Менеджмент як наука

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

1. Введення в менеджмент
1.1 Основні поняття
Що таке «менеджмент»?
· Область людської діяльності. Уміння домагатися поставлених цілей, використовуючи працю, інтелект, мотиви поведінки інших людей (спрощено). Для Росії: тип управління, найбільшою мірою відповідає потребам і умовам ринкової економіки;
· Область людського знання;
· Збірне від менеджерів (категорія тих, хто здійснює роботу з управління).
«Менеджмент» та «управління», «менеджер» і «керівник» це одне і те ж? У принципі, так. На 90% це тотожні поняття. Відмінність: керівником може бути інженер або економіст, який займається управлінням. Менеджер ж - представник особливої ​​професії, усвідомлює це, що пройшов, як правило, спеціальну підготовку, яка має відповідний диплом (наприклад, MBA). У фірмі він спеціалізується на управлінні.
Поняття «менеджмент» дуже часто межує з поняттям «бізнес». Бізнес - це діяльність, спрямована на отримання прибутку шляхом створення і реалізації певної продукції чи послуг. «Управління бізнесом» (business management) - це управління комерційними, господарськими організаціями. Поряд з цим практично як синонім застосовується термін business administration, який можна перекласти як «ділове адміністрування». Якщо мова йде про державні органи будь-якого рівня, більш правильно використовувати термін public administration - «державне управління».
«Бізнесмен» і «менеджер» - не одне і теж. Бізнесмен - це той, хто «робить гроші», власник капіталу, що знаходиться в обороті, приносить дохід. Ним може бути ділова людина, в підпорядкуванні якого ніхто не знаходиться, або великий власник, який не займає ніякої постійної посади в організації, але є власником її акцій і, може бути, є членом її правління. Менеджер ж обов'язково займає постійну посаду, в його підпорядкуванні знаходяться люди. Більш окремий випадок бізнесу - підприємництво. Підприємець - здійснює бізнес, вкладаючи власні кошти в нове підприємство і приймаючи на себе особистий ризик.
1.2 Місце менеджменту в системі економічних знань
Менеджмент базується і тісно пов'язаний з такими дисциплінами як теорія організації, загальна економічна теорія, право і психологія.
Теорія організації досліджує принципи формування систем і їх структур, процеси поведінки і взаємодії складових частин. Менеджмент забезпечує функціонування та розвиток систем в соціально-економічній сфері.
Загальна економічна теорія формулює основні принципи господарювання в умовах ринкової економіки. Менеджмент регулює зв'язки і відносини на стадіях економічного кругообігу між підприємством, сім'єю та державою.
Право. Менеджмент грунтується на чинному законодавстві, використовує його при прийнятті управлінських рішень.
Психологія. Взаємодія між керівником і підлеглим будується з урахуванням особливостей людського чинника, міжособистісних відносин і поведінки груп. Менеджмент враховує ці особливості при прийнятті рішень.

1.3 Загальний менеджмент та його рівні
Загальний менеджмент містить у собі загальні підходи і методи управління, прийнятних для будь-якої сфери діяльності в соціально-економічних системах, для всіх рівнів управління: державного, регіонального, управління підприємством і його підрозділами.
За рівнями загальний менеджмент поділяється на нормативний, стратегічний та оперативний.
Нормативний менеджмент - включає в себе розробку принципів, норм і правил гри, спрямованих на забезпечення виживання та розвитку фірми; усунення конфліктів між групами інтересів. Направлено на погодження зовнішнього і внутрішнього середовища фірми.
Стратегічний менеджмент - вирішує питання:
1) якими продуктами і на яких ринках має розвивати свою активність підприємство в майбутньому, враховується можливі обмеження з боку зовнішнього середовища (ринок, конкуренція і т.п.);
2) через якого стилю управління, в рамках яких організаційних структур і з якими співробітниками потрібно активізувати потенціал підприємства і потенціал ринку;
3) за допомогою якого інструментарію забезпечити регулювання і контроль стратегічного процесу.
Оперативний менеджмент. Здійснює функцію безпосереднього регулювання процесів створення продукту на підприємстві в умовах дефіциту виробничих ресурсів (фінанси, машини, сировина, трудові ресурси). Забезпечує комбінування витрат і результатів.

1.4 Функціональні області менеджменту
Менеджмент охоплює окремі функціональні області виробництва, підприємництва та соціальне середовище на підприємстві. Включає:
Інноваційний менеджмент - управління процесами створення, розповсюдження і застосування продукції та технологій, які мають науково-технічною новизною і задовольняють нові суспільні потреби. Область НДДКР.
Фінансовий менеджмент - здійснює управління рухом фінансових коштів на стадіях життєвого циклу продукції: створення, зростання, стабілізація, спад.
Інвестиційний менеджмент - управління процесами залучення, розосередження і використання довгострокових вкладень капіталу.
Виробничий менеджмент - управління процесами виробництва продукту на підприємстві, використанням ресурсів, витратами і результатами на стадіях виробничого циклу і в загальнофірмової масштабі.
Менеджмент по персоналу - управління процесами найму, розстановки, руху, стимулювання кадрів, оптимізація організаційних чинників і умов праці.
Інформаційний менеджмент - управління інформаційними системами на підприємстві.

2. Історія менеджменту
Практика управління має давню історію, але інтерес до управління як до наукової дисципліни з'явився лише близько століття тому.
2.1 Школи в управлінні
Наукове управління (1885-1920)
Використовували науковий аналіз виробничої діяльності для визначення кращих способів виконання задачі. Наприклад, Фредерік Тейлор виявив, що максимальна кількість залізної руди і вугілля може бути перекинуто, якщо робітники будуть користуватися лопатою-совком місткістю до 8,6 кг. У порівнянні з більш ранньої системою це дало воістину феноменальний виграш. Френк Гілбрет вивчав руху необхідні для кладки однієї цеглини і запропонував удосконалений спосіб, який скоротив кількість рухів з 18 до 4,5 і підвищив швидкість роботи в 1,5 рази. Крім того, вони з дружиною Ліліан вивчали руху кисті руки і виявили 17 основних рухів (терблігов). При вивченні використовувалися кінокамера і мікрохронометром (до 1 / 2000 с).
Не нехтували людським фактором: розуміли важливість стимулювання працівників з метою збільшення їх зацікавленість та збільшення продуктивності праці. Стимули: винагорода за продукцію, вироблену понад норму (норми встановлювалися реальні), невеликі перерви в роботі. Розуміли важливість добору працівників фізично та інтелектуально відповідних виконуваній роботі, надавали великого значення навчання.
Вперше визнали, що управління - певна спеціальність і відокремили планування й обдумування від самої роботи.
У 1911 р. Фредерік Тейлор опублікував книжку «Принципи наукового управління», що традиційно вважається початком визнання управління наукою і самостійною галуззю дослідження.
Класична (адміністративна) школа (1920-1950)
Школа наукового управління в основному вивчала підвищення ефективності управління виробництвом. Це рівень нижче управлінського. Класична школа спробувала визначити загальні характеристики і закономірності організацій і створити універсальні принципи управління. При цьому вона виходила з ідеї, що дотримання цих принципів безсумнівно призведе організацію до успіху. Ці принципи торкалися два основних аспекти:
1. Розробку раціональної системи управління організацією. Ділили організації на підрозділи по основних функціях бізнесу: фінансів, виробництва та маркетингу. Були визначені основні функції управління (за Анрі Файолем): планування і організація.
2. Принципи побудови структури організації та управління працівниками. Принципи єдиноначальності (людина повинна одержувати накази тільки від одного начальника і підкорятися тільки йому одному), поділу праці (спеціалізація праці - природний порядок речей), винагородження праці (справедлива зарплата), стабільності робочого місця, централізації (варіюється в конкретних умовах), корпоративного духу та ін
Школа людських відносин (1930-1950)
Школа наукового управління і класична школа народилися, коли психологія перебувала ще в зародковому стані. Хоча автори цих шкіл визнавали значення людського фактора, дискусії їх обмежувалися такими аспектами як справедлива оплата, економічне стимулювання встановлення формальних функціональних відносин. Рух за людські відносини зародився у відповідь на нездатність повністю усвідомити людський фактор як основний елемент ефективності організації.
Мері Паркер Фоллетт визначила менеджмент як «забезпечення виконання роботи за допомогою інших осіб». Елтон Мейо проводив експерименти на заводі Хоторна, що належить компанії «Уестерн Електрик» в місті Чічеро, штат Іллінойс і виявив, що чітко розроблені робочі операції і хороша заробітна плата не завжди вели до підвищення продуктивності праці, як вважали представники школи наукового управління. Сили, що виникали в ході взаємодії між людьми, могли перевершити і часто перевершували зусилля керівника. Іноді працівники реагували набагато сильніше на тиск з боку колег по групі, ніж на бажання керівництва і на матеріальні стимули (наприклад, небажання вибиватися з групи підвищенням продуктивності). Групи, яким давали великі можливості для спілкування були більш продуктивними.
Висновок: якщо керівництво проявляє велику турботу про своїх працівників, то й рівень задоволеності працівників повинен зростати, що буде вести до збільшення продуктивності.
Школа поведінкових наук (1950 - по теперішній час)
Якщо школа людських відносин зосереджувалася насамперед на методах налагодження міжособистісних відносин, школа поведінкових наук прагнула більшою мірою надати допомогу працівникові в усвідомленні своїх власних можливостей на основі застосування концепцій поведінкових наук до побудови та управління організаціями. У найзагальніших рисах, основною метою цієї школи було підвищення ефективності організації за рахунок підвищення ефективності її людських ресурсів, більш повного використання потенціалу працівників.

Кількісний підхід (1950 - по теперішній час)
Школа науки управління використовує кількісні методики, такі як побудова моделей і дослідження операцій, щоб допомогти у прийнятті рішень та підвищити ефективність. Її вплив зростає, оскільки вона розглядається як доповнення до існуючих і широко застосовуваним підходам. MS / OR (management science / operations research) - близьке до поняття «економіко-математичні методи».
2.2 Процесний підхід
Процесний підхід був вперше запропонований прихильниками школи адміністративного управління, які намагалися описати функції менеджера. Однак ці функції розглядалися як не залежні один від одного. Процесний підхід, на противагу цьому, розглядає функції управління як взаємопов'язані.
Управління розглядається як процес, тому що робота по досягненню цілей за допомогою інших - це не якась одноразова дія, а серія безперервних взаємопов'язаних дій: управлінських функцій. Кожна управлінська функція теж являє собою процес, тому що також складається з серії взаємопов'язаних дій.
Управлінські функції:
· Планування. Передбачає рішення про те, якими повинні бути цілі організації і що повинні робити члени організації, щоб досягти певних цілей;
· Організація - створення певної структури;
· Мотивація. Завдання мотивації в тому, щоб співробітники виконували роботу відповідно до плану і посадовими обов'язками;
· Контроль - процес забезпечення того, що організація дійсно досягає своїх цілей.
Чотири функції управління мають дві загальні характеристики: всі вони вимагай прийняття рішень, і для всіх необхідна комунікація (обмін інформацією), щоб отримати інформацію для прийняття правильного рішення і зробити рішення зрозумілим для інших членів організації. Ці процеси називаються єднальними.
2.3 Системний підхід
Системний підхід розглядає організацію як відкриту систему, що складається з декількох взаємозалежних підсистем. Система - це сукупність взаємозалежних елементів, кожен з яких вносить певний внесок у характеристики цілого. Відкриті системи (на відміну від закритих) взаємодіють із зовнішнім середовищем. Організація отримує ресурси із зовнішнього середовища, обробляє їх і видає товари та послуги в зовнішнє середовище. Теорія систем допомагає керівникам зрозуміти взаємозалежність між окремими частинами організації і між організацією і навколишнім середовищем.
2.4 Ситуаційний підхід
Ситуаційний підхід намагається пов'язати конкретні прийоми і концепції (зокрема, системний підхід) з конкретними ситуаціями для того, щоб досягати цілей організації найбільш ефективно. Він визначив основні внутрішні та зовнішні змінні, які впливають на організацію. Внутрішні: цілі, структура, завдання, технологія, люди. Зовнішні: постачальники, споживачі, конкуренти, профспілки, політика, економіка, культура і т.д.

3. Організації
Група - 2 або більше осіб, що взаємодіють один з одним таким чином, що кожен з них одночасно впливає на інших і сам відчуває вплив інших.
Група стає організацією:
· Наявність принаймні однієї мети (тобто бажаного кінцевого стану або результату), яку приймають як загальну всі члени даної групи;
· Наявність членів групи, які свідомо працюють разом, щоб досягти значущої для всіх мети.
Формальна організація - має офіційний статус, створюється навмисно, документально оформлена. Має ієрархію, лідера, цілі і завдання, тощо
Неформальна організація - спонтанно утворюється група людей, що вступають в регулярні взаємостосунки для досягнення певних цілей, як правило, не пов'язаних з цілями формальної організації. У неї також може бути ієрархія, свої завдання і лідери, свої неписані правила.
Складні організації мають набір взаємозалежних цілей.
3.1 Характеристики складних організацій
Всі складні організації мають набір загальних характеристик:
Ресурси. У загальних рисах цілі будь-якої організації включають перетворення ресурсів для досягнення результатів. Основні ресурси, використовувані організацією, це люди (людські ресурси), капітал, матеріали, технологія і інформація. Процес перетворення ресурсів найлегше побачити у виробничих організаціях, але і організації обслуговування і некомерційні організації також використовують всі ці види ресурсів.
Залежність від зовнішнього середовища. Організації повністю залежні від навколишнього світу - від зовнішнього середовища - як щодо своїх ресурсів, так і по відношенню до споживачів, користувачів їх результатами, яких вони прагнуть досягти. Зовнішнє середовище включає економічні умови, споживачів, профспілки, урядові акти, законодавство, конкуруючі організації, систему цінностей у суспільстві, суспільні погляди, техніку і технологію і інші складові.
Горизонтальне поділ праці - поділ всієї роботи на складові компоненти. Поділ великого обсягу роботи на численні невеликі спеціалізовані завдання, дозволяє організації виробляти значно більше продукції, ніж якби та ж сама кількість людей працювало самостійно. Складні організації здійснюють чіткий горизонтальний поділ за рахунок утворення підрозділів, що виконують специфічні конкретні завдання і домагаються конкретних специфічних цілей. Такі підрозділи часто називаються відділами або службами (відділи маркетингу, фінансів, закупівель, нерухомої власності і т.д.)
Вертикальний розподіл праці. Оскільки робота в організації поділяється на складові частини, хтось повинен координувати роботу групи для того, щоб вона була успішною. Відокремлює роботу з координування дій від самих дій. Управління необхідно і є істотно важливою діяльністю для організації.
Вертикальний розподіл праці призводить до виникнення кількох рівнів управління по вертикалі. Наприклад, тато, кардинал, архієпископ, єпископ, парафіяльний священик. Чим нижчий рівень, тим більше представників - піраміда.
Керівників традиційно ділять на 3 категорії.
З точки зору функції, що виконується в організації:
· Технічний рівень - щоденні операції і дії, необхідні для забезпечення ефективної роботи без зривів у виробництві продукції або наданні послуг;
· Управлінський рівень - управління та координація всередині організації, узгодження різних форм діяльності і зусиль різних підрозділів;
· Інституційний рівень - розробка довгострокових (перспективних) планів, формулюванням цілей, адаптацією до різного роду змін, управлінням відносинами між організацією і зовнішнім середовищем, а також суспільством, в якому існує і функціонує дана організація.
Більш поширена система:
· Керівники низової ланки (операційні): майстер, завідувач кафедрою;
· Керівники середньої ланки: завідувач відділом, декан;
· Керівники вищої ланки: президент, віце-президент, скарбник, голова Ради директорів, ректор.
3.2 Менеджери та їх ролі
На думку Генрі Мінцберга керівники грають певні ролі, що є набором певних правил, які відповідають конкретній посаді або організації. Особистість може впливати на характер виконання ролі, але не на утримання. 3 категорії ролей (взаємозалежні і взаємодіють один з одним): міжособистісні (головний керівник - символ, особа організації; лідер - фактична робота з управління з підлеглими; сполучна ланка - робота із зовнішніми організаціями та особами), інформаційні (приймач інформації - контакти, пошта , періодика, поїздки; розповсюджувач інформації; представник - представляє організацію) і ролі, пов'язані з прийняттям рішень (підприємець; усуває порушення - коректування, кризи; розподільник ресурсів; ведучий переговори).
3.3 Критерії успіху організації
Як можна порівнювати різні організації?
Організація вважається домоглася успіху, якщо вона досягла своєї мети.
Результативність і ефективність. Щоб бути успішною протягом довгого часу, щоб вижити і досягти своїх цілей організація повинна бути як ефективною, так і результативною. За словами популярного дослідника Пітера Друкера, результативність є наслідком того, що «робляться потрібні, правильні речі». А ефективність є наслідком того, що «правильно створюються ці самі речі».
Продуктивність - це відношення кількості одиниць на виході до кількості одиниць на вході. Чим більш ефективна організація, тим вище її продуктивність.

