунуті на етапі генерації ідеї для їх конкретизації, узагальнювати ідеї, здійснювати їх експертизу.
Повна тривалість мозкового штурму становить півтора-дві години з наступним регламентом:
• представлення учасників та ознайомлення їх з правилами, розподіл на групи "генераторів" і "аналітиків" - 5-10 хв.;
• постановка задачі ведучим і інструктаж з відповідями на питання-10-15 хв.;
• генерація ідей - 10-15 хв.;
• перерва-10 хв.;
• аналіз ідей-10-15 хв,;
• складання відредагованого списку ідей - 10-15 хв. Вельми підвищують продуктивність мислення різні заходи щодо психологічної настройці і псіхоеврістіческому стимулювання: чай, каву та інші наліткі, неголосна фонова музика, натуральний зразок, макет або ескіз об'єкта, які потрібно поліпшити, і т. д.
За допомогою мозкового штурму доцільно розвивати осіб, зайнятих збутом, науковими дослідженнями, фінансовими та інженерними обов'язками, маркетологів і фахівців з реклами, комерційних директорів і релайтеров.
Метод синектики
Синектика - найсильніша із створених за кордоном методик психологічної активізації творчості - є подальшим розвитком мозкового штурму.
Слово "синектика" в перекладі з грецького означає "поєднання різнорідних елементів". Мета синектики - направити спонтанну діяльність головного мозку і нервової системи на дослідження і перетворення проектної проблеми. Організація проведення сесії синектики (сінектіческого засідання) запозичена з мозкового штурму, однак відрізняється від нього використанням деяких прийомів психологічного налаштування, в тому числі дуже активним застосуванням аналогій. [1]
Група синектики - 2-3 фахівця зі сторони, що представляють різні професії, кілька працівників основної організації, що володіють гнучким мисленням, які мають широкий діапазон знань і великий практичний досвід. Бажані контрастні психологічні типи учасників.
Група синектики використовує аналогії в якості засобу для орієнтування свого спонтанного мислення на поставлену проблему. При цьому використовуються аналогії наступних чотирьох типів:
• прямі аналогії. Їх часто знаходять у біологічних системах, вирішальних подібні проблеми ("А як вирішуються завдання, схожі на дану?");
• суб'єктивні (особисті) аналогії. Наприклад, конструктор намагається уявити собі, як можна було б використовувати власне тіло для досягнення шуканого результату;
• символічні аналогії - це поетичні метафори і порівняння, в яких характеристики одного предмета ототожнюються з характеристиками іншого, Зокрема ставиться завдання; "Сформулюємо образне визначення суті проблеми в двох словах, в одній фразі", наприклад "дерево цілей";
• фантастичні аналогії. Використовуючи їх, необхідно уявити собі речі такими, якими вони не є, але якими ми хотіли б їх бачити. Наприклад, "хочеться, щоб дорога існувала лише там, де її стосуються колеса машини". Процедура проведення синектики
Синектика починається з формулювання проблеми. Після визначення основної формулювання проблеми починається дискусія, мета якої - очищення від очевидних рішень. Члени групи з'ясовують свої погляди на очевидні рішення, які навряд чи дадуть щось більше, ніж просте поєднання існуючих рішень.
Наступний крок - перетворення незвичайного в звичне. Пошук аналогій, дозволяють висловити задану проблему в термінах, добре знайомих членам групи з досвіду їх роботи.
Потім іде крок - розбір проблеми. Обговорюється її розуміння (хто як зрозумів), при цьому визначаються головні труднощі та протиріччя, що перешкоджають вирішенню проблеми.
Черговий крок-навідні запитання. Сінектор (ведучий) пропонує користуватися одним з типів аналогій для прийняття нового рішення.
Коли з'являється перспективна ідея, її розвивають словесно до того моменту, коли члени групи зможуть виготовити і випробувати грубі прототипи пристрою або моделі. Аналогії можна розглядати як засоби для зміщення процесу дослідження структури проблеми з рівня усвідомленого мислення на рівень спонтанної активності головного мозку. Метод синектики корисний для навчання бізнесменів і релайтеров, підприємців та менеджерів, фінансистів і маркетологів, фахівців з реклами і пр.
Метод асоціацій
Асоціативний метод активізації творчого мислення грунтується на застосуванні в творчому процесі семантичних аналогій і вторинних смислових відтінків. Основними джерелами для генерування ідей служать асоціації, метафори і випадково вибрані поняття.
Між двома абсолютно різними, не пов'язаними поняттями можна здійснити логічний зв'язок, тобто встановити асоціативний перехід в чотири-п'ять етапів. Наприклад, два різних поняття - "деревина" і "м'яч". При здійсненні асоціативного переходу виходить ланцюжок: "деревина" - "ліс", "ліс" - "поле", "поле" - "футбольне", "футбольний" - "м'яч". [4]
Для виникнення асоціацій і генерування ідей можна використовувати різні метафори. Зручніше застосовувати прості види: бінарні метафори-аналоги ("дзвіночок заливається", "дуги брів"); метафори-катахрези, містять протиріччя ("сухопутний моряк", "круглий квадрат"); метафори-загадки ("туман над лісом" - косинка ).
