Менеджмент організації 6

13. Поведінка людей в організації як об'єкт управління.
Люди - центральний ключовий елемент управління. Цілі, структура, технологія в кінцевому підсумку повинні бути узгоджені з можливостями персоналу.
У будь-якій організації поведінки людей визначається 3-ма факторами:
- Характеристиками окремо взятої людини.
- Приналежністю в групі, поведінки в групі.
- Поведінка керівника.
- Поведінка окремо взятої людини.

14. Поведінка особистості і фактори що його визначають.
Здібності людини - це вроджена характеристика, яка може змінюватися і розвиватися в результаті навчання.
З точки зору управління, для виконання конкретної роботи економічно доцільно використовувати тих людей, які мають велику прихильність до цього, тому що витрати на їхнє навчання будуть хв.
У практичній діяльності існує дефіцит з іншого боку при зміні умов змінюється зміст роботи, тому на ряду з пошуком необхідних фахівців доцільно організувати систему навчання і перепідготовки.
Потреби - внутрішнє відчуття нестачі чого-небудь.
само-реалізація
повага
спілкування
захист
фізіологічна
У сучасних умови менеджер для досягнення кінцевого результату головну увагу повинен приділяти соціальним проблемам, тільки в цьому випадку є шанс отримати результат у важких умовах.
Задоволення базових потребах має здійснюватися за рахунок отримання доходу від реалізованої продукції. Але робота людини повинна бути ув'язана з заробітною платою.
Очікування - це те, що чекає на людину у відповідь на свої дії. Воно формується в результаті досвіду, який набуває працівник, працюючи на певному робочому місці. При прийомі нового працівника необхідно з'ясувати його очікування по відношенню до роботи і його колишній досвід роботи на колишньому місці. Якщо між колишньою і новою роботою існують відмінності, то буде потрібно адаптація працівника до нових умов.
Сприйняття - це в інтелектуальному усвідомлення стимулів і відчуттів, воно проявляється в реакції працівника на конкретну подію. Беручи людей на роботу необхідно оцінювати їхню реакцію на різні ситуації і відбирати для конкретної роботи людей з потрібною реакцією.
Точка зору - формує наше суб'єктивне сприйняття дійсності. Залежно від складності і зміст робіт необхідно відбирати людей з відповідними точками зору.
Цінності - це переконання з приводу того, що добре і що погано і як має бути. Вони купуються за коштами навчання в ході всього життя. Цінності керівника організації проявляються в поведінці працівників, щоб організація була єдиним цілим. Бажано, щоб працівники поділяли ті цінності, які проповідує організація і вище керівництво.
15. Поведінка в групі.
Аналіз особистих характеристик говорить про те, що для отримання позитивного результату, для виконання конкретної роботи необхідно відбирати тих працівників, які за своїми особистими характеристиками найбільше підходять, а з іншого боку, на робочому місці треба створювати такі умови, які мах дозволять використовувати особисті характеристики кожного працівника.
Кожна людина має певний шаблон поведінки, але він змінюється в залежності від ситуації або від зовнішнього управління. На підприємстві основним зовнішнім оточенням для працівника є робочий колектив, в якому працює працівник.
Загальний результат і результат кожного працівника окремо буде вище, якщо працівники цінують свою приналежність до даного колективу, тобто якщо поведінка колективу збігається з поведінкою працівника.
16. Вибір ефективного стилю керівництва.
Стиль управління відображає цінності і погляди менеджера, його самооцінку, особистісні характеристики і ставлення до підлеглих.
Основні фактори, які впливають на вибір стилю є зміст роботи, що виконується відповідним підрозділом, ситуацією у зовнішньому середовищі і індивідуальними характеристиками підлеглих.
Керівник повинен мати в залежності від ситуації, реалізовувати той стиль управління, який забезпечує ефективне виконання роботи по досягненню мети.
Ефективність стилю буде визначатися тим, які будуть витрати при досягненні мети, а також, кількістю конфліктів і способами їх вирішення.
