Від менеджерів даної служби потрібні також досить глибокі знання в галузі техніки і технології конкретного виробництва, організації та   мотивації праці, трудового законодавства, психології та соціології   праці та управління, виробничої педагогіки, організації сучасного діловодства. Їм необхідні міцні навички ефективного спілкування з людьми, використання інформаційно-обчислювальної техніки та ін При цьому менеджер з кадрів є головним носієм і розповсюджувачем організаційної культури фірми, що вимагає від нього високого розвитку морально-психологічних якостей.

Функції кадрової служби

Всю діяльність з управління персоналом компанії (підприємства, фірми) здійснює спеціальна кадрова служба. Вона складається з кількох відділів: трудових відносин, зайнятості, управління персоналом, заробітної плати, умов праці та боротьби з травматизмом, навчання кадрів обліку та діловодства. У складі служби працюють кваліфіковані фахівці - соціологи, фахівці з управління, трудових відносин. Кадрова служба, особливо у великих корпораціях, реалізує цілий ряд програм, спрямованих на безперервну підготовку і перепідготовку різних категорій робочої сили, на розробку і реалізацію всього комплексу заходів по мотивації персоналу.
До найбільш важливих функцій кадрових служб в сучасних умовах відносяться наступні:
реалізація фірмової кадрової політики;
розвиток персоналу;
планування людських ресурсів;
підбір кадрів та їх адаптація;
консультування лінійних менеджерів з кадрових питань;
організація оплати праці;
оцінка і розстановка кадрів;
організація навчання і підвищення кваліфікації персоналу;
вирішення соціальних завдань та організаційно-правових проблем;
контроль дисципліни;
забезпечення безпеки життєдіяльності людей.
Звичайна структура кадрових служб включає підрозділи організації праці, найму і відбору персоналу, соціального розвитку, підготовки (навчання) кадрів.
Функції відділу кадрів не обов'язково виконуються кожним відділом кадрів. Однак цей перелік зазвичай відображає практику тих компаній, де кадрові функції досить визначилися: найм, навчання і підготовка; оплата праці; виробничі відносини, охорона здоров'я і соціальні питання. Розглянемо зазначені функції більш докладно.
Найм. У рамках цієї функції вирішуються такі питання:
планування робочої сили;
зв'язок з органами у справах зайнятості та іншими джерелами робочої сили;
застосування умов найму компанії;
опитування претендентів, бесіди, переклади, звільнення;
накази про введення в посаду і підвищення;
статистика кадрів;
бесіди та консультації з наймати;
градація працівників;
робочий час і понаднормові;
законодавство про найм;
відвідини органів, пов'язаних з трудовими ресурсами.
Навчання і підготовка включають:
забезпечення інструкторами;
введення нових систем;
заохочення працівників до підвищення освіти;
розвиток менеджменту;
спостереження і контроль;
забезпечення навчального процесу.
Оплата праці. З цього питання проводяться:
адміністрування та огляд структури оплати праці в компанії;
здійснення і контроль диференційованої оплати праці;
консультації з питань оплати праці (за необхідності). Виробничі відносини. Включають ряд зовнішніх і внутрішніх моментів щодо забезпечення процесу виробництва:
переговори з профспілками;
забезпечення інформацією з погоджувальних процедур;
створення спільних органів типу рад робітничих;
тлумачення і розповсюдження кадрової політики компанії;
виступ у якості представника компанії на зовнішніх переговорах;
консультації по трудовому законодавству.
Охорона здоров'я та соціальні питання. Сюди відносяться:
організація буфетів, медпунктів і т.д.;
пенсійні фонди;
юридична допомога та інші послуги з особистих проблем;
транспорт, житло, торгівля;
створення умов для відпочинку;
застосування законів про підприємство та про приміщеннях офісів, магазинів;
організація перерв;
запобігання нещасних випадків та участь у роботі служб техніки безпеки;
компенсації працюючим.
Керуючий (директор) по роботі з кадрами відповідає за безліч питань, включаючи діяльність відділу кадрів, консультування з вищим керівництвом, лінійними керівниками з кадрових питань, доведення кадрової політики до всіх працівників.