Перевагою метафоричного мислення є його високий рівень оригінальності. Генерування метафор розвиває творче мислення учнів.
Метод записної книжки
У записну книжку заноситься формулювання проблеми, яку потрібно вирішувати, і в се відомі факти, що мають пряме або непряме відношення до її вирішення.
Потім починається грунтовне міркування з приводу різноманітних шляхів вирішення проблеми, кожен раз при цьому робляться записи в записній книжці з приводу нових думок чи ідей. Щодня цього присвячується певний час. З кожним днем росте кількість записаних варіантів. В кінці місяця аналізуються всі записи і складається список найкращих ідей і пропозицій.
Цей метод можна використовувати і для колективної роботи з генерування ідей, але тоді записна книжка повинна бути у кожного учасника творчого процесу. Головний координатор в кінці місяця збирає всі записи і зводить всі найкращі ідеї у загальний список, уникаючи однакових пропозицій, а потім проводить колективне обговорення та експертизу пропонованих ідей.
Вибираються кращі. Для того щоб привнести в роботу об'єктивність, доцільно попередньо визначити критерії відбору ідей, наприклад за ступенем новизни і конструктивності, за ступенем обгрунтованості або ресурсного забезпечення реалізації, по появі потенційних проблем після впровадження. Використання методу дозволяє:
• виявляти і визначати значимість проблеми, що впливають факторів і концепцій її рішення;
• долати недоліки традиційних способів вирішення проблемних ситуацій (наприклад, нарад);
• в обмежений час знайти підхід до вирішення раптово виниклої завдання.
Метод дискусії
Це метод підготовки рішень за участю широкого кола учасників, ознайомлення їх з поглядами один одного, виявлення різних точок зору, інтересів, їх погодження та інтеграції. Це спільний пошук оптимальних шляхів вирішення проблем, що спирається на результати практики і на її наукове осмислення.
Дискусія передбачає вільний виклад учасниками своїх позицій, зіставлення різних підходів, публічне обговорення переваг та недоліків спірної проблеми. Досягається це відповідною організацією спільної роботи учасників, застосуванням необхідних методичних прийомів і способів. [2]
Використання методу дозволяє:
• вирішити важливі наукові, державні і господарські проблеми;
• виявити та узгодити інтереси різноманітних соціальних груп, довести до кожного члена організації і суспільства в цілому необхідність певного порядку дій;
• формувати необхідну організаційну культуру фірми.
2. Ліквідація тупикових ситуацій
Аналіз творчої діяльності виявляє ряд способів зміни підходу до вирішення проблеми, коли робота зайшла в глухий кут. Ці способи не відповідають послідовної методикою і їх можна розділити на кілька типів: правила перетворень, що дозволяють модифікувати наявне незадовільне розв'язання або будь-які його частини; пошук нових взаємозв'язків між частинами наявного незадовільного рішення; переоцінка управлінської ситуації; розгляд ситуації з іншої позиції, сторони. [5]
Відомі такі можливі перетворення: використовувати по-іншому; пристосувати; модифікувати; посилити; послабити; замінити; звернути; об'єднати, тобто тезаурус може бути багатим джерелом зіставлень груп різних абстрактних понять, які, будучи синонімами, здатні "підказати" вихід з тупикового стану. Пошук нових взаємозв'язків між частинами, що мають незадовільний рішення, здійснюється з використанням матриці, яка дозволяє дослідити, які впливи надає зв'язок кожної частини елемента рішення з усіма іншими частинами.
Приміром, альтернативне рішення під впливом системи чинників. Або використання так званих примусових відносин, за якими здійснюється пошук уявних асоціацій шляхом попарного зіставлення всіх елементів деякого комплексу.
Переоцінка управлінської ситуації - зміна погляду на результати своєї діяльності і ситуацію. Досягти цього можна, написавши пропозицію, що характеризує скрута, і замінюючи в ньому кожне слово на його синонім, знаходячи нове, наводить на думку; або неодноразово повертатися до "первинної функціональної потреби", яка повинна бути виконана, щоб продовжити процес управління.
Використання методу дозволяє знайти нові напрями пошуку, якщо очевидна область пошуку не дала прийнятного рішення.
Застосовується при недостатньому знайомстві з областю пошуку, вимагає використання "розумових трюків", деяких зусиль.
