Введення
Дана робота представляє собою звіт про практику з менеджменту на фірмі «ІП Андронов С.А.».
Метою практики є вивчення процесу управління на даному підприємстві, а також розгляд практики керівництва підприємством і розробка пропозицій щодо її вдосконалення.
Звіт з менеджменту включає в себе наступні розділи:
1. Ознайомлення з підприємством. Тут відображаються такі особливості, як:
§ організаційно-правова форма;
§ вид господарської діяльності;
§ основні постачальники сировини і матеріалів і споживачі продукції, послуг;
§ основні конкуренти;
§ кадрової питання
При цьому наводяться необхідні цифрові дані, схеми і таблиці, що характеризують перелічені вище особливості досліджуваного підприємства.
2. Робота в плановому відділі. У даному розділі розглядаються види планів, що розробляються на підприємстві, формулюється місія і основні цілі підприємства. Проводиться аналіз впливу зовнішнього середовища на діяльність підприємства, а також аналіз внутрішніх сильних і слабких сторін.
У підсумку визначається стратегія розвитку (скорочення) підприємства та проводиться її оцінка шляхом порівняння результатів з цілями.
3. Робота у відділі маркетингу (постачання і збуту). Слід коротко описати основні напрямки діяльності даної служби, привести ряд прикладів організаторської роботи керівника, дати пропозиції щодо вдосконалення управління.
4. Робота у відділі праці та заробітної плати. Необхідно вивчити розподіл праці, організацію праці основного робітника (робочі прийоми, методи обслуговування, планування роботи), нормування праці основного робочого, систему стимулювання праці.
У підсумку звіт являє собою комплексну оцінку, що дає інформацію про спеціалізацію підприємства, технологічному процесі, стан виробничо-господарської діяльності, сфери діяльності підрозділів.
Характеристика підприємства
Загальні відомості.
Фірма «ІП Андронов С.А.» була заснована в 2002 році, і зареєстрована адміністрацією Московського району міста Нижній Новгород. Свідоцтво № 6132.
Організаційно-правова форма.
Повне найменування товариства: Приватний підприємець Андронов С.А., який не має юридичної освіти. Скорочене найменування товариства: «ІП Андронов С.А.».
Місце знаходження фірми (юридична адреса): Російська Федерація м. Нижній Новгород, вул. Шкіряна, буд.11.
Фірма орендує торгові площі у приватних осіб.
Статутний капітал товариства складає 83 902 (вісімдесят три тисячі дев'ятсот дві) рубля. У статутному капіталі цього підприємства іноземного капіталу немає.
Асортимент вироблюваної продукції.
Фірма продає міжкімнатні двері та супутні товари (фурнітуру, поганаж).
Основні постачальники сировини та споживачі продукції.
Фірма не має можливості самої виробляти двері, з цього вона закуповує їх у підприємств: АТ «Арістон», ЗАТ «Захарівське двері», фабрика «Нижегородські дверей».
Споживачами є приватні особи, які мають середній або низький фінансовий достаток.
Основні конкуренти.
Основними конкурентами є: «МАК», «Світ дверей»,
Перелік професійних груп персоналу компанії.
Загальна кількість працюючих на даній фірмі на 1 червня 2007р. становила 34 людини. Основні керівники і фахівці виконують наступні функціональні обов'язки:
1. Генеральний директор (1 чол.). Підписує накази про призначення на ту чи іншу посаду або звільнення від неї. Здійснює організаційне керівництво всім підприємством у цілому.
2. Комерційний директор (1 чол.) Безпосередньо підпорядковується генеральному директору і виконує всі його розпорядження, що стосуються роботи товариства. Є начальником відділу постачання і збуту, а також ЖЕУ (житлово-експлуатаційне управління).
3. Інспектор з кадрів (1 чол.) Організовує роботу з добору та вивчення кадрів, бере участь у розстановці інженерно-технічних працівників і службовців, організовує облік особового складу. Підпорядковується безпосередньо генеральному директору підприємства. Призначається на посаду та звільняється з посади його наказом.
4. Головний бухгалтер (1 чол.) Безпосередньо підпорядковується генеральному директору і виконує всі його розпорядження, що стосуються роботи товариства. Свою діяльність здійснює на підставі вимог нормативних документів уряду Росії. У межах затверджених посадових обов'язків взаємодіє з державними підприємствами, установами та громадськими організаціями.
5. Бухгалтер-касир (1чел.) безпосередньо підпорядковується головному бухгалтеру. Свою діяльність здійснює на підставі нормативно-розпорядчих документів, вказівок, розпоряджень головного бухгалтера.
На підприємстві створено Раду директорів, до якої входять генеральний директор, комерційний директор і головний бухгалтер.
Структура підприємства.
Фірма «ІП Андронов С.А.» має лінійно-функціональну структуру управління (див. рис. 1).
При даній структурі управління зберігається перевага лінійної структури у вигляді принципу єдиноначальності, і перевага функціональної структури у вигляді спеціалізації управління. При цьому дана структура має і ряд недоліків. По-перше, подібна структура перешкоджає запровадженню інновацій, і всякі зміни вимагають значних зусиль керівництва. По-друге, сегментація підсистем викликає їх зайву замкнутість, що перешкоджає функціонуванню організації як єдиної системи. По-третє, структура носить централізований характер, що викликає перевантаження вищого керівництва і вимагає спеціального налагодження прямих зв'язків підсистем. По-четверте, створюються обмежені можливості з підготовки керівників вищого рівня.
рис. 1. Структура «ІП Андронов С.А.»
Структура фірми заснована на спеціалізованому поділі праці, тобто робота між людьми розподілена не випадково, а закріплена за фахівцями, здатними виконати її краще усіх з погляду організації як єдиного цілого.
На підприємстві мають місце елементи раціональної бюрократії, що мають такі характеристики:
1. Чіткий поділ праці.
2. Ієрархічність рівнів управління.
3. Наявність стрункої системи правил і стандартів.
4. Дух формальної знеособленості.
5. Найм на роботу у відповідності з технічними кваліфікаційними вимогами. Захищеність службовців від довільних звільнень.
Бюрократична система має такі негативні властивості: перебільшення значимості стандартизованих правил, процедур і норм, що забезпечують виконання співробітниками своїх завдань, виконання запитів інших підрозділів, а також взаємодія з клієнтами. Це призводить до втрати гнучкості поведінки.
Робота в плановому відділі
Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління членами організації.
Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей.
Процес стратегічного планування включає в себе чотири основних види управлінської діяльності: розподіл ресурсів, адаптація до зовнішнього середовища, внутрішня координація та організаційне стратегічне передбачення.
На рис.2 представлена блок-схема стратегічного планування.
Рис. 2. Блок-схема процесу стратегічного планування.
При плануванні першим і одним із самих суттєвих рішень є вибір цілей організації. Основна загальна мета організації - чітко виражена причина її існування - позначається як його місія. Для здійснення цієї місії виробляються цілі.
Місія фірми «ІП Андронов С.А.»
"Задоволення потреб суспільства шляхом забезпечення споживачів міжкімнатними дверима, при професійному та відповідальному ставленні до роботи співробітників фірми".
Цілі підприємства.
Загальні цілі фірми формулюються і встановлюються на основі загальної місії організації і певних цінностей і цілей, на які орієнтується вище керівництво.
Для того щоб організація домоглася успіху, цілі повинні володіти наступними характеристиками:
1) Цілі повинні бути конкретними і вимірними.
2) Цілі повинні встановлюватися в часі, тобто мати термін виконання:
§ п'ять років і більше - довгострокова мета;
§ від одного до п'яти років - середньострокова мета;
§ до одного року - короткострокова мета.
3) Мета повинна бути досяжною. Це необхідно для підвищення ефективності організації.
4) Численні мети організації повинні бути взаємно підтримуючими. Тобто дії і рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших цілей.
Цілі будуть значущою частиною процесу стратегічного управління тільки в тому випадку, якщо вище керівництво правильно їх сформулює.
Основною метою фірми «ІП Андронов С.А.» є нарощування обсягів продажу.
Розіб'ємо дану стратегічну довгострокову мету на короткострокові та середньострокові цілі. Тоді підвищення обсягів реалізації до 2009 року на 25% буде здійснюватися за рахунок наступного:
1) Закупити необхідні зразки.
2) З початку 2008 р . проводити посилений прийом на роботу необхідних робітників і фахівців.
3) Залучити фахівця з маркетингу або організувати на підприємстві відділ з маркетингу.
4) Розробити новий асортимент продукції з урахуванням попиту споживачів та ін факторів.
Протягом I кварталу 2008 р . випустити та реалізувати не менше четвертої частини всього запланованого обсягу продукції.