Діяльність кадрових служб з укомплектування підприємств необхідним числом працівників базується на широкому і гнучкому використанні всіх наявних форм і методів і припускає:
розвиток самостійності та ініціативи, спрямовані на підвищення ефективності та якості набору;
розвиток і вдосконалення організації професійної орієнтації учнів середніх загальноосвітніх шкіл та іншої молоді;
створення необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, із якого потім відбираються найбільш підходящі працівники;
облік таких факторів, як вихід на пенсію, плинність, звільнення в зв'язку із закінченням терміну контракту, розширення сфери діяльності підприємства і організації.

Важливою функцією кадрової служби в умовах ринку є організація роботи з вивільнення робітників і службовців, їх працевлаштування та перенавчання, яке повинно проводитися в суворій відповідності до чинного законодавства.

Кандидатури працівників, які підлягають вивільненню, визначаються адміністрацією підприємства за погодженням з Радою акціонерів або Радою засновників підприємства. Кожна кандидатура розглядається окремо з урахуванням думки трудового колективу підрозділу, в якому працює вивільнюється працівник. Про майбутнє вивільнення, у зв'язку зі скороченням чисельності (штату) або реорганізацією чи ліквідацією підприємства, працівники персонально попереджаються не пізніше, ніж за два місяці письмовим розпорядженням адміністрації, яке оголошується їм під розписку. При цьому роз'яснюються можливості та порядок подальшого працевлаштування, перепідготовки та навчання нових професій і спеціальностей; діючі пільги та компенсації.
При вивільненні працівників, у зв'язку зі скороченням чисельності, переважне право на продовження роботи надається працівникам з більш високою продуктивністю праці і кваліфікацією. При рівній продуктивності праці і кваліфікації враховуються інші обставини, передбачені законодавством, а також ставлення до праці, дисциплінованість і передпенсійний вік.
Одночасно з попередженням про звільнення, адміністрація подає до органів з працевлаштування відомості про вивільняються працівниках із зазначенням їх прізвищ, професій, спеціальності, кваліфікації, посади, розміру заробітної плати та дати майбутнього звільнення.
У тих випадках, коли відсутня можливість надання іншої роботи або коли працівник відмовився від працевлаштування на своєму підприємстві, він звільняється з роботи. Одночасно адміністрація на основі відомостей, отриманих від органів з працевлаштування і вищестоящих господарських органів, інформує працівника про те, куди він може звернутися для працевлаштування.
Працевлаштування працівників, звільнених з підприємств у зв'язку зі скороченням чисельності або штату, або реорганізацією чи ліквідацією підприємств, здійснюється органами з працевлаштування. Органи з працевлаштування надають вивільненим працівникам всю наявну інформацію про потреби в кадрах, можливості та умови міжтериторіального перерозподілу робочої сили, професійного навчання, перенавчання та підвищення кваліфікації, а також заняття підприємницькою діяльністю, особливо у сфері малого бізнесу.
Напрямок робітника чи службовця на перенавчання здійснюється тим підприємствам, на яке він вчинив самостійно або направлений органом з працевлаштування. Тривалість і умови перенавчання (з відривом або без відриву від виробництва), порядок подальшої роботи після навчання обумовлюються при укладанні з працівником трудового договору при прийомі на роботу. Перенавчання здійснюється підприємствами на власній навчально-курсовий базі або за договорами з іншими підприємствами, професійно-технічними училищами, вищими та середніми спеціальними навчальними закладами.
Отже, управління кадрової службою являє собою багатогранний і складний процес, що складається з декількох взаємозалежних етапів.
1. Створення ефективної системи кадрової роботи на підприємстві та механізму управління нею: добір і підготовка кваліфікованих фахівців і менеджерів з кадрів, розробка та формування оптимальної структури служби персоналу.
2. Вироблення фірмової кадрової політики, основних принципів і методів стратегічного і оперативного управління персоналом.
3. Планування персоналу: розробка плану якісного задоволення кадрової потреби.
4. Профорієнтація, найм і добір персоналу: знання та ефективне використання всіх існуючих джерел задоволення кадрової потреби, розробка професіограм і методів професійного відбору.
5. Адаптація та навчання: введення прийнятих працівників в організацію, розробка і здійснення програм професійного навчання та підвищення кваліфікації.
6. Оцінка працівників та їх професійної діяльності: створення резерву потенційних кандидатів по всіх посадах, розробка методик оцінки та доведення їх до працівників, проведення регулярних атестацій.