Аналоговий метод
Метод-аналогій - спосіб, що полягає в застосуванні організаційних форм, що виправдали себе у функціонуючих системах управління персоналом з подібними економіко-організаційними характеристиками по відношенню до даної системи. Суть методу полягає у розробці типових рішень (наприклад, типовий оргструктури управління персоналом) та визначенні меж і умов їх застосування. Ефективним методом використання типових рішень при вдосконаленні управління персоналом є блоковий метод типізації підсистем лінійно-функціональних і програмно-цільових структур. Типові блочні рішення пов'язуються разом з оригінальними організаційними рішеннями в єдиній системі управління персоналом. Блочний метод прискорює формування нової системи управління персоналом і підвищує ефективність функціонування системи з найменшими витратами.
Метод аналогів заснований на багаторазовому використанні зафіксованого в тезаурусі організації досвіду щодо вирішення тих чи інших ситуацій, рішень звичних виробничих завдань. [3]
Рішення задачі або проблеми, що виникла здійснюється спеціальною групою фахівців, що використовують обговорення. Аналогій в якості засобу для орієнтування свого спонтанного мислення на поставлену проблему.
Зазвичай використовуються аналогії чотирьох типів:
• прямі аналогії (реальні), що знаходяться в біологічних системах, вирішальних подібні проблеми;
• суб'єктивні аналогії - це представлення себе, як би використання свого тіла для досягнення шуканого результату;
• символічні (абстрактні) аналогії - це поетичні метафори і порівняння, в яких характеристики одного предмета ототожнюються з характеристиками іншого;
• фантастичні (нереальні) аналогії, що дозволяють представити собі речі такими, якими їх хотіли б бачити, а не такими, якими вони є.
При використанні даного методу серед спеціалістів, що входять до групи, повинна бути створена довірча обстановка, вони не повинні бентежитися розкрити один перед одним глибоко особисті думки.
На практиці застосовується така послідовність вирішення проблеми:
1. Формулювання проблеми, дана керівниками організації.
2. Проведення дискусії з метою з'ясування поглядів з очевидних рішень, їх поєднаннями.
3. Перетворення незвичайного в звичне, тобто пошук аналогій, дозволяють висловити задану проблему в термінах, знайомих всім членам групи.
4. Виявлення головних труднощів, що перешкоджають вирішенню проблеми,
5. Кожним членом групи пропонується варіант рішення з використанням одного типу аналогій.
Результат застосування методу залежить від інтенсивності і широти пошуку аналогічних ситуацій.
Для забезпечення пошуку аналога необхідно узагальнення відомостей про досвід роботи персоналу управління, тобто створення запасу рішень за аналогією. Це робить необхідним володіння спеціальним пошуковим апаратом, здатним за певними ознаками здійснити пошук аналога.
Застосування методу вимагає спеціальної натренованості членів групи і кваліфікованого керівництва.
Використовувані в методі аналогії можуть розглядатися як метамова, що дозволяє обговорювати не тільки структуру проблеми і моделі альтернативних рішень, але й порівнянні структури в навколишній дійсності, у мові і у функціях людського організму.
Мислення, стимульоване у процесі прийняття рішення, є синтезом активності мозку і нервової системи членів групи, що працюють за типом універсальних аналогових обчислювальних машин. Ці "машини" виявляються здатними дослідити і зіставляти різні моделі.
Метод сценаріїв
Написання сценарію - це спроба встановлення логічної послідовності розгортання подій з тим, щоб спрогнозувати, показати, як, виходячи з існуючої ситуації, можна крок за кроком розвивати майбутній стан. Опис зазвичай виконується в явно виражених часових координатах. Наприклад, послідовне розгляд альтернатив ділових переговорів при різному поєднанні факторів, що впливають на укладення угод, договорів. Його особливість, з точки зору теорії прийняття рішення, полягає в тому, що автор сценарію намагається побудувати варіанти майбутнього розвитку подій, виходячи з інформації про розвиток подій в минулому і сьогоденні станах. Найчастіше пишуть сценарії, що розгортаються в часі. Картина майбутнього стану об'єкта дослідження предметно обговорюється, виникає поступово, послідовно, у тісному зв'язку з подіями та умовами, які супроводжують цей процес і впливають на нього у вигляді взаимообусловленной ланцюга подій (кожна подія залежить від попередніх і впливає на наступні).
Кожна проблема і підпроблеми розглядається в декількох аспектах, з різних точок зору. Вибираючи той чи інший подальший шлях у кожній критичній точці сценарію (точка, де робиться вибір одного з декількох можливих варіантів розвитку подій), відсікаючи всі інші варіанти в цій точці, менеджер або дослідник змушений аналізувати ці відкидані варіанти досить ретельно. Сценарій повинен відповідати меті. Виконання цього вимагає обмеження множин подій такими, які здатні вплинути на результат досягнення мети подій і числа зв'язків, значимих для досліджуваного процесу. [2]
Використання методу дозволяє:
• встановити логічну послідовність подій, починаючи з заданої ситуації до майбутнього стану і представити хід розв'язуваної задачі;
• визначити головну мету розвитку процесу виконання завдання з урахуванням основних факторів середовища.
