Відзначимо деякі особливості цільової орієнтації при розробці управлінських рішень. Визначення цілей рішення задачі викликає труднощі пов'язану з тим, що тільки прості рішення, як правило, мають одну мету. У більшості рішень їх буває декілька, причому можливі протиріччя між ними. Поряд з новими бувають цілі, які слід зберегти. Наприклад, вирішуючи проблему збільшення обсягів виробництва або зниження витрат, слід пам'ятати про забезпечення якості продукції. У даному випадку мета, яку потрібно зберегти, виступає як обмеження. Від того, насколькр точно сформульована мета залежить нерідко і вибір шляху її досягнення. Ця обставина має і психологічний аспект: чим більш коректно поставлена ​​мета, тим впевненіше діють виконавці при її реалізації.
При визначенні цілей слід враховувати весь їх спектр. Однак від кількості цілей значною мірою залежить складність рішення завдання, кількість розглянутих альтернатив. Доцільно скорочувати кількість цілей за рахунок їх спрощення та агрегації. Досягти цього можна наступним чином:
по-перше, виявити наявність підцілей для досягнення основної і виключити з переліку цілей. Наприклад, при встановленні головної мети - отримання прибутку, зниження собівартості продукції є підцілі, засобом її досягнення;
по-друге, визначити реальність досягнення поставлених цілей; не відповідають цій умові мети виключити;
по-третє, бажано об'єднати цілі, співпадаючі за своїм змістом.
Якщо намічено кілька цілей, то виділяється головна, щодо якої здійснюється пошук оптимального рішення. При цьому встановлюються обмеження для досягнення наявних цілей. Наприклад, при визначенні основної мети-підвищення якості продукції - повинні бути встановлені обмеження щодо інших цілям: підвищення собівартості (оскільки неможливий безмежний її зростання) або трудомісткості випускаються рішень.
При встановленні цілей необхідно виходити із загальних інтересів системи, враховуючи можливу суперечливість інтересів окремих підсистем підприємства, виражену в приватних цілях. При наявності суперечливості цілей такого роду їх слід привести до однієї шкалою вимірювання і виходити з пріоритету більш загальних цілей. Це знімає суперечливість між приватними цілями і дозволяє краще оцінити альтернативні варіанти дій. Мета як можливе і реально досяжне стан об'єкта управління або окремих його параметрів і рішення мають як подібні ознаки, так і відмінні.
Ознаки подібності цілей і рішень: Спрямованість на позитивні зміни об'єкта управління; Орієнтація на місію підприємства; Постановка і прийняття на всіх рівнях ієрархії управління; Ресурсне забезпечення; Тимчасові межі реалізації; Присутність фактора ризику; Відповідальність за вибір цілей і реалізацію рішень.
Ознаки відмінностей цілей і рішень: Постановка мети - першооснова організації підприємства; Багатоваріантність рішення і однозначність мети; Ефективність цілей-очікувана в рішеннях ~ реальна, Ризик в цілях гранично еліміновані; Можливість коригування стратегій досягнення цілей вище, ніж рішень; Фінансування цілей орієнтовно, рішень - реально; Вибір мети - творча справа людини; вибір рішення - можливий із застосуванням людино-машинної системи; задіяність осіб у реалізації рішення і виборі мети буває кардинально різна;
Ознаки взаємозв'язку цілей і рішень: Мета - початковий етап вироблення рішення; Мета - основа контролю за виконанням рішення; Мета без рішень безплідна; Рішення - механізм реалізації цілей; Рішення - механізм реалізації цілей; Цілі визначають критерії оцінки ефективності рішень.
До функцій контролю відносять: збір, обробку та аналіз інформації про фактичні результати діяльності організації; порівняння їх з плановим показником, виявлення відхилень і аналіз причин цих відхилень; розробку заходів, необхідних для досягнення намічених цілей. Тому контроль розглядається не тільки як фіксована відхилень, але і як аналіз причин відхилень і виявлення можливих тенеденцій розвитку організації. Наявність відхилень в одній з ланок може вимагати прийняття термінових рішень, що стосуються оперативної діяльності конкретного підрозділу.