7. Управління діловою кар'єрою: розробка та реалізація програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці менеджерів і фахівців.
8. Управління дисципліною і плинністю персоналу: розробка структури заробітної плати та системи пільг, програм ротації і внутрішньофірмової мобільності, процедур прийому, переведення і звільнення працівників.
9. Організація кадрового діловодства на основі використання сучасних інформаційних технологій.
Виходячи їх нових вимог роботи з кадрами, переглядаються функції кадрових служб усіх рівнів управління, підвищується їх роль і відповідальність у вирішенні завдань економічного та соціального розвитку. В умовах переходу до ринкової економіки основними функціями кадрових служб підприємств, організацій та установ стають:
прогнозування, визначення поточної і перспективної потреби в кадрах і джерел її задоволення, уточнення потреби у підготовці фахівців за прямими зв'язками з навчальними закладами, розробка та реалізація заходів з поповнення трудового колективу;
планування і регулювання цілеспрямованого руху і професійно-кваліфікаційного зростання кадрів, процесів їх звільнення і перерозподілу;
організаційно-методичне забезпечення професійно-економічного навчання, підготовка і перепідготовка кадрів, планування цієї роботи з урахуванням потреб виробництва, направлення працівників на навчання в різні навчальні заклади і стажування на передових підприємствах і в організаціях, навчання керівників різного рангу передовим методам і формам роботи з кадрами ;
вивчення професійних, ділових і особистісних якостей працівників на основі атестації, широкого використання психологічних і соціологічних досліджень, розробка рекомендацій щодо раціонального використання кадрів відповідно до їхніх здібностей і нахилами;
організація роботи з професійної орієнтації молоді, адаптація молодих фахівців і робітників на підприємствах, розвиток наставництва, вивчення причин плинності кадрів, динаміки змін трудового колективу, розробка заходів щодо стабілізації та вдосконалення його соціальної і демографічної структури;
забезпечення ефективного використання всіх форм матеріального і морального стимулювання працівників відповідно до їх трудовою діяльністю, вивчення впливу стимулів з підвищення трудової і соціальної активності персоналу, поліпшення соціально-психологічного клімату в колективі, задоволеності роботою.
3. В умовах ринку важливе місце займає процес планування персоналу - відносно новий, вид діяльності для більшості підприємств враховуючи, що багато уваги на них приділяється плануванню інших економічних ресурсів (капітал, сировину), зараз переглядається значення планування персоналу. Однією з причин цього є те, що в останні роки пропозиція робочої сили стало юридичним чинником у діяльності багатьох підприємств.
Процес планування персоналу передбачає ряд завдань:
визначення загальних цілей на даний період (наприклад, за умовами прогнозу збуту або випуску продукції);
пристосування цих цілей до вимог робочої сили (людино-година, людино-день і т.д.), враховуючи зміни виробничого процесу, структури продукції і т.д.;
оцінка рівня увольняемості з підприємства і прогноз величини заміни;
оцінка ефективних змін в робочий час, вигідних для залучення робочої сили;
визначення місця і часу виникнення дефіциту робочої сили;
прогнозування змін попиту на робочу силу за рахунок таких чинників, як нові технології, підвищення продуктивності, зміна ринків збуту, зміни умов національного і міжнародного бізнесу;
визначення шляхів подолання названих проблем (або пристосування до них);
розвиток робочої сили, адаптація до швидкості технологічних, економічних та соціальних змін;
координація і управління всіма видами політики щодо робочої сили.
Якщо функція планування персоналу вносить реальний внесок в ефективність компанії, вище керівництво повинне забезпечити її повну інтеграцію з іншими елементами довгострокового планування і стратегії фірми. У процесі планування необхідно проводити періодичний і систематичний аналіз властивостей і характеристик персоналу для виявлення змін у їх розподілі і складі. Окремий аналіз проводиться за різними категоріями з урахуванням того, що на політику найму прямо впливає віковий розподіл людських ресурсів.
Планування і формування персоналу підприємства здійснюється на основі загальних для всієї системи планування і прогнозування принципів, найважливішими з яких є:
науковий характер планування і прогнозування, їх безперервності;
збалансованість між ресурсами і потребами;
комплексний та системний підхід до розробки планів.