Застосовується при недостатності інформації з проблемного питання. Це не метод вибору рішення, а скоріше опис моделі прийняття рішення. Є ефективним засобом отримання повного уявлення про розв'язуваної задачі.
Коригування сценарію виконується експертами з метою зближення сценарію з дійсністю.
Вибір стратегій
Стратегія, в даному випадку, це певна послідовність дій персоналу управління у вирішенні завдань управління на основі логіки і емпіричного мислення з урахуванням умов і прогнозу ситуації. Аналіз практичної діяльності дає підстави відзначити використання особами, які приймають рішення, заздалегідь заданих, готових стратегій або визначення їх за схемою пошуку. У практиці значна частина робіт в органах управління здійснюється за заздалегідь передбаченою схемою, алгоритмом і в подальшому може вирішуватися на ЕОМ.
З існуючих схем можна виділити наступні послідовності дій:
• лінійну стратегію (послідовність дій, де кожне залежить від результату попереднього, але не залежить від результатів наступних дій);
• циклічну стратегію (якщо після отримання результатів на одній стадії необхідно повернутися до одного з попередніх етапів);
• розгалужену стратегію (дії не залежать одне від іншого);
• адаптивну стратегію (визначається тільки перша дія, а в подальшому вибір залежить від результатів попередньої дії);
• випадковий пошук (при виборі етапів свідомо не враховуються вихідні дані інших).
Використання методу дозволяє:
• визначити підходи, певну послідовність вирішення завдань;
• визначити мету і засоби її досягнення, етапи роботи. Формалізований зображення можливих стратегій дозволяє застосувати оптимальну, здійснити вибір методів і ясно усвідомити свою роль в певних умовах.
3. Експертні методи
Суть методів полягає в отриманні інформації, необхідної особам, які приймають рішення, за допомогою збору і обробки думок експертів в даній області діяльності, що відображають їх індивідуальні опеньки, засновані на логічному аналізі та інтуїтивному досвіді.
Дані методи найбільш ефективно застосовуються в наступних умовах:
• при відсутності достатньої статистики, яка дозволяє виявити необхідні тенденцій;
• при значній невизначеності середовища діяльності (наприклад, прогнозів перебування людини в космосі);
• при прогнозуванні розвитку галузей економіки і господарства в умовах впливу маловивчених чинників;
• в умовах дефіциту часу або екстремальних ситуаціях.
Необхідність в експертній оцінці виникає при відсутності теоретичної бази, що дозволяє обгрунтувати відповідний прогноз.
Найбільш відпрацьовані на практиці методи: експертних оцінок "Дельфі", програмного прогнозування, евристичного прогнозування, колективної інерції ідеї. Методи використовують математичний апарат теорії дослідження операцій. Дамо коротку їх характеристику, яка відображатиме дії персоналу управління. [5]
Суть методу "Дельфі" полягає в послідовному зборі думок експертів. Метод передбачає використання серії анкет, де міститься інформація та думки, отримані в попередніх анкетах.
Збір та обробка думок експертів здійснюється з урахуванням вимог:
• питання в анкетах повинні мати можливість кількісної оцінки відповіді експерта;
• опитування експертів здійснюється в кілька турів з наступним уточненням даних;
• всі експерти знайомляться з результатами опитування;
• експерти обгрунтовують думки, що відрізняються від думок більшості;
• виробляється статистична обробка.
Опитування експертів проводиться в чотири етапи з проміжками приблизно в 1 місяць. Це дозволяє виявити переважне судження фахівців, без їх прямих контактів між собою, але дає можливість зіставляти свої судження з думками колег.
Метод програмного прогнозування
Метод використовується для визначення ймовірності настання тих чи інших подій і оцінки ймовірного часу їх настання. Цей метод є узагальненням методу "Дельфи" з методом мережевого планування і управління "Перт".
Метод евристичного прогнозування (МЕП)
Суть методу в отриманні та спеціалізованої обробці прогнозних оцінок об'єкта шляхом систематизованого опитування висококваліфікованих фахівців у вузькій галузі діяльності.
Експертні оцінки відбивають індивідуальну думку фахівця, засноване на мобілізації професійного досвіду та інтуїції,
МЕП подібний з технікою методу колективної генерації ідей і методом колективної експертної оцінки. Подібність виявляється в самому факті збору і обробки думок експертів. Відмінністю ж є більш чітка теоретична основа, способи формування анкет і таблиць, порядок роботи з експертами і порядок обробки отриманої інформації.
Застосування МЕП знаходить у виявленні уявлень про перспективи розвитку однієї з галузей науки, техніки, системи управління.
Метод екстраполяції
Екстраполяційні методом пошуку рішень називають групу прийомів і способів, заснованих на логічній процедурі перенесення висновків, отриманих в межах спостереження за якийсь проміжок часу, на явища, що знаходяться поза відрізка спостереження.