Можна виділити 3 види контролю:
1) Попередній контроль, здійснюваний до фактичного початку робіт організації. Засобом здійснення попереднього контролю є реалізація певних правил і процедур. Використовується по відношенню до всіх видів ресурсів. Наприклад, людським (аналіз професійних знань і навичок, відбір кваліфікованих людей), фінансовим (складання бюджету), матеріальних ресурсів (формування стандартів мінімально допустимих рівнів якості, проведення перевірок).
2) Поточний контроль, здійснюваний безпосередньо в ході виконання робіт. Базується на вимірюванні фактичних результатів, отриманих після виконання окремих операцій і робіт.
3) Заключний контроль, що проводиться після завершення всієї роботи, забезпечує вимірювання досягнутого результату. Такий контроль дає керівництву інформацію, необхідну для планування, якщо аналогічні роботи передбачається проводити в майбутньому.
Функція регулювання є іншою стороною функції контролю і має на увазі ухвалення рішень з ліквідації небажаних відхилень.
Ми бачимо, що в плани роботи при організації процесу виробництва вносяться корективи, а поточний контроль-це спосіб регулювання виробництва. Таким чином, регулювання це важливий фактор управління, що забезпечує безперервність цього процесу, взаємозв'язок всіх функцій та досягнення узгодженості всіх ланок організації.
Метод організаційного моделювання полягає в розробці формалізованих математичних »графічних та інших відображень (моделей) розподілу повноважень і відповідальності в організації.
У залежності від конкретних обставин зміни в структурі організації можуть бути частковими, що стосуються окремих служб і певних видів діяльності, або радикальними, коли під впливом бурхливого або далі стрибкоподібного розвитку ринкової обстановки потрібно глибока і багатостороння реорганізація.
Діагностика - встановлення і вивчення ознак, що характеризують стан організаційної системи для передбачення можливих відхилень від норми і запобігання збоїв у роботі системи.
Перший етап діагностики системи управління полягає у виявленні та описі ознак, що викликають труднощі у роботі, тобто у виявленні «симптомів захворювання», як це прийнято говорити в медицині. Симптом хвороби - це відхилення від норми, тому необхідною умовою успішного проведення діагностичних досліджень підприємства є наявність положень і нормативів, які є основою вимірювання економічних і соціально-психологічних характеристик діяльності системи.
Другий етап - вимірювання параметрів і аналіз отриманих показників.
Третій етап - факти та висновки, що дозволяють поставити остаточний діагноз і вжити необхідних заходів для виправлення ситуації.
При аналізі ефективності систем управління підприємствами малого та середнього бізнесу найбільш доцільно проведення діагностичних досліджень у процедурах попереджуючого управління, тобто в процесі прогнозування розвитку системи і виявлення можливості виникнення проблемних ситуацій.
Серед менеджерів існує думка, що передбачити проблему - означає наполовину її вирішити. У даному випадку рішення - це розробка дій системи управління щодо запобігання несприятливого розвитку подій. В умовах гострої конкурентної боротьби, коли стан підприємства визначається не тільки його власними дії ^ ми, а й впливом багатьох зовнішніх, важкопередбачуваними факторів, це далеко не завжди вдається.
Менеджер як суб'єкт організаційної діяльності повинен вміти аналізувати ситуацію і представляти свою справу з найбільш вигідного боку. При цьому він повинен знати, як впоратися з ризиками, які неминучі при веденні будь-якої справи.
Особливе значення має творчий підхід до рішень, що приймаються менеджером, оскільки управління - це не тільки наука, але й мистецтво. При прийнятті рішень суб'єкт організаційної діяльності повинен керуватися як раціональними принципами, заснованими на розрахунку і математичної логіки, так і ірраціональними, на основі досвіду, інтуїції, неформальної логіки і далі передчуттів.
Роль суб'єкта орг-ой деят-ти важко переоцінити. Залучення всіх співробітників в орг-у деят-ть і у вирішення завдань управ-ия сприяє підвищенню еф-ти орг-ии і її виживання в жорстоких умовах сучасного ринку.