Відповідальними за виконання цих завдань і виконавцями є такі посадові особи підприємства:
1) Комерційний директор знає потреби замовників, тому в своєму розпорядженні інформацію про асортимент дверей, необхідних споживачу.
2) Інспектор відділу кадрів веде облік чисельності працюючих на підприємстві і здійснює прийом людей на роботу. Остаточне рішення приймається генеральним директором, який підписує наказ про прийом.
3) Частина робіт з маркетингу, таких як: вивчення цін на аналогічну продукцію конкурентів, робота з постачальниками і споживачами, - здійснює відділ постачання і збуту. Але для більш ефективного досягнення поставленої мети необхідно проведення інших маркетингових заходів, спрямованих на підвищення попиту на продукцію фірми.
У даному випадку підприємству рекомендується організувати відділ з маркетингу, який буде займатися рекламною діяльністю, вивченням попиту, проведенням маркетингових досліджень і розробкою маркетингових стратегій.
Слід також зазначити, що для збільшення обсягів реалізації можна використовувати ще два шляхи - це підвищення якості продукції і зниження ціни. Але за якістю міжкімнатних дверей «ІП Андронов С.А.» в даний час є самим кращим підприємством на ринку міжкімнатних дверей. А ціну на продукцію фірма не знижує навіть у випадку падіння цін на аналогічну продукцію на ринку і зростання конкуренції, вважаючи за краще змінити асортимент продукції.
Оцінка і аналіз зовнішнього середовища.
Аналіз зовнішнього середовища являє собою процес, за допомогою якого контролюються зовнішні по відношенню до організації фактори, щоб визначити можливості і загрози для фірми.
Фактори зовнішнього середовища виділяють в чотирьох областях:
1. Економічні чинники:
1) Внаслідок інфляції росте платоспроможний попит, а слідом за ним і рівноважна ринкова ціна, тому що пропозиція не встигає за попитом. Наприклад, якщо при інфляції будуть зростати ціни на дерево, то збільшитися собівартість дверей. Отже, в умовах інфляції покупці даної продукції зможуть купити за зрослими цінами менша кількість дверей.
2) Підприємство платить різні податки до органів державної влади. Це і податок на прибуток, і ПДВ, і податки, що стягуються з нарахованої заробітної плати (відрахування до соціальних фондів). В даний час підприємствам доводиться платити більшу суму податків, після чого у них практично не залишається чистого прибутку. Що дає зовсім небагато можливостей для розширення виробництва, інновацій і нововведень.
2. Політичні фактори:
1) Діяльність "ІП Андронов С.А» безпосередньо залежить від нормативних документів місцевих органів, влади регіону і федерального уряду. Наприклад, оперативний, бухгалтерський статистичний облік і звітність фабрики ведеться відповідно до законодавства РФ.
2) З боку органів влади підприємству надається допомога у вигляді надання державних позик з низьким відсотком кредитування (10% річних). Також іноді проводяться державні конкурси, які можуть забезпечити підприємству гарантоване замовлення на певний термін.
3) Існує система взаємозаліків, наприклад, по електроенергії. Тобто підприємство замість грошей надає певний товар.
3. Ринкові фактори.
Дана робота представляє собою звіт про практику з менеджменту на фірмі «ІП Андронов С.А.».
Метою практики є вивчення процесу управління на даному підприємстві, а також розгляд практики керівництва підприємством і розробка пропозицій щодо її вдосконалення.
Звіт з менеджменту включає в себе наступні розділи:
1. Ознайомлення з підприємством. Тут відображаються такі особливості, як:
§ організаційно-правова форма;
§ вид господарської діяльності;
§ основні постачальники сировини і матеріалів і споживачі продукції, послуг;
§ основні конкуренти;
§ кадрової питання
При цьому наводяться необхідні цифрові дані, схеми і таблиці, що характеризують перелічені вище особливості досліджуваного підприємства.
2. Робота в плановому відділі. У даному розділі розглядаються види планів, що розробляються на підприємстві, формулюється місія і основні цілі підприємства. Проводиться аналіз впливу зовнішнього середовища на діяльність підприємства, а також аналіз внутрішніх сильних і слабких сторін.
У підсумку визначається стратегія розвитку (скорочення) підприємства та проводиться її оцінка шляхом порівняння результатів з цілями.
3. Робота у відділі маркетингу (постачання і збуту). Слід коротко описати основні напрямки діяльності даної служби, привести ряд прикладів організаторської роботи керівника, дати пропозиції щодо вдосконалення управління.
4. Робота у відділі праці та заробітної плати. Необхідно вивчити розподіл праці, організацію праці основного робітника (робочі прийоми, методи обслуговування, планування роботи), нормування праці основного робочого, систему стимулювання праці.
У підсумку звіт являє собою комплексну оцінку, що дає інформацію про спеціалізацію підприємства, технологічному процесі, стан виробничо-господарської діяльності, сфери діяльності підрозділів.
Характеристика підприємства
Загальні відомості.
Фірма «ІП Андронов С.А.» була заснована в 2002 році, і зареєстрована адміністрацією Московського району міста Нижній Новгород. Свідоцтво № 6132.
Організаційно-правова форма.
Повне найменування товариства: Приватний підприємець Андронов С.А., який не має юридичної освіти. Скорочене найменування товариства: «ІП Андронов С.А.».
Місце знаходження фірми (юридична адреса): Російська Федерація м. Нижній Новгород, вул. Шкіряна, буд.11.
Фірма орендує торгові площі у приватних осіб.
Статутний капітал товариства складає 83 902 (вісімдесят три тисячі дев'ятсот дві) рубля. У статутному капіталі цього підприємства іноземного капіталу немає.
Асортимент вироблюваної продукції.
Фірма продає міжкімнатні двері та супутні товари (фурнітуру, поганаж).
Основні постачальники сировини та споживачі продукції.
Фірма не має можливості самої виробляти двері, з цього вона закуповує їх у підприємств: АТ «Арістон», ЗАТ «Захарівське двері», фабрика «Нижегородські дверей».
Споживачами є приватні особи, які мають середній або низький фінансовий достаток.
Основні конкуренти.
Основними конкурентами є: «МАК», «Світ дверей»,
Перелік професійних груп персоналу компанії.
Загальна кількість працюючих на даній фірмі на 1 червня 2007р. становила 34 людини. Основні керівники і фахівці виконують наступні функціональні обов'язки:
1. Генеральний директор (1 чол.). Підписує накази про призначення на ту чи іншу посаду або звільнення від неї. Здійснює організаційне керівництво всім підприємством у цілому.
2. Комерційний директор (1 чол.) Безпосередньо підпорядковується генеральному директору і виконує всі його розпорядження, що стосуються роботи товариства. Є начальником відділу постачання і збуту, а також ЖЕУ (житлово-експлуатаційне управління).
3. Інспектор з кадрів (1 чол.) Організовує роботу з добору та вивчення кадрів, бере участь у розстановці інженерно-технічних працівників і службовців, організовує облік особового складу. Підпорядковується безпосередньо генеральному директору підприємства. Призначається на посаду та звільняється з посади його наказом.
4. Головний бухгалтер (1 чол.) Безпосередньо підпорядковується генеральному директору і виконує всі його розпорядження, що стосуються роботи товариства. Свою діяльність здійснює на підставі вимог нормативних документів уряду Росії. У межах затверджених посадових обов'язків взаємодіє з державними підприємствами, установами та громадськими організаціями.
5. Бухгалтер-касир (1чел.) безпосередньо підпорядковується головному бухгалтеру. Свою діяльність здійснює на підставі нормативно-розпорядчих документів, вказівок, розпоряджень головного бухгалтера.
На підприємстві створено Раду директорів, до якої входять генеральний директор, комерційний директор і головний бухгалтер.
Структура підприємства.
Фірма «ІП Андронов С.А.» має лінійно-функціональну структуру управління (див. рис. 1).
При даній структурі управління зберігається перевага лінійної структури у вигляді принципу єдиноначальності, і перевага функціональної структури у вигляді спеціалізації управління. При цьому дана структура має і ряд недоліків. По-перше, подібна структура перешкоджає запровадженню інновацій, і всякі зміни вимагають значних зусиль керівництва. По-друге, сегментація підсистем викликає їх зайву замкнутість, що перешкоджає функціонуванню організації як єдиної системи. По-третє, структура носить централізований характер, що викликає перевантаження вищого керівництва і вимагає спеціального налагодження прямих зв'язків підсистем. По-четверте, створюються обмежені можливості з підготовки керівників вищого рівня.
Вантажники |
Водії |
| ||||||||||||||||||||||||
| ||||||||||||||||||||||||
|
|
|
| |||||||||||||||||||||
| ||||||||||||||||||||||||
| ||||||||||||||||||||||||
| ||||||||||||||||||||||||
| ||||||||||||||||||||||||
рис. 1. Структура «ІП Андронов С.А.»