Розрізняють 4 варіанти ситуацій, від яких залежить вибір конкретного стилю поведінки:
1. Робота проста, умови її виконання стабільні, працівники низько кваліфіковані і мають низький рівень мотивації.
2. Зміст роботи та умови залишаються тими самими, дещо зростає невизначеність у прийнятті рішень. Робота вимагає низької кваліфікації, але працівники мають бажання розвиватися.
3. Ситуація має середній рівень змін, робота вимагає спеціальних знань, але працівники мають низький рівень мотивації до праці.
4. Робота творча, ситуація має високий рівень невизначеності. Працівники високо кваліфіковані та мотивовані.
Авторитарний стиль - зосередження влади в одних руках, право одноосібне у виборі засобів про реалізацію рішень, інформаційні потоки зверху вниз.
Демократичний стиль - делегування повноважень при утриманні ключових позицій. Після того, як рішення узгоджене, воно жорстко проводиться в життя. Рішення приймаються на основі участі та обміну інформацією.
Ліберальний стиль - делегування відповідальності на користь колективу, надання можливості працівникам самим приймати рішення, комунікації як по вертикалі, так і по горизонталі.
Таким чином для досягнення успіху керівник повинен відібрати працівників, які за своїми особистими характеристиками будуть мах відповідати умовам виконаної роботи, необхідно також розглянути існуючу невідповідність між особистими характеристиками і зміст роботи, можливих змін у змісті робіт та заходів з навчання та розвитку працівників.
Далі необхідно сформувати такий тип поведінки людей в організації, який буде відповідати умовам роботи і характеристиками людей.
Вибрати для себе той стиль управління, який дозволить колективу досягти бажаних результатів, при цьому необхідно враховувати, що особисті та групові інтереси повинні найкращим способом збігатися з інтересами підприємства в цілому, тому що окрема людина чи підрозділ це тільки частина всієї компанії.
17. Структура організації та рівні управління.
В організації розрізняють 3 види менеджерів: менеджери вищої, середньої і нижчої ланки. У великих організаціях присутні всі 3 види керуючих, в малих, залежно від розміру може існувати тільки керівник вищої ланки.
Загальні ролі і функції менеджерів однакові, але є певні відмінності: менеджери вищої ланки аналізують ситуацію м приймають рішення, пов'язані з організацією в цілому. Менеджери нижчої ланки - це керівники відділів, служб, ділянок, приймають рішення і аналізують ситуацію, пов'язану з діяльністю їх підрозділи.
На відміну від менеджерів вищої і середньої ланки, вона координують дії виконавців, тоді як перші координують дії менеджерів.
Поява керівників середньої ланки зумовлено необхідністю підготовки інформації для прийняття рішень керівників вищої ланки, трансформація рішень вищого керівництва в завдання зрозумілі технічним керівником і необхідністю координації тих виконавців.
Поява керівників цього рівня веде до спотворення інформації, уповільнення її проходження від виконавця до вищого керівника і навпаки, тому одне з найважливіших завдань менеджменту, створення таких організаційних структур, в яких кількість керівників середньої ланки було зведено до мін.
18. Ієрархія і сфера контролю
Це логічне взаємовідношення рівнів управління і функціональних областей.
Будь-яка структура створює в слідстві вертикальному і горизонтальному розподілу праці, тобто поділ технологій на окремі роботи, і відділення управлінської праці з координації робіт від праці виконавчого.
Будь-яка структура має 2 основні характеристики
-Кількість рівнів управління
-Сфера контролю, тобто працівників або завдань, підпорядкованих одному керівникові.
Ці характеристики взаємопов'язані. Чим ширше сфера контролю, тим менше рівні управління і навпаки.
Сфера контролю не може бути безмежною в залежності в залежності від рівня управління та злагодженості вирішення завдань, вона коливається від 7 до 30 осіб.
Чим вище рівень стандартизації, тим ширше може бути сфера контролю.
Збільшення кількості рівнів управління знижує швидкість проходження інформації та її достовірність, тому перевага плоских структур з мінімальною кількістю рівнів управління - ефективність прийнятих рішень.