Завдання менеджерів полягає в тому, щоб вибрати ту структуру, яка найкраще відповідає цілям і завданням організації, а також впливає на неї внутрішнім та зовнішнім чинниками.
Організаційна структура апарату управління - форма поділу праці з управління виробництвом. Кожен підрозділ і посаду створюються для виконання певного набору функцій управління або робіт. Для виконання функцій підрозділу їх посадові особи наділяються певними правами на розпорядження ресурсами і несуть відповідальність за виконання закріплених за підрозділом функцій. Схема організаційної структури управління відображає статичне положення підрозділів і посад і характер зв'язку між ними.
Розрізняють зв'язку: лінійні (адміністративне підпорядкування), функціональні (по сфері діяльності без прямого адміністративного підпорядкування), міжфункціональні, або коопераційні (між підрозділами одного і того ж рівня).
Залежно від характеру зв'язків виділяються кілька основних типів організаційних структур управління: лінійна (кожен керівник забезпечує керівництво нижчестоящими підрозділами по всіх видах діяльності); функціональна (реалізує тісний зв'язок адміністративного управління із здійсненням функціонального управління); лінійно-функціональна (лінійні керівники є єдиноначальником, а їм надають допомогу функціональні органи; лінійні керівники нижчих щаблів адміністративно не підпорядковані функціональнимкерівникам вищих щаблів управління); матрична (характерна тим, що виконавець може мати двох і більше керівників (один - лінійний, інший - керівник програми або напряму); дивізіональна (дивізіони або філії виділяються або по області діяльності або географічно); множинна (об'єднує різні структури на різних щаблях управління, наприклад, філіальна структура управління може застосовуватися для всієї фірми, а в філіях - лінійно-функціональна або матрична).
Первинним елементом структури управління є службова посаду. Посадові інструкції забезпечують чітке розмежування обов'язків і прав між співробітниками фірми. Вони містять: загальну частину, основні завдання та обов'язки; права; відповідальність працівника. Зазвичай посадова інструкція є основою атестації співробітника за результатами його діяльності.
Делегування - передача іншим (зазвичай підлеглим) відповідальності і авторства операцій та / або погодження певних дій. Є різні рівні делегування (делегування діяльності, але не оцінок, відповідальності, авторства дій). Переваги делегування: звільнення часу менеджера; можливість менеджеру зайнятися більш важливою роботою (наприклад, стратегічними рішеннями); можливість більш глибокої оцінки потенціалу підлеглих; мотивація тих, кому здійснюється делегування; засіб розвитку мистецтв і навичок співробітників; робота з кадровим резервом. Недоліки делегування: організація делегування вимагає певної витрати часу і зусиль менеджера; є певний ризик; в організації може просто не бути людей з достатніми ресурсом часу і компетенцією.
Список дій у разі делегування:
1. Виділити істотне у всьому різноманітті активностей.
2. Визначити активності, що підлягають делегуванню.
3. Оцінити вигоди делегування.
4. Ідентифікувати особи, придатні для делегування.
5. Обговорити передаються активності.
6. Визначити тимчасові рамки і забезпечення делегування.
7. Визначити рівні відповідальності при делегуванні.
8. Огляд та оцінка результатів делегування.
Іншим чинником ефективного функціонування організації є ступінь централізації управління. Централізація означає концентрацію владних повноважень на верхньому рівні керівництва організацією. Мета централізації - збільшення синергії, поліпшення координації, запобігання помилок на нижніх рівнях управління. Негативні сторони централізації полягають у зниженні оперативності управління, зменшення можливостей адаптації до нових умов роботи. Децентралізація - це передача або делегування прав і відповідальності за низку ключових рішень на нижні рівні управління організацією. Мета децентралізації - полегшення процесів прийняття рішень та ініціатив на нижніх рівнях управління, оперативність керівництва, висока адаптивність організації до нових умов. Негативні сторони децентралізації - відособленість частин, що часто веде до конфліктів, послаблення контролю та єдності в діях.