Часто розрізняють два види екстраполяції:
• тимчасову (тобто поширення закономірностей розвитку об'єкта в минулому на розвиток цього об'єкта в майбутньому);
• просторову (тобто перенесення властивостей однієї частини об'єкта управління на цілий об'єкт або інші його частини).
Сутність цього методу полягає у вивченні історії поведінки (розвитку, зміни) системи в минулому і сьогоденні, перенесення закономірностей її розвитку на майбутнє. Приміром, погода в минулому липні була така-то, змінювалася по певному закону, в нинішньому липні картина погоди повторилася і є велика ймовірність, що і в наступні роки буде зберігатися ця тенденція (потепління на земній кулі, наприклад). [1]
При цьому дії зазначених закономірних явищ екстраполюються у майбутнє і отримують інформацію, необхідну для прийняття рішення. Екстраполяція може здійснюватися на основі статистично встановлених тенденцій зміни якісних характеристик об'єкта, або екстраполюються і самі тенденції, що формуються на кількісному, описовому рівнях.
Часто виділяють наступні види екстраполяції:
• екстраполяція кількісних характеристик;
• екстраполяція функціональних характеристик;
• екстраполяція системних і структурних характеристик.
На практиці використовуються різні форми екстраполяції. Найчастіше бувають: функціональні залежності, імовірнісні залежності, зразкові якісні характеристики або емпірично побудовані криві. Наприклад, крива залежності швидкості та розвитку транспортних засобів.
Метод екстраполяції найчастіше застосовується для прогнозування параметрів керованої системи. Прогнозування базується на гіпотезі, що в майбутньому буде розвиватися тенденція, зафіксована в минулому або сьогоденні. Ця впевненість грунтується на допущення того, що надалі не очікується зміна впливу факторів, що обумовлюють цю тенденцію. Це подання не завжди справджується, тому що збереження тенденції залежить від взаємодій її з іншими тенденціями.
Облік цих взаємодій далеко не завжди можливий. Проте метод екстраполяції тенденцій знаходить широке поширення в теорії та практиці управління. Найбільш успішно він застосуємо в умовах стабільності розвитку прогнозованого явища, монотонності зміни його характеристик.
Висновок
Досвід у галузі вирішення проблем показує, що найбільш важким етапом є визначення проблем і причин їх виникнення. Спочатку проблеми краще сформулювати керівнику підгрупи, потім члени команди пропонують свої формулювання проблем, а також виявляють причини їх виникнення. Узагальнені формулювання проблем вносяться в проект.
Після того, як проблеми відповідним чином сформульовано, учасники гри переходять до висування ідей. Слід застерегти керівника підгрупи від будь-якої оцінки запропонованих членами команди ідей на стадії їх видачі, навіть у тому випадку, якщо вони здадуться керівнику підгрупи абсурдними. Необхідно, щоб кожен учасник ділової гри мав можливість обміркувати всі запропоновані ідеї. Після розгляду кожної ідеї керівник підгрупи підводить підсумки обговорення. Результати вносяться в проект. Кожен етап розробки проекту обговорюється за участю всіх слухачів, і вноситься обгрунтоване колективне рішення.
Підсумки ділової гри підводить її керівник. Слід звернути увагу на характерні недоліки при викладі відповідей на поставлені питання, виділити основні думки. Відзначити, що вдалося учасникам гри дозволити в діловій грі і що ні, виділити основні точки зору, що учасникам гри необхідно врахувати в своїй майбутній практичній роботі при підготовці до заняття-посади начальника цеху. Бажано відзначити внесок кожного учасника гри у вирішення кожного завдання.
Таким чином, проведення ділової гри, а також використання творчих методів може надати допомогу у підприємницькій діяльності, воно розвиває бачення та аналіз проблеми, допомагає знаходити найкращі шляхи вирішення складних питань господарювання, що особливо важливо в умовах переходу до цивілізованих ринкових відносин.
Список літератури
1. Глухів В.В. Ситуаційний аналіз (ділові ігри для менеджера). - СПб.: Спец. лит., 1999.
2. Колпаков В.М. Методи управління: навч. посібник. - К.: МАУП, 2003.
3. Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - М.: Справа, 1998.
4. Сіднея С. Прийняття рішень в умовах невизначеності / / Бізнес-інформ. - 1996.
5. Системний і ситуаційний підхід: передумови, проблеми, труднощі / І.В. Блауберг и др. - М.: Знание, 1969.
Приміром, альтернативне рішення під впливом системи чинників. Або використання так званих примусових відносин, за якими здійснюється пошук уявних асоціацій шляхом попарного зіставлення всіх елементів деякого комплексу.
Переоцінка управлінської ситуації - зміна погляду на результати своєї діяльності і ситуацію. Досягти цього можна, написавши пропозицію, що характеризує скрута, і замінюючи в ньому кожне слово на його синонім, знаходячи нове, наводить на думку; або неодноразово повертатися до "первинної функціональної потреби", яка повинна бути виконана, щоб продовжити процес управління.