Структура фірми заснована на спеціалізованому поділі праці, тобто робота між людьми розподілена не випадково, а закріплена за фахівцями, здатними виконати її краще усіх з погляду організації як єдиного цілого.
На підприємстві мають місце елементи раціональної бюрократії, що мають такі характеристики:
1. Чіткий поділ праці.
2. Ієрархічність рівнів управління.
3. Наявність стрункої системи правил і стандартів.
4. Дух формальної знеособленості.
5. Найм на роботу у відповідності з технічними кваліфікаційними вимогами. Захищеність службовців від довільних звільнень.
Бюрократична система має такі негативні властивості: перебільшення значимості стандартизованих правил, процедур і норм, що забезпечують виконання співробітниками своїх завдань, виконання запитів інших підрозділів, а також взаємодія з клієнтами. Це призводить до втрати гнучкості поведінки.
Робота в плановому відділі
Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління членами організації.
Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей.
Процес стратегічного планування включає в себе чотири основних види управлінської діяльності: розподіл ресурсів, адаптація до зовнішнього середовища, внутрішня координація та організаційне стратегічне передбачення.
На рис.2 представлена блок-схема стратегічного планування.
Вибір стратегії |
Оцінка стратегії |
Контроль реалізації стратегічного плану |
Місія організації |
Цілі організації |
Рис. 2. Блок-схема процесу стратегічного планування.
При плануванні першим і одним із самих суттєвих рішень є вибір цілей організації. Основна загальна мета організації - чітко виражена причина її існування - позначається як його місія. Для здійснення цієї місії виробляються цілі.
Місія фірми «ІП Андронов С.А.»
"Задоволення потреб суспільства шляхом забезпечення споживачів міжкімнатними дверима, при професійному та відповідальному ставленні до роботи співробітників фірми".
Цілі підприємства.
Загальні цілі фірми формулюються і встановлюються на основі загальної місії організації і певних цінностей і цілей, на які орієнтується вище керівництво.
Для того щоб організація домоглася успіху, цілі повинні володіти наступними характеристиками:
1) Цілі повинні бути конкретними і вимірними.
2) Цілі повинні встановлюватися в часі, тобто мати термін виконання:
§ п'ять років і більше - довгострокова мета;
§ від одного до п'яти років - середньострокова мета;
§ до одного року - короткострокова мета.
3) Мета повинна бути досяжною. Це необхідно для підвищення ефективності організації.
4) Численні мети організації повинні бути взаємно підтримуючими. Тобто дії і рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших цілей.
Цілі будуть значущою частиною процесу стратегічного управління тільки в тому випадку, якщо вище керівництво правильно їх сформулює.
Основною метою фірми «ІП Андронов С.А.» є нарощування обсягів продажу.
Розіб'ємо дану стратегічну довгострокову мету на короткострокові та середньострокові цілі. Тоді підвищення обсягів реалізації до 2009 року на 25% буде здійснюватися за рахунок наступного:
1) Закупити необхідні зразки.
2) З початку
3) Залучити фахівця з маркетингу або організувати на підприємстві відділ з маркетингу.
4) Розробити новий асортимент продукції з урахуванням попиту споживачів та ін факторів.
Протягом I кварталу
Відповідальними за виконання цих завдань і виконавцями є такі посадові особи підприємства:
1) Комерційний директор знає потреби замовників, тому в своєму розпорядженні інформацію про асортимент дверей, необхідних споживачу.
2) Інспектор відділу кадрів веде облік чисельності працюючих на підприємстві і здійснює прийом людей на роботу. Остаточне рішення приймається генеральним директором, який підписує наказ про прийом.
3) Частина робіт з маркетингу, таких як: вивчення цін на аналогічну продукцію конкурентів, робота з постачальниками і споживачами, - здійснює відділ постачання і збуту. Але для більш ефективного досягнення поставленої мети необхідно проведення інших маркетингових заходів, спрямованих на підвищення попиту на продукцію фірми.
У даному випадку підприємству рекомендується організувати відділ з маркетингу, який буде займатися рекламною діяльністю, вивченням попиту, проведенням маркетингових досліджень і розробкою маркетингових стратегій.
Слід також зазначити, що для збільшення обсягів реалізації можна використовувати ще два шляхи - це підвищення якості продукції і зниження ціни. Але за якістю міжкімнатних дверей «ІП Андронов С.А.» в даний час є самим кращим підприємством на ринку міжкімнатних дверей. А ціну на продукцію фірма не знижує навіть у випадку падіння цін на аналогічну продукцію на ринку і зростання конкуренції, вважаючи за краще змінити асортимент продукції.
Оцінка і аналіз зовнішнього середовища.
Аналіз зовнішнього середовища являє собою процес, за допомогою якого контролюються зовнішні по відношенню до організації фактори, щоб визначити можливості і загрози для фірми.
Фактори зовнішнього середовища виділяють в чотирьох областях:
1. Економічні чинники:
1) Внаслідок інфляції росте платоспроможний попит, а слідом за ним і рівноважна ринкова ціна, тому що пропозиція не встигає за попитом. Наприклад, якщо при інфляції будуть зростати ціни на дерево, то збільшитися собівартість дверей. Отже, в умовах інфляції покупці даної продукції зможуть купити за зрослими цінами менша кількість дверей.
2) Підприємство платить різні податки до органів державної влади. Це і податок на прибуток, і ПДВ, і податки, що стягуються з нарахованої заробітної плати (відрахування до соціальних фондів). В даний час підприємствам доводиться платити більшу суму податків, після чого у них практично не залишається чистого прибутку. Що дає зовсім небагато можливостей для розширення виробництва, інновацій і нововведень.
2. Політичні фактори:
1) Діяльність "ІП Андронов С.А» безпосередньо залежить від нормативних документів місцевих органів, влади регіону і федерального уряду. Наприклад, оперативний, бухгалтерський статистичний облік і звітність фабрики ведеться відповідно до законодавства РФ.
2) З боку органів влади підприємству надається допомога у вигляді надання державних позик з низьким відсотком кредитування (10% річних). Також іноді проводяться державні конкурси, які можуть забезпечити підприємству гарантоване замовлення на певний термін.
3) Існує система взаємозаліків, наприклад, по електроенергії. Тобто підприємство замість грошей надає певний товар.
3. Ринкові фактори.
1) На ринку фірма займає досить тверду позицію, і конкуренти не становлять сильної конкуренції.
2) Доступні ціни та висока якість забезпечують фірмі достатній портфель замовлень і гарантований дохід.
3) Демографічний чинник (тобто зміна вікового складу населення) не впливає на попит двері.
4) Впливу зміни доходів населення має незначний вплив, і може призвести лише до невеликого зниження попиту на продукцію фірми.
4. Фактори конкуренції.
Фірма може відстежувати діяльність своїх конкурентів. Підприємство обмежується лише вивченням цін на аналогічну продукцію інших фірм.
Однак фабрика дотримується наступної політики: якщо на ринку ціни на двері знижуються, то підприємство змінює не ціни, а асортимент продукції, що випускається.
Аналіз сильних і слабких сторін підприємства.
Після аналізу зовнішнього середовища керівництву необхідно визначити, чи володіє фірма внутрішніми силами, щоб скористатися зовнішніми можливостями, а також виявити внутрішні слабкі сторони, які можуть ускладнити проблеми, пов'язані із зовнішніми небезпеками.
1. Маркетинг.
Як такої служби маркетингу на фірмі немає, але багато її функції виконує відділ постачання і збуту. Дана служба забезпечує фабрику замовленнями і сприяє реалізації випущеної продукції. Однак для збільшення попиту на двері, і зростання обсягів їх реалізації необхідне проведення рекламної кампанії, вивчення ринку покупців і конкурентів і розробка на їх основі стратегій і планів маркетингу. На жаль, така діяльність на фірмі не здійснюється.
2. Фінанси.
Можна сказати про наступні недоліки в роботі «ІП Андронов С.А.»:
§ наявність короткострокових кредитів банку;
§ зростання дебіторської заборгованості за два роки майже в 7 разів;
§ збільшення короткострокової кредиторської заборгованості в 2,4 рази.
Позитивно можна оцінити відсутність у підприємства протягом досліджуваного періоду довгострокових кредитів банку та інших довгострокових позик.
Підприємство зазнавало труднощі протягом усього досліджуваного періоду, проте і в 2006, і в 2007 рр.. було забезпечено власними оборотними засобами, не маючи при цьому довгострокових позикових джерел формування. Можна зробити висновок, що кредиторська заборгованість підприємства використовувалася за призначенням, тобто як джерело формування запасів.
3. Кадри.