Бюрократична організаційна структура характеризується такими рисами:
1. Чіткий поділ праці, що призводить до появи висококваліфікованих фахівців у кожній посаді.
2. Ієрархічність рівнів управління, за якої кожний нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому.
3. Наявність взаємопов'язаної системи узагальнених формальних правил і стандартів, що забезпечує однорідність виконання співробітниками своїх обов'язків і скоординованість різних завдань.
4. Дух формальної безособовості, з якими офіційні особи виконують свої посадові обов'язки.
5. Здійснення найму на роботу в суворій відповідності з технічними кваліфікаційними вимогами. Захищеність службовців від довільних звільнень.
Функціональну організаційну структуру широко використовують в компаніях середнього розміру. Функціональна департаменталізація - це процес поділу організації на окремі елементи, кожний з яких має свою чітко визначену, конкретну задачу і обов'язки. У принципі створення функціональної структури зводиться до групування персоналу по тим широким задачам, які вони виконують. Конкретні характеристики і риси діяльності того або іншого підрозділу відповідають найбільш важливих напрямків діяльності всієї організації. Традиційні функціональні блоки компанії - це відділи виробництва, маркетингу і фінансів.
Дивізіональна організаційна структура має на увазі розподіл організації на елементи і блоки по видах товарів чи послуг, групам покупців чи географічним регіонам.
Якщо діяльність організації охоплює великі географічні зони, особливо в міжнародному масштабі, то може виявитися доцільною структура організації за територіальним принципом, тобто за місцем розташування її підрозділів. Регіональна структура полегшує вирішення проблем, пов'язаних з місцевим законодавством, звичаями та потребами споживачів. Такий підхід спрощує зв'язок організації з клієнтами, а також зв'язок між членами організації.
З початку 60-х років XX століття багато організацій стали розробляти і впроваджувати нові, більш гнучкі типи організаційних структур, які в порівнянні з бюрократією були краще пристосовані до швидкої зміни зовнішніх умов і появі нової наукомісткої технології. Такі структури називаються адаптивними, оскільки їх можна швидко модифікувати відповідно до змін навколишнього середовища і потреб самої організації. Ще одна назва цих більш гнучких систем - органічні структури. Воно пов'язане з їх можливостями адаптуватися до змін у навколишньому середовищі подібно до того, як це роблять живі організми. Органічна структура будується на цілях і припущеннях, що радикально відрізняються від тих, що лежать в основі бюрократії.
Існують методи прямого впливу на персонал організації, що носять директивний, обов'язковий характер, засновані на дисципліні, відповідальності, влади, примусі - організаційно-розпорядчі методи.
До організаційних методів відносять: організаційне проектування; регламентування; нормування. При цьому не вказуються конкретні особи і конкретні дати виконання. При розпорядчих методах (наказ, розпорядження, інструктаж) вказуються конкретні виконавці та терміни виконання. Організаційні методи засновані на типових ситуаціях, а розпорядчі відносяться здебільшого до конкретних ситуацій. Сутність організаційного регламентування полягає у встановленні правил, обов'язкових для виконання і визначають зміст і порядок організаційної діяльності (положення про підприємство, статут фірми, внутріфірмові стандарти, положення, інструкції, правила планування, обліку і т.д.).
Зазвичай розпорядчі методи грунтуються на організаційних. Розпорядчі методи реалізуються у формі наказу, постанови,; розпорядження, інструктажу, команди, рекомендацій.





Менеджмент організації 5

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

2.13. Умови і чинники якості управлінських рішень.
Якість управлінського рішення - це сукупність параметрів рішення, що задовольняють конкретного споживача (конкретних споживачів) і забезпечують реальність його реалізації.
Існує показник побічно оцінює якість прийнятих УР ч / з кол-во виконаних рішень:
Кк = (Рв - Рн / Рп) * 100, де Кк - коефіцієнт якості управлінських рішень; Рп - кількість прийнятих управлінських рішень; Рм - кількість виконаних управлінських рішень; Рн - кількість виконаних неякісних рішень.