4. Внутрішні змінні організації
Це ситуаційні фактори всередині організації. Оскільки організації являють собою створені людьми системи, то внутрішні змінні, в основному, є результатом управлінських рішень. Це не означає, що всі внутрішні змінні повністю контролюються керівництвом. Часто деякі з них приймаються як щось «дане» (монотонність роботи на конвеєрі).
4.1 Цілі
Мета - конкретний бажаний результат, який прагнуть отримати. Організація - засіб колективного досягнення цілей, яких люди не змогли б досягти індивідуально. У ході процесу планування керівництво розробляє цілі і доводить їх до відома членам організації. У організацій можуть бути різноманітні цілі (прибутковість / продуктивність, зменшення витрат, користь суспільству). У організацій може бути багато цілей (частка ринку, якість, продуктивність, підготовка компетентних керівників). У кожного підрозділу теж є свої цілі. Цілі підрозділів повинні скласти конкретний внесок у цілі організації як цілого, а не вступати в протиріччя з цілями інших підрозділів.
Виживання - це загальна мета практично всіх організацій. Деякі організації планують свій розпуск після досягнення ними ряду заздалегідь намічених цілей. Але, хоча це і не зафіксовано часто в письмовій формі, виживання, можливість существовав якомога довше є найпершим завданням більшості організацій. Організації мають потенціал існувати нескінченно.

4.2 Структура
Структура організації - логічні взаємовідносини рівнів управління та функціональних областей (підрозділів), побудовані в такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягати цілей організації. У сучасних організаціях використовується спеціалізований поділ праці: закріплення даної роботи за фахівцями, тобто тими, хто здатний виконати її краще усіх з погляду організації як єдиного цілого. Використовується горизонтальний поділ праці (за функціональними областям і всередині них) і вертикальне. Ефективність і доцільність поділу роботи між людьми (зверху вниз, до самого першого рівня організації) визначає, наскільки організація буде конкурентоспроможна. Сфера контролю - кількість осіб, підлеглих керівникові. Чим вже сфера контролю, тим більше рівнів управління. Не існує ідеальної сфери контролю (католицька церква і армійська частина).
4.3 Завдання
Завдання - це запропонована робота, серія робіт або частина роботи, яка повинна бути виконана заздалегідь встановленим способом у заздалегідь обумовлені терміни. Завдання пропонуються не працівникові, а його посаді. Кожна посада включає ряд завдань, які розглядаються як необхідний внесок у досягнення цілей організації. Вважається, що якщо завдання виконано запропонованим чином і в запропонований час, то організація буде діяти успішно.
Завдання: робота з людьми, предметами (сировина, машини, інструменти) та інформацією. Також важливі частота повторення завдання і час виконання. Частота зменшується, а час збільшується в міру переходу на більш високий управлінський рівень.

4.4 Технологія
Більшість людей сприймають технологію вже, ніж вона є насправді (як щось пов'язане з винаходами і машинами). Насправді, технологія - це поєднання кваліфікаційних навичок, устаткування, інфраструктури, інструментів і відповідних технічних знань, необхідних для здійснення бажаних перетворень в матеріалах, інформації чи людях. Завдання і технологія тісно пов'язані між собою. Виконання задачі включає використання конкретної технології як засобу перетворення матеріалу, що надходить на вході, у форму, що отримується на виході. Технологія - по суті спосіб такого перетворення.
Три важливих перевороту в технології:
· Промислова революція. Почалася в Англії в кінці 18 століття. Винахід парової машини Джеймса Уатта і ткацького верстата Річарда Аркрайта. Заміщення ручного виробництва (мануфактури) машинним в ряді ключових галузей (бавовняна промисловість, видобуток кам'яного вугілля, металургія). Спричинила розвиток транспорту. Пізніше почалася в інших країнах: США, Франції, Німеччини, Італії, Японії та Росії;
· Стандартизації і механізація. Стандартизація - використання стандартних взаємозамінних компонентів у виробництві (Елі Уітні - винахідник хлопкоочистительной машини - виробництво мушкетів для армії). Механізація - використання машин і механізмів замість людей;
· Конвеєрні складальні лінії. Робочі слідували за машиною через весь технологічний процес, змінюючи при необхідності робоче місце (оптова ціна автомашини становила більше 2000 доларів). У 1913 році Г. Форд застосував ідею конвеєра: тепер пересувався автомобіль повз нерухомих робочих місць. Економія часу на перехід з місця на місце. Роздрібна ціна близько 290 доларів (1918 р.).
Технології класифікуються за Джоан Вудворд:
· Одиничне, дрібносерійне або індивідуальне виробництво. Виготовляється тільки одне або мала серія однакових виробів (великі комп'ютери, космічні кораблі, індивідуальні замовлення - одяг, меблі);
· Масове або великосерійне виробництво. Застосовується при виготовленні великої кількості виробів, які ідентичні один одному або дуже схожі (автомобілі, гамбургери). Використовується стандартизація, механізація та конвеєри;
· Безперервне виробництво. Використовує автоматизоване обладнання, яке працює цілодобово для безперервного виготовлення однакового за характеристиками продукту у великих обсягах (переробка нафти, сталеливарне виробництво, виробництво електроенергії).
Класифікація за Джеймсом Томпсону:
· Багатоланкові технології. Характеризуються серією взаємозалежних завдань, які повинні виконуватися послідовно (конвеєри);
· Посередницькі технології. Характеризуються зустрічами груп людей (наприклад, клієнти і покупці), які є або хочуть бути взаємозалежними (банки - тих, хто бере в борг, і тих, хто дає позику; телефонні компанії; рекрутингові агентства);
· Інтенсивні технології. Застосування спеціальних прийомів, навичок або послуг, для того, щоб зробити певні зміни в конкретному матеріалі, що надходить у виробництво (монтаж фільму).
Багатоланкові = масове і деякий безперервне виробництво. Інтенсивні = індивідуальні. Посередницькі - проміжна ланка (можлива деяка стандартизація при необхідному різноманітності: послуги банків). Часто використовується комбінація технологій.

4.5 Люди
«Кадри вирішують все»: маємо справу з конкретними людьми, а не з абстрактними категоріями (керівництво, робітники і т.п.). Якщо менеджери не визнають, що кожен працівник - неповторна особистість, то здібності організації досягти намічених цілей будуть поставлені під загрозу.
Індивідуальні характеристики людей:
Здібності (розумові та фізичні) - властиві людині якості. Необхідно підбирати працівників, здібності яких відповідають виконуваної посади (вигоди від спеціалізації). Здібності можна збільшити за допомогою навчання (сама легко змінювана характеристика).
Схильність, обдарованість - наявний потенціал людина щодо виконання будь-якої конкретної роботи. Важливо її правильно оцінити, інакше навчання не дасть потрібного ефекту.
Потреби - внутрішній стан психологічного чи фізіологічного відчуття недостатності чого-небудь (психологічні та фізіологічні).
Очікування. Грунтуючись на минулому досвіді та оцінці поточної ситуації, люди формують очікування щодо результатів своєї поведінки.
Сприйняття - інтелектуальне усвідомлення стимулів, одержуваних від відчуттів. Люди реагують не на те, що дійсно відбувається в їхньому оточенні, а на те, що вони сприймають як дійсно відбувається. Працівникам потрібно не тільки створити стимули, але і домогтися їх адекватного сприйняття і довіри керівництву.
Ставлення, точка зору. Ставлення - неприязнь або прихильність до предметів, людям, групам чи до будь-яких сприйманим аспектам навколишньої середовища. Відносини формують наше необ'єктивне сприйняття навколишнього середовища та впливають тим самим на поведінку. Формуються всілякі забобони (расові, сексуальні).
Цінності - загальні переконання, віра з приводу того, що добре чи погано або байдуже в життя. Вище, ніж ставлення, що виявляється до конкретних аспектів і предметів. «Бути багатим краще, ніж бідним». Кожна організація також має свою систему цінностей. Вона становить моральний вигляд (організаційну культуру) організації.
Людина проявляється в 3 аспектах:
1. Як окрема особистість. Особистість проявляється через характеристики окремої людини і її поведінки, які згруповані таким чином, що відображають унікальний характер пристосування даної особи до навколишнього середовища. Особистість може різному поводитися в різних ситуаціях, але тим не менше має шаблон поведінки, тобто відносно стійкий набір характеристик;
2. У групах. Групи впливають на людей. У групах формуються певні установки, цінності та очікування, пов'язані з розумінням поведінкової норми. Норма - стандарти поведінки, які визнаються прийнятними в даних умовах;
3. Як керівник. Лідерство - це засіб, за допомогою якого керівник впливає на поведінку людей, змушуючи їх вести себе певним чином. Стиль лідерства відображає цінності і погляди менеджера, його ставлення до підлеглих, його самооцінку і особистість. Ефективність конкретного стилю залежить від ситуації, яка включає зміст виконуваної роботи та індивідуальні характеристики підлеглих.

5. Зовнішні змінні організації
В управлінській думці уявлення про значення зовнішнього середовища і необхідність враховувати сили, зовнішні стосовно організації, з'явилося в кінці 50-х рр.. Це стало одним з найважливіших вкладів системного підходу в науку, його ідеї були розширені ситуаційним підходом. Організація як відкрита система залежить від зовнішнього світу у відношенні поставок ресурсів, енергії, кадрів, а також споживачів. Оскільки від керівництва залежить виживання організації, менеджер повинен вміти виявляти істотні факти в оточенні, які вплинуть на його організацію. Більш того, він повинен запропонувати слушні способи реагування на зовнішні впливи.
Проблема - визначення зовнішнього середовища. Один із способів визначення оточення і полегшення обліку його впливу на організацію полягає в розділенні зовнішніх факторів на дві основні групи: фактори прямого і непрямого впливу.
5.1 Характеристики зовнішнього середовища для організації
Взаємозалежність факторів - це рівень сили, з якою зміна одного чинника впливає на інші.
Складність зовнішнього середовища - кількість факторів, і діапазон їх зміни. Фірма повинна враховувати і реагувати лише на найбільш суттєві.
Рухливість - швидкість, з якою відбуваються зміни в оточенні організації.
Невизначеність - визначається кількістю інформації, яку має організація з приводу конкретного фактора, а також ступенем впевненості в цій інформації.

5.2 Середовище прямого впливу
5.2.1 Постачальники
З точки зору системного підходу організація - це механізм перетворення входів у виходи. Основні різновиди входів: матеріали, обладнання, енергія, капітал і робоча сила. Залежність між організацією та мережею постачальників, які забезпечують введення зазначених ресурсів, - один з найбільш яскравих прикладів прямого впливу середовища на операції та успішність діяльності організації. Іноді вигідніше мати постачальника за кордоном, іноді одного постачальника. Однакові зміни роблять різний вплив на різні фірми.
5.2.2 Закони та державні органи
В економіці взаємодія між покупцями і продавцями кожного вводиться ресурсу і кожного результуючого продукту підпадає під дію численних правових обмежень. Кожна організація має певний правовий статус і саме це визначає, як організація може вести свої справи і які податки повинна платити. Кількість і складність законів, безпосередньо присвячених бізнесу, в 20 столітті різко зросли. Стан законодавства часто характеризується не тільки його складністю, а й рухливістю, а інколи навіть невизначеністю. Організації зобов'язані дотримувати не тільки закони, але і вимоги органів державного регулювання (Госсвязьнадзора, держепіднагляду і т.д.).
5.2.3 Споживачі
Саме виживання і виправдання існування організації залежить від її здатності знаходити споживача результатів її діяльності і задовольняти його запити. Споживачі, вирішуючи, які товари і послуги для них бажані і за якою ціною, визначають для організації майже все, що відноситься до результатів її діяльності. Тим самим необхідність задоволення потреб покупців впливає на взаємодію організації з постачальниками матеріалів та трудових ресурсів.
5.2.4 Конкуренти
Якщо не задовольняти потреби споживачів так само ефективно, як це роблять конкуренти, організації довго не протриматися на плаву. У багатьох випадках не споживачі, а конкуренти визначають, якого роду результати діяльності можна продати і яку ціну можна запросити
5.3 Середа непрямого впливу
Середа непрямого впливу звичайно складніше, ніж середовище прямого впливу. Керівництво часто вимушене спиратися на припущення про такому середовищі, грунтуючись на неповній інформації, у спробах спрогнозувати можливі наслідки для організації.
5.3.1 Рівень технології
Технологія є одночасно внутрішньої змінної та зовнішнім фактором великого значення. Технологічні нововведення впливають на ефективність, з якою продукти можна виготовляти і продавати, на швидкість старіння продукту, на те, як можна збирати, зберігати і розподіляти інформацію, а також на те, які послуги і нові продукти очікують споживачі від організації.
5.3.2 Економіка
Стан світової та державної економіки впливає на вартість всіх впроваджуються ресурсів і здатність споживачів купувати певні товари та послуги. Якщо, наприклад, прогнозується інфляція, керівництво може вважати бажаним збільшення запасів поставлених організації ресурсів і провести з робочими переговори про фіксовану оплату праці з тим, щоб стримати зростання витрат в недалекому майбутньому. Воно може також вирішити зробити позику, оскільки при наступі термінів платежів гроші будуть коштувати дешевше і тим самим будуть частково компенсовані втрати від виплати відсотків. Якщо ж прогнозується економічний спад, організація може віддати перевагу шлях зменшення запасів готової продукції, оскільки можуть з'явитися труднощі її збуту, скоротити частину працівників або відкласти до кращих часів плани розширення виробництва. Те чи інше конкретне зміна стану економіки може справити позитивний вплив на одні і негативний на інші організації.
5.3.3 Соціокультурні фактори
Будь-яка організація функціонує щонайменше в одній культурному середовищі. Тому соціокультурні фактори, серед яких переважають установки, життєві цінності і традиції, впливають на організації. Соціокультурні фактори впливають на взаємовідносини всередині організацій, а також на продукцію або послуги, що являють результатом діяльності компанії (одяг, АЕС, інтерес до спорту, здоров'ю і т.п.).
5.3.4 Політика
1. Настрої уряду, законодавчих органів та судів стосовно бізнесу. Впливають на оподаткування доходів корпорацій, встановлення податкових пільг або пільгових торговельних мит, вимоги щодо практики найму та просування представників національних меншин, законодавство із захисту споживачів, стандарти на безпеку, стандарти на чистоту навколишнього середовища, контроль цін і заробітної плати, співвідношення сили трудящих і керівників фірмою;
2. Лобізм;
3. Фактор політичної стабільності (особливо в інших країнах).
5.3.5 Міжнародне оточення
Види міжнародного бізнесу: експорт, ліцензування (ліцензії та тезнологіческая і адміністративна підтримка), спільні підприємства (пайова участь у вкладенні у виробничі потужності і в прибутку), прямі капіталовкладення (випуск продукції за кордоном із збереженням повного контролю над виробництвом, маркетингом, фінансами та іншими ключовими функціями), багатонаціональні корпорації (володіють і управляють підприємствами в різних країнах).
Фактори:
Культура. Під культурою розуміється пануюча в суспільстві система поділюваних усіма цінностей, вірувань, звичаїв і переважаючих установок. Культуру США (і в певних аспектах, культуру Заходу) можна охарактеризувати як індивідуалістичну, неформальну, матеріалістичну і орієнтовану на самоцінність часу. Культура Сходу протилежна. Мова і мову жестів. Розбіжність установок з приводу влади, ролі жінки в суспільстві, готовності до ризику і навіть кольорових переваг.
Економіка. Фірми, що працюють в міжнародному середовищі, повинні аналізувати економічні умови і тенденції і спостерігати за економікою тих країн, в яких вони ведуть або мають намір вести справи. Економічні чинники: рівень заробітної плати, транспортні витрати, обмінний курс, інфляція та ставки банківського відсотка, ВНП, оподаткування і загальний рівень економічного розвитку. Є й інші фактори: чисельність населення, рівень освіченості та професійної підготовленості, якість і кількість природних ресурсів, рівень розвитку технології, особливості конкурентної боротьби.
Закони та держрегулювання.
Політика. Націоналізація, напруженість і т.п.