При виборі структури керівнику доводиться вирішувати головне завдання: яким бізнесом займається компанія, тобто які елементи технології організація буде реалізовувати.
Чим складніше технологічний процес, тим складніше структура.
19. Горизонтальне і вертикальне розподіл праці в організації.
Розрізняють вертикальну та горизонтальну поділ праці.
Горизонтальне поділ - це поділ завдань по функціях.
Вертикальний розподіл - це розподіл праці керівників за обсягом виконуваної роботи і відповідальності.
Поділ по вертикалі призвело до виникнення начальників вищого, середнього і технічного рівня, а горизонтальне - до спеціалізації виконуваних робіт і розв'язуваних завдань.
20. Ієрархічна і плоскі структури
Збільшення кількості рівнів управління знижує швидкість проходження інформації та її достовірність, тому перевага плоских структур з мінімальною кількістю рівнів управління - ефективність прийнятих рішень.
При виборі структури керівнику доводиться вирішувати головне завдання: яким бізнесом займається компанія, тобто які елементи технології організація буде реалізовувати.
Чим складніше технологічний процес, тим складніше структура.
21. Технологія управління конфліктами.
Конфліктна ситуація є природною для будь-якої організації. Це пояснюється тим, що відмінність між людьми призводить до різного сприйняття, розуміння і відношенню одного і того ж події, внаслідок цього люди не погоджуються між собою.
Якщо свідомі дії першої сторони, в умовах конфліктної ситуації призводить до порушень інтересів іншої сторони, то виникає конфлікт.
Менеджер завжди знаходиться в умовах конфліктної ситуації. 20% часу йде на конфлікти. Щоб управляти конфліктами, треба знати типи конфліктів, проблеми виникнення та способи вирішення.
22-23.Тіпи конфліктів. (Конструктивні та руйнівні конфлікти)
Цільовий конфлікт - незгода з приводу цілей.
Пізнавальний - незгода за способом досягнення цілей.
Чуттєвий (поведінковий)
Всі види конфліктних ситуацій діляться на конструктивні і руйнівні. Штучне створення локальних конфліктних ситуацій пов'язані з вибором мети або способів їх досягнення усуває можливість виникнення конфліктів, підвищують мотивацію до праці. Здатність до вибору оптимальних цілей і рішень.
Руйнівний конфлікт виникає в тому випадку якщо, при прийнятті рішень керівник не враховує думку іншої сторони, то є думка підлеглого. З цільового та пізнавального конфлікту, переходить у площині почуттів, коли поведінка 1-ї сторони викликає поведінка в іншої
Конфлікти нижчого і вищого рівня відносяться до руйнівних. На низькі конфлікти керівник не звертає уваги, нехтують ними, а значить, не керують.
Конфлікт низького рівня в міру свого розвитку перетворюються на конфлікти високого рівня.
У конфліктах високого рівня задіяно багато людей що веде до руйнування організації, падіння згуртованості колективу, руйнування комунікаційних шляхів. Рішення приймається в умовах спотвореної інформації, а значить, посилюють конфлікт.
Конфлікти середнього рівня - конструктивні конфлікти, в ході їх дозволу обговорюються різні точки зору і варіанти вирішення, тому керівник бере участь у вирішенні ситуації, що склалася, а значить, контролює хід розвитку події.
Всередині-цільовий або поз-ий (від слова позиція) - він проявляється, коли людина прагне досягти кілька цілей які суперечать один одному.
Причини конфліктів:
Різниця точки зору на проблему.
Неправильний вибір стиль керівництва.
Створення дефіциту ресурсів.
Неоднаковий внесок у справу.
Нездійснені очікування - основне джерело внутрішньо-особистого конфлікту.
Неправильно спроектоване поділу праці (тип чогось там)
За рівнем в організації розрізняють:
· Внутрішньо-особистісні
· Міжособистісні
· Внутрішньоорганізаційні
· Внутрішньо-цільовою або пізнавальний
· Внутригрупповой конфлікт - це конфлікт, який виникає між різними частинами групи при зміні балансу сил (прихід нового співробітника або керівника). Це конфлікт, або цілей, або пізнань.