Умови якості УР:
1.знаніе реальних тенденцій розвитку керованого об'єкта;
2.владеніе методами використання створених тенденцій у деят-ти орг-ції;
3.оріентація в системі розвитку ек-ки країни в цілому;
4.Визначення завдань що випливають з цієї системи для керованого об'єкта;
5.четкое уявлення про стан об'єкта, зовнішнього середовища, тенденції їх розвитку;
6.владеніе набором методів переведення керованого об'єкта з фактичного стану в бажаного і надання йому необхідних напрямків розвитку;
7.уменіе своєчасно реагувати на мінливу обстановку і нові завдання висуваються ринком ек-ї політики д-ви.
8.структурізація проблеми і побудова дерева цілей.
Для дотримання зазначених умов керівник повинен мати інформацію, яка надходить від різних джерел - внутрішніх і зовнішніх, набувається в ході навчання і перепідготовки, накопичення досвіду. Однак і при добре організованому інформаційному забезпеченні приймаються як правильні, так і помилкові рішення.
Підвищенню їх якості сприяє попереднє продумування наступних організаційних питань: 1) де і хто приймає рішення, 2) типи рішень, що приймаються на різних рівнях;
3) час, необхідний для прийняття рішень після отримання інформації; 4) система оформлення і передачі рішення; 5) система контролю виконання прийнятих рішень і перевірка їх фактичної ефективності.
Хто і де повинен приймати рішення, залежить від існуючих прерогатив окремих підрозділів в апараті управління. Загальним правилом при цьому є те, що рішення має прийматися в тому ланці управління, в компетенцію якого входить даний коло питань (його виконання).
Факторів, що впливають на якісний рівень УР м / б безліч. Їх можна умовно розділити на дві групи:
1) ситуаційного хар-ра, пов'язані з усвідомленням проблеми, альтернатив її рішення і їх наслідків. До даної групи належать вивчення ситуації, аналіз і прогнози, що використовуються методи, організація управління і т.д.
2) поведінкового хар-ра в процесі розробки рішень: мотиви, ціннісні орієнтації, рівень вимог, готовність йти на ризик осіб розробляють і приймають рішення.
Фактори першої групи діють на етапі, що передує прийняттю рішень і сприяють формулюванню проблеми. Фактори другої групи виявляються в поведінці керівника і його співробітників у ході розробки УР.
2.12. Типологія управлінських рішень
УР - це результат аналізу, прогнозування, оптимізації, економічного обосвоенія і вибору альтернативи з багатьох варіантів досягнення конкретної мети системи менеджменту.
Комплексні проблеми слід формалізувати, тобто кількісно визначити різницю м / д фактичними і бажаними станами об'єкта за його параметрами, а також виконати структуризацію проблеми шляхом побудови для її вирішення дерева цілей. Розробка ефект-х рішень найважливіша складова процесу управління організацією.
Зміни внутрішнього і зовнішнього середовища породжують необхідність прийняття різноманітних УР. Основними чинниками, що впливають на орг-цію та функціонування системи яв-ся техніко-технологічні, соціально-економічні та регіональні. У зв'язку з цим виділяють 2 групи завдань, які потребують вирішення: функціональні, ситуаційні.
Функціональні обумовлені поділом праці в організації, повноваженнями окремих працівників і носять в основному стандартний характер.
Ситуаційні з'являються в результаті порушень взаємодії підсистем і елементів в орг-ції, або під впливом перерахованих факторів.
У літературі виділяють найрізноманітніші ознаки рішень. Розглянемо одну з класифікацій:
1.По джерела виникнення рішення ділять на ініціативні, за приписом, за пропозицією "знизу".
2. По юридичному оформленню рішення можуть бути у вигляді плану, наказу, розпорядження, інструкції; за способом фіксації вони діляться на усні і письмові. Наказ - найбільш категорична форма рішення, що зобов'язує підлеглих точно виконати рішення у встановлені терміни. Підставою для наказу є постанови чи розпорядження уряду, рішення вищих органів управління, керівників. Розпорядження - це різновид наказу, спрямована на вирішення приватних питань, що виходить не тільки від керівників, а й від інших осіб у межах їх компетенції.