Система планування кадрової роботи повинна включати наступні показники:
чисельність кадрів по категоріях і посадам;
питома вага працівників апарату управління в загальній чисельності працюючих, витрати на їх утримання;
кількість робітників, фахівців і керівників, які повинні навчатися в різних навчальних закладах, у тому числі підготовка резерву кадрів управління;
кількість навчальних місць у системі підготовки та підвищення кваліфікації кадрів, забезпеченість навчальними місцями (відношення фактичної кількості навчальних місць до необхідного, у відсотках);
оборот, текучість і змінюваність кадрів різних категорій і професійних груп;
втрати робочого часу від порушень дисципліни та ін
Це дозволяє, по-справжньому, комплексно охопити плануванням найважливіші ланки, проблеми і процеси роботи з кадрами. При цьому провідне місце в системі планування персоналу відводиться розробці плану про потребу в кадрах і джерел її забезпечення.
Таким чином, планування персоналу включає:
науково-обгрунтоване визначення перспективної і поточної потреби в кадрах необхідних спеціальностей і кваліфікації;
вимірювання ефективності використання кадрів, форм та видів їх підготовки та підвищення кваліфікації;
визначення способів оптимальної розстановки, переміщення та висунення керівників та спеціалістів;
розвиток демократичних засад в управлінні персоналом;
проведення організаційно-виховної роботи в колективах підрозділів.
Практичною основою планування персоналу є бізнес-плани підприємств; його розділи, що визначають економічний та соціальний розвиток колективу підприємства. Ретельне дотримання черговості етапів планування забезпечує підприємству гарантію того, що воно матиме в своєму розпорядженні саме такими працівниками, які йому в кожен даний момент необхідні. Основними видами планування є довгострокове (від 10-15 і більше років), перспективне - п'ятирічний період, поточне до одного року.
Довгострокове планування виступає зазвичай у формі цільових комплексних програм, що забезпечують такі основні напрями:
вдосконалення планування та організації кадрової роботи, створення комплексної системи управління кадрами з використанням комп'ютерних технологій;
вдосконалення системи комплектування, підготовки та підвищення кваліфікації кадрів, поліпшення їх соціально-демографічної та професійно-кваліфікаційної структури;
зміцнення дисципліни праці, скорочення втрат робочого часу, плинності кадрів.
При розробці цільової програми слід враховувати:
основні положення сучасної кадрової політики, особливості демографічної ситуації, пов'язані з балансом трудових ресурсів, обмеженістю їхнього припливу, а також процесами вивільнення і перерозподілу працівників;
найважливіші тенденції науково-технічного прогресу, пов'язані з впровадженням нових технологій у виробничий процес;
зростаючі вимоги до вдосконалення планування та організації управління;
накопичений досвід реалізації основних напрямків удосконалення роботи з кадрами в попередніх періодах.
На основі довгострокових планів розробляються перспективні і поточні плани, які в сукупності представляють собою єдину систему планування кадрової роботи на виробництві, що дозволяє комплексно реалізувати найважливіші процеси формування кадрового потенціалу підприємства.
Перспективний план роботи з кадрами включає в себе заходи щодо вдосконалення складу робітників, керівників і фахівців, а також заходи з підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації, створення єдиної системи безперервної освіти.
Поточний план конкретизує показники довгострокового і перспективного планів роботи та відбиває питання комплектування підрозділів необхідними працівниками, їх розстановки і навчання, оцінки діяльності та підвищення кваліфікації, контролю раціонального використання робочого часу та здійснення запланованих заходів.
Одним з основних напрямів удосконалення роботи з кадрами є впровадження автоматизованої системи. Планування кадрової роботи за допомогою комп'ютерних технологій вимагає створення відповідних нормативів, методик розрахунків, розробки різних класифікацій; створення перспективних моделей фахівців і керівників; вдосконалення вимог до особистості та робочого місця працівника, а також форм підбору, підготовки та розстановки кадрів.
Попередньою стадією планування кадрової роботи є прогнозування, яке служить основою підготовки планових рішень і завдань. Прогнозування застосовується для передбачення зміни структури і динаміки кадрової роботи в майбутньому на основі аналізу минулого і сьогодення і виходить з цілей розвитку підприємства.