· Шляхи вирішення конфлікту.
· Внутрішньоорганізаційні конфлікт - може мати під собою виробничу основу, розбіжності в цілях і способах їх досягнення або соціально-емоційну основу. Вони виникають або між виробничими підрозділами.
· Спосіб вирішення: узгодження, перепроектування роботи, усунення дефіциту ресурсів, вибір стилю управління відповідає нинішній ситуації.
· При переході міжгрупового конфлікту в емоційну стадію починається його руйнівну дію.
24.Істочнікі конфліктів.
Незгода по цілях або способів їх досягнення.
Неправильно вибраний стиль керівництва.
Неправильно спроектована робота.
Дефіцит ресурсів, в першу чергу на inf. (Inf - нескінченність?)
Нездійснені очікування і недостатня самостійність.
25 Шляхи вирішення конфліктів.
Узгодження інтересів сторін.
За обраної мети та способами її досягнення слід надати достатню кількість ресурсів.
Застосування сили (звільнення)
Структурні методи:
Розведення конфліктуючих сторін по цілям і ресурсам
Зведення конфліктуючих сторін за цілями і призначення загального керівника.
Зниження взаємозалежності підрозділів, тобто створення автономії
26. Конфлікт як інструмент управління.
Конструктивна сторона яскравіше проявляється, коли конфлікт за рівнем достатній для мотивації людей. Зазвичай такі конфлікти виникають на основі розходження з метою, об'єктивно обумовлених
характером виконуваної роботи. Розвиток такого конфлікту супроводжується більш активним обміном інформацією, узгодженням різних позицій і бажанням зрозуміти один одного. У ході обговорення відмінностей, які не можна не врахувати, але й не можна поєднати в існуючому вигляді, виробляється компромісне рішення, засноване на творчому та інноваційному підході до проблеми.
Таке рішення призводить до більш ефективної роботи в організації. так, наприклад, різне сприйняття нового продукту інженерами, виробничниками і маркетологами, що грунтується на їхньому професійному підході, звичайно дозволяє краще врахувати як його споживчі властивості, так і можливості організації. Наявність у конфлікту позитивних властивостей нерідко служить причиною того, що такого роду конфлікти штучно вбудовуються в структуру організації, щоб отримати потрібний позитивний ефект. Так, візування документів у різних службах та відділах - один з таких лучан.

27.Внутріорганізаціонний конфлікт.
Відноситься до міжгрупових, вони виникають внаслідок невідповідності того, як спроектована робота з тим, як вона реалізується, а також внаслідок неправильного розподілу влади.
До внутрішньогруповим конфліктів відносяться:
o Вертикальний
o Горизонтальний
o Лінійно функціональний
o Рольовий
Вертикальний, цільової або пізнавальний конфлікт між керівником і підлеглі в результаті впливу на вертикальну зв'язок цілей, влади та культури.
Горизонтальний конфлікт виникає між людьми знаходяться на одному рівні ієрархії (цільовий, пізнавальний). Для вирішення конфлікту необхідна ідентифікація зв'язків (комунікація).
Лінійно-функціональний конфлікт виникає між керівниками і фахівцями (пізнавальний). Для усунення необхідний обмін інформацією.
Рольовий конфлікт з'являється в тому випадку якщо людина, займаючи певну посаду, неправильно виконує свою роботу свою роботу або невірно тлумачить свою роль (цілі чи засоби їх досягнень)
28.Ролевие конфлікти.
У залежності від того, який тип управління і поведінки людей в організації переважає, рольові конфлікти можуть розцінюватися або як негативний явища, або як позитивні.
В організаціях з механістичним поведінкою і авторитарною владою не дотримання людиною формальних правил і процедур сприймається як негативне явище
Якщо ж мова йде про адаптивних структурах з органічним або індивідуалістичним поведінкою або ліберальним керівництвом, коли немає чіткого опису роботи, рольова конфліктна ситуація вважається сприятливою, тому що сприяє розвитку її членів.