3. По суб'єкту, що приймає рішення, виділяються рішення: індивідуальні, колективні та колегіальні. Перші приймаються особисто керівниками, другі - колективами підприємств та організацій, треті - колегіальними органами (радами, правлінням і т.д.).
4. За ступенем унікальності рішення діляться на рутинні і новаторські.
5. По методах розробки розрізняють кількісні рішення, що включають методи математичного програмування, статистичні методи; а також евристичні рішення, засновані на використанні логіки, інтуїції, побуту, знань ОПР.
6. За ступенем невизначеності, яка залежить від кількості інформації, наявної в розпорядженні ОПР, рішення поділяють на детерміновані - прийняті в умовах визначеності, за наявності повної інформації; імовірнісні - прийняті в умовах ймовірнісної визначеності (ризику); невизначені - рішення, що приймаються в умовах невизначеності , тобто за відсутності необхідної інформації з проблеми.
7.По ступенем регламентації, тобто наскільки жорстко встановлені терміни та умови дії підлеглих, розрізняють рішення регламентують, що орієнтують і рекомендують.
Регламентують рішення повністю направляють діяльність підлеглих, виключаючи їх самостійність. Від підлеглих у цьому випадку потрібно лише безумовна старанність.
Орієнтують рішення однозначно визначають лише основні моменти діяльності, у рішенні ж другорядних питань допускається прояв самостійності підлеглих.
Рекомендують рішення контурно позначають можливості діяльності підлеглих, надаючи широкий вибір конкретних шляхів і прояву ініціативи.
8.По функціональною ознакою (змісту) рішення бувають економічні, соціальні, технічні, політичні, організаційні.
Економічні рішення пов'язані з підвищенням ефективності виробництва, вдосконаленням діяльності підприємства.
Соціальні рішення спрямовані на поліпшення умов праці та відпочинку членів колективу підприємства та ін
Технічні рішення приймаються для вдосконалення технічної політики та технології виробництва, скорочення застосування ручної праці і т.д.
Організаційні рішення спрямовані на поліпшення організації праці працівників, удосконалення нормативів, норм, впровадження НОП.
Враховуючи, що будь-УР будується на попередньому прогнозуванні, рішення розрізняють також за періодами дії: перспективні (визначаються в загальних рисах, вони задають напрямки для реалізації певної мети), оперативні (передбачають заходи щодо реалізації прогнозів розвитку подій). У залежності від складності розв'язуваної проблеми для зниження ризику помилки використовую 4 рівні прийняття рішень; кожному відповідає свій тип рішення:
- Рутина ТИП: не вимагає творчого підходу, тому що по типовим, що часто повторюється ситуацій, на практиці вже вироблена програма поведінки. Такі однотипні ситуації характерні для малих підприємств.
- СЕЛЕКТИВНИЙ ТИП: вимагає ключових навичок (встановлення цілей, аналіз інформації), ініціативи (в межах дозволеного). Результативність рішення залежить від здатності менеджера вибрати саме економічне і ефективне серед альтернативних можливостей (кадри, ресурси, якість і т.д.).
- АДАПТАЦІЙНИЙ ТИП: менеджер виробляє абсолютно нове творче рішення (нову рекламу, нові шляхи збуту та реалізації продукції і т.д.).
- ІННВАЦІОННИЙ ТИП: передбачає творче управління, стратегічне планування, системний розвиток (наприклад, при створенні нової технології, нової галузі науки).
Крім того, якщо організація потрапляє в кризову ситуацію, проводиться рішення про аналіз ризиків.
Всі типи рішення можуть бути: індивідуальні (що здійснюються керівником без взаємодії з іншими членами організації) і колегіальні (з залучення інших членів організації).
ПУР - це результат аналізу, прогнозування і вибору альтернативи.
Принципи управління персоналом.