6. Стратегічне планування

Стратегічне планування - являє собою набір дій і рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей. Стратегія (strategos - грец. «Мистецтво генерала») являє собою детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити досягнення цілей організації.
4 основні види управлінської діяльності в рамках процесу стратегічного планування: розподіл ресурсів (фонди, дефіцитні управлінські таланти і технологічний досвід), адаптація до зовнішнього середовища (до зовнішніх як сприятливим можливостям, так і небезпекам; виявити відповідні варіанти і забезпечити ефективне пристосування стратегії до навколишніх умов ), внутрішня координація (координацію стратегічної діяльності для відображення сильних і слабких сторін фірми з метою досягнення ефективної інтеграції внутрішніх операцій) та організаційне стратегічне передбачення (розвиток у менеджерів постійного прагнення вчитися на минулому досвіді і прогнозувати майбутнє).
Роль керівника вищої ланки полягає в більшому, ніж просте ініціювання процесу стратегічного планування. Вона також пов'язана із здійсненням, об'єднанням і оцінкою цього процесу.
Деякі організації, як і індивіди, можуть досягнути певного рівня успіху, не затрачуючи великого труда на формальне планування. Більш того, стратегічне планування саме по собі не гарантує успіху. Необхідні ще ефективні дії з реалізації стратегії.
Процес стратегічного планування: місія організації => цілі організації => оцінка та аналіз зовнішнього середовища => управлінське обстеження сильних і слабких сторін => аналіз стратегічних альтернатив => вибір стратегії => реалізація стратегії => оцінка стратегії => місія організації.

6.1 Місія і цілі організації

Місія організації - основна загальна мета організації - чітко виражена причина її існування. Формулювання місії організації повинне містити наступне:
1. Задача фірми з точки зору її основних послуг або виробів, її основних ринків і технологій. Простіше кажучи, якою підприємницькою діяльністю займається фірма?
2. Зовнішнє середовище по відношенню до фірми, яка визначає робочі принципи фірми.
3. Культура організації. Якого типу робочий клімат існує всередині фірми? Якого типу людей приваблює цей клімат?
Прибуток - внутрішня мета організації і не може бути її місією. Місія повинна включати мету по реалізації потреби, що лежить поза організації (як відкритої системи).
Загальнофірмові цілі формулюються і встановлюються на основі загальної місії організації і певних цінностей і цілей, на які орієнтується вище керівництво. Цілі повинні мати ряд характеристик:
Конкретність і вимірність цілей (зниження браку до 5%, завоювання 15% ринку).
Орієнтація в часі - конкретний термін досягнення мети: короткострокові цілі (до 1 року), середньострокові (1-5 років) і довгострокові (> 5 років).
Досяжність цілей.

6.2 Оцінка і аналіз зовнішнього середовища організації

Оцінка і аналіз зовнішнього середовища являє собою процес, за допомогою якого розробники стратегічного плану контролюють зовнішні по відношенню до організації фактори, щоб визначити можливості і загрози для фірми.
Включає відповідь на 3 конкретні питання:
1. Де зараз знаходиться організація?
2. Де, на думку вищого керівництва, повинна бути організація в майбутньому?
3. Що має зробити керівництво, щоб організація перемістилась з того положення, в якому вона перебуває зараз, у те положення, де її хоче бачити керівництво?
Загрози і можливості, з якими стикається організація, зазвичай можна назвати сім областей:
Економічні чинники (темпи інфляції або дефляції, рівні зайнятості, міжнародний платіжний баланс, податкова ставка).
Політичні фактори (нормативні документи місцевих органів, суб'єктів федерації і уряду; ставлення політиків до антитрестовской діяльності; державні кредити для фінансування довгострокових вкладень, обмеження по найму робочої сили та можливості отримання позики; угоди з тарифів і торгівлі, спрямовані проти інших країн чи укладені з іншими країнами).
Ринкові чинники (демографічні умови, життєві цикли різних виробів чи послуг, легкість проникнення на ринок, розподіл доходів населення і рівень конкуренції в галузі).
Технологічні фактори (зміни в технології виробництва, застосування ЕОМ в проектуванні і наданні товарів та послуг, успіхи в технології засобів зв'язку).
Міжнародні чинники (ціни на сировину, зміни валютного курсу та політичні рішення в країнах, що виступають у ролі інвестиційних об'єктів або ринків).
Фактори конкуренції (1. Задоволений конкурент своїм справжнім становищем? 2. Які ймовірні кроки або зміни в стратегії зробить конкурент? 3. В чому уразливість конкурента? 4. Що може спровокувати найбільші і найбільш ефективні заходи у відповідь з боку конкурента?).
Соціальні фактори (очікування, відносини і звичаї суспільства; зокрема, що переважають у суспільстві почуття по відношенню до підприємництва, роль жінок і національних меншин у суспільстві, зміни соціальних установок менеджерів і рух на захист інтересів споживачів).

6.3 Управлінське обстеження сильних і слабких сторін організації

Необхідно визначити, чи володіє фірма внутрішніми силами, щоб скористатися зовнішніми можливостями, а також виявити внутрішні слабкі сторони, які можуть ускладнити проблеми, пов'язані із зовнішніми небезпеками. Досліджують 5 внутрішніх областей:
Маркетинг - вид людської діяльності, спрямований на задоволення потреб і потреб за допомогою обміну (по Котлеру). Позиції: частка ринку і конкурентоспроможність; різноманітність і якість асортименту виробів; демографічна статистика (з точки зору товарів і послуг); дослідження та розробка нових ринків і товарів; передпродажне і післяпродажне обслуговування; ефективний збут, реклама і просування товару; прибутку (повинні бути - інакше відсутній сенс).
Фінанси (ревізія і перерозподіл фондів).
Операції (виробництво): 1. Чи можемо ми проводити наші товари чи послуги за нижчою ціною, ніж наші конкуренти? Якщо ні, то чому? 2. Який доступ маємо до нових матеріалів? Залежимо ми від єдиного постачальника або обмеженої кількості постачальників? 3. Чи є наше обладнання сучасним, і чи добре воно обслуговується? 4. Розраховані чи закупівлі на зниження величини матеріальних запасів та часу реалізації замовлення? Чи існують адекватні механізми контролю над вхідними матеріалами і що виходять виробами? 5. Чи підлягаю наша продукція сезонним коливанням попиту, що змушує вдаватися до тимчасового звільнення працюючих? Якщо це так, то як можна виправити дану ситуацію? 6. Чи можемо обслуговувати ті ринки, які не можуть обслуговувати наші конкуренти? 7. Чи володіємо ми ефективною і результативною системою контролю якості? 8. Наскільки ефективно ми спланували і спроектували процес виробництва? Чи може він бути поліпшений?
Людські ресурси.
Культура й образ (імідж) фірми. Культура - домінуючі звичаї, вдачі та очікування, сформовані у фірмі. Імідж - враження, яке створює фірма за допомогою співробітників і клієнтів у громадської думки.

6.4 Аналіз стратегічних альтернатив

На цьому етапі керівництво вже відповіла на питання: «Яким справою ми займаємося?» Тепер воно готове займатися питаннями: «Куди ми прямуємо?» І «Як ми потрапимо з тієї точки, де є зараз, у ту точку, де ми хочемо бути? »Перед організацією стоять чотири основні стратегічні альтернативи:
Обмежений ріст. Цілі встановлюються як в минулому періоді + інфляція. Статичні галузі зі статичною технологією, керівництво не любить змін і ризику.
Зростання. Значне перевищення рівня цілей над їх рівнем у попередньому періоді. Динамічні галузі, керівництво може прагнути до різноманітності номенклатури продукції (диверсифікації), щоб залишити ринки, які перебувають в стагнації (внутрішнє зростання), або рости за рахунок придбання інших фірм або об'єднання з ними (зовнішній ріст).
Скорочення. Остання засіб. Варіанти: ліквідація (повний розпродаж активів організації), відсікання зайвого (відділення від себе деяких підрозділів і видів діяльності), скорочення і переорієнтація (скорочення кількості операцій до більш керованого).
Поєднання. Великі фірми, що діють в декількох галузях.

6.5 Вибір стратегії

Після того як керівництво розгляне наявні стратегічні альтернативи, воно звертається до конкретної стратегії, яка максимально підвищить довгострокову ефективність організації. На вибір впливають наступні фактори:
Ризик (який ризик керівництво вважає прийнятним).
Знання минулих стратегій.
Вплив з боку власників організації (обмежують вибір).
Фактор часу (важлива не тільки правильна стратегія, але і правильний момент для її реалізації).

6.6 Реалізація стратегії

Планування реалізації стратегії включає в себе такі компоненти як:
Розробка тактики - короткострокових планів, що узгоджуються із загальною довгостроковою стратегією. Часто розробляється на рівні керівництва середньої ланки.
Вироблення політики - загального керівництва для дій і прийняття рішень, яке полегшує досягнення цілей. Політика - якийсь кодекс законів. Наприклад, політика надання рівних можливостей працевлаштування для жінок і національних меншин - вони не будуть виключені нижніми чинами з кандидатів на посаду з причин статі чи національності. Політика залишає свободу дій.
Процедури - описують послідовність дій, яку слід зробити у конкретній ситуації. Мала свобода дій і невелике число альтернатив.
Правила - точно визначають, що повинно бути зроблено в специфічній конкретної ситуації. Немає свободи вибору.
В даний час є ряд методів узгодження планування та процесу контролю за реалізацією стратегії. Два з них:
Використання бюджетів. Бюджет - метод розподілу ресурсів, охарактеризованих у кількісній формі, для досягнення цілей, також представлених кількісно. Використовуються будь-які одиниці, але зручніше за все грошові.
Управління за цілями (management by objectives - MBO). Використовується для управління і контролю за діяльністю персоналу, де бюджети незастосовні. Кожен керівник в організації, від найвищого до нижчого рівня, повинен мати чіткі цілі, які забезпечують підтримку цілей керівників, які знаходяться на більш високому рівні. Цілі виробляються зверху вниз. Кожен керівник встановлює конкретні виробничі цілі й засоби їх досягнення спільно зі своїм безпосереднім начальником. Забезпечується зворотний зв'язок.

6.7 Оцінка стратегії

Оцінка стратегії проводиться шляхом порівняння результатів роботи з цілями. Щоб бути ефективною, оцінка повинна проводитися системно і безперервно. Належним чином розроблений процес повинен охоплювати всі рівні - зверху вниз. При оцінці процесу стратегічного планування потрібно відповісти на п'ять запитань:
1. Чи є стратегія внутрішньо сумісної з можливостями організації?
2. Чи передбачає стратегія допустимий ступінь ризику?
3. Чи володіє організація достатніми ресурсами для реалізації стратегії?
4. Чи враховує стратегія зовнішні небезпеки і можливості?
5. Чи є ця стратегія кращим способом застосування ресурсів фірми?
При цьому оцінюється ряд якісних (здатність залучити висококваліфікованих менеджерів, поглиблення знання ринку) і кількісних (частка ринку, прибуток, курс акцій, плинність кадрів, невиходи на роботу) критеріїв.
Оцінка структури. Стратегія визначає структуру. Необхідно перевірити, чи сприяє структура організації досягнення її цілей. Не можна нову стратегію просто накладати на існуючу структуру організації.

7. Організація

Організація - процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення його цілей. Є два основних аспекти організаційного процесу. Одним з них є розподіл організації на підрозділи відповідно цілям і стратегіям («стратегія визначає організацію»). Це те, що багато хто помилково приймають за весь організаційний процес. Більш фундаментальний аспект пристрої організацій - взаємовідносини повноважень, які пов'язують вище керівництво з нижчими рівнями працюючих і забезпечують можливість розподілу і координації задач.

7.1 Делегування, повноваження і відповідальність

Засобом, за допомогою якого керівництво встановлює стосунки між рівнями повноважень, є делегування. Делегування - передача завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання.
Повноваження - являють собою обмежене право використовувати ресурси організації і направляти зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань. Повноваження делегуються посаді, а не індивіду («честь віддається мундиру, а не людині»).
Концепції передачі повноважень:
1. 1. Повноваження передаються від вищих до нижчих рівнів організації. Конституція => інститут приватної власності => акціонери => рада директорів => президент => керівники вищої ланки => керівники середньої ланки => керівники нижчої ланки => робочі;
2. 2. Концепція прийняття повноважень (Честер Барнард). Керівник висловлює вимогу: а) підпорядкований погоджується з вимогою => керівник має повноваження, б) підпорядкований відхиляє вимогу => керівник не має повноважень.
Повноваження завжди обмежені. Усередині організації їх межі зазвичай визначаються політикою, процедурами, правилами і посадовими інструкціями, викладеними в письмовому вигляді, або передаються підлеглому усно. Особи, що виходять за ці межі, перевищують свої повноваження навіть, коли це необхідно для виконання делегованих завдань. Більша частина повноважень керівника визначається традиціями, звичаями, культурними стереотипами та звичаями суспільства, в якому організація функціонує. Люди підкоряються наказам начальника частково через те, що це соціально прийнятна поведінка. Керівники не можуть делегувати повноваження, які суперечать законам або культурним цінностям, принаймні, на довгий термін.
Межі повноважень розширюються у напрямку більш високих рівнів управління організації.
Повноваження і влада. Повноваження визначають, що особа, яка займає якусь посаду, має право робити. Влада визначає, що вона дійсно може робити.
Відповідальність - зобов'язання виконувати задачі і відповідати за їх задовільний виконання. Відповідальність не може бути делегована.

7.2 Лінійні та штабні повноваження

Лінійні повноваження - повноваження, які передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і далі до іншим підлеглим. Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління організації. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом. Результуюча ієрархія називається скалярним ланцюгом (ланцюгом команд).
Штаб (адміністративний апарат): консультативний, обслуговуючий і особистий:
Консультативний. Керівництво може запросити фахівців на тимчасовій або постійній основі для отримання консультацій у певній галузі знань (в області права, новітньої або спеціальної технології, навчання та підвищення кваліфікації).
Обслуговуючий. У будь-якій з областей, де використовується консультативний апарат, функції апарату можуть бути поширені на виконання певних послуг (кадри, зв'язки з громадськістю, маркетингові дослідження, фінансування, планування, матеріально-технічне постачання, оцінка впливу будь-яких проектів на навколишнє середовище, юридичні проблеми ).
Особистий. Різновид обслуговуючого апарату, коли керівник наймає секретаря або помічника. В обов'язки особистого апарату входить виконання того, що вимагає керівник. В організації член цього апарату не має ніяких повноважень, але іноді досягає великої влади.
Види штабних повноважень:
Рекомендаційні повноваження.
Обов'язкові узгодження з певних питань (наприклад, з відділом маркетингу при запуску нового продукту).
Паралельні повноваження. Штаб має право відхиляти рішення лінійного керівництва. Метою є встановлення системи контролю для врівноваження влади і запобігання грубих помилок (законодавча, виконавча і судова влада; обов'язкова підпис головного бухгалтера на фінансових документах).
Функціональні повноваження. Штаб може як запропонувати, так і заборонити якісь дії в області своєї компетенції. Функціональні повноваження усувають різницю між лінійними і штабними обов'язками для всіх практичних цілей.