На підприємстві проводяться роботи з підвищення кваліфікації робітників, з освоєння суміжних професій.
Діяльність персоналу оцінюється за ступенем своєчасного та в повному обсязі досягнення поставлених цілей.
4. Імідж підприємства.
Репутація фірми підтримується шляхом випуску якісної продукції за доступними цінами, своєчасним виконанням замовлень і поставок необхідного обсягу продукції в потрібне місце і в потрібний час.
Вибір стратегії підприємства.
Після того, як керівництво зіставить зовнішні загрози і можливості з внутрішніми силами і слабостями, воно може визначити стратегію, якої і буде слідувати.
Є безліч варіантів стратегічних альтернатив, одну з яких може вибрати організація. До основних чотирьох альтернатив відносяться обмежений ріст, зростання, скорочення, а також поєднання цих трьох стратегій.
Метою є вибір стратегічної альтернативи, яка максимально підвищить довгострокову ефективність організації. Стратегічний вибір повинен бути визначеним і однозначним. При цьому визначають становище галузі, становище фірми та асортимент продукції.
Асортимент досліджується за допомогою портфельного аналізу. Тут визначається, на якій стадії життєвого циклу перебувати кожний вид продукції і яке співвідношення товарів на різних стадіях. Використовується Бостонська матриця.
Матриця Бостонської консультативної групи. Спрощена методика визначення положення організації та її виробів по відношенню до можливостей галузі була розроблена Бостонської консультативної групою (БКГ). При аналізі портфеля інвестицій проводиться порівняння частки фірми або її виробів на ринку з темпами зростання всієї господарської діяльності. Консультативна група Бостона в підході до управління портфелем замовлень на товари виявила цікаву залежність між життєвим циклом товару і структурою ринку. Стверджується, що товари (послуги), якими володіє компанія, мають різну частку ринку і різні темпи продажів. До того ж лідери ринку (ті, в яких найбільша частка ринку) будуть володіти значними грошовими надходженнями завдяки економії за рахунок великих масштабів виробництва. А товари, реалізація яких йде швидкими темпами, будуть споживати більше грошових коштів (щоб витримати конкуренцію) в порівнянні з товарами, що знаходяться на етапі зрілості, де темпи продажів невеликі. Виходячи з цього, БКГ запропонувала наступну схему (рис. 3).
Частка на ринку
висока низька
Рис. 3. Матриця Бостонської консультативної групи.
ü Продукція виду А: двері кампанії «Маестро»;
ü Продукція виду В: двері кампанії АТ «Арістон»;
ü Продукція виду С: двері кампанії ЗАТ «Захарівське двері», АТ «АМК».
Після аналізу портфеля інвестицій підприємства було визначено місце кожної послуги в матриці БКГ (рис. 4):
1. Продукція виду А відноситься до "зірок": займає велику частку ринку і має високий темп зростання. Дає значний прибуток в силу високої конкурентоспроможності, але вимагає великих обсягів фінансових коштів для просування товару на ринку.
У міру того, як розвиток галузі сповільнюється, "зірки" перетворюються на "грошову корову".
Частку на ринку можна підтримувати і підвищувати через зниження ціни, рекламу, використовувати інтенсивний метод його розподілу.
Основна мета стратегії: підтримати відмітні переваги в умовах зростаючої конкуренції.
2. Продукція виду В ("грошові корови") займає лідируюче положення у відносно зрілій галузі. Збут на дану послугу стабільний і, отже, вона не вимагає значних витрат.
"Грошові корови" дають більше грошових коштів, ніж потрібно для їх підтримки. Ці грошові кошти йдуть на розвиток продукції - «зірок» і продукції "з питанням".
Основна стратегічна мета: нагадує реклама, періодичні цінові знижки, тобто стимулювання збуту.
3. Продукція виду С відноситься до категорії товарів "з питанням", які займають маленьку частку на ринку в галузі, що розвивається.
Відмінні переваги (конкурентоспроможність) поки неясні. Провідне становище на ринку займають конкуренти. Необхідно всю увагу спрямувати на підвищення конкурентоспроможності послуги, так як вона має шанс на успіх. Однак без належних капіталовкладень у розвиток конкурентоспроможності цієї послуги вона може еволюціонувати до "собакам".
Основна мета стратегії: продовжити фінансові витрати на просування послуги на ринку, активізувати пошук нових каналів збуту, поліпшити якісні характеристики, знизити ціну, або відхід з ринку.
4. Портфель фабрики не містить продукції - "собак", яка вимагає серйозних фінансових витрат у разі збільшення їх продажу. Такі товари відстають за конкурентоспроможності, тобто незважаючи на тривалу присутність на ринку, їм не вдалося завоювати свого покупця.
При наявності таких товарів / послуг пріоритетною стратегією буде деінвестірованіе, скромне існування або вихід з ринку.
При виборі стратегії з урахуванням положення фірми і галузі використовуються різні методи: матриця позицій бізнесу, матриця розвитку Стрікленда і Томпсона та інші. Так як матриця Томпсона-Стрікленда розглядає це питання більш детально, проведемо аналіз фірми з її допомогою (рис. 4).
Отже, фірма має порядна кількість конкурентів, але все ж таки займає досить сильну конкурентну позицію з сильним внутрішнім потенціалом. При цьому положення підприємства не настільки погано, щоб вдатися до ліквідації. Фабрика не має коштів, щоб вдатися до стратегії вертикальної інтеграції. Тому, враховуючи невисокий рівень конкуренції, найбільш оптимальним представляється застосування стратегії диференціації.
Виходячи з аналізу портфеля продукції фірми очевидно, що для досягнення поставленої мети доцільним буде проведення стратегії диференціації. Тобто підприємство прагне до внутрішнього росту шляхом розширення асортименту і виробництва нових тканин в базовій галузі при використанні існуючих технологій.
При цьому обраний варіант розвитку відповідає поставленим перед підприємством цілей.
Рис. 4. Матриця Томпсона - Стрікленд.
Оцінка стратегічного плану.
Стратегічне планування - це процес, який повинен постійно підтримуватися, стимулюватися і оцінюватися керівництвом. Оцінка стратегії провестися шляхом порівняння результатів роботи з цілями. Процес оцінки використовується як механізм зворотного зв'язку для коректування стратегії. Щоб бути ефективною, оцінка повинна проводитися системно і безперервно. При оцінці процесу стратегічного планування потрібно відповісти на п'ять запитань.
1. Чи є стратегія внутрішньо сумісної з можливостями організації?
Стратегія, обрана для фірми є сумісною з його можливостями. Підприємство має необхідні зразки товару, а також збирається закуповувати нове і збільшувати обсяг торгових площ. Фахівці проведуть всі необхідні розрахунки, пов'язані зі зміною і розширенням асортименту. Це дозволяє реалізувати стратегію концентричної диверсифікації та збільшити обсяг продажів продукції. Якщо ж на підприємстві паралельно будуть проводитися маркетингові заходи, то випущена продукція буде успішно реалізовуватися більш успішно.
2. Чи володіє організація достатніми ресурсами для реалізації стратегії?
Для реалізації обраної стратегії фірма володіє достатніми фінансовими ресурсами, але має
4. Чи враховує стратегія зовнішні небезпеки і можливості?
При виборі стратегії враховувалися зовнішні загрози і можливості. Рішення про проведення стратегії концентричної диверсифікації було прийнято після вивчення конкурентів, яке показало, що дана стратегія забезпечить підвищення обсягів реалізації продукції фірми.
5. Чи є ця стратегія кращим способом застосування ресурсів підприємства?
Обрана стратегія є кращим способом застосування ресурсів фірми, оскільки при її виборі враховувалися сильні і слабкі сторони підприємства. Можна було застосувати й інші стратегії, або їх поєднання. Але після ретельного аналізу було виявлено, що стратегія диференціації є оптимальною для досягнення поставленої мети.
Реалізація стратегічного плану.
Стратегічне планування набуває сенсу тоді, коли воно реалізується.
Успішна реалізація плану вимагає розробки короткострокових та довгострокових програм, політики, тактики, процедур і правил, а також розробки бюджету.
Подібно до того, як керівництво виробляє короткострокові цілі, узгоджуються з довгостроковими, воно розробляє і короткострокові плани, узгоджувалися з довгостроковими. Такі короткі стратегії називаються тактикою. Тактику розробляють в розвиток стратегії. У той час як стратегія майже завжди розробляється, тактика часто виробляється на рівні середньої ланки. При цьому тактика розрахована на більш короткий відрізок часу, тому тактичні результати швидше виявляються. Стратегічний план розбивається по роках. Оскільки економічна ситуація постійно змінюється, то застосовується еластичне (адаптивне) планування, яке передбачає щорічну корекцію планів.