До рольових конфліктів наводять такі чинники:
1) наявність суперечностей у постановці завдання, коли одночасно від підлеглого потрібно досягнення результату і дотримання технологій, які не дозволяє отримати даний результат.
2) коли одночасно виконуються декілька взаємовиключних ролей.
3) протиріччя між цінностями працівника і характером виконуваних робіт.
4) невідповідність зміст роботи та її винагороди.
5) підвищення вимог та вихід їх за межі посадових інструкцій
6) готовність працівника виконувати роботу, які виходить за рамки посадових інструкцій.
29. Основні функції управління організацією
I. Планування - це рішення про те, якими повинні бути цілі та способи їх досягнення в організації.
II. Організація - це прийняття рішення про те, якою має бути структура організації у відповідності з вибором способу досягнення мети, а також за допомогою яких людей передбачається досягнення поставленої мети.
III. Контроль - це засіб за допомогою якого організація досягає своїх
30.Функція планування
Планування. За допомогою цієї функції визначаються цілі діяльності організації, засоби і найбільш ефективні методи для досягнення цих цілей. Важливим елементом цієї функції є прогнози можливих напрямків розвитку та стратегічні плани. На цьому етапі фірма повинна визначити, яких реальних результатів вона може домогтися, оцінити свої сильні і слабкі сторони, а також стан зовнішнього середовища (економічні умови в даній країні, урядові акти, позиції профспілок, дії конкуруючих організацій, переваги споживачів, суспільні погляди, розвиток технологій).
31.Функція Організації.
Організація. Ця функція управління формує структуру організації і забезпечує її всім необхідним (персонал, засоби виробництва, грошові кошти, матеріали тощо). Тобто на цьому етапі створюються умови для досягнення цілей організації. Хороша організація роботи персоналу дозволяє добитися більш ефективних результатів.
32.Функція Мотивації.
Мотивація - це процес спонукання інших людей до діяльності для досягнення цілей організації. Виконуючи цю функцію, керівник здійснює матеріальне і моральне стимулювання працівників, і створює найбільш сприятливі умови для прояву їх здібностей і професійного "зростання". При гарній мотивації персонал організації виконує свої обов'язки у відповідності з цілями цієї організації та її планами. Процес мотивації передбачає створення для працівників можливості задоволення їх потреб, за умови належного виконання ними своїх обов'язків. Перш, ніж мотивувати персонал на більш ефективну роботу, керівник повинен з'ясувати реальні потреби своїх працівників.
33.Функція контролю.
Контроль. Ця функція управління передбачає оцінку та аналіз ефективності результатів роботи організації. За допомогою контролю проводиться оцінка ступеня досягнення організацією своїх цілей, і необхідна коригування намічених дій. Процес контролю включає: встановлення стандартів, вимірювання досягнутих результатів, порівняння цих результатів з запланованими і, якщо потрібно, перегляд первинних цілей. Контроль пов'язує воєдино всі функції управління, він дозволяє витримувати потрібний напрямок діяльності організації та своєчасно коригувати невірні рішення.
34.Віди ролей менеджера в організації
Всього керівник виконує 3 ролі, значущість яких змінюється, як і посадові інструкції в залежності від місця в ієрархії.
1 міжособистісна
2 інформаційна
3 роль прийняття рішень
Для виконання своєї роботи, якої полягає у прийнятті рішень, керівник повинен з одного боку володіти інформацією, а з іншого передавати її вигляді рішень. Щоб володіти інформацією або передавати її, керівнику доводиться спілкуватися з людьми, тобто виконувати міжособистісну роль.
Для прийняття ефективних управлінських рішень та належного їх виконання менеджеру доводиться виконувати три ролі.
35. Органічні відносини між людьми в організації
Формальні правила і процедури використовуються слабо або мають широке трактування. Рішення приймають децентралізовано, тобто кожен працівник на своєму робочому місці має широкі повноваження в рамках виконуваної роботи на прийняття рішень. Працівник приймає участь у розробці рішень. Структура влади гнучка з невеликим рівнем ієрархії, тобто число управлінських рівнів невелике. У порівнянні з механістичним поведінкою, де спеціалізація вузька, в органічному поведінці спеціалізація широка, відповідальність у роботі амбіційна.