7.3 Види організаційних структур

1. Лінійна структура
Переваги:
· Єдність підпорядкованості;
· Повнота відповідальності.
Недолік:
Важко забезпечити високу компетентність прийнятих рішень з усіх функцій і областях управління.
2. Функціональна структура
Перевага:
Більш компетентне рішення обмеженого кола питань функціональними керівниками.
Недоліки:
Труднощі узгодження вказівок декількох начальників;
· Зниження відповідальності виконавців у результаті множинності підпорядкованості.
3. Штабна структура
Переваги:
· Єдиноначальність;
· Повнота відповідальності;
· Компетентні рішення.
Недолік:
Велике навантаження на керівників за погодженням рішень штабу.
4. Комбінована структура (структура обмеженого функціоналізму). Ця структура найбільш ефективним чином поєднує переваги лінійної та функціональної структур управління.
5. Програмно-цільова, проектна структура (тимчасова). Програмно-цільове управління здійснюється в разі:
· Виникнення нової цілі або істотного зростання актуальності однієї з відомих цілей;
· Можливості досягнення мети тільки спільними скоординованими зусиллями декількох підрозділів організації.
6. Матрична структура. Застосовується при необхідності поряд з управлінням по вертикалі здійснювати управління основною діяльністю по горизонталі.
7. Дивізіональні структури:
· Продуктова;
· Споживча;
· Регіональна.
8. Міжнародні структури. На початку філії, а потім глобальна продуктова і регіональна структура.
9. Когломератние структури. У різних відділеннях - різні структури.

7.4 Характеристики структур

Механістичні структури. У механістичної структурі проблеми і завдання, з якими стикається організація в цілому, розбиваються на безліч дрібних складових за окремими спеціальностями. Кожен фахівець вирішує своє завдання як щось відокремлене від реальних завдань, що стоять перед організацією в цілому. Добре діють у стабільній навколишньому середовищу. У швидко мінливому середовищі потрібні адаптивні (органічні) структури.
Централізовані і децентралізовані структури. Визначаються елементом організації, в якому приймається більшість важливих рішень.

8. Мотивація
Мотивація - процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення особистих цілей або цілей організації.
Історично перший і основний метод впливу на людей - метод батога і пряника. Він настільки укорінився в нашій культурі і свідомості, що часто використовується до цих пір і вельми ефективно. Він базувався на вкрай тяжке становище людей: людина буде виконувати будь-яку роботу і на будь-яких умовах - лише б вижити. Ф. Тейлор і його сучасники на початку XX століття усвідомили всю дурість заробітків на грані голоду. Вони визначили поняття «достатньої денного виробітку" і запропонували оплачувати працю тих, хто виробляв більше продукції, пропорційно їхньому внеску. Тим самим вони зробили мотивацію за методом батога і пряника більш ефективною, але не пішли за її рамки.
Елтон Мейо був одним з небагатьох академічно освічених людей свого часу, який мав як вірним розумінням наукового управління, так і підготовкою в області психології. Він створив собі популярність і репутацію в ході експерименту, проведеного на текстильній фабриці у Філадельфії в 1923-1924 рр.. Плинність робочої сили на прядильному ділянці цієї фабрики досягла 250%, тоді як на інших ділянках становила лише 5-6%. Матеріальні способи стимулювання виробництва, запропоновані експертами з ефективності, не змогли вплинути на плинність кадрів і низьку продуктивність ділянки. Після уважного вивчення ситуації Мейо визначив, що умови праці прядильника давали мало можливостей для спілкування один з одним, і що їхня праця була малоуважаем. Мейо відчував, що рішення проблеми зниження плинності кадрів лежить у зміні умов праці, а не в збільшенні винагороди за нього. Він в якості експерименту встановив для прядильників два 10-хвилинних перерви для відпочинку. Результати виявилися негайно і були вражаючими. Плинність робочої сили різко знизилася, поліпшився моральний стан робітників, а вироблення сильно зросла. Коли згодом інспектор вирішив скасувати ці перерви, ситуація повернулася до колишнього стану, довівши таким чином, що саме нововведення Мейо поліпшило стан справ на дільниці.
Потім Мейо проводив експерименти на заводі Хоторна протягом 8 років, починаючи з кінця 1920-х років. Висновки: людські фактори, особливо соціальне взаємодія та групове поведінка, значно впливають на продуктивність індивідуальної праці. Ці висновки призвели до створення школи людських відносин (тема 2). Хоторнскіе експерименти не дали моделі мотивації, яка б адекватно пояснила спонукальні мотиви до праці. Психологічні теорії мотивації праці з'явилися пізніше, в 1940-х роках і розвиваються в даний час.
8.1 Модель мотивації поведінки через потреби
Сучасна спрощена модель: потреби => спонукання => поведінка => результат => (задоволення, часткове задоволення або відсутність задоволення) => потреби.
Потреби - відчуття фізіологічного або психологічного нестачі чого-небудь. Первинні потреби - за своєю природою фізіологічні і, як правило, вроджені: потреби в їжі, воді, диханні, сні, сексуальні потреби. Вторинні потреби - за своєю природою психологічні і придбані з досвідом: потреба в успіху, повазі, прихильності, влади, потреба в приналежності кому чи чому-небудь. Оскільки люди мають різний набутий досвід, вторинні потреби людей розрізняються в більшому ступені, ніж первинні.
Коли потреба відчувається людиною, вона викликає у ньому стан спрямованості. Спонукання (мотив) - це відчуття нестачі в чим-небудь, що має певну спрямованість.
Потреби неможливо безпосередньо спостерігати або вимірювати. Про їх існування можна судити лише по поведінці людей.
Закон результату. Ступінь задоволення, отримана при досягненні поставленої мети, впливає на поведінку людини в подібних обставинах у майбутньому. У загальному випадку люди прагнуть повторити ту поведінку, яка асоціюється у них з задоволенням потреби і уникати такого, яке асоціюється з недостатнім задоволенням.
Винагорода - все, що людина вважає цінним для себе. Внутрішнє винагороду дає сама робота: почуття досягнення результату, змістовності і значущості виконуваної роботи, самоповаги, дружба і спілкування, що у процесі роботи. Найбільш простий спосіб забезпечення внутрішнього винагороди - створення відповідних умов праці і точна постановка задачі. Зовнішнє винагороду дається організацією: зарплата, просування по службі, символи службового статусу і престижу, похвали і визнання, додаткові виплати (додаткова відпустка, службовий автомобіль, оплата певних витрат і страховки).
8.2 Змістовні теорії мотивації
Щоб визначити, як і в яких пропорціях слід застосовувати внутрішні та зовнішні винагороди з метою мотивації, адміністрація повинна встановити, які потреби працівників. Змістовні теорії мотивації як раз і намагаються назвати (ідентифікувати) потреби, які спонукають людей до дії.
8.2.1 Ієрархія потреб по Маслоу
Абрахам Маслоу (1940-і рр..) Визнавав, що люди мають безліч різних потреб і вважав, що ці потреби можна розділити на 5 основних категорій, розташованих у вигляді суворої ієрархічної структури:
Первинні потреби:
1. Фізіологічні потреби - необхідні для виживання: потреби в їжі, воді, притулку, відпочинку та сексуальні потреби;
2. Потреби в безпеці і впевненості в майбутньому: потреби в захисті від фізичних і психологічних небезпек з боку навколишнього світу, впевненість у тому, що фізіологічні потреби будуть задоволені в майбутньому (покупка страхового полісу або пошук надійної роботи з гарними видами на пенсію);
Вторинні потреби:
3. Соціальні потреби (потреби в причетності): почуття приналежності до чого чи кому-небудь, відчуття, що тебе приймають інші, почуття соціального взаємодії, прихильності і підтримки;
4. Потреби в повазі: самоповага, особисті досягнення, компетентність, повага з боку оточуючих, визнання;
5. Потреби самовираження - потреба в реалізації своїх потенційних можливостей і зростанні як особистості.
У кожен конкретний момент часу людина буде прагнути до задоволення тієї потреби, яка для нього є більш важливою і сильною. Перш, ніж потреби наступного рівня стануть найбільш потужним визначальним фактором у поведінці людини, повинні бути задоволені потреби більш низького рівня. Потреби більш низького рівня не обов'язково задовольняти повністю - ієрархічні рівні не дискретні. Оскільки з розвитком людини як особистості розширюються її потенційні можливості, потреба в самовираженні ніколи не може бути повністю задоволена. Тому і процес мотивації поведінки через потреби нескінченний.
Критика теорії Маслоу: 1. Не враховує індивідуальні відмінності людей. Логічніше припустити, що кожна людина на підставі свого минулого досвіду формує індивідуальну ієрархічну структуру потреб; 2. Задоволення будь-якої однієї потреби не призводить до автоматичного задіяння потреб наступного рівня як фактора мотивації діяльності людини.
8.2.2 Теорія потреб МакКлелланда
У Девіда МакКлелланда основний упор на потреби вищих рівнів - потреби нижчих рівнів сьогодні, як правило, вже задоволені. Людям властиві три потреби: влади, успіху і причетності.
Потреба влади виражається як бажання впливати на інших людей (попадає кудись між потребами в повазі і самовираженні по Маслоу): необхідно таких людей готувати до заняття вищих посад, давати їм виявляти якості лідера.
Потреба успіху - доведення роботи до успішного завершення (знаходиться також між потребами в повазі і самовираженні по Маслоу): їм потрібно давати завдання помірної складності і ризику.
Потреба причетності (аналогічна ієрархії по Маслоу): таким людям необхідна робота з можливостями для спілкування.
8.2.3 Двухфакторная теорія Герцберга
Фредерік Герцберг (друга половина 1950-х рр..) Вважав, що потреби поділяються на гігієнічні і мотивуючі фактори.
Гігієнічні фактори пов'язані з навколишнім середовищем, в якій здійснюється робота. Їх наявність всього лише не дає розвинутися незадоволення роботою. Самі по собі вони не викликають задоволення роботою і не можуть мотивувати людину на що-небудь. За Маслоу їм відповідають фізіологічні потреби, безпека та соціальні потреби.
Мотивуючі фактори пов'язані з самим характером і сутністю роботи. Відсутність цих факторів не призводить до незадоволеності роботою. Але їх наявність повною мірою викликає задоволення і мотивує працівників на підвищення ефективності діяльності.
Критика теорії Герцберга: 1. Методи дослідження (просив людей описати ситуації, коли їм бувало добре чи погано після виконання роботи): люди інстинктивно пов'язують сприятливі ситуації з роллю своєї особистості та об'єктів, які вони контролюють, а несприятливі - з роллю інших людей і речей, які об'єктивно від них не залежать; 2. Герцберг припускав наявність сильної кореляції між задоволенням від роботи і продуктивністю праці.
8.3 Процесуальні теорії мотивації
Процесуальні теорії мотивації аналізують, як людина розподіляє зусилля для досягнення різних цілей і як вибирає конкретний вид поведінки. Процесуальні теорії не оспорюють існування потреб, але вважають, що поведінка людей визначається не тільки ними.
8.3.1 Теорія очікувань
Теорія очікувань (Віктор Врум) базується на припущенні про те, що наявність активної потреби не є єдиною необхідною умовою мотивації людини на досягнення певної мети. Людина повинна також сподіватися на те, що обраний ним тип поведінки справді приведе до задоволення або придбання бажаного.
Очікування - оцінка даної особистістю імовірності певної події.
Формула: Мотивація = З-Р x Р-В x Валентність.
Очікування щодо витрат праці - результатів (3-Р) - очікування певних результатів від витрачених зусиль.
Очікування щодо результатів - винагород (Р-В) - очікування певної винагороди або заохочення у відповідь на досягнутий рівень результатів.
Очікувана цінність винагороди (валентність) - передбачувана ступінь відносного задоволення або незадоволення, що виникає внаслідок отримання певної винагороди.
Якщо значення будь-якого з цих трьох критично важливих чинників буде малим, то буде слабкою мотивація, і низькі результати праці.
8.3.2 Теорія справедливості
Теорія справедливості вважає, що люди суб'єктивно визначають відношення отриманої винагороди до затрачених зусиль і потім співвідносять його з винагородою інших людей, що виконують аналогічну роботу. Співробітники, які вважають, що їм не доплачують у порівнянні з іншими, можуть або почати працювати менш інтенсивно, або прагнути підвищити винагороду. Ті ж співробітники, які вважають, що їм переплачують, будуть прагнути підтримувати інтенсивність праці на колишньому рівні або навіть збільшувати її.
8.3.3 Модель Портера-Лоулера
Лайман Портер і Едвард Лоулер розробили комплексну процесуальну теорію мотивації, що включає елементи теорії очікувань і теорії справедливості.
Відповідно до моделі Портера-Лоулера результати, досягнуті співробітником (6), залежать від трьох змінних: витрачених зусиль (3), здібностей і характерних особливостей людини (4), а також від усвідомлення ним своєї ролі в процесі праці (5). Рівень витрачених зусиль у свою чергу залежить від цінності винагороди (1) і того, наскільки людина вірить в існування міцного зв'язку між витратами зусиль і можливим винагородою (2). Досягнення необхідного рівня результативності (6) може викликати внутрішні винагороди (7а), такі, як почуття задоволення від виконаної роботи, почуття компетентності і самоповаги, а також зовнішні винагороди (76), такі, як похвала керівника, премія, просування по службі. Задоволення (9) - це результат зовнішніх і внутрішніх винагород з урахуванням їхньої справедливості (8). Задоволення є мірилом того, наскільки цінним є винагорода насправді (1).
Один з найбільш важливих висновків Портера і Лоулера полягає в тому, що результативна праця веде до задоволення. Це прямо протилежно тому, що думає з цього приводу більшість менеджерів (школа людських відносин).