Тактичний план на перший квартал 2008 року:
1. Звільнити приміщення, що орендується і придбати власне.
2. Домовитися з постачальниками про закупівлю необхідного обладнання (ціна, кількість, умови поставок, терміни і т. д.).
3. Виділити кошти, необхідні для здійснення другого пункту.
Після складання довгострокових і тактичних планів необхідно розробити додаткові орієнтири. Таким етапом в процесі реалізації є вироблення політики. Політика є загальне керівництво для дій і прийняття рішень, яке полегшує досягнення цілей. Зазвичай формулюється на тривалий період часу.
Мета фірми безпосередньо пов'язана із задоволенням потреб споживачів. Тому підприємство проводить політику випуску високоякісних суворих тканин за рахунок високої організації виробництва і злагодженої роботи керівників, фахівців і робітників усіх підрозділів. Наприклад, начальник прядильного виробництва проводить дослідницькі роботи зі зниження обривності в прядінні, поліпшенню якості продукції, що випускається. Також фабрика проводить політику збереження і збільшення робочих місць, що дуже важливо в наш час при нестабільній економічній ситуації в країні.
Для керівництва управлінськими діями однієї політики недостатньо. У цьому випадку керівництво розробляє процедури. Коли ситуація при прийнятті рішення часто повторюється, керівник застосовує вже випробуваний спосіб дії і виробляє стандартизовані вказівки. Процедура описує дії, які слід вжити в конкретній ситуації. Так, при несправності ткацького верстата ткаля повинна повідомляти про це начальнику ткацького виробництва, який сам встановить причину неполадки і дасть відповідні вказівки своїм підлеглим.
Коли керівництво хоче обмежити дії співробітників, щоб гарантувати виконання конкретних дій конкретними способами, воно становить правила. Правила точно визначають, що повинно бути зроблено в специфічній одиничної ситуації. Процедури розраховані на ситуації, в яких має місце послідовність кількох пов'язаних між собою дій. Правила відрізняються від процедур тим, що вони розраховані на конкретний і обмежений питання. Наприклад, обсяг випуску суворих тканин обмежений прикордонним обсягом виробництва, більше якого фабрика випустити не може. Тому правилом фабрики є укладення контрактів на випуск тієї кількості продукції, що може зробити.
Організація господарських зв'язків
Працюючи з покупцями, підприємство укладає контракт, в якому обумовлюються базисні умови поставки продукції. Якщо фірма бере на себе транспортування товару, то зміна тарифних ставок буде впливати на ціну всієї угоди, в яку входить вартість послуг з доставки.
Наприклад, покупець вирішив придбати у фірми певну кількість продукції. Тоді продавець просить надати інформацію про наявність продукції на складі. Маючи ці дані, продавець може обговорити з фірмою обсяг поставки. Якщо необхідну кількість продукції знаходиться на складі, то обговорюють час і умови поставки. Якщо потрібної кількості товару на даний момент на складі немає, то фірма може прийняти замовлення на купівлю необхідного обсягу продукції у постачальника.
Робота у відділі праці та заробітної плати.
Поділ праці має бути раціональним, тобто має сприяти придбання необхідних навичок та автоматизму з виконання певних видів робіт, що призводить до зростання продуктивності праці. Але, в той же час, поділ праці не повинно бути надмірним, тому що зменшення числа функцій виконавців може призвести до монотонності праці, а, отже, до зниження продуктивності.
Для досягнення ефективності поділу праці необхідно, щоб кожен працівник, незалежно від виконуваних ним операцій, був повністю завантажений протягом усього робочого дня.
При правильній організації робочого місця полегшується виконання «робочих прийомів», а також планування роботи.
Особливе значення має забезпечення в процесі роботи відповідних умов праці, забезпечення санітарно-гігієнічних, психофізіологічних, естетичних і соціальних умов, так як все це впливає на здоров'я і працездатність людини в процесі праці.
На фірмі застосовують такі форми оплати праці, як:
§ індивідуальна відрядна оплата праці, тобто кількість праці вимірюється кількістю одиниць проданої продукції;
§ відрядно-преміальна оплата праці;
§ погодинна оплата праці: кількість праці визначається відпрацьованим часом.
Заробітна плата службовців усіх категорій (крім Ради директорів) - керівників організовується за почасово-преміальною системою і складається з двох частин: постійної (оплата за посадовими окладами) і змінної (премії, доплати, надбавки).
Заробітна плата учасників Ради директорів розраховується як добуток середньої оплати праці по фабриці на певний коефіцієнт.
За порушення трудової дисципліни роблять догану, за прогули позбавляють премій.
До свята виплачуються одноразові заохочення або робляться подарунки (день народження, весілля та ін).
Також виплачуються грошові допомоги на поховання (у розмірі 10 мінімальних оплат праці), на народження дитини і материнську допомогу (в розмірі 15 мінімальних оплат праці).
Організаторську роботу можна розділити на предсітуаціонную (передбачення ходу розвитку) і ситуаційну (реакція керівника на виниклу ситуацію).
Прикладом предсітуаціонной діяльності начальника можна назвати розробку плану роботи на місяць. Начальник виробництва протягом даного періоду забезпечує виконання планового завдання.
Приклад ситуаційної діяльності: начальнику доповідають про брак дверей на складі. Тоді він виявляє причини ситуації, проблеми і дає вказівки щодо її усунення. При цьому дотримується принцип єдиноначальності, тобто підлеглі начальника строго йому підкоряються, та обов'язки кожного з них суворо окреслені.
Керівник, щоб ефективно рухатися назустріч мети, повинен координувати роботу і змушувати людей виконувати її. Він втілює свої рішення в справи, застосовуючи на практиці основні принципи мотивації.
Мотивація - це процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення особистих цілей або цілей організації. Існують різні способи мотивування: покарання, заохочення, стимулювання, переконання.
Маслоу в своїй теорії визнавав, що люди мають безліч різних потреб, але вважав, що ці потреби можна розділити на п'ять основних категорій:
1. Фізіологічні потреби є необхідними для виживання. Вони включають потреби в їжі, відпочинку і сексуальні потреби.
2. Потреби в безпеці і впевненості у майбутньому включають потреби в захисті від небезпек навколишнього світу і впевненості в тому, що фізіологічні потреби будуть задоволені в майбутньому.
3. Соціальні потреби або потреби в причетності.
4. Потреби в повазі.
5. Потреби самовираження.
Фізіологічні потреби і потреби в безпеці є потребами нижчого рівня, соціальні потреби, потреби у вираженні і самовираженні - вищого рівня.
Перш, ніж потреба наступного рівня стане найбільш потужним визначальним фактором у поведінці людини, повинна бути задоволена потреба нижчого рівня. І хоча в даний момент одна з потреб може домінувати, діяльність людини стимулюється не тільки нею.
Основним недоліком цієї теорії є те, що їй не вдалося врахувати індивідуальні відмінності людей. Різні люди люблять різні речі, і якщо керівник хоче ефективно мотивувати своїх підлеглих, він повинен відчувати їхні індивідуальні потреби.
Для працівників «ІП Андронов С.А.» найбільш актуальними є фізіологічні потреби і потреби у захисті та безпеки, так як в умовах економічного спаду людини в першу чергу турбує проблема виживання, стабільності гарантій на майбутнє. При цьому соціальні потреби не втрачають своєї важливості, оскільки на фірмі діє сплотившийся колектив, завданням якого є не тільки власне благополуччя, але й досягнення поставлених цілей. Потреби в повазі і самовираженні також впливають на поведінку працівників, оскільки вони зацікавлені у визнанні своїх досягнень.
Задоволення потреб в безпеці здійснюється шляхом регулярних відрахувань у пенсійні фонди і проведення на фабриці політики збереження робочих місць на постійному рівні. При цьому будь-яка творча ініціатива заохочується, досягнення схвалюються на загальних зборах.
Начальник в своїй роботі використовує різні способи мотивування:
1) за порушення дисципліни, санітарії та пожежної захисту роблять догану, за прогули позбавляють премії;
2) здійснює заохочення працівників, що відрізнилися: це може бути похвала або грошову винагороду;
3) проводить матеріальне стимулювання працівників у разі ефективної роботи прядильного виробництва і виконання плану.
Висновок
Всебічний аналіз діяльності фірми «ІП Андронов С.А.» за 2005-2007 рр.. показав високий ріст реалізації міжкімнатних дверей та супутніх товарів.
Незважаючи на велику кількість конкурентів, фірма займає на ринку сильні позиції.
Підприємство поставило собі за мету на 2008 р . збільшення обсягів реалізації. При цьому аналіз зовнішнього середовища показав, що на перешкоді досягненню цієї мети можуть такі чинники, як: інфляція, підвищення податкових та тарифних ставок.