Принципи - стійкі правила свідомої діяльності людей у ​​процесі управління Принципи, покладені в основу ефективного управління персоналом, досить різноманітні і носять багаторівневий характер:
- Загальні (науковість, плановість, системність, безперервність, економічність, відповідальність, зацікавленість, поєднання галузевого та територіального підходу в управлінні) приватні (індивідуальна робота з кадрами, демонстративна робота з кадрами, інформативність в кадровій роботі)
- Спеціальні
- Окремі
У числі основних принципів слід охарактеризувати: ефективність, перспективність, комплексність, оперативність, науковість, плановість, колегіальність та ін
- Необхідність тісного зв'язку планування персоналу з стратегією розвитку фірми:
· При розширенні виробництва необхідна установка нового обладнання, а значить необхідний набір нових працівників.
· При збільшенні випуску продукції - теж саме.
- Співвідношення витрат на роботу з персоналом з економічними показниками фірми:
· При наборі персоналу збільшується з / плата, що і відображається на економічних показниках.
У числі основних принципів слід охарактеризувати:
- Ефективність - при мінімумі витрат - максимум дохід
- Комплексність - сукупність виробничих складових в єдине ціле.
- Оперативність - вміння швидко приймати рішення
- Плановість - конкретна форма реалізації управління на організації
- Колегіальність - обговорення і вирішення питань групами
1.10. Організаційні структури управління.
В ієрархічній структурі виробництва (під якою розуміється співвідношення між різними ступенями та ланками виробництва за формами їх зв'язку і субординації) розрізняють дві взаємно доповнюють один одного підструктури: організаційну і виробничу, що характеризують з різних сторін будова об'єкта управління - керованої системи. Організаційна структура визначає склад і співвідношення різних рівнів в організації виробництва, а також форми цієї організації. Під виробничою структурою розуміються склад і потужність виробничих підрозділів, їх співвідношення і форми взаємозв'язку на кожному ступені організації виробництва. Произ. структ. Поділяється: а) за видами структури - технологічна, предметна, змішана; б) за типом виробництва - масове, серійне, одиничне. виробів. Розрізняють такі типи орг. струк.: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна, матрична, проблемно-цільове управління, Відділкова. Ліїн. струк. управ: На чолі кожного вироб-го або уравл-го підрозділу знаходиться керівник, наділений всіма повноваженнями і здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому працівниками і зосереджують у своїх руках всі функції управління. Принцип єдиноначальності припускає, що подчин. виконують розпорядження тільки одного керівника. Окремі фахівці або функціональні відділи допомагають лінійному керівникові у зборі та обробці інформації, в підготовці керуванн. рішень, контролі за їх виконання, але самі вказівки або інструкції керованому об'єкту вони не дають. Переваги: ​​єдність і чіткість розпорядництва, узгодженість дій виконавця, підвищення відповідальності керівника за результати діяльності очолюваного ним підрозділу, оперативність у прийнятті рішення, особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу. Недоліки: високі вимоги до керівника, велика перевантаження інформацією, величезний потік паперів, множинність контактів з підлеглими, вищестоящими і суміжними організаціями. Функціональна: Припускає, що кожен орган управління спеціалізований на виконанні окремих видів управлінської діяльності (функцій). Опції-а організація існує поряд з лінійною, що створює подвійне підпорядкування для виконавців. Рішення оп загальних питань приймаються колегіально. Опції-ті підрозділи одержують право давати вказівки і розпорядження нижче стоїть підрозділам. Функ-а струк-а вироб-а націлена на виконання постійно повторюваних рутинних завдань, які потребують оперативного прийняття рішень. Переваги: ​​висока компетентність спеціалістів, розширення можливостей линів-их рук-їй з оперативного управ-ію вироб-му. Недоліки: труднощі підтримки постійних взаємозв'язків між різними функц-їм службами, тривалість процедури прийняття рішення, ієрархія в структурі взаємин, відсутність взаєморозуміння між працівниками різних відділів, зниження відповідальності керів-їй за роботу, дублювання та неузгодженість вказівок та розпоряджень, порушення принципів єдиноначальності та єдності розпорядництва. Лінійно- функціональна: Першому керівнику в розробці конкретних питань і підготовці рішень, допомагає спеціальний апарат управління, що складається з функціональних підрозділів. Роль функ-их подрузі-ий залежить від