9. Контроль
Контроль - процес забезпечення досягнення організацією своїх цілей. Контроль є найбільш фундаментальний елемент процесу управління. Ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати повністю у відриві від контролю. Дійсно, фактично всі вони є невід'ємними частинами загальної системи контролю в даній організації.
9.1 Види контролю
За часом здійснення виділяють: попередній, поточний і заключний контроль. За формою здійснення всі ці види контролю схожі.
Попередній контроль здійснюється до фактичного початку діяльності. В організаціях попередній контроль використовується в трьох ключових областях: по відношенню до людських, матеріальних і фінансових ресурсів.
Попередній контроль в області людських ресурсів досягається в організаціях за рахунок ретельного аналізу тих ділових і професійних знань і навичок, які необхідні для виконання тих чи інших посадових обов'язків і відбору найбільш підготовлених і кваліфікованих людей.
Попередній контроль матеріальних ресурсів здійснюється шляхом вироблення стандартів мінімально допустимих рівнів якості використовуваних матеріалів і проведення фізичних перевірок відповідності надходять матеріалів цим вимогам (наприклад, вибір такого постачальника, який переконливо довів свої можливості постачати матеріали, згідно з технічними умовами).
Найважливішим засобом попереднього контролю фінансових ресурсів є бюджет (бюджет дає впевненість: коли організації будуть потрібні готівкові кошти, ці гроші в неї будуть).
Поточний контроль здійснюється безпосередньо в ході діяльності: виконується робота => вимірюються отримані результати => менеджер при необхідності проводить коригування параметрів проведення робіт. Це називається управлінням з використанням зворотного зв'язку. Зворотний зв'язок (у нашому випадку) - дані про отримані результати.
Заключний контроль проводиться після закінчення діяльності: або відразу після завершення контрольованій діяльності, або після закінчення визначеного заздалегідь періоду часу фактично отримані результати порівнюються з необхідними (теж зворотній зв'язок). Заключний контроль здійснюється надто пізно, щоб відреагувати на проблеми в момент їх виникнення. Але він має 2 важливі функції:
1. Дає керівництву організації інформацію, необхідну для планування аналогічної діяльності в майбутньому;
2. Сприяє мотивації: точно виміряні результати повинні спричинити певну винагороду, щоб сформувати майбутні очікування у працівників про існування тісного зв'язку між фактичними результатами і винагородою.
9.2 Процес контролю
У процесі контролю є 3 чітко помітних етапу: вироблення стандартів і критеріїв, зіставлення з ними досягнутих результатів і прийняття необхідних коригувальних дій.
9.2.1 Вироблення стандартів і критеріїв
Стандарти - конкретні цілі, прогрес у відношенні яких піддається виміру. Ці цілі явно виростають з процесу планування. Цілі, які можуть бути використані в якості стандартів для контролю, відрізняють дві дуже важливі особливості: наявність тимчасових рамок, в яких повинна бути виконана робота, і конкретного критерію, по відношенню до якого можна оцінити ступінь виконання роботи (наприклад, річний прибуток в 1 млн . дол). Конкретний критерій (в даному випадку 1 млн. дол) і певний період часу (один рік) називаються показниками результативності. Показники результативності дозволяють керівництву зіставити реально виконану роботу з запланованою і відповісти на наступні важливі питання: «Що ми повинні зробити, щоб досягти запланованих цілей?» І «Що ще залишилося не зробленим?»
Деякі важливі цілі і завдання організацій точно виміряти кількісно неможливо (підвищення морального рівня, задоволення роботою тощо). Деякі з них можна оцінити шляхом опитувань (моральний рівень), інші можна висловити прямо, через кількісний показник (задоволення роботою через число звільнень). Ці показники можна оцінювати лише з певною часткою суб'єктивізму. Але неможливість висловити показник результативності безпосередньо в кількісній формі не повинна служити виправданням (а найчастіше саме так і буває) того, щоб не встановлювати контрольних стандартів у цій галузі взагалі. Навіть суб'єктивний показник, за умови, що усвідомлюється його обмеженість, краще, ніж нічого.
9.2.2 Зіставлення досягнутих результатів з встановленими стандартами
На цьому етапі менеджер повинен визначити, наскільки досягнуті результати відповідають його очікуванням.
Поширення інформації. Для того щоб система контролю діяла ефективно, необхідно обов'язково довести до відома відповідних працівників організації як встановлені стандарти, так і досягнуті результати. Подібна інформація повинна бути точною, надходити вчасно і доводитися до відома відповідальних за відповідну ділянку працівників у вигляді, легко дозволяє прийняти необхідні рішення і дії. Іноді ефективно залучати до процедури контролю співробітників організації аж до самих нижніх рівнів управління.
Допустимі відхилення. За винятком ряду спеціальних випадків, організаціям важко взагалі не відхилятися від поставленої мети. Хороший стандарт системи контролю повинен містити визначення допустимих відхилень (прибути 1 млн. дол ± 10%). Якщо взятий дуже великий масштаб відхилень, то виникають проблеми можуть придбати грізні обриси. Якщо масштаб відхилень взятий дуже маленьким, то організація буде реагувати на дуже невеликі відхилення, що вельми руйнівно і вимагає багато часу.
Для того щоб бути ефективним, контроль має бути економним. Один із способів можливого збільшення економічної ефективності контролю полягає у використанні методу управління за принципом виключення: система контролю повинна спрацьовувати тільки при наявності помітних відхилень від стандартів. Висновок з цього принципу: ті дії, які спочатку мають зовсім тривіальний характер, не варто навіть і вимірювати.
Вимірювання результатів - найважчий і найдорожчий елемент контролю. Система вимірювання повинна відповідати тому виду діяльності, який підлягає контролю. Необхідно брати до уваги одиниці, швидкість, частоту і точність вимірювань. Два важливих міркування:
1. Використання комп'ютерів для контрольних вимірів дозволяє зробити ці перевірки набагато більш оперативними, дешевими і точними;
2. Через високу вартість вимірювань (навіть при використанні комп'ютерів) не потрібно прагнути виміряти все і як можна точніше: в комерційній діяльності мета проведення вимірювань полягає у збільшенні прибутку, а не в тому, щоб точно встановити, що ж відбувається насправді.
Заключна стадія етапу зіставлення полягає в оцінці інформації про отримані результати: менеджер повинен вирішити, чи та, що потрібно, інформація отримана, і важлива вона.
9.2.3 Прийняття коригувальних дій
Менеджер повинен вибрати одну з трьох ліній поведінки: 1. Нічого не робити, 2. Усунути відхилення або 3. Переглянути стандарт.
1. Якщо співставлення фактичних результатів зі стандартами говорить про те, що встановлені цілі досягаються, краще всього нічого не робити. Процес контролю все одно слід продовжувати;
2. Якщо виникли серйозні відхилення, необхідно зрозуміти їх причини і добитися повернення організації до правильного способу дій. Здійснення коригування може бути досягнуто шляхом підвищення значення будь-яких внутрішніх змінних чинників цієї організації або удосконалення функцій управління. Крім того, досвідчений менеджер повинен уникати рішень, які в короткостроковому плані обіцяють переваги, але в довгостроковому тягнуть за собою великі витрати;
3. Не всі помітні відхилення від стандартів слід усувати - іноді самі стандарти можуть виявитися нереальними. Тоді їх потрібно переглядати.
9.3 Характеристики ефективного контролю
Ефективний контроль визначається наступними характеристиками:
1. Стратегічна спрямованість. Контроль повинен відображати загальні пріоритети організації і підтримувати їх. Відносна складність оцінки будь-якого стратегічно важливого виду діяльності в кількісному вигляді або вимірювання її результативності за принципом витрати - ефект ніколи не повинна служити критерієм для вирішення - чи потрібно вводити механізм контролю. Діяльність в областях, які не мають стратегічного значення, слід вимірювати не дуже часто, і про отримані результати можна нікому і не повідомляти до тих пір, поки відхилення не стануть незвично великими;
2. Орієнтація на результати. Кінцева мета контролю полягає не в тому, щоб зібрати інформацію, встановити стандарти і виявити проблеми, а в тому, щоб вирішити завдання, що стоять перед організацією;
3. Відповідність справі. Контроль повинен відповідати контрольованому виду діяльності. Він повинен об'єктивно вимірювати і оцінювати те, що дійсно важливо. Непридатний механізм контролю може скоріше маскувати, а не збирати критично важливу інформацію;
4. Своєчасність. Своєчасність контролю полягає не у виключно високій швидкості або частоті його проведення, а в часовому інтервалі між проведенням вимірювань або оцінок, який адекватно відповідає контрольованому явищу. Значення найбільш відповідного часового інтервалу такого роду визначається з урахуванням часових рамок основного плану, швидкості змін і витрат на проведення вимірювань та поширення отриманих результатів;
5. Гнучкість. Контроль, як і плани, повинен бути достатньо гнучким і пристосовуватися до змін, що відбуваються;
6. Простота. Найбільш ефективний контроль - це найпростіший контроль з точки зору тих цілей, для яких він призначений. Контроль повинен відповідати потребам і можливостям людей, що взаємодіють з системою контролю і реалізують її;
7. Економічність. Якщо сумарні витрати на систему контролю перевершують створювані нею переваги, організації краще не використовувати цю систему контролю взагалі або ж ввести менш ретельний контроль. Щоб контроль був економічно виправданий, відношення витрат до можливого прибутку у нього має бути досить низьким.
9.4 Поведінкові аспекти контролю
Одним з негативних наслідків впливу системи контролю на персонал організації є поведінка, орієнтована на контроль: співробітники всіляко підкреслюють роботу в тих областях, де проводяться вимірювання, і нехтують тими, де подібних вимірів не проводиться.
Інший негативний поведінковий ефект контролю полягає в тому, що він може спонукати людей видавати організації непридатну інформацію (наприклад, менеджери можуть переоцінювати витрати і недооцінювати доходи за будь-якого проекту, залишаючи собі деяку лазівку для помилок).
Рекомендації щодо зменшення негативних наслідків впливу контролю на поведінку співробітників:
1. Установка осмислених стандартів, повно і об'єктивно відображають діяльність співробітників;
2. Установка двостороннього спілкування;
3. Уникнути надмірного контролю;
4. Встановлення досяжних стандартів;
5. Винагороди за досягнення стандартів.
9.5 Інформаційно-керуючі системи
Інформаційно-управляюча система (ІУС) - це формальна система, що постачає керівних працівників інформацією, необхідною їм для прийняття рішень. Ефективна ІУС приймає до уваги відмінності між рівнями управління, сферами дії, а також зовнішніми обставинами і дає кожному керівному працівникові інформацію тільки того типу і якості, яка йому необхідна.
Основними етапами створення ІУС є аналіз системи прийняття рішень, аналіз вимог до інформації, угруповання рішень, проектування системи обробки інформації, а також створення системи управляючих впливів і її контроль.
Для підвищення ефективності ІУС необхідно залучати користувачів до процесу створення системи, проводити навчання користувачів, концентрувати увагу лише на потрібній інформації, забезпечувати високі економічні показники роботи системи, містити необхідний штат технічних працівників для її обслуговування, проводити тестування ІУС, а також модернізувати її відповідно до виникаючими змінами.

10. Комунікації
Керівник від 50% до 90% усього часу витрачає на комунікації. Комунікації (обмін інформацією) вмонтовані в усі основні види управлінської діяльності (планування, організацію, мотивацію, контроль та процес прийняття рішень), тому ми називаємо її пов'язує.
Для успіху індивідів і організацій необхідні ефективні комунікації.
Види комунікацій:
1. Комунікації між організацією і зовнішнім середовищем;
2. Комунікації усередині організації: вертикальні - між рівнями (зверху вниз і знизу вгору), горизонтальні - між підрозділами, неформальні - чутки.
10.1 Комунікаційний процес
Комунікаційний процес - обмін інформацією між двома або більше людьми. Основна мета комунікаційного процесу - забезпечення розуміння інформації, що є предметом обміну.
Елементи комунікаційного процесу:
1. Відправник - особа, що генерує ідеї або збирає інформацію і передає її.
2. Повідомлення - власне інформація, закодована за допомогою символів.
3. Канал - засіб передачі інформації.
4. Одержувач - особа, якій призначена інформація і яка інтерпретує її.
Етапи комунікаційного процесу:
1. Зародження ідеї. Обмін інформацією починається з формулювання ідеї або добору інформації. Відправник вирішує, яку значиму ідею чи повідомлення слід зробити предметом обміну. На жаль, багато спроб обміну інформацією обриваються на цьому першому етапі, оскільки відправник не витрачає достатнього часу на обмірковування ідеї. Лейтмотив етапу - «не починайте говорити, не почавши думати».
2. Кодування і вибір каналу. Перш ніж передати ідею, відправник повинен за допомогою символів закодувати її, використавши для цього слова, інтонації і жести (мова тіла). Таке кодування перетворює ідею в повідомлення.
Відправник має також вибрати канал, сумісний з типом символів, використаних для кодування. До деяких загальновідомих каналів відносяться передача мови і письмових матеріалів, а також електронні засоби зв'язку, включаючи комп'ютерні мережі, електронну пошту, відеострічки і відеоконференції. Якщо канал непридатний для фізичного втілення символів, передача неможлива.
3. Передача. Відправник використовує канал для доставки повідомлення одержувачу. Мова йде про фізичну передачу повідомлення, що багато людей помилково і приймають за весь процес комунікацій. У той же час, як ми бачили, передача є лише одним з найважливіших етапів, через які необхідно пройти, щоб донести ідею до іншої особи.
4. Декодування - переведення символів відправника в думці одержувача. Якщо символи, обрані відправником, мають точно таке ж значення для одержувача, останній буде знати, що саме мав на увазі відправник, коли формулювалася його ідея. Якщо реакції на ідею не потрібно, процес обміну інформації на цьому має завершитися.
Зворотній зв'язок. При наявності зворотного зв'язку відправник і одержувач міняються комунікативними ролями. Споконвічний одержувач стає відправником і проходить через всі етапи процесу обміну інформацією для передачі свого відгуку початковому відправникові, який тепер грає роль одержувача.
Шум - все те, що спотворює сенс. Певні шуми присутні завжди, тому на кожному етапі процесу обміну інформацією відбувається певне перекручення сенсу. Зазвичай ми примудряємося подолати шум і передати наше повідомлення. Однак високий рівень шуму точно призведе до помітної втрати змісту і може цілком блокувати спробу встановлення інформаційного обміну.
10.2 Перепони на шляху комунікацій
1. Перешкоди, зумовлені сприйняттям. Люди реагують не на те, що в дійсності відбувається в їх оточенні, а на те, що сприймається ними як відбувається. Сприйняття обумовлено сферою компетенції (різні підрозділи в організації), рівнем управління (начальник - підлеглий, вища ланка - середня ланка), досвідом та основами суджень, соціальними установками (з приводу конкретних людей) і т.п.
2. Семантичні бар'єри. Семантика - вивчає спосіб використання слів і значення, передані словами. Оскільки слова (символи) може мати різні значення для різних людей, то, що хтось має намір повідомити, необов'язково буде інтерпретовано і зрозуміло таким же чином одержувачем інформації.
Символ не має неповторного невід'ємного значення. Значення символу виявляється через досвід і варіює залежно від контексту - ситуації, в якій використано символ. Оскільки, у кожної людини свій досвід і кожен акт обміну інформацією між певною мірою є новою ситуацією, ніхто не може бути абсолютно упевнений в тому, що інша людина припише те ж значення символу, яку ми йому надали.
3. Невербальні перепони. У невербальній комунікації використовуються будь-які символи, крім слів. Найчастіше невербальна передача відбувається одночасно з вербальної і може чи підсилювати чи змінювати зміст слів. Відповідно до досліджень, значна частина мовної інформації при обміні сприймається через мову поз і жестів і звучання голосу: 55% повідомлень сприймається через вираження обличчя, пози і жести, 38% - через інтонації і модуляції голосу і лише 7% - за допомогою слів.
4. Погана зворотній зв'язок. Зворотній зв'язок дає можливість встановити, чи дійсно ваше повідомлення, прийняте одержувачем, витлумачене в тому сенсі, який ви спочатку йому надали.
5. Невміння слухати. Ефективна комунікація можлива, коли людина однаково точний, надсилаючи та приймаючи повідомлення. Необхідно вміти слухати.
Рекомендації з мистецтва ефективно слухати:
· Перестаньте говорити;
· Допоможіть мовцеві розкріпачитися;
· Покажіть що говорить, що готові слухати;
· Усуньте дратівливі моменти;
· Співпереживайте говорить;
· Будьте терплячим;
· Стримуйте емоції;
· Не допускайте суперечок і критики;
· Задавайте питання;
· Перестаньте говорити!
Рекомендації щодо вдосконалення мистецтва спілкування:
1. Прояснює свої ідеї перед початком їх передачі;
2. Будьте сприйнятливі до потенційних семантичним проблем - виключайте з повідомлення двозначні слова та затвердження;
3. Слідкуйте за мовою власних поз, жестів і інтонаціями, щоб не посилати суперечливих сигналів;
4. Випромінюйте емпатію і відкритість. Емпатія - це увага до почуттів інших людей, готовність «влізти в їх шкуру»;
5. Домагайтеся встановлення зворотного зв'язку (задавайте питання з приводу розуміння вашої ідеї; оцінюйте пози, жести й інтонації людини, які можуть вказувати на замішання або нерозуміння; встановлюйте відкриті стосунки з підлеглими).
10.3 Організаційні комунікації
Перешкоди в організаційних комунікаціях:
1. Спотворення повідомлень: ненавмисне (в силу причин, викладених у 10.2) і навмисне (спотворення інформації в своїх інтересах). Ще одна причина викривлення інформації - фільтрація інформації при переході з рівня на рівень: зверху вниз - спрощення та узагальнення інформації, зміна акцентів; знизу вгору - тенденція відправляти позитивно сприйняту інформацію.
2. Інформаційні перевантаження. Керівник, постійно зайнятий переробкою надходить інформації та необхідністю підтримувати інформаційний обмін, імовірно, не в змозі ефективно реагувати на всю інформацію.
3. Незадовільна структура організації:
· В організації з численними рівнями управління зростає ймовірність інформаційних спотворень, оскільки кожен наступний рівень управління може корегувати і фільтрувати повідомлення;
· Незадовільний склад і використання комітетів, робочих груп, кадрів взагалі, а також спосіб організації влади і розподілу завдань;
· Конфлікти між різними групами чи відділами організації.
Удосконалення комунікацій в організаціях:
1. Більш ефективне регулювання керівниками інформаційних потоків;
2. Поліпшення якості зворотного зв'язку: відвідування представниками штаб-квартири віддалених філій, опитування працівників;
3. Участь працівників в управлінні організацією - системи збору пропозицій з боку працівників (ящик для пропозицій, анонімна телефонна лінія, спільні зустрічі працівників і керівників). Зменшує фільтрацію інформації знизу вгору;
4. Розповсюдження інформаційних бюлетенів, які містять інформацію для всіх працівників (газети, відеокасети, т. п.). Зменшує фільтрацію інформації зверху вниз;
5. Застосування сучасних інформаційних технологій.