Аналіз внутрішніх сторін фірми виявив такі недоліки, як: відсутність служби маркетингу; зростання короткострокової кредиторської заборгованості за аналізований період в 2,4 рази, дебіторської заборгованості - майже в 7 разів; брак робочої сили, і як наслідок, неповне використання «виробничих» потужностей.
Однак можна відзначити такі позитивні моменти в діяльності фірми:
§ відсутність довгострокових кредитів банку та інших довгострокових позик;
§ зростання до 2008 р . суми фінансових ресурсів, що знаходяться в розпорядженні підприємства;
§ можливість розширення асортименту продукції відповідно до потреб споживачів;
§ продаж високоякісної продукції за доступними цінами.
На основі вивчення сильних і слабких сторін фірми, аналізу зовнішніх чинників і портфеля продукції відповідно до поставленої мети був обраний варіант внутрішнього зростання шляхом розширення асортименту і появи нової продукції в базовій галузі при використанні існуючих можливостей, тобто стратегія диференціації. Оцінка стратегічного плану показала, що дана стратегія є кращим способом застосування ресурсів фабрики.
Робота у відділі постачання і збуту показала, що дана служба у своїй діяльності керується досягненням головної мети підприємства, однак не виконує всю необхідну роботу для її досягнення. При цьому займається в основному роботою з постачальниками сировини, посередниками і покупцями суворих тканин. Дана служба має особливу увагу приділяти системі стимулювання збуту. Для більш ефективної роботи фірми необхідно створити відділ маркетингу, який би взяв на себе частину діяльності служби збуту з вивчення цін на аналогічну продукцію конкурентів, а також здійснював маркетингову діяльність з просування товару і розробці стратегій і планів маркетингу.
Робота у відділі праці і зарплати показала, що на підприємстві поділ праці є ефективним і раціональним. Основні умови організації праці та умови роботи у виробничих цехах дотримуються відповідно до встановлених норм. Негативним моментом є відсутність на фабриці нормувального відділу. У цехах при виробленні продукції користуються раніше розрахованими даними по продуктивності устаткування, норм обслуговування і норм виробітку.
Що ж стосується оплати праці, то на підприємстві застосовують такі її форми, як: індивідуальна відрядна, відрядно-преміальна і погодинна. При цьому також виплачуються різні премії, доплати, одноразові заохочення та грошові допомоги.
Робота у фінансовому відділі дозволяє оцінити фінансове становище фірми як стійке. Фірмі необхідно залучати якомога менше позикових коштів і по можливості збільшувати власні.
Методичне проходження описаним етапах процесу організації управління з урахуванням наведених рекомендацій має забезпечити максимальне виконання мети, поставленої фірмою «ІП Андронов С.А.».
2) Доступні ціни та висока якість забезпечують фірмі достатній портфель замовлень і гарантований дохід.
3) Демографічний чинник (тобто зміна вікового складу населення) не впливає на попит двері.
4) Впливу зміни доходів населення має незначний вплив, і може призвести лише до невеликого зниження попиту на продукцію фірми.
4. Фактори конкуренції.
Фірма може відстежувати діяльність своїх конкурентів. Підприємство обмежується лише вивченням цін на аналогічну продукцію інших фірм.
Однак фабрика дотримується наступної політики: якщо на ринку ціни на двері знижуються, то підприємство змінює не ціни, а асортимент продукції, що випускається.
Аналіз сильних і слабких сторін підприємства.
Після аналізу зовнішнього середовища керівництву необхідно визначити, чи володіє фірма внутрішніми силами, щоб скористатися зовнішніми можливостями, а також виявити внутрішні слабкі сторони, які можуть ускладнити проблеми, пов'язані із зовнішніми небезпеками.
1. Маркетинг.
Як такої служби маркетингу на фірмі немає, але багато її функції виконує відділ постачання і збуту. Дана служба забезпечує фабрику замовленнями і сприяє реалізації випущеної продукції. Однак для збільшення попиту на двері, і зростання обсягів їх реалізації необхідне проведення рекламної кампанії, вивчення ринку покупців і конкурентів і розробка на їх основі стратегій і планів маркетингу. На жаль, така діяльність на фірмі не здійснюється.
2. Фінанси.
Можна сказати про наступні недоліки в роботі «ІП Андронов С.А.»:
§ наявність короткострокових кредитів банку;
§ зростання дебіторської заборгованості за два роки майже в 7 разів;
§ збільшення короткострокової кредиторської заборгованості в 2,4 рази.
Позитивно можна оцінити відсутність у підприємства протягом досліджуваного періоду довгострокових кредитів банку та інших довгострокових позик.
Підприємство зазнавало труднощі протягом усього досліджуваного періоду, проте і в 2006, і в 2007 рр.. було забезпечено власними оборотними засобами, не маючи при цьому довгострокових позикових джерел формування. Можна зробити висновок, що кредиторська заборгованість підприємства використовувалася за призначенням, тобто як джерело формування запасів.
3. Кадри.
На підприємстві проводяться роботи з підвищення кваліфікації робітників, з освоєння суміжних професій.
Діяльність персоналу оцінюється за ступенем своєчасного та в повному обсязі досягнення поставлених цілей.
4. Імідж підприємства.
Репутація фірми підтримується шляхом випуску якісної продукції за доступними цінами, своєчасним виконанням замовлень і поставок необхідного обсягу продукції в потрібне місце і в потрібний час.
Вибір стратегії підприємства.
Після того, як керівництво зіставить зовнішні загрози і можливості з внутрішніми силами і слабостями, воно може визначити стратегію, якої і буде слідувати.
Є безліч варіантів стратегічних альтернатив, одну з яких може вибрати організація. До основних чотирьох альтернатив відносяться обмежений ріст, зростання, скорочення, а також поєднання цих трьох стратегій.
Метою є вибір стратегічної альтернативи, яка максимально підвищить довгострокову ефективність організації. Стратегічний вибір повинен бути визначеним і однозначним. При цьому визначають становище галузі, становище фірми та асортимент продукції.
Асортимент досліджується за допомогою портфельного аналізу. Тут визначається, на якій стадії життєвого циклу перебувати кожний вид продукції і яке співвідношення товарів на різних стадіях. Використовується Бостонська матриця.
Матриця Бостонської консультативної групи. Спрощена методика визначення положення організації та її виробів по відношенню до можливостей галузі була розроблена Бостонської консультативної групою (БКГ). При аналізі портфеля інвестицій проводиться порівняння частки фірми або її виробів на ринку з темпами зростання всієї господарської діяльності. Консультативна група Бостона в підході до управління портфелем замовлень на товари виявила цікаву залежність між життєвим циклом товару і структурою ринку. Стверджується, що товари (послуги), якими володіє компанія, мають різну частку ринку і різні темпи продажів. До того ж лідери ринку (ті, в яких найбільша частка ринку) будуть володіти значними грошовими надходженнями завдяки економії за рахунок великих масштабів виробництва. А товари, реалізація яких йде швидкими темпами, будуть споживати більше грошових коштів (щоб витримати конкуренцію) в порівнянні з товарами, що знаходяться на етапі зрілості, де темпи продажів невеликі. Виходячи з цього, БКГ запропонувала наступну схему (рис. 3).
Частка на ринку
висока низька
| високий | товари "Зірки" + + + А - - - | товари "З питанням" + С - - - | |
| низький | товари "Грошові корови" + + + В - | товари "Собаки" + - |
Умовні позначення:
§ + + + великі грошові надходження
§ + невеликі грошові надходження
§ - - - великі грошові витрати
§ - невеликі грошові витрати
Портфель «ІП Андронов С.А.» включає наступні бізнес одиниці: § + + + великі грошові надходження
§ + невеликі грошові надходження
§ - - - великі грошові витрати
§ - невеликі грошові витрати
ü Продукція виду А: двері кампанії «Маестро»;
ü Продукція виду В: двері кампанії АТ «Арістон»;
ü Продукція виду С: двері кампанії ЗАТ «Захарівське двері», АТ «АМК».
Після аналізу портфеля інвестицій підприємства було визначено місце кожної послуги в матриці БКГ (рис. 4):
1. Продукція виду А відноситься до "зірок": займає велику частку ринку і має високий темп зростання. Дає значний прибуток в силу високої конкурентоспроможності, але вимагає великих обсягів фінансових коштів для просування товару на ринку.
У міру того, як розвиток галузі сповільнюється, "зірки" перетворюються на "грошову корову".
Частку на ринку можна підтримувати і підвищувати через зниження ціни, рекламу, використовувати інтенсивний метод його розподілу.
Основна мета стратегії: підтримати відмітні переваги в умовах зростаючої конкуренції.
2. Продукція виду В ("грошові корови") займає лідируюче положення у відносно зрілій галузі. Збут на дану послугу стабільний і, отже, вона не вимагає значних витрат.