Система винагороди суб'єктивна, суб'єктивні критерії при відборі співробітників.
Органічні відносини ефективні в тих випадках, коли завдання важко формалізувати, складно виміряти роботу, а також, якщо умови роботи підтверджені інтенсивним поведінкою.
36. Корпоративні відносини між людьми в організації
Корпоративна поведінка найдавніший тип, його основний зміст - це протиставлення однієї групи людей іншим, а також люди в такій організації повинні бути «однаковими»
Основний принцип підтримки влади - поділ людей через їх подальше об'єднання за професійними характеристиками (бухгалтери, економісти і т.д.)
· Створення штучного дефіциту на ресурси, і в першу чергу на інформацію
· Підтримка меншини і обмеження влади сильних.
· Рішення приймаються на користь більшості. Меншість у боротьбі за свої права може поплатитися посадою або бути звільнено.
· Організація не допускає руйнівною для себе конкуренції між співробітниками, тобто їхні дії повинні бути стандартними
· Цілі організації завжди вище цілей окремо взятої людини. Цілі організації завжди існують сьогодні, тоді як цілі працівників існують в майбутньому
В організації діє подвійна мораль, тобто мораль людини завжди в спотвореному вигляді, мораль організації завжди перебільшена
37. Индивидуалистские відносини між людьми в організації
Він виникає при вільному і відкритому об'єднання дій людей. Організація вважається успішною, якщо вона реалізувала інтереси всіх працівників, тобто організація і робота створюються під людину.
Всі ресурси організації зосереджені навколо працівника, замість владної ієрархії в управлінні діє принцип ув'язування інтересів, тобто при прийнятті рішень керівник враховує інтереси всіх працівників, включаючи і меншість. Суб'єкт інтересів такої організації - особистість кожного працівника. У результаті організація має високий рівень мотивації до праці, висока якість робіт, високу якість одержуваного результату, однак. Терміни виконання робіт мають імовірнісний характер.
Індивідуалізм - основа моралі організації, тобто кожна людина - особистість. І інтереси виробництва визначається інтересами людини, тобто сьогоднішній інтерес до людина перетворюється на завтрашню перемогу виробництва.
38. Механістичні відносини між людьми в організації.
У поведінці використовуються формальні правила та процедури. Рішення приймаються централізовано, відповідальність кожного працівника вузько (чітко) визначена посадовими інструкціями. В організації діє жорстка ієрархія влади (зверху до низу), а відповідальність знизу нагору.
Такий тип поведінки є ефективним в тому випадку, якщо у виробничому процесі використовується рутинна технологія, умови в зовнішній і внутрішньому середовищі змінюються незначно. Даний тип поведінки ще називають бюрократією і він був вперше розроблений Вебером для організації серійного і масового виробництва
Веберовские принципи:
· Люди в організації організація в цілому діють відповідно до правил, які встановлені керівництвом.
· Керівник при прийнятті рішень має слідувати формальним правилам, а не особистісними уподобаннями
· Працівник вузько спеціалізується, має чіткі права та обов'язки
· Організація будується за вузько ієрархічним принципом, кожен нижчий рівень чітко підпорядковується вищестоящому рівню.
· Кадри підбирають виходячи з професійних навичок, а не з особистих уподобань
· Керівники підкоряються тим же правилам, що і всі інші
· Просування по службі здійснюється або відповідно до стажу роботи, або відповідно до результатів
· Працівник підпорядковується посади, а не особі, яке цю посаду займає.
Негативні сторони:
Безглуздість процедур і правил, жорстокість поведінки, тяганина
Позитивні сторони:
Дане поведінка передбачувано, воно забезпечує високу продуктивність і універсальність, забезпечує заміну людей без шкоди для організації.
39. Типи організаційних структур
Вихідним пунктом побудови структури служать цілі і проектування робіт. Керівнику при цьому необхідно врахувати, як необхідну кваліфікацію працівників, так і вплив робіт на кожного працівника зокрема.