11. Прийняття рішень
Рішення - вибір альтернативи. Організаційне рішення - вибір, який повинен зробити керівник, щоб виконати обов'язки, зумовлені ним посадою. Мета організаційного рішення - забезпечення руху до поставлених перед організацією задачам. Тому найбільш ефективним організаційним рішенням з'явиться вибір, який буде насправді реалізований і внесе найбільший внесок в досягнення кінцевої мети.
Організаційні рішення можна кваліфікувати як запрограмовані і Незапрограмовані (два полюси). Запрограмовані рішення - результат реалізації певної послідовності кроків або дій, подібних тим, що робляться при рішенні математичного рівняння або виконання комп'ютерного алгоритму. Застосовуються в добре відомих ситуаціях. Процедура прийняття рішення заздалегідь відома. Незапрограмовані рішення - потрібні в ситуаціях, які в певній мірі нові, внутрішньо не структуровані або зв'язані з невідомими чинниками.
Всі рішення є до певної міри компромісами. Кожне рішення має врівноважувати настільки суперечливі цінності, цілі і критерії, що з будь-якої точки зору воно буде гірше оптимального. Кожне рішення чи вибір, яка охоплює усі підприємство, матимуть негативні наслідки для яких-небудь його частин.
Три підходи до прийняття рішень: інтуїтивний (внутрішнє осяяння; властивий для керівників вищої ланки), заснований на думках (вибір, зумовлений знаннями або накопиченим досвідом - здоровим глуздом; дешевий і швидкий спосіб, але підходить лише для повторюваних ситуацій і зміщує рішення керівника в бік вже знайомих йому напрямів) та раціональний (обгрунтовується за допомогою об'єктивного аналітичного процесу і не залежить від минулого досвіду).

11.1 Процес раціонального вирішення проблем
Для розв'язання проблеми потрібне не одиничне рішення, а сукупність виборів. Тому, хоча процес рішення проблеми ми представляємо як п'ятиетапний (плюс реалізація і зворотній зв'язок), фактичне число етапів визначається самою проблемою.
Етапи раціонального розв'язання проблем:
1. Діагностика проблеми. Існують два способи розуміння проблеми: 1). Проблема - ситуація, коли поставлені цілі не досягнуті; 2). Проблема - потенційна можливість.
Перша фаза в діагностуванні складної проблеми - усвідомлення і встановлення симптомів ускладнень або можливостей: низькі прибуток, збут, продуктивність і якість, надмірні витрати, численні конфлікти в організації і велика плинність кадрів. Звичайно кілька симптомів доповнюють один одного.
Не слід намагатися негайно усувати симптоми (це зазвичай лише зовнішні прояви). Для виявлення причин виникнення проблеми необхідно зібрати і проаналізувати внутрішню і зовнішню інформацію щодо організації. При цьому потрібно усвідомлювати, що збільшення загальної кількості інформації не обов'язково підвищує якість рішення: необхідно накопичувати лише релевантну інформацію (relevant - що відноситься до справи) - дані, що стосуються тільки конкретної проблеми, мети та періоду часу.
2. Формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішень. Обмеження звужують можливості прийняття рішень. Багато варіантів розв'язання проблем організації не будуть реалістичними, оскільки або у керівника, або у організації недостатньо ресурсів для реалізації прийнятих рішень. Крім того, існують зовнішні по відношенню до організації обмеження такі, як закони. На додаток до ідентифікації обмежень, керівнику необхідно визначити критерії прийняття рішень, за якими належить оцінювати альтернативні варіанти ви6ора.
3. Визначення альтернатив. Через нестачу часу і інформації керівник обмежує число варіантів вибору для серйозного розгляду усього декількома альтернативами, які представляються найбільш бажаними.
4. Оцінка альтернатив. Дослідження показали, що як кількість, так і якість альтернативних ідей зростає, коли початкове визначення альтернатив відокремлено від оцінки остаточної ідеї. Це означає, що тільки після складання списку всіх ідей, потрібно перейти до оцінки кожної альтернативи. При оцінці рішень керівник визначає достоїнства і недоліки кожного з них і можливі загальні наслідки. Ясно, що будь-яка альтернатива зв'язана з деякими негативними аспектами (майже всі важливі управлінські рішення містять компроміс). Для зіставлення рішень необхідно розташовувати критерієм прийняття рішення, щодо якого можна виміряти ймовірні результати реалізації кожної можливої ​​альтернативи.
5. Вибір альтернативи. Якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні рішення ретельно зважені і оцінені, ухвалити рішення порівняно просто: вибирається альтернатива з найбільш сприятливими загальними наслідками. Якщо ж проблема складна, і доводиться брати до уваги безліч компромісів, або якщо інформація і аналіз суб'єктивні, може трапитися, що жодна альтернатива не буде найкращим вибором: в цьому випадку головна роль належить хорошій думці і досвіду. Через брак часу та інформації керівник приймає не найкраще (оптимальне), а задовольняє (прийнятне) рішення.
Реалізація. Реальна цінність рішення стає очевидною тільки після його здійснення.
Зворотній зв'язок. На цій фазі відбувається вимір і оцінка наслідків рішення або зіставлення фактичних результатів з тими, які керівник сподівався отримати.
11.2 Чинники, що впливають на прийняття рішень
До факторів, що впливає на прийняття рішень, відносяться:
1. Система цінностей керівника (його пріоритети: максимізація прибутку або користь суспільству і т.п.);
2. Поведінкові обмеження керівника (психологічні та особистісні особливості керівника, що приймає рішення);
3. Середовище прийняття рішення. Рішення приймаються в різних обставинах по відношенню до ризику. Ці обставини традиційно класифікуються як умови визначеності (в точності відомий результат кожного з варіантів вибору), ризику (результати варіантів вибору невідомі, але вірогідність можливих альтернатив кожного результату відома. Імовірність визначається як ступінь можливості звершення даної події і змінюється від 0 до 1. Сума ймовірностей всіх альтернатив повинна бути дорівнює одиниці. В умовах визначеності є лише одна альтернатива) або невизначеності (невідомі і результати варіантів вибору, і вірогідність можливих альтернатив кожного результату);
4. Інформаційні обмеження. Часто інформація, необхідна для прийняття хорошого рішення, недоступна або коштує дорого. Необхідно зіставляти витрати і вигоду від отримання інформації;
5. Негативні наслідки. Деякі рішення неприйнятні в силу викликаються ними негативних наслідків.

12. Моделі і методи прийняття рішень
Наука управління (дослідження операцій, MS / OR) зародилася в Англії під час другої світової війни, коли група вчених отримала завдання на вирішення складних військових проблем, таких, як оптимальне розміщення споруд цивільної оборони і вогневих позицій, оптимізація глибини підриву протичовнових бомб і конвою транспортних караванів. У 50-60-і рр.. методологія була оновлена, перетворена в цілий ряд специфічних методів і стала все більш широко застосовуватися для вирішення проблем промисловості та прийняття рішень в різних ситуаціях. Сьогодні моделі та методи науки управління використовуються для вирішення таких завдань, як регулювання транспортних потоків, складання графіків роботи аудиторій в університетах, управління запасами в супермаркетах і на заводах, розробка нових видів продукції, розподіл витрат на рекламу різних видів продукції, планування матеріального забезпечення, розподіл обладнання і трудових ресурсів для виробництва різних виробів на заводі.
Операція - кероване захід, спрямований на досягнення мети. Мета дослідження операцій - кількісне обгрунтування прийнятих рішень.
Дослідження операцій базується на науковому методі, системному підході і використанні моделей.
Науковий метод: 1. Спостереження (збір і аналіз інформації) => 2. Формулювання гіпотези (припущення про існування певної залежності між компонентами проблеми) => 3. Перевірка гіпотези => Реалізація рішення (або моделі), якщо гіпотеза вірна, або повернення до (1), якщо немає.
Модель - уявлення об'єкта, системи або ідеї в певній формі, відмінній від самої цілісності (Клод Елвуд Шеннон, заклав основи теорії інформації та теорії автоматів). Поведінка моделі описується тієї ж системою рівнянь, що і поведінка вихідного об'єкта. Моделі бувають портретні (зменшена або збільшена копія, включаючи креслення), аналогові (веде себе як реальний об'єкт, але не виглядає як такий, наприклад, організаційна діаграма) і математичні (опис об'єкта за допомогою математичного апарату).
12.1 Основні види моделей і методів прийняття рішень
12.1.1 Лінійне програмування
Загальний вигляд моделей лінійного програмування:
F (X) = c1 * x1 + c2 * x2 + ... + cN * xN => max / min - лінійна цільова функція
a11 * x1 + a12 * x2 + ... + a1N * xN <= b1 - система лінійних обмежень
a21 * x1 + a22 * x2 + ... + a2N * xN> = b2
aN1 * x1 + aN2 * x2 + ... + aNN * xN = bN
x1, x2, ..., xN> = 0
Приклад 1. Завдання про використання ресурсів (задача планування виробництва). Для виготовлення 2 видів продукції використовують 4 види ресурсів. Відомі витрати ресурсів на виготовлення одиниць продукції кожного виду і прибуток, одержуваний від одиниці продукції. Необхідно скласти такий план виробництва продукції, при якому прибуток від її реалізації буде максимальною.
Приклад 2. Транспортна задача. Є декілька постачальників і споживачів з відомими обсягами пропозиції / попиту. Відома вартість перевезення одиниці продукції від кожного з постачальників до кожного із споживачів. Необхідно знайти такий план перевезень, щоб перевезти всі вироблені товари від постачальників до споживачів і при цьому мінімізувати транспортні витрати.
При вирішенні цих завдань використовується симплекс-метод і його модифікації, а також спеціалізовані методи вирішення транспортних завдань. Симплекс-метод розроблений незалежно американцем Дж. Данцигом (1949) і радянським математиком Леонідом Віталійовичем Канторовичем (1939).
Однією з різновидів моделей лінійного програмування є цілочисельні моделі: одна чи кілька змінних за змістом задачі можуть бути тільки цілими числами і округлення неправомірно (робітники, верстати тощо). Використовується метод відсікання (Гоморі) і метод гілок і меж.
12.1.2 Нелінійне програмування
Або цільова функція, або система обмежень, або вони обидві нелінійні. Використовуються метод множників Лагранжа, квадратичне програмування та ін
12.1.3 Динамічне програмування
Рішення проблеми складається з декількох етапів (елементів), і рішення на кожному наступному етапі залежить від раніше прийнятих рішень.
12.1.4 Теорія ігор
Теорія ігор допомагає приймати рішення в умовах невизначеності. Моделює ігрові ситуації, в яких 2 або більше Сторони (гравці) переслідують різні цілі, а результати будь-якого дії кожної зі сторін залежать від дій партнерів. Тому що цілі різні, то виникає конфлікт між ними, і часто виграш одного гравця означає програш іншого. Ці ситуації часто трапляються на практиці (шахи, доміно, карти, військові дії, взаємини постачальник - споживач, банк - клієнт, покупець - продавець і т.п.). Іноді протилежним гравцем вважають Природу (яка шкодить як може) - так звані ігри з Природою (гра в рулетку, гра на біржі і т.п.).
Для простоти будемо розглядати парні (беруть участь 2 гравця) антагоністичні (виграш одного гравця дорівнює програшу іншого) гри. Гра проходить наступним чином. На кожному етапі гравці робить по одному ходу. Особистий хід - свідомий вибір гравцем одного з можливих дій. Випадковий хід - випадково обрану дію. Стратегія гравця - сукупність правил, що визначають вибір його дії при кожному особистому ході залежно від ситуації, що склалася. Мета гравців - знайти оптимальні стратегії (що дають максимальний виграш / мінімальний програш). Якщо гра складається з кількох етапів, то максимізують середній виграш / мінімізують середній програш.
Для кожного гравця можна скласти платіжну матрицю (матрицю гри). Нехай гру ведуть гравці A і B. Побудуємо платіжну матрицю для гравця A. Хід гравця A відповідає вибору рядка матриці, хід гравця B - вибору стовпця. На перетині вибраного рядка - стовпця знаходиться виграш гравця A (рівний програшу гравця B). Наприклад:
B1
B2
B3
B4
A1
3
3
6
8
A2
9
10
4
2
A3
7
7
5
4
Гравець A прагне максимізувати свій виграш, а гравець B - зменшити його (нашкодити). Для будь-якого рядка, обраної гравцем A, гравець B буде вибирати стовпець, що дає найменший виграш гравцеві A. Для рядки 1 - стовпець 1 або 2 (виграш 3), для рядка 2 - стовпчик 4 (2), для рядка 3 - стовпчик 4 (4). Гравець A вибере в результаті рядок 3, яка дає йому найбільший виграш при шкоду з боку гравця B (4). Це гарантований виграш гравця A за будь-якої стратегії гравця B. Він називається також нижньою ціною гри або Максимін.
Якщо поміняти тепер ролі гравців, то можна визначити за аналогією гарантований програш гравця B - верхню ціну гри або минимакс. Для будь-якої стовпця, обраного гравцем B, гравець A буде вибирати рядок, що дає найбільший програш гравцеві B. Для стовпця 1 - рядок 2 (програш 9), для колонки 2 - рядок 2 (10), для стовпця 3 - рядок 1 (6), для стовпця 4 - рядок 1 (8). Гравець B вибере в результаті стовпчик 3, який дає йому найменший програш при шкоду з боку гравця A (6).
Якщо б нижня і верхня ціни гри збігалися, то гра мала б сідлової точки, і гравці завжди вибирали б один і той же хід, тобто мали б чисті оптимальні стратегії. Але ціни гри не збігаються, тому гравці повинні вибрати в якості оптимальних змішані стратегії (містять імовірність вибору кожної з рядків / стовпців гравцями на кожному етапі гри).
Завдання теорії ігор вирішуються з використанням методів лінійного програмування.
12.1.5 Теорія масового обслуговування (теорія черг)
Модель теорії черг використовується для визначення оптимального числа каналів обслуговування по відношенню до потреби в них. До ситуацій, в яких моделі теорії черг можуть бути корисні, можна віднести дзвінки людей через телефонну станцію, вихід в Інтернет через провайдера, обслуговування покупців у магазині або банці, розвантаження вантажівок на транспортному терміналі. У будь-якому випадку принципова проблема полягає в зрівноважуванні витрат на додаткові канали обслуговування (більше обладнання на АТС, більше модемів у провайдера, більше касирів і клерків, більше людей і техніки для розвантаження вантажівок) та втрат від обслуговування на рівні нижче оптимального (споживачі звертаються до іншої компанії, вантажівки стоять під розвантаженням замість використання їх за прямим призначенням).
12.1.6 Управління запасами
Моделі управління запасами використовується для визначення часу розміщення замовлень на ресурси та їх кількості, а також маси готової продукції на складах. Будь-яка організація повинна підтримувати деякий рівень запасів, щоб уникнути затримок на виробництві і в збуті. Мета даної моделі - зведення до мінімуму негативних наслідків накопичення запасів, що виражається в певних витратах.
Підтримання високого рівня запасів позбавляє від втрат, обумовлює їх недостачею. Закупівля у великих кількостях матеріалів, необхідних для створення запасів, у багатьох випадках зводить до мінімуму витрати на розміщення замовлень, оскільки фірма може отримати відповідні знижки і знизити обсяг «паперової роботи». Однак ці потенційні вигоди перекриваються додатковими витратами типи витрат на зберігання, перевантаження, витрат на страхування, втрат від псування, крадіжки і додаткових податків. Крім того, керівництво має враховувати можливість скріплення оборотних коштів надлишковими запасами, що перешкоджає вкладенню капіталу в приносять прибуток акції, облігації та ін
Може бути обрана одна з різновидів моделей управління запасами: модель з фіксованою кількістю, модель з фіксованим часом і ін
12.1.7 Планування мереж
Моделі мережевого планування використовуються при управлінні складними багатоетапними проектами (будівництво будівлі, розробка нового продукту і т.п.) Методи мережевого планування дозволяють оптимізувати виконання проекту, визначити та поліпшити характеристики його критичних етапів і т.п.