Прогнозування будується на основі переробки необхідної інформації і складається з наступних етапів:
Етап 1 - ретроспекція - Вивчення стану кадрової роботи і структури кадрів у минулому (за останні 10 -15 років);
Етап 2 - діагноз - Визначення характеру і стану кадрової роботи на підставі всебічного їх дослідження;
Етап 3 - вибір методу - найбільш відповідальний етап у прогнозуванні кадрової роботи;

Етап 4 - прогноз - передбачення основних змін і структурних зрушень у професійно-кваліфікаційному та соціально-демографічний   складі кадрів організації та проведенні кадрової роботи.

До основних методів планування і прогнозування кадрової роботи відносяться: балансовий метод планування, метод порівняльного плану, метод експертних оцінок, системний аналіз, моделювання, економіко-математичні методи та інші.
Балансовий метод планування - полягає у встановленні динамічної рівноваги між персоналом, з одного боку, та їх розподілом відповідно до потребами виробництва - з іншого.
Метод системного аналізу використовуються, в основному, при розробці програм розвитку кадрової роботи на тривалу перспективу.
Експертні оцінки являють собою особливий вид кількісних і якісних характеристик окремих сторін соціальних і кадрових процесів і визначаються на основі суджень, висловлених експертами (науковцями та фахівцями-практиками).
Практика показує, що методи прогнозування і вдосконалення якісного складу кадрів на рівні підприємств і організацій застосовується поки епізодично, між тим сучасна кадрова політика вимагає комплексного їх використання при розробці соціально-економічних програм. Найбільш актуальними, в даний час, є проблеми застосування методів прогнозування кадрової роботи на основі використання комп'ютерних технологій.
4. Перевірка професійних якостей працівників під час трудової діяльності здійснюється часто: при прийомі на роботу, при переміщенні та атестації. Методи здійснення такої перевірки загальновідомі і припускають наявність критеріїв, стандартів відповідності вимогам, які можуть бути змінені або оцінені в порівнянні з якостями, що пред'являються працівникам. При перевірці професійних якостей фахівців є можливість розробити або застосувати існуючі методи перевірки рівня професіоналізму, такі як виконання перевірочної роботи зміст якої має відповідати вимогам посадової інструкції. Рівень знань, теоретичної підготовки перевіряється під час проведення іспиту, опитування по заразніший відомим питань, що відображає стандарт освіти, відповідний перевіряється рівнем кваліфікації.
На стадії прийому велику інформацію про професійні та особистісні якості працівників надає аналіз результатів випробувального терміну, який передбачений КЗоТом і, як правило, не повинен перевищувати трьох місяців.
У процесі визначення особистісних якостей працівників і особливостей їх рольового розподілу в групі використовуються наступні методи:
метод спостереження (зовнішнього), метод самоспостереження (інтроспекції), особистісні опитувальники чи тести, проективні тести, соціометрія, анкетування, інтерв'ю, бесіди.
Важливе місце в процесі оцінки персоналу займає оцінка особистості та діяльності керівників. Оцінка властивостей особистості і діяльності керівника проводиться:
при визначенні ступеня професійної придатності;
при висуненні кандидатури керівника на певну посаду;
при поточній оцінці діяльності (атестації);
при порушенні соціально-психологічного клімату в підрозділах (наявність конфліктів, що знижують ефективність роботи підприємства);
при збільшенні текучості кадрів, числа порушень дисципліни;
при оцінці екологічного стану підприємства;
при укладанні або розірванні контракту з керівником.
Мотивами для проведення оцінки можуть бути й інші причини, але в цьому випадку рішення про проведення досліджень приймається вищим керівником із зазначенням причин.
Критерієм ефективності роботи керівника, поряд з економічними та іншими показниками, є рівень соціально-психологічного клімату в очолюваному ним колективі, а також оцінка ступеня прояву властивостей особистості, найбільш важливих у його діяльності, ефективність поведінки в процесі спілкування і в часто зустрічаються управлінських ситуаціях.
Аналіз результатів та досвід проведення досліджень (оцінки) показав, що достатня об'єктивність багато в чому залежить від складності структури управління, від типу підприємства, кількості працівників.