Використання методу дозволяє знайти нові напрями пошуку, якщо очевидна область пошуку не дала прийнятного рішення.
Застосовується при недостатньому знайомстві з областю пошуку, вимагає використання "розумових трюків", деяких зусиль.
Аналоговий метод
Метод-аналогій - спосіб, що полягає в застосуванні організаційних форм, що виправдали себе у функціонуючих системах управління персоналом з подібними економіко-організаційними характеристиками по відношенню до даної системи. Суть методу полягає у розробці типових рішень (наприклад, типовий оргструктури управління персоналом) та визначенні меж і умов їх застосування. Ефективним методом використання типових рішень при вдосконаленні управління персоналом є блоковий метод типізації підсистем лінійно-функціональних і програмно-цільових структур. Типові блочні рішення пов'язуються разом з оригінальними організаційними рішеннями в єдиній системі управління персоналом. Блочний метод прискорює формування нової системи управління персоналом і підвищує ефективність функціонування системи з найменшими витратами.
Метод аналогів заснований на багаторазовому використанні зафіксованого в тезаурусі організації досвіду щодо вирішення тих чи інших ситуацій, рішень звичних виробничих завдань. [3]
Рішення задачі або проблеми, що виникла здійснюється спеціальною групою фахівців, що використовують обговорення. Аналогій в якості засобу для орієнтування свого спонтанного мислення на поставлену проблему.
Зазвичай використовуються аналогії чотирьох типів:
• прямі аналогії (реальні), що знаходяться в біологічних системах, вирішальних подібні проблеми;
• суб'єктивні аналогії - це представлення себе, як би використання свого тіла для досягнення шуканого результату;
• символічні (абстрактні) аналогії - це поетичні метафори і порівняння, в яких характеристики одного предмета ототожнюються з характеристиками іншого;
• фантастичні (нереальні) аналогії, що дозволяють представити собі речі такими, якими їх хотіли б бачити, а не такими, якими вони є.
При використанні даного методу серед спеціалістів, що входять до групи, повинна бути створена довірча обстановка, вони не повинні бентежитися розкрити один перед одним глибоко особисті думки.
На практиці застосовується така послідовність вирішення проблеми:
1. Формулювання проблеми, дана керівниками організації.
2. Проведення дискусії з метою з'ясування поглядів з очевидних рішень, їх поєднаннями.
3. Перетворення незвичайного в звичне, тобто пошук аналогій, дозволяють висловити задану проблему в термінах, знайомих всім членам групи.
4. Виявлення головних труднощів, що перешкоджають вирішенню проблеми,
5. Кожним членом групи пропонується варіант рішення з використанням одного типу аналогій.
Результат застосування методу залежить від інтенсивності і широти пошуку аналогічних ситуацій.
Для забезпечення пошуку аналога необхідно узагальнення відомостей про досвід роботи персоналу управління, тобто створення запасу рішень за аналогією. Це робить необхідним володіння спеціальним пошуковим апаратом, здатним за певними ознаками здійснити пошук аналога.
Застосування методу вимагає спеціальної натренованості членів групи і кваліфікованого керівництва.
Використовувані в методі аналогії можуть розглядатися як метамова, що дозволяє обговорювати не тільки структуру проблеми і моделі альтернативних рішень, але й порівнянні структури в навколишній дійсності, у мові і у функціях людського організму.
Мислення, стимульоване у процесі прийняття рішення, є синтезом активності мозку і нервової системи членів групи, що працюють за типом універсальних аналогових обчислювальних машин. Ці "машини" виявляються здатними дослідити і зіставляти різні моделі.
Метод сценаріїв
Написання сценарію - це спроба встановлення логічної послідовності розгортання подій з тим, щоб спрогнозувати, показати, як, виходячи з існуючої ситуації, можна крок за кроком розвивати майбутній стан. Опис зазвичай виконується в явно виражених часових координатах. Наприклад, послідовне розгляд альтернатив ділових переговорів при різному поєднанні факторів, що впливають на укладення угод, договорів. Його особливість, з точки зору теорії прийняття рішення, полягає в тому, що автор сценарію намагається побудувати варіанти майбутнього розвитку подій, виходячи з інформації про розвиток подій в минулому і сьогоденні станах. Найчастіше пишуть сценарії, що розгортаються в часі. Картина майбутнього стану об'єкта дослідження предметно обговорюється, виникає поступово, послідовно, у тісному зв'язку з подіями та умовами, які супроводжують цей процес і впливають на нього у вигляді взаимообусловленной ланцюга подій (кожна подія залежить від попередніх і впливає на наступні).