"Грошові корови" дають більше грошових коштів, ніж потрібно для їх підтримки. Ці грошові кошти йдуть на розвиток продукції - «зірок» і продукції "з питанням".
Основна стратегічна мета: нагадує реклама, періодичні цінові знижки, тобто стимулювання збуту.
3. Продукція виду С відноситься до категорії товарів "з питанням", які займають маленьку частку на ринку в галузі, що розвивається.
Відмінні переваги (конкурентоспроможність) поки неясні. Провідне становище на ринку займають конкуренти. Необхідно всю увагу спрямувати на підвищення конкурентоспроможності послуги, так як вона має шанс на успіх. Однак без належних капіталовкладень у розвиток конкурентоспроможності цієї послуги вона може еволюціонувати до "собакам".
Основна мета стратегії: продовжити фінансові витрати на просування послуги на ринку, активізувати пошук нових каналів збуту, поліпшити якісні характеристики, знизити ціну, або відхід з ринку.
4. Портфель фабрики не містить продукції - "собак", яка вимагає серйозних фінансових витрат у разі збільшення їх продажу. Такі товари відстають за конкурентоспроможності, тобто незважаючи на тривалу присутність на ринку, їм не вдалося завоювати свого покупця.
При наявності таких товарів / послуг пріоритетною стратегією буде деінвестірованіе, скромне існування або вихід з ринку.
При виборі стратегії з урахуванням положення фірми і галузі використовуються різні методи: матриця позицій бізнесу, матриця розвитку Стрікленда і Томпсона та інші. Так як матриця Томпсона-Стрікленда розглядає це питання більш детально, проведемо аналіз фірми з її допомогою (рис. 4).
Отже, фірма має порядна кількість конкурентів, але все ж таки займає досить сильну конкурентну позицію з сильним внутрішнім потенціалом. При цьому положення підприємства не настільки погано, щоб вдатися до ліквідації. Фабрика не має коштів, щоб вдатися до стратегії вертикальної інтеграції. Тому, враховуючи невисокий рівень конкуренції, найбільш оптимальним представляється застосування стратегії диференціації.
Виходячи з аналізу портфеля продукції фірми очевидно, що для досягнення поставленої мети доцільним буде проведення стратегії диференціації. Тобто підприємство прагне до внутрішнього росту шляхом розширення асортименту і виробництва нових тканин в базовій галузі при використанні існуючих технологій.
При цьому обраний варіант розвитку відповідає поставленим перед підприємством цілей.
| Конкурентна позиція фірми | |||||
| слабка | сильна | ||||
| високі | II 1. Стратегія концентрації в базовій галузі. 2. Купівля іншої фірми тієї ж галузі для посилення конкурентних переваг. 3. Вертикальна інтеграція. 4. Диверсифікація. 5. Закриття фірми, банкрутство, якщо інші заходи не допомогли. | I 1. Продовження концентрації обраної галузі. 2. Вертикальна інтеграція. 3. Диверсифікація в суміжні галузі. | |||
| низькі | III 1. Перегляд стратегії концентрації в базовій галузі. 2. Злиття з конкуруючою фірмою 3. Вертикальна інтеграція 4. Диверсифікація 5. Стратегія "збору врожаю". 6. Ліквідація. | IV 1. Диверсифікація концентричного та горизонтального росту. 2. Диверсифікація у нову галузь. 3. Спільні підприємства в нових галузях. 4. Вертикальна інтеграція. 5. Продовження стратегії концентрації, зростання за рахунок відвоювання частки ринку у слабкіших конкурентів. | |||
Оцінка стратегічного плану.
Стратегічне планування - це процес, який повинен постійно підтримуватися, стимулюватися і оцінюватися керівництвом. Оцінка стратегії провестися шляхом порівняння результатів роботи з цілями. Процес оцінки використовується як механізм зворотного зв'язку для коректування стратегії. Щоб бути ефективною, оцінка повинна проводитися системно і безперервно. При оцінці процесу стратегічного планування потрібно відповісти на п'ять запитань.
1. Чи є стратегія внутрішньо сумісної з можливостями організації?
Стратегія, обрана для фірми є сумісною з його можливостями. Підприємство має необхідні зразки товару, а також збирається закуповувати нове і збільшувати обсяг торгових площ. Фахівці проведуть всі необхідні розрахунки, пов'язані зі зміною і розширенням асортименту. Це дозволяє реалізувати стратегію концентричної диверсифікації та збільшити обсяг продажів продукції. Якщо ж на підприємстві паралельно будуть проводитися маркетингові заходи, то випущена продукція буде успішно реалізовуватися більш успішно.
2. Чи володіє організація достатніми ресурсами для реалізації стратегії?
Для реалізації обраної стратегії фірма володіє достатніми фінансовими ресурсами, але має
4. Чи враховує стратегія зовнішні небезпеки і можливості?
При виборі стратегії враховувалися зовнішні загрози і можливості. Рішення про проведення стратегії концентричної диверсифікації було прийнято після вивчення конкурентів, яке показало, що дана стратегія забезпечить підвищення обсягів реалізації продукції фірми.
5. Чи є ця стратегія кращим способом застосування ресурсів підприємства?
Обрана стратегія є кращим способом застосування ресурсів фірми, оскільки при її виборі враховувалися сильні і слабкі сторони підприємства. Можна було застосувати й інші стратегії, або їх поєднання. Але після ретельного аналізу було виявлено, що стратегія диференціації є оптимальною для досягнення поставленої мети.
Реалізація стратегічного плану.
Стратегічне планування набуває сенсу тоді, коли воно реалізується.
Успішна реалізація плану вимагає розробки короткострокових та довгострокових програм, політики, тактики, процедур і правил, а також розробки бюджету.
Подібно до того, як керівництво виробляє короткострокові цілі, узгоджуються з довгостроковими, воно розробляє і короткострокові плани, узгоджувалися з довгостроковими. Такі короткі стратегії називаються тактикою. Тактику розробляють в розвиток стратегії. У той час як стратегія майже завжди розробляється, тактика часто виробляється на рівні середньої ланки. При цьому тактика розрахована на більш короткий відрізок часу, тому тактичні результати швидше виявляються. Стратегічний план розбивається по роках. Оскільки економічна ситуація постійно змінюється, то застосовується еластичне (адаптивне) планування, яке передбачає щорічну корекцію планів.
Тактичний план на перший квартал 2008 року:
1. Звільнити приміщення, що орендується і придбати власне.
2. Домовитися з постачальниками про закупівлю необхідного обладнання (ціна, кількість, умови поставок, терміни і т. д.).
3. Виділити кошти, необхідні для здійснення другого пункту.
Після складання довгострокових і тактичних планів необхідно розробити додаткові орієнтири. Таким етапом в процесі реалізації є вироблення політики. Політика є загальне керівництво для дій і прийняття рішень, яке полегшує досягнення цілей. Зазвичай формулюється на тривалий період часу.
Мета фірми безпосередньо пов'язана із задоволенням потреб споживачів. Тому підприємство проводить політику випуску високоякісних суворих тканин за рахунок високої організації виробництва і злагодженої роботи керівників, фахівців і робітників усіх підрозділів. Наприклад, начальник прядильного виробництва проводить дослідницькі роботи зі зниження обривності в прядінні, поліпшенню якості продукції, що випускається. Також фабрика проводить політику збереження і збільшення робочих місць, що дуже важливо в наш час при нестабільній економічній ситуації в країні.
Для керівництва управлінськими діями однієї політики недостатньо. У цьому випадку керівництво розробляє процедури. Коли ситуація при прийнятті рішення часто повторюється, керівник застосовує вже випробуваний спосіб дії і виробляє стандартизовані вказівки. Процедура описує дії, які слід вжити в конкретній ситуації. Так, при несправності ткацького верстата ткаля повинна повідомляти про це начальнику ткацького виробництва, який сам встановить причину неполадки і дасть відповідні вказівки своїм підлеглим.
Коли керівництво хоче обмежити дії співробітників, щоб гарантувати виконання конкретних дій конкретними способами, воно становить правила. Правила точно визначають, що повинно бути зроблено в специфічній одиничної ситуації. Процедури розраховані на ситуації, в яких має місце послідовність кількох пов'язаних між собою дій. Правила відрізняються від процедур тим, що вони розраховані на конкретний і обмежений питання. Наприклад, обсяг випуску суворих тканин обмежений прикордонним обсягом виробництва, більше якого фабрика випустити не може. Тому правилом фабрики є укладення контрактів на випуск тієї кількості продукції, що може зробити.