Об'єктивність оцінки особистісних властивостей керівника, надійність їх характеристики залежить також від вибору експертів та їх оцінки. Основна вимога до експерта - гарне знання керівника (можливість спостерігати і спілкуватися в процесі роботи з ним не менше одного року). Рівень об'єктивності визначається і що склалися особистісними відносинами в колективі, наявністю мікрогруп, неформальних лідерів, ступенем їх впливу на членів колективу.
Для оцінки особистості й діяльності керівника успішно використовується система КОЛДР В.В. Хачванкяна. Пропонована система дозволяє провести комплексний аналіз властивостей особистості, поведінки і діяльності керівника, а також соціально-психологічного клімату в очолюваному ним колективі. Такий системний підхід до оцінки керівника дає можливість об'єктивного підходу в процесі перевірки професійної придатності персоналу управління.
Основні принципи наукового підходу до соціально-психологічної оцінки особистості й діяльності керівника такі:
а) оцінка кадрів управління, їх профпридатності своєю метою спрямована на ведення цілеспрямованої роботи і передбачає вирішення таких завдань, як використання соціально-психологічних резервів для підвищення ефективності праці, адаптації в умовах ринку;
б) удосконалення соціальних відносин між людьми, розвиток їх індивідуальних і творчих здібностей;
в) збереження здоров'я, працездатності;
г) розвиток соціально-психологічної культури у працівників (вміння керувати людьми з урахуванням їх вроджених і набутих властивостей, тобто з урахуванням індивідуально-психологічних якостей кожної особистості). Визначати рівень керівництва і ступінь професійної придатності необхідно після комплексної діагностики. Ні в якому разі не робити остаточних висновків після аналізу одного, двох або трьох методик;
д) ставлення до екологічних проблем, техніки безпеки та охорони праці підприємства;
е) вдосконалення організаційної культури підприємства.
Атестація - метод оцінки діяльності керівників і фахівців у період їх роботи. Мета атестації - визначити відповідність працівника займаній посаді за результатами його діяльності, рівня кваліфікації і особистим якостям. Атестація носить періодичний характер, проводиться безпосередньо на підприємствах один раз на три роки і складається з трьох стадій.
Підготовка до атестації. Це найбільш відповідальний етап - складання списку атестуються та визначення складу атестаційних комісій. Підготовка графіків проведення та необхідних документів на атестуються. Проведення роз'яснювальної роботи про цілях і порядок проведення атестації. Уточнення положень про підрозділи та посадових інструкцій з метою приведення їх у відповідність з фактичним розподілом робіт між керівниками і фахівцями різної кваліфікації.
Перелік працівників, що підлягають атестації, складається за підрозділами підприємства. Від неї звільняються лише працівники, які працюють на займаній посаді менше одного року, молоді фахівці, не відпрацювали певного терміну після закінчення навчального закладу, а також вагітні жінки та жінки, які мають дітей у віці до одного року.
Термін атестації встановлюють керівники підприємств: зазвичай він не перевищує 3 - 6 місяців, а на великих підприємствах допускається його збільшення до року і більше.
Графіки проведення атестації розробляє відділ кадрів спільно з керівниками підрозділів і доводить їх до атестуються не менше ніж за один місяць до початку атестації.
Атестаційні комісії можуть створюватися за професійною ознакою. Кількість та склад комісій залежить від особливостей підприємства, його розмірів, професійно-кваліфікаційного складу атестуються, їх чисельності та встановлених термінів проведення атестації.
Атестаційну комісію очолює голова (Зазвичай керівник підприємства або його заступники), члени та секретар підбираються з керівних працівників та провідних фахівців структурних підрозділів. Секретар комісії готує атестаційні листи. Керівник підрозділу, де працює атестується, представляє в комісію характеристику (відгук) про діяльність працівника. У ній відбивається якість і своєчасність виконуваних робіт, самостійність, ініціативність, творча активність аттестуемого; відзначаються професійні знання, ділові та особисті якості та громадська активність працівника (у характеристиці на керівника рекомендується відображати досягнуті результати очолюваного ним колективу). На закінчення оглядів робляться висновки про відповідність аттестуемого займаної посади і даються рекомендації, якщо це необхідно за поліпшення окремих сторін його діяльності, підвищення кваліфікації і т. п. Характеристика видається в атестаційну комісію не пізніше, ніж за два тижні до атестації, що атестується повинен бути ознайомлений з нею не менш ніж за тиждень до атестації.