Кожна проблема і підпроблеми розглядається в декількох аспектах, з різних точок зору. Вибираючи той чи інший подальший шлях у кожній критичній точці сценарію (точка, де робиться вибір одного з декількох можливих варіантів розвитку подій), відсікаючи всі інші варіанти в цій точці, менеджер або дослідник змушений аналізувати ці відкидані варіанти досить ретельно. Сценарій повинен відповідати меті. Виконання цього вимагає обмеження множин подій такими, які здатні вплинути на результат досягнення мети подій і числа зв'язків, значимих для досліджуваного процесу. [2]
Використання методу дозволяє:
• встановити логічну послідовність подій, починаючи з заданої ситуації до майбутнього стану і представити хід розв'язуваної задачі;
• визначити головну мету розвитку процесу виконання завдання з урахуванням основних факторів середовища.
Застосовується при недостатності інформації з проблемного питання. Це не метод вибору рішення, а скоріше опис моделі прийняття рішення. Є ефективним засобом отримання повного уявлення про розв'язуваної задачі.
Коригування сценарію виконується експертами з метою зближення сценарію з дійсністю.
Вибір стратегій
Стратегія, в даному випадку, це певна послідовність дій персоналу управління у вирішенні завдань управління на основі логіки і емпіричного мислення з урахуванням умов і прогнозу ситуації. Аналіз практичної діяльності дає підстави відзначити використання особами, які приймають рішення, заздалегідь заданих, готових стратегій або визначення їх за схемою пошуку. У практиці значна частина робіт в органах управління здійснюється за заздалегідь передбаченою схемою, алгоритмом і в подальшому може вирішуватися на ЕОМ.
З існуючих схем можна виділити наступні послідовності дій:
• лінійну стратегію (послідовність дій, де кожне залежить від результату попереднього, але не залежить від результатів наступних дій);
• циклічну стратегію (якщо після отримання результатів на одній стадії необхідно повернутися до одного з попередніх етапів);
• розгалужену стратегію (дії не залежать одне від іншого);
• адаптивну стратегію (визначається тільки перша дія, а в подальшому вибір залежить від результатів попередньої дії);
• випадковий пошук (при виборі етапів свідомо не враховуються вихідні дані інших).
Використання методу дозволяє:
• визначити підходи, певну послідовність вирішення завдань;
• визначити мету і засоби її досягнення, етапи роботи. Формалізований зображення можливих стратегій дозволяє застосувати оптимальну, здійснити вибір методів і ясно усвідомити свою роль в певних умовах.
3. Експертні методи
Суть методів полягає в отриманні інформації, необхідної особам, які приймають рішення, за допомогою збору і обробки думок експертів в даній області діяльності, що відображають їх індивідуальні опеньки, засновані на логічному аналізі та інтуїтивному досвіді.
Дані методи найбільш ефективно застосовуються в наступних умовах:
• при відсутності достатньої статистики, яка дозволяє виявити необхідні тенденцій;
• при значній невизначеності середовища діяльності (наприклад, прогнозів перебування людини в космосі);
• при прогнозуванні розвитку галузей економіки і господарства в умовах впливу маловивчених чинників;
• в умовах дефіциту часу або екстремальних ситуаціях.
Необхідність в експертній оцінці виникає при відсутності теоретичної бази, що дозволяє обгрунтувати відповідний прогноз.
Найбільш відпрацьовані на практиці методи: експертних оцінок "Дельфі", програмного прогнозування, евристичного прогнозування, колективної інерції ідеї. Методи використовують математичний апарат теорії дослідження операцій. Дамо коротку їх характеристику, яка відображатиме дії персоналу управління. [5]
Суть методу "Дельфі" полягає в послідовному зборі думок експертів. Метод передбачає використання серії анкет, де міститься інформація та думки, отримані в попередніх анкетах.
Збір та обробка думок експертів здійснюється з урахуванням вимог:
• питання в анкетах повинні мати можливість кількісної оцінки відповіді експерта;
• опитування експертів здійснюється в кілька турів з наступним уточненням даних;
• всі експерти знайомляться з результатами опитування;
• експерти обгрунтовують думки, що відрізняються від думок більшості;
• виробляється статистична обробка.
Опитування експертів проводиться в чотири етапи з проміжками приблизно в 1 місяць. Це дозволяє виявити переважне судження фахівців, без їх прямих контактів між собою, але дає можливість зіставляти свої судження з думками колег.
Метод програмного прогнозування
Метод використовується для визначення ймовірності настання тих чи інших подій і оцінки ймовірного часу їх настання. Цей метод є узагальненням методу "Дельфи" з методом мережевого планування і управління "Перт".
Метод евристичного прогнозування (МЕП)
Суть методу в отриманні та спеціалізованої обробці прогнозних оцінок об'єкта шляхом систематизованого опитування висококваліфікованих фахівців у вузькій галузі діяльності.
Експертні оцінки відбивають індивідуальну думку фахівця, засноване на мобілізації професійного досвіду та інтуїції,
МЕП подібний з технікою методу колективної генерації ідей і методом колективної експертної оцінки. Подібність виявляється в самому факті збору і обробки думок експертів. Відмінністю ж є більш чітка теоретична основа, способи формування анкет і таблиць, порядок роботи з експертами і порядок обробки отриманої інформації.