Організація господарських зв'язків
Працюючи з покупцями, підприємство укладає контракт, в якому обумовлюються базисні умови поставки продукції. Якщо фірма бере на себе транспортування товару, то зміна тарифних ставок буде впливати на ціну всієї угоди, в яку входить вартість послуг з доставки.
Наприклад, покупець вирішив придбати у фірми певну кількість продукції. Тоді продавець просить надати інформацію про наявність продукції на складі. Маючи ці дані, продавець може обговорити з фірмою обсяг поставки. Якщо необхідну кількість продукції знаходиться на складі, то обговорюють час і умови поставки. Якщо потрібної кількості товару на даний момент на складі немає, то фірма може прийняти замовлення на купівлю необхідного обсягу продукції у постачальника.
Робота у відділі праці та заробітної плати.
Поділ праці має бути раціональним, тобто має сприяти придбання необхідних навичок та автоматизму з виконання певних видів робіт, що призводить до зростання продуктивності праці. Але, в той же час, поділ праці не повинно бути надмірним, тому що зменшення числа функцій виконавців може призвести до монотонності праці, а, отже, до зниження продуктивності.
Для досягнення ефективності поділу праці необхідно, щоб кожен працівник, незалежно від виконуваних ним операцій, був повністю завантажений протягом усього робочого дня.
При правильній організації робочого місця полегшується виконання «робочих прийомів», а також планування роботи.
Особливе значення має забезпечення в процесі роботи відповідних умов праці, забезпечення санітарно-гігієнічних, психофізіологічних, естетичних і соціальних умов, так як все це впливає на здоров'я і працездатність людини в процесі праці.
На фірмі застосовують такі форми оплати праці, як:
§ індивідуальна відрядна оплата праці, тобто кількість праці вимірюється кількістю одиниць проданої продукції;
§ відрядно-преміальна оплата праці;
§ погодинна оплата праці: кількість праці визначається відпрацьованим часом.
Заробітна плата службовців усіх категорій (крім Ради директорів) - керівників організовується за почасово-преміальною системою і складається з двох частин: постійної (оплата за посадовими окладами) і змінної (премії, доплати, надбавки).
Заробітна плата учасників Ради директорів розраховується як добуток середньої оплати праці по фабриці на певний коефіцієнт.
За порушення трудової дисципліни роблять догану, за прогули позбавляють премій.
До свята виплачуються одноразові заохочення або робляться подарунки (день народження, весілля та ін).
Також виплачуються грошові допомоги на поховання (у розмірі 10 мінімальних оплат праці), на народження дитини і материнську допомогу (в розмірі 15 мінімальних оплат праці).
Організаторську роботу можна розділити на предсітуаціонную (передбачення ходу розвитку) і ситуаційну (реакція керівника на виниклу ситуацію).
Прикладом предсітуаціонной діяльності начальника можна назвати розробку плану роботи на місяць. Начальник виробництва протягом даного періоду забезпечує виконання планового завдання.
Приклад ситуаційної діяльності: начальнику доповідають про брак дверей на складі. Тоді він виявляє причини ситуації, проблеми і дає вказівки щодо її усунення. При цьому дотримується принцип єдиноначальності, тобто підлеглі начальника строго йому підкоряються, та обов'язки кожного з них суворо окреслені.
Керівник, щоб ефективно рухатися назустріч мети, повинен координувати роботу і змушувати людей виконувати її. Він втілює свої рішення в справи, застосовуючи на практиці основні принципи мотивації.
Мотивація - це процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення особистих цілей або цілей організації. Існують різні способи мотивування: покарання, заохочення, стимулювання, переконання.
Маслоу в своїй теорії визнавав, що люди мають безліч різних потреб, але вважав, що ці потреби можна розділити на п'ять основних категорій:
1. Фізіологічні потреби є необхідними для виживання. Вони включають потреби в їжі, відпочинку і сексуальні потреби.
2. Потреби в безпеці і впевненості у майбутньому включають потреби в захисті від небезпек навколишнього світу і впевненості в тому, що фізіологічні потреби будуть задоволені в майбутньому.
3. Соціальні потреби або потреби в причетності.
4. Потреби в повазі.
5. Потреби самовираження.
Фізіологічні потреби і потреби в безпеці є потребами нижчого рівня, соціальні потреби, потреби у вираженні і самовираженні - вищого рівня.
Перш, ніж потреба наступного рівня стане найбільш потужним визначальним фактором у поведінці людини, повинна бути задоволена потреба нижчого рівня. І хоча в даний момент одна з потреб може домінувати, діяльність людини стимулюється не тільки нею.
Основним недоліком цієї теорії є те, що їй не вдалося врахувати індивідуальні відмінності людей. Різні люди люблять різні речі, і якщо керівник хоче ефективно мотивувати своїх підлеглих, він повинен відчувати їхні індивідуальні потреби.
Для працівників «ІП Андронов С.А.» найбільш актуальними є фізіологічні потреби і потреби у захисті та безпеки, так як в умовах економічного спаду людини в першу чергу турбує проблема виживання, стабільності гарантій на майбутнє. При цьому соціальні потреби не втрачають своєї важливості, оскільки на фірмі діє сплотившийся колектив, завданням якого є не тільки власне благополуччя, але й досягнення поставлених цілей. Потреби в повазі і самовираженні також впливають на поведінку працівників, оскільки вони зацікавлені у визнанні своїх досягнень.
Задоволення потреб в безпеці здійснюється шляхом регулярних відрахувань у пенсійні фонди і проведення на фабриці політики збереження робочих місць на постійному рівні. При цьому будь-яка творча ініціатива заохочується, досягнення схвалюються на загальних зборах.
Начальник в своїй роботі використовує різні способи мотивування:
1) за порушення дисципліни, санітарії та пожежної захисту роблять догану, за прогули позбавляють премії;
2) здійснює заохочення працівників, що відрізнилися: це може бути похвала або грошову винагороду;
3) проводить матеріальне стимулювання працівників у разі ефективної роботи прядильного виробництва і виконання плану.
Висновок
Всебічний аналіз діяльності фірми «ІП Андронов С.А.» за 2005-2007 рр.. показав високий ріст реалізації міжкімнатних дверей та супутніх товарів.
Незважаючи на велику кількість конкурентів, фірма займає на ринку сильні позиції.
Підприємство поставило собі за мету на
Аналіз внутрішніх сторін фірми виявив такі недоліки, як: відсутність служби маркетингу; зростання короткострокової кредиторської заборгованості за аналізований період в 2,4 рази, дебіторської заборгованості - майже в 7 разів; брак робочої сили, і як наслідок, неповне використання «виробничих» потужностей.
Однак можна відзначити такі позитивні моменти в діяльності фірми:
§ відсутність довгострокових кредитів банку та інших довгострокових позик;
§ зростання до
§ можливість розширення асортименту продукції відповідно до потреб споживачів;
§ продаж високоякісної продукції за доступними цінами.
На основі вивчення сильних і слабких сторін фірми, аналізу зовнішніх чинників і портфеля продукції відповідно до поставленої мети був обраний варіант внутрішнього зростання шляхом розширення асортименту і появи нової продукції в базовій галузі при використанні існуючих можливостей, тобто стратегія диференціації. Оцінка стратегічного плану показала, що дана стратегія є кращим способом застосування ресурсів фабрики.
Робота у відділі постачання і збуту показала, що дана служба у своїй діяльності керується досягненням головної мети підприємства, однак не виконує всю необхідну роботу для її досягнення. При цьому займається в основному роботою з постачальниками сировини, посередниками і покупцями суворих тканин. Дана служба має особливу увагу приділяти системі стимулювання збуту. Для більш ефективної роботи фірми необхідно створити відділ маркетингу, який би взяв на себе частину діяльності служби збуту з вивчення цін на аналогічну продукцію конкурентів, а також здійснював маркетингову діяльність з просування товару і розробці стратегій і планів маркетингу.
Робота у відділі праці і зарплати показала, що на підприємстві поділ праці є ефективним і раціональним. Основні умови організації праці та умови роботи у виробничих цехах дотримуються відповідно до встановлених норм. Негативним моментом є відсутність на фабриці нормувального відділу. У цехах при виробленні продукції користуються раніше розрахованими даними по продуктивності устаткування, норм обслуговування і норм виробітку.
Що ж стосується оплати праці, то на підприємстві застосовують такі її форми, як: індивідуальна відрядна, відрядно-преміальна і погодинна. При цьому також виплачуються різні премії, доплати, одноразові заохочення та грошові допомоги.
Робота у фінансовому відділі дозволяє оцінити фінансове становище фірми як стійке. Фірмі необхідно залучати якомога менше позикових коштів і по можливості збільшувати власні.
Методичне проходження описаним етапах процесу організації управління з урахуванням наведених рекомендацій має забезпечити максимальне виконання мети, поставленої фірмою «ІП Андронов С.А.».