Проведення атестації. Комісія розглядає документи, представлені на аттестуемого, і заслуховує його повідомлення про виконану роботу за розглянутий період, що відбиває всі сторони його діяльності. Потім атестується відповідає на задані йому членами комісії питання. Обов'язкова присутність на засіданні керівника атестується. Після обговорення комісія оцінює діяльність працівника, враховуючи характеристику, рівень його кваліфікації та особисті якості. Рішення приймається відкритим голосуванням за відсутності атестується.
Формулювання оцінок:
1) відповідає займаній посаді;
2) відповідає займаній посаді за умови поліпшення роботи і виконання рекомендацій комісії (потрібна повторна атестація через рік);
3) не відповідає займаній посаді.
За підсумками атестації комісія може давати рекомендації про просування працівників, підвищення, посадових окладів, переведення в інші підрозділи, про звільнення від займаної посади, а також рекомендації щодо поліпшення діяльності.
Атестація дозволяє керівникам глибше вивчити кадри, поліпшити їх розстановку і використання, виявити перспективних працівників для формування резерву на висування, обгрунтовано здійснювати професійно-кваліфікаційне просування кадрів.
Разом з тим, практика проведення атестацій повинна удосконалюватися в напрямку посилення комплексності та об'єктивності оцінки шляхом використання не тільки суб'єктивних характеристик (відгуків) керівників атестуються, але й даних анкетування, експертних оцінок, що відображають колективна думка про атестуються та забезпечують єдиний підхід до оцінки.
Професійно-кваліфікаційне просування та формування резерву. Результати атестації відіграють вирішальну роль у професійно-кваліфікаційному просуванні працівників та формуванні кадрового резерву, оскільки вони мають проводитися за рекомендаціями атестаційних комісій.
Професійно-кваліфікаційне просування керівників, фахівців і службовців здійснюється у двох формах - як посадова просування і як підвищення кваліфікаційної категорії працівника в межах займаної посади.
Посадова просування може здійснюватися на вищий рівень управління (майстер на посаду заступника начальника цеху, фахівець - на посаду керівника відділу) або на посаді однакового рівня управління (майстер на посаду старшого майстра, підвищення категорії спеціаліста).
Своєчасне просування працівників має важливе значення в стабілізації кадрів, підвищення ефективності їх праці, реалізації потенційних можливостей фахівця.
Формування кадрового резерву включає визначення посадового складу резерву та його чисельності; вивчення, оцінку та відбір кандидатів; складання та затвердження списку резерву та організацію підготовки кандидатів.
Кадровий резерв формується з керівників, фахівців та інших службовців, а також з робітників, які мають відповідну підготовку або навчаються у вузах і технікумах. Посадова структура і чисельність резерву визначається виходячи з потреби в керівниках і фахівцях на запланований період з урахуванням їх руху (переміщення, звільнення тощо), забезпечення кадрами нововведених посад, заміна "практиків" дипломованими фахівцями.
Посадова структура резерву керівних кадрів будується за трьома рівнями управління: вищого (директор, головний інженер, їх заступники),
середнього (начальники цехів, відділів та їх заступники), нижчого (начальники бюро, змін, дільниць, майстри). З метою створення конкуренції рекомендується передбачати в резерві на кожну посаду двох-трьох кандидатів. Для більш об'єктивної оцінки та відбору кандидатів доцільно використовувати метод експертної оцінки або дані, що знаходяться в особистих справах кандидатів, відгуки безпосередніх керівників, думки підлеглих, керівників і співробітників суміжних підрозділів, матеріали опитувань. Однак для висунення кандидатів на нову посаду може бути корисним метод оціночних центрів, що використовують нетрадиційні психологічні методи атестації. Професійні психологи за допомогою спеціальних тестів, співбесід, вправ оцінюють наявність і ступінь розвитку певних характеристик у працівника. На відміну від традиційної атестації оцінюються не результати (ефективність роботи на займаній посаді), а потенціал співробітника. Психологічні методи дозволяють отримати високу ступінь точності і деталізації оцінки. Проте значні витрати, пов'язані з необхідністю залучення професійних психологів, обмежують сферу їх застосування. У сучасних організаціях ці методи використовуються, в основному, для визначення працівників з лідерським потенціалом - майбутніх керівників.