Застосування МЕП знаходить у виявленні уявлень про перспективи розвитку однієї з галузей науки, техніки, системи управління.
Метод екстраполяції
Екстраполяційні методом пошуку рішень називають групу прийомів і способів, заснованих на логічній процедурі перенесення висновків, отриманих в межах спостереження за якийсь проміжок часу, на явища, що знаходяться поза відрізка спостереження.
Часто розрізняють два види екстраполяції:
• тимчасову (тобто поширення закономірностей розвитку об'єкта в минулому на розвиток цього об'єкта в майбутньому);
• просторову (тобто перенесення властивостей однієї частини об'єкта управління на цілий об'єкт або інші його частини).
Сутність цього методу полягає у вивченні історії поведінки (розвитку, зміни) системи в минулому і сьогоденні, перенесення закономірностей її розвитку на майбутнє. Приміром, погода в минулому липні була така-то, змінювалася по певному закону, в нинішньому липні картина погоди повторилася і є велика ймовірність, що і в наступні роки буде зберігатися ця тенденція (потепління на земній кулі, наприклад). [1]
При цьому дії зазначених закономірних явищ екстраполюються у майбутнє і отримують інформацію, необхідну для прийняття рішення. Екстраполяція може здійснюватися на основі статистично встановлених тенденцій зміни якісних характеристик об'єкта, або екстраполюються і самі тенденції, що формуються на кількісному, описовому рівнях.
Часто виділяють наступні види екстраполяції:
• екстраполяція кількісних характеристик;
• екстраполяція функціональних характеристик;
• екстраполяція системних і структурних характеристик.
На практиці використовуються різні форми екстраполяції. Найчастіше бувають: функціональні залежності, імовірнісні залежності, зразкові якісні характеристики або емпірично побудовані криві. Наприклад, крива залежності швидкості та розвитку транспортних засобів.
Метод екстраполяції найчастіше застосовується для прогнозування параметрів керованої системи. Прогнозування базується на гіпотезі, що в майбутньому буде розвиватися тенденція, зафіксована в минулому або сьогоденні. Ця впевненість грунтується на допущення того, що надалі не очікується зміна впливу факторів, що обумовлюють цю тенденцію. Це подання не завжди справджується, тому що збереження тенденції залежить від взаємодій її з іншими тенденціями.
Облік цих взаємодій далеко не завжди можливий. Проте метод екстраполяції тенденцій знаходить широке поширення в теорії та практиці управління. Найбільш успішно він застосуємо в умовах стабільності розвитку прогнозованого явища, монотонності зміни його характеристик.
Висновок
Досвід у галузі вирішення проблем показує, що найбільш важким етапом є визначення проблем і причин їх виникнення. Спочатку проблеми краще сформулювати керівнику підгрупи, потім члени команди пропонують свої формулювання проблем, а також виявляють причини їх виникнення. Узагальнені формулювання проблем вносяться в проект.
Після того, як проблеми відповідним чином сформульовано, учасники гри переходять до висування ідей. Слід застерегти керівника підгрупи від будь-якої оцінки запропонованих членами команди ідей на стадії їх видачі, навіть у тому випадку, якщо вони здадуться керівнику підгрупи абсурдними. Необхідно, щоб кожен учасник ділової гри мав можливість обміркувати всі запропоновані ідеї. Після розгляду кожної ідеї керівник підгрупи підводить підсумки обговорення. Результати вносяться в проект. Кожен етап розробки проекту обговорюється за участю всіх слухачів, і вноситься обгрунтоване колективне рішення.
Підсумки ділової гри підводить її керівник. Слід звернути увагу на характерні недоліки при викладі відповідей на поставлені питання, виділити основні думки. Відзначити, що вдалося учасникам гри дозволити в діловій грі і що ні, виділити основні точки зору, що учасникам гри необхідно врахувати в своїй майбутній практичній роботі при підготовці до заняття-посади начальника цеху. Бажано відзначити внесок кожного учасника гри у вирішення кожного завдання.
Таким чином, проведення ділової гри, а також використання творчих методів може надати допомогу у підприємницькій діяльності, воно розвиває бачення та аналіз проблеми, допомагає знаходити найкращі шляхи вирішення складних питань господарювання, що особливо важливо в умовах переходу до цивілізованих ринкових відносин.
Список літератури
1. Глухів В.В. Ситуаційний аналіз (ділові ігри для менеджера). - СПб.: Спец. лит., 1999.
2. Колпаков В.М. Методи управління: навч. посібник. - К.: МАУП, 2003.
3. Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - М.: Справа, 1998.
4. Сіднея С. Прийняття рішень в умовах невизначеності / / Бізнес-інформ. - 1996.
5. Системний і ситуаційний підхід: передумови, проблеми, труднощі / І.В. Блауберг и др. - М.: Знание, 1969.