12.1.8 Імітаційне моделювання
Всі описані вище моделі мають на увазі застосування імітації у широкому сенсі, оскільки всі вони є замінниками реальності. У вузькому сенсі, імітація полягає у використанні якогось пристрою для імітації реальної системи для того, щоб дослідити і зрозуміти її властивості, поведінку і характеристики. Імітація використовується в ситуаціях, занадто складних для математично методів типу лінійного програмування. Це може бути пов'язано з надмірно великим числом змінних, труднощами математичного аналізу певних залежностей між змінними або високим рівнем невизначеності. Прикладом може служити метод Монте-Карло.
12.1.9 Економічний аналіз
Економічний аналіз вбирає в себе майже всі методи оцінки витрат та економічних вигод, а також відносною рентабельності діяльності підприємства. Типова економічна модель базується на аналізі беззбитковості, методі прийняття рішень з визначенням точки (обсягу виробництва), в якій загальний дохід зрівнюється з сумарними витратами, тобто точки, починаючи з якої підприємство стає прибутковим. Точка беззбитковості (break-even point - BEP) визначається діленням постійних витрат на ціну одиниці продукції за вирахуванням змінних витрат на її виготовлення (дана формула може застосовуватися у найпростішому лінійному випадку).
12.1.10 Метод дерева рішень
Дерево рішень - схематичне уявлення проблеми прийняття рішень. Дерево рішень дає керівникові можливість врахувати різні напрямки дій, співвіднести з ними фінансові результати, скорегувати їх відповідно до приписаної їм ймовірністю, а потім порівняти альтернативи.

12.2 Методи прогнозування
Багато допущення, з яких виходить керівник, відносяться до умов у майбутньому, над якими керівник майже не має ніякого контролю. Однак такого роду допущення необхідні для багатьох операцій планування.
Прогнозування - метод, при якому використовуються як накопичений в минулому досвід, так і поточні припущення щодо майбутнього з метою його визначення. Якщо прогнозування виконано якісно, ​​результатом стане картина майбутнього, яку цілком можна використовувати як основу для планування.
12.2.1 Неформальні методи
Використовуються різні джерела письмової та усної інформації як допоміжний засіб для прогнозування та вироблення мети: газети, торгові журнали, інформаційні бюлетені, професійні журнали та річні звіти, а також промислове шпигунство.
12.2.2 Кількісні методи
Кількісні методи можна використовувати для прогнозування, коли є підстави вважати, що діяльність в минулому мала певну тенденцію, яку можна продовжити в майбутньому, і коли наявної інформації достатньо для виявлення статистично достовірних тенденцій або залежностей. Крім того, керівник повинен пам'ятати, що вигоди від прийняття більш ефективного рішення повинні перекривати витрати на створення моделі:
Аналіз часових рядів (побудова трендів). Заснований на припущенні, згідно з яким сталася у минулому дає достатньо добре наближення в оцінці майбутнього. Цей аналіз є методом виявлення зразків і тенденцій минулого та продовження їх в майбутнє. Даний метод часто використовується для оцінки попиту на товари та послуги, оцінки потреби в запасах, прогнозування структури збуту, що характеризується сезонними коливаннями, або потреби в кадрах. Аналіз часових рядів, ймовірно буде марний в ситуаціях з високим рівнем рухомості або коли відбулося значне, всім відоме зміна.
Каузальне (причинно-наслідкове) моделювання. Використовується в ситуаціях з більш ніж однієї змінної. Намагається спрогнозувати те, що відбудеться в подібних (схожих) ситуаціях, шляхом дослідження статистичної залежності між аналізованим фактором й іншими змінними. Застосовує апарат математичної статистики (визначає кореляцію між факторами). Найскладнішими є економетричні моделі, розроблені з метою прогнозування динаміки економіки, але навіть вони не завжди дають правильні результати.
12.2.3 Якісні методи
Для використання кількісних методів прогнозування необхідно мати інформацію, достатньою для виявлення тенденції, чи статистично достовірної залежності між змінними. Коли кількість інформації недостатньо або коли кількісна модель виходить надмірно дорогою, керівництво може вдатися до якісних методів прогнозування:
Думка журі. Цей метод полягає в з'єднанні і усередненні думок експертів в релевантних сферах. Наприклад, можна попросити менеджерів відділів виробництва, маркетингу та фінансів висловити думку про можливе збуті і його межах. Однією з різновидів цього методу є «мозковий штурм», під час якого учасники намагаються генерувати як можна більше ідей. Тільки після припинення процесу генерування деякі ідеї піддаються оцінці. Це може віднімати багато часу, але часто дає корисні результати, особливо коли організація потребує безлічі нових ідей та альтернатив.
Модель очікування споживача. Грунтується на результатах опитування клієнтів організації. Їх просять оцінити власні потреби в майбутньому, а також нові вимоги.

Метод експертних оцінок. Експерти, що практикують в самих різних, але взаємопов'язаних областях діяльності, заповнюють докладний запитання стосовно розглянутої проблеми. Вони записують також свої думки про неї. Кожен експерт потім отримує звід відповідей інших експертів, і його просять заново розглянути свій прогноз, а, якщо він не збігається з прогнозами інших, просять пояснити, чому це так. Процедура повторюється зазвичай три або чотири рази, поки експерти не приходять до єдиної думки. Анонімність експертів є дуже важливим моментом. Вона допомагає уникнути можливого групового роздуми над проблемою, а також виникнення міжособистісних конфліктів на грунті раз


13. Групова динаміка
Група - дві особи або більше, які взаємодіють один з одним таким чином, що кожна особа впливає на інших і одночасно перебуває під впливом інших осіб. Групи, створені керівництвом для організації виробничого процесу, називаються формальними групами. Групи, що виникають спонтанно, називаються неформальними групами.
13.1 Формальні групи
Виділяють 3 види формальних груп:
1. Група керівника. Складається з керівника та його безпосередніх підлеглих (вище керівництво компанії, екіпаж авіалайнера).
2. Робоча (цільова) група. Складається з осіб, разом працюють над одним і тим же завданням. Хоча у них є загальний керівник, ці групи відрізняються від командної групи тим, що у них значно більше самостійності в плануванні і здійсненні своєї праці.
3. Комітет - група всередині організації, якій делеговано повноваження для виконання будь-якого завдання чи комплексу завдань. Комітети створюються для заповнення прогалин в організаційних структурах таким чином, щоб вирішувати завдання, що не входять в компетенцію ні одного з відділів, координувати діяльність відділів і виконувати спеціальні функції. Комітети поділяють на постійні комітети - комітети, існуючі перманентно, і спеціальні комітети - тимчасові освіти.
Іноді комітети називають комісіями, радами або командами, але в них завжди мається на увазі групове прийняття рішень. Комітети мають або лінійними, або штабними повноваженнями. Комітет з лінійними повноваженнями не що інше, як «множинний керівник».
Комітети приносять найбільшу користь у ситуаціях, де приймається рішення швидше за все буде непопулярним, де необхідно координувати діяльність різних підрозділів або коли небажано віддавати всю владу в одні руки.
Фактори, що впливають на ефективність роботи групи:
¨ Розмір. Деякі дослідники вважають, що ефективніше працюють групи з 3 - 9 осіб;
¨ Склад - ступінь подібності особистостей і точок зору, підходів, які вони проявляють при вирішенні проблем;
¨ Групові норми - групові еталони прийнятного і неприйнятного поведінки;
¨ Згуртованість - міра тяжіння членів групи один до одного і до групи;
¨ Групове однодумність - тенденція придушення окремою особистістю своїх дійсних поглядів на яке-небудь явище з тим, щоб не порушувати гармонію групи;
¨ Конфліктність;
¨ Статус членів групи. Статус тієї чи іншої особистості в організації або групі може визначатися низкою факторів, включаючи такі як старшинство в посадовій ієрархії, назва посади, розташування кабінету, освіта, соціальні таланти, інформованість н накопичений досвід. Ці фактори можуть сприяти підвищенню і зниженню статусу залежно від цінностей і норм групи. Дослідження показали, що члени групи, чий статус досить високий, здатні чинити більший вплив на рішення групи, ніж члени групи з низьким статусом;
¨ Ролі членів групи. Виділяють 2 основні спрямованості ролей: цільові ролі - подразумевают поведінку з відбору та виконання групових завдань, що підтримують ролі - сприяють підтримці та активізації життя і діяльності групи.
13.2 Неформальні організації
Неформальна організація - спонтанно утворилася група людей, які вступають у регулярне взаємодію для досягнення певної мети. Як і в формальних організацій ці цілі є причиною існувань такій неформальній організації. У великій організації існує не одна неформальна організація. Більшість з них вільно об'єднані у свого роду мережу. Тому деякі автори вважають, що неформальна організація - це, по суті, мережа неформальних організацій.
Причини вступу людей у ​​неформальні організації:
¨ Належність;
¨ Допомога;
¨ Захист;
¨ Спілкування;
¨ Симпатія.
Характеристики неформальних організацій:
¨ Соціальний контроль. Щоб бути прийнятим групою і зберегти в ній своє становище, особистість повинна дотримуватися групові норми. Цілком природно, наприклад, що у неформальній організації є свої чітко сформульовані правила щодо характеру одягу, поведінки, прийнятних видів роботи і протоколу. Щоб зміцнити дотримання цих норм, група може застосовувати досить жорсткі санкції, а тих, хто їх порушує, буде чекати відчуження - сильне й ефективне покарання, коли людина залежить від неформальної організації в задоволенні своїх соціальних потреб (а це трапляється досить часто);
¨ Опір змінам. Опір виникатиме щоразу, коли члени групи будуть вбачати в перервах загрозу подальшому існуванню своєї групи як такої, їх загальному досвіду, задоволення соціальних потреб, загальним інтересам або позитивним емоціям. Керівництво може послабити цей опір, дозволяючи і заохочуючи підлеглих брати участь у прийнятті рішень;
¨ Неформальні лідери. Суттєві фактори, що визначають можливість стати лідером неформальної організації, включають: вік, посадове становище, професійну компетентність, розташування робочого місця, свободу пересування по робочій зоні і чуйність. Точні характеристики визначаються прийнятої в групі системою цінностей. Так, наприклад, в деяких неформальних організаціях літній вік може вважатися позитивною характеристикою, а в інших - навпаки. Неформальний лідер має дві першорядні функції: допомагати групі у досягненні її цілей і підтримувати і зміцнювати її існування. Іноді ці функції виконуються різними людьми. Якщо це так, то в неформальній групі виникають два лідери.
Більш ранні автори вважали, що знають, як впоратися з неформальною організацією, - треба просто знищити її. Сьогоднішні теоретики вважають, що неформальна організація може допомогти формальній організації в досягненні її цілей. Ось деякі можливі рекомендації:
¨ Визнати існування неформальної організації і усвідомити, що її знищення призведе до знищення і формальної організації. Тому керівництву слід визнати неформальну організацію, працювати з нею і не загрожувати її існуванню;
¨ Вислуховувати думки членів і лідерів неформальних груп;
¨ Перед тим, як зробити будь-які дії, прораховувати їх можливий негативний вплив на неформальну організацію;
¨ Щоб послабити опір змінам з боку неформальної організації, вирішувати групі брати участь у прийнятті рішень;
¨ Швидко видавати точну інформацію, тим самим перешкоджаючи розповсюдженню чуток.

14. Керівництво: влада і особистий вплив
Вплив - будь-яка поведінка одного індивіда, яка вносить зміни в поведінку, відносини, відчуття й т.п. іншого індивіда. Впливати можна, висловивши на вухо прохання, приставивши ніж до горла або за допомогою одних лише ідей (філософи, письменники). Для того, щоб зробити своє лідерство і вплив ефективними, керівник повинен розвивати і застосовувати владу - можливість впливати на поведінку інших.
В організації рівень влади тієї чи іншої людини в даній ситуації визначається не рівнем його формальних повноважень, а ступенем залежності від нього іншої особи. Це можна виразити наступною формулою: рівень впливу наділеного владою особи А на обличчя Б = ступеня залежності особи Б від особи А.
Крім того, підлеглий має завжди певну владу над керівником. Складається певний баланс:
рівень впливу керівника на підлеглого = ступеня залежності підлеглого від керівника
рівень впливу підлеглого на керівника = ступеня залежності керівника від підлеглого
Можна виділити 5 основних форм влади:
1. Влада, заснована на примусі. Виконавець вірить, що впливає має можливість карати таким чином, який завадить задоволенню якийсь нагальної потреби, або взагалі може зробити якісь інші неприємності. Вплив через страх;
2. Влада, заснована на винагороді. Виконавець вірить, що впливає має можливість задовольнити насущну потребу і зробити приємність. Вплив через позитивне підкріплення;
3. Експертна влада. Виконавець вірить, що впливає має спеціальні знання, які дозволять задовольнити потребу. Вплив через розумну віру;
4. Влада прикладу. Характеристики або властивості впливає настільки привабливі для виконавця, що він хоче бути таким же, як впливає. Вплив за допомогою харизми. Харизма - влада, побудована на силі особистих якостей або здібностей лідера. Ось деякі характеристики харизматичних особистостей:
¨ Обмін енергією. Створюється враження, що ці особистості випромінюють енергію і заряджають нею оточуючих їх людей;
¨ Значна зовнішність. Харизматичний лідер не обов'язково гарний, але привабливий, володіє гарною поставою і чудово тримається;
¨ Незалежність характеру. У своєму прагненні до благополуччя і поваги (у їхньому розумінні) ці люди не покладаються на інших;
¨ Хороші риторичні здібності. У них є вміння говорити і здатність до міжособистісного спілкування;
¨ Сприйняття захоплення своєю особистістю. Вони відчувають себе комфортно, коли інші висловлюють їм захоплення, анітрохи не впадаючи в гордовитість або себелюбство;
¨ Гідна і впевнена манера триматися. Вони виглядають зібраними та володіють ситуацією;
5. Традиційна влада. Виконавець вірить, що впливає має право віддавати накази, і що його або її борг - підкорятися їм. Він або вона виконують накази впливає, тому що традиція вчить, що підпорядкування призведе до задоволення потреб виконавця. Традиційна влада буває дієва тоді, коли підлеглий кориться вказівкою керівника тільки тому, що він чи вона стоїть на більш високій сходинці організаційної ієрархії. Всі керівники користуються традиційною владою, тому що їм делеговані повноваження управляти іншими людьми. Вплив через традиції.
Існує ще принаймні 2 види впливу:
1. Вплив шляхом переконання. Переконання - ефективна передача своєї точки зору іншої людини. Виконавець повністю розуміє, що він робить і чому;
2. Вплив шляхом участі. Керівник не робить ніяких зусиль, щоб нав'язати виконавцю свою волю або навіть думка. Замість того, щоб переконувати виконавця прийняти сформульовану керівником мета, керівник просто спрямовує його зусилля і сприяє вільному обміну інформацією.