При створенні структурних об'єднань необхідно врахувати їхні права, тип розв'язуваних завдань, необхідні ресурси, систему взаємодії.
Лінійна
Функціональна
Об'єктна
Проектна
40. Лінійна структура. Характеристика та область застосування.
Основний принцип робіт за обсягом робіт, тобто робота м.б розділена за чисельністю персоналу на дільниці і бригади.
Географічний принцип поділу, якщо об'єкти перебувають у різних географічних точках.
Даний принцип організації ефективний, якщо виконуються прості види робіт, які не вимагають спеціального навчання або якщо виконувані роботи однотипні.
Структура залишається ефективною поки залишається можливе застосування стандартних технологій, обладнання, інструментів.
Характеристика структури:
Для будь-якої роботи визначено стандартний набір дій. Робота ведеться в суворій відповідності з правилами. Кожен працівник має тільки одного начальника і між ними існує однолінійна зв'язок. Зверху вниз і знизу вгору.
Немає нічого, чого б не було передбачено заздалегідь.
Обмеження:
· Структура погано адаптується до зовнішнього середовища, так як вона жорстка
· Позиція клієнта не враховується
Організація не дозволяє підкріпити особисту ініціативу і зацікавленість працівника, працівник не ідентифікується з організацією, з-за можливості високої взаємозамінності людей.
41. Функціональна структура. Характеристика та область застосування.
Поділ робіт засноване на функціональному принципі, при цьому однотипні роботи об'єднуються в структурні об'єднання, в результаті чого досягається спеціалізація виконання робіт. Завдяки цьому зростає якість робіт, скорочуються витрати на фахівців.
Дана структура виникла як реакція на ускладнення робіт.
Основні принципи даної структури:
Однотипні роботи об'єднуються в організаційні єдності, служби, відділи, підпорядкування - лінійне, поділ робіт у відділах і службах в залежності від необхідної якості та складності може бути функціональним і лінійним.
У функціональній структурі існують взаємини між начальником і підлеглим, в той час як у лінійній структурі вони більше схожі на взаємини господаря і раба. Якщо людина не має спеціальності, йому важко відстоювати свої права перед наймачем.
Плюси функціональної структури:
У зв'язку зі спеціалізацією робіт кожна робота виконується найкращим чином, скорочується потреба у фахівцях. З'являється можливість ефективно використовувати ресурси. Хід роботи добре програмується, з'являється можливість для професійного росту.
Мінуси функціональної структури
Виникло відокремлення служб та відділів із-за спеціалізації, створюються перегородки для інформаційних потоків. Це в першу чергу обумовлено лінійним принципом підпорядкування при функціональному розподілі робіт.
У міру зростання компанії, коли виникає необхідність у створенні мережі філій, необхідність виходу на різних клієнтів, коли компанія починає виробляти кілька видів продукції функціональна структура стає занадто громіздкою, втрачає керованість, керівництво стає нездатним приймати адекватні рішення.
42.Основние стилі управління людьми в організації.
Стиль управління відображає цінності і погляди менеджера, його самооцінку, особистісні характеристики і ставлення до підлеглих.
Основні фактори, які впливають на вибір стилю є зміст роботи, що виконується відповідним підрозділом, ситуацією у зовнішньому середовищі і індивідуальними характеристиками підлеглих.
Керівник повинен мати в залежності від ситуації, реалізовувати той стиль управління, який забезпечує ефективне виконання роботи по досягненню мети.
Авторитарний стиль - зосередження влади в одних руках, право одноосібне у виборі засобів про реалізацію рішень
Демократичний стиль - делегування повноважень при утриманні ключових позицій. Після того, як рішення узгоджене, воно жорстко проводиться в життя. Рішення приймаються на основі участі та обміну інформацією. Комунікація йде в обох напрямках.
Ліберальний стиль - делегування відповідальності на користь колективу, надання можливості працівникам самим приймати рішення, комунікації як по вертикалі, так і по горизонталі.