15. Теорії лідерства
15.1 Поведінковий підхід до лідерства
Важливий внесок поведінкового підходу в теорію лідерства полягає в тому, що він допомагає провести аналіз і скласти класифікацію стилів керівництва. Стиль керівництва - звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, щоб чинити на них вплив і спонукати їх до досягнення цілей організації.
15.1.1 Дуглас МакГрегор і його теорії «X» і «Y»
Дуглас МакГрегор, відомий вчений в області лідерства, назвав подання автократичного керівника про працівників теорією «X», а уявлення демократичного керівника про працівників - теорією «Y».
Відповідно до теорії «X»:
1. Люди спочатку не люблять працювати і при будь-якій можливості уникають роботи;
2. У людей немає честолюбства, і вони намагаються позбавитися від відповідальності, віддаючи перевагу, щоб ними керували;
3. Більше за все люди хочуть захищеності;
4. Щоб змусити людей працювати, необхідно використовувати примус, контроль і загрозу покарання.
На основі таких вихідних припущень, автократ звичайно якомога більше централізує повноваження, структурує роботу підлеглих і майже не дає їм свободи в прийнятті рішень. Автократ також щільно керує всією роботою в межах його компетенції і, щоб забезпечити виконання роботи, може чинити психологічний тиск (як правило, погрожувати). Коли автократ уникає негативного примушення, а замість цього використовує винагороду, він або вона отримує назву прихильного автократа.
Відповідно до теорії «Y»:
1. Праця - процес природній. Якщо умови сприятливі, люди не тільки візьмуть на себе відповідальність, вони будуть прагнути до неї;
2. Якщо люди залучені до організаційних цілей, вони будуть використовувати самоврядування і самоконтроль;
3. Залучення є функцією винагороди, зв'язаного з досягненням мети;
4. Здатність до творчого рішення проблем зустрічається часто, а інтелектуальний потенціал середньої людини використовується лише частково.
Завдяки цим припущенням, демократичний керівник віддає перевагу таким механізми впливу, які апелюють до потреб більш високого рівня: Потреби в приналежності, високої мети, автономії і самовираженні. Справжній демократичний керівник уникає нав'язувати свою волю підлеглим. Організації, де домінує демократичний стиль, характеризуються високим ступенем децентралізації повноважень. Підлеглі беруть активну участь у прийнятті рішень і користуються широкою свободою у виконанні завдань. Досить часто, пояснивши цілі організації, керівник дозволяє підлеглим визначити свої власні цілі у відповідності з тими, які він сформулював.
Можна графічно зобразити автократичною-ліберальний континуум стилів керівництва: Автократичний - Демократичний - Ліберальний.
Ліберальний керівник дає майже повну свободу підлеглим у визначенні своїх цілей і контролі за своєю роботою.
15.1.2 Стилі керівництва по Ренсісу Лайкерта
Згідно Ренсісу Лайкерта стилі керівництва класифікуються за іншим континууму, що знаходиться в межах від однієї крайності - стиль, зосереджений на роботі (теорія «X»), до іншої - стиль, зосереджений на людині (теорія «Y»).
Як продовження своїх досліджень, Лайкерт запропонував чотири базових системи стилю керівництва:
1. Експлуататорської-авторитарна. Ці керівники мають характеристики автократа;
2. Доброзичливо-авторитарна. Ці керівники можуть підтримувати авторитарні відносини з підлеглими, але вони дозволяють підлеглим, хоча і обмежено, брати участь у прийнятті рішень. Мотивація створюється винагородою і в деяких випадках - покаранням;
3. Консультативно-демократична. Керівники виявляють значне, але не повну довіру до підлеглих. Є двостороннє спілкування і деяка ступінь довіри між керівниками і підлеглими. Важливі рішення приймаються нагорі, але багато конкретні рішення приймаються підлеглими;
4. Заснована на участі. Передбачає групові рішення та участь працівників у прийнятті рішень. На думку Лайкерта, вона - найдієвіша. Ці керівники повністю довіряють підлеглим. Взаємини між керівником і підлеглими дружні і взаємно довірчі. Прийняття рішень у вищій мірі децентралізовано. Спілкування двостороннє та нетрадиційне.
15.1.3 Двовимірні трактування стилів керівництва
Починаючи з 1945 р., група вчених в університеті штату Огайо виявила серйозну помилку в концепції поділу керівників на тих, хто зосереджені чи лише на роботі, чи лише на людині: хоча автократичний керівник не може одночасно бути демократичним, але, тим не менш, приділяючи багато уваги роботі як такий, він може проявляти більшу турботу і про людські відносини, тобто люди можуть вести себе так, що це буде одночасно орієнтацією і на роботу, і на людину.
Група в університеті Огайо розробила систему, відповідно до якої поведінка керівника класифікувалося за двома параметрами: структурі й увазі до підлеглих. Відповідно до цієї точки зору, керівники можуть впливати на людей своєю поведінкою, яке різниться за цим двом критеріям. Структура має на увазі таку поведінку, коли керівник планує й організує діяльність групи і свої взаємини з нею. Увага до підлеглих має на увазі поведінку, яка впливає на людей, апелюючи до потреб більш високого рівня, будуючи взаємини на основі довіри, поваги, тепла і контакту між керівником і підлеглими.
Розвиваючи концепцію підходу до ефективності керівництва по 2 критеріям, Блейк і Мутон побудували управлінську грати, що включала 5 основних стилів керівництва. Вертикальна вісь цієї решітки ранжує «турботу про людину» по шкалі від 1 до 9, горизонтальна вісь ранжує «турботу про виробництво» також по шкалі від 1 до 9. Стиль керівництва визначається обома цими критеріями. На управлінської решітці виділяють 5 ситуацій:
(1, 1) - страх перед бідністю. З боку керівника вимагається лише мінімальне зусилля, щоб досягти такої якості роботи підлеглих, яке дозволить їм уникнути звільнення;
(1, 9) - заміський клуб. Керівник зосереджується на гарних, теплих людських взаєминах, але мало піклується про ефективність виконання завдань;
(5, 5) - організаційне управління. Керівник досягає прийнятної якості виконання завдань, знаходячи баланс ефективності і гарного морального настрою;
(9, 1) - авторитет - підпорядкування. Керівник дуже піклується про ефективність виконуваної роботи, але звертає мало уваги на моральний настрій підлеглих;
(9, 9) - групове управління (команда). Завдяки посиленій увазі до підлеглих і ефективності, керівник домагається того, що підлеглі свідомо залучаються до цілей організації. Це забезпечує і високий моральний настрій, і високу ефективність.
15.2 Ситуаційний підхід до лідерства
Вибір стилю керівництва залежить не тільки від конкретного керівника і підлеглого, а й від всієї ситуації в цілому.
15.2.1 Ситуаційна модель керівництва Фідлера
Фідлер виходив з припущення, що людина не може пристосувати свій стиль керівництва до ситуації, і пропонував поміщати керівника в такі ситуації, які найкращим чином підходять до його стабільному стилю керівництва. Щоб визначити особисті якості керівника, Фідлер звертався до конкретних менеджерам і просив їх дати портрет гіпотетичного колеги, з ким би їм менш за все хотілося працювати (найменш бажаний колега - НПК). За Фідлеру, менеджери, що мають високий рейтинг за критерієм НПК (високо оцінюють НПК), хочуть, щоб їх відносини з колегами будувалися на особистісній основі і взаємодопомозі, а хто має низький рейтинг - зосереджуються на задачі і турбуються про виробництво.
Модель Фідлера виявила 3 ​​фактори, що впливають на поведінку керівника:
¨ Відносини між керівником і членами колективу. Припускають лояльність, який проявляють підлеглими, їх довіру до свого керівника і привабливість особистості керівника для виконавців;
¨ Структура завдання. Передбачає звичність завдання, чіткість її формулювання і структуризації, а не розпливчастість і безструктурної;
¨ Посадові повноваження. Це обсяг законної влади, пов'язаної з посадою керівника, яка дозволяє йому використовувати винагороду, а також рівень підтримки, який надає керівнику формальна організація.
Різні поєднання крайніх значень цих 3 факторів можуть дати 8 потенційних ситуацій, що припускають 8 стилів керівництва. Керівник, орієнтований на завдання, або НБК із низьким рейтингом, найбільш ефективний у ситуаціях 1, 2, 3 і 8, у той час як керівник, орієнтований на людські відносини, або НБК із високим рейтингом, краще всього працює в ситуаціях 4, 5 і 6. У ситуації 7 добре працювати можуть як той, так і інший керівник. Ситуація 1 найбільш сприятлива, а ситуація 8 - найменш сприятлива для керівника.
15.2.2 Підхід Мітчела і Хауса "шлях-мета»
Згідно з підходом Теренса Мітчела і Роберта Хауса керівник може спонукувати підлеглих до досягнення цілей організації, впливаючи на шляхи досягнення цих цілей. Термін «шлях-мета» відноситься до таких понять теорії очікувань, як зусилля - продуктивність, продуктивність - винагорода і відчувається цінність винагороди в очах підлеглого.
Пропонується 4 стилі керівництва:
1. Стиль підтримки. Аналогічний стилю, орієнтованого на людину або на людські відносини;
2. Інструментальний стиль. Аналогічний стилю, орієнтованого на роботу або на завдання;
3. Стиль, який би участь. Характеризується тим, що керівник ділиться наявною у нього інформацією зі своїми підлеглими і використовує їх ідеї і пропозиції для прийняття рішень групою. Сильний акцент робиться на консультації;
4. Стиль, орієнтований на досягнення. Характеризується постановкою перед підлеглими досить напруженою мети і очікуванням, що вони будуть працювати в повну міру своїх можливостей. Їм також нагадують про необхідність постійно підвищувати рівень своєї індивідуальної вироблення. Хоча керівник і прагне добитися високої продуктивності, він чи вона в той же самий час намагаються вселити в підлеглих упевненість, що вони здатні працювати високоефективно.
Стиль керівництва, найбільш відповідає ситуації і бажаний підлеглими, залежить від 2 ситуаційних чинників: особистих якостей підлеглих і їх переконаності в тому, що вони можуть впливати на зовнішнє середовище.
Коли у підлеглих спостерігається велика потреба в самоповазі та приладдя, стиль підтримки (тобто орієнтований на людину чи людські стосунки) буде найкращим. Однак, якщо у підлеглих існує сильна потреба в автономії і самовираженні, вони, найімовірніше, віддадуть перевагу інструментальний (орієнтований на завдання) стиль.
Іншою характеристикою, що впливає на вибір відповідного стилю керівництва, є переконаність підлеглих, що він або вона здатні впливати на зовнішнє середовище. Індивіди, які вірять в те, що вони справді впливають на оточення, віддають перевагу стилю керівництва, що припускає участь підлеглих у прийнятті рішень. Ті, хто вважає, що вони слабо впливають на що відбуваються навколо них події, що цими подіями розпоряджається доля або фортуна, воліють інструментальний стиль

15.2.3 Теорія життєвого циклу Херсі та Бланшара
Поль Херсі і Кен Бланшар розробили ситуаційну теорію лідерства, відповідно до якої найефективніші стилі керівництва залежать від зрілості виконавців. Зрілість не слід визначати в категорії віку. Зрілість окремих осіб і груп має на увазі здатність нести відповідальність за свою поведінку, бажання досягти поставленої мети, а також освіта та досвід у відношенні до конкретної задачі, яку необхідно виконати. Зрілість не є постійною якістю особи або групи, а скоріше характеристикою конкретної ситуації.
Є 4 стилю керівництва, які відповідають конкретному рівню зрілості виконавців:
1. Вказівки. Цей стиль вимагає, щоб керівник поєднував велику ступінь орієнтованості на завдання і малу - на людські відносини: він годиться для підлеглих з низьким рівнем зрілості. Тут цей стиль цілком доречний тому, що підлеглі або не хочуть, або не здатні відповідати за конкретне завдання, і їм потрібні відповідні інструкції, керівництво і суворий контроль;
2. «Продаж». Цей стиль має на увазі, що стиль керівника в рівній і у високому ступені орієнтований і на завдання, і на стосунки. У цій ситуації підлеглі хочуть прийняти відповідальність, але не можуть, так як володіють середнім рівнем зрілості. Таким чином, керівник вибирає поведінка, орієнтована на завдання, щоб давати конкретні інструкції підлеглим щодо того, що і як треба робити. У той же час керівник підтримує їх бажання та ентузіазм виконувати завдання під свою відповідальність;
3. Участь підлеглих у прийнятті рішень. Цей стиль характеризується помірно високим ступенем зрілості. У цій ситуації підлеглі можуть, але не хочуть відповідати за виконання завдання. Для керівника, що поєднує низьку ступінь орієнтованості на завдання і високу ступінь - на людські відносини, найбільш відповідним буде стиль, заснований на участі підлеглих у прийнятті рішень, тому що підлеглі знають, що і як треба виконувати, і їм не потрібна конкретних вказівок. Однак вони також повинні хотіти й усвідомлювати свою причетність до виконання даного завдання. Керівники можуть підвищити мотивацію і причетність своїх підлеглих, надаючи їм можливість брати участь у прийнятті рішень, а також надаючи їм допомогу і не нав'язуючи ніяких вказівок. По суті, керівник і підлеглі разом приймають рішення, і це сприяє їх більшої участі і причетності;
4. Делегування. Цей стиль характеризується високим ступенем зрілості. У цій ситуації підлеглі і можуть, і хочуть нести відповідальність. Тут найбільше підходить стиль делегування, а поведінка керівника може поєднувати низький ступінь орієнтованості на завдання і на людські відносини. Цей стиль доречний у ситуаціях зі зрілими виконавцями, оскільки підлеглі знають, що і як робити, і усвідомлюють високу ступінь своєї причетності до задачі. У результаті керівник дозволяє підлеглим діяти самим: їм не потрібні ні підтримка, ні вказівки, так як вони здатні робити все це самі по відношенню один до одного.
15.2.4 Модель прийняття рішень керівником Врума-Йеттона
Модель, розроблена Віктором Врумом і Філіпом Йеттоном, концентрує увагу на процесі прийняття рішень. Відповідно до точки зору авторів моделі, є п'ять стилів керівництва, які керівник може використовувати залежно від того, якою мірою підлеглим дозволяється брати участь у прийнятті рішень. Ці стилі представляють континуум, починаючи з автократичних стилів (AI і AII), і закінчуючи стилем з повним участю підлеглих (GII). У середині континууму розташовані консультативні стилі (CI і CII). Застосування кожного з цих стилів залежить від характеристик ситуації або проблеми. Щоб допомогти керівникам оцінити ситуацію, Врум і Йеттон розробили сім критеріїв, по яких оцінюється ситуація, а також модель дерева рішень, що дозволяє підібрати стиль керівництва.
15.3 Адаптивне керівництво
Керівник, який хоче працювати якомога ефективніше, отримати все, що можна від підлеглих, не може дозволити собі застосовувати якийсь один стиль керівництва протягом усієї своєї кар'єри. Швидше керівник повинен навчитися користуватися всіма стилями, методами і типами впливу, найбільш підходящими для конкретної ситуації. Якщо б когось попросили назвати якийсь один - «найкращий» стиль керівництва, це був би адаптивний стиль або стиль, орієнтований на реальність.

16. Управління конфліктами
Конфлікт - незгоду сторін, при якому одна сторона намагається домогтися прийняття своїх поглядів і перешкодити іншій стороні зробити те ж саме.
Існують 4 види конфліктів:
¨ внутрішньоособистісних конфліктів;
¨ Міжособистісний конфлікт;
¨ Конфлікт між особистістю і групою;
¨ груповий конфлікт.
Причинами конфлікту можуть бути:
¨ Розподіл ресурсів;
¨ Взаємозалежність завдань;
¨ Відмінності в цілях;
¨ Відмінності в уявленнях і цінностях;
¨ Відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді;
¨ Незадовільні комунікації.
Як процес, конфлікт складається з наступних етапів:
Управлінська ситуація => Джерела конфлікту => Можливість розростання конфлікту => Реакція на ситуацію: конфлікт не відбувається (до «Управлінська ситуація»), конфлікт відбувається (далі) => Управління конфліктом => Наслідки конфлікту => Управлінська ситуація.
Наслідки конфлікту можуть бути функціональними і вести до підвищення ефективності організації, а можуть бути дисфункціональними і призводити до зниження особистої задоволеності, групового співробітництва і ефективності організації.
Існує кілька способів управління конфліктною ситуацією. Їх можна розділити на 2 категорії: структурні і міжособистісні.
4 структурні способи:
1. Роз'яснення вимог до роботи;
2. Створення координаційних (наприклад, ланцюги команд) та інтеграційних (наприклад, служб, які здійснюють зв'язок між різними функціями в організації) механізмів;
3. Вироблення загальноорганізаційних комплексних цілей;
4. Розробка ефективної структури системи винагород.
5 міжособистісних способів:
1. Ухилення;
2. Згладжування;
3. Примус;
4. Компроміс;
5. Рішення проблеми.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Лекція
300кб. | скачати


Схожі роботи:
Менеджмент наука управління
Менеджмент як наука і мистецтво управління організацією
Менеджмент як наука і мистецтво проблеми інтеграції
Менеджмент 12
Менеджмент 6
Менеджмент 10
Менеджмент 2
Менеджмент 4
Менеджмент 3
© Усі права захищені
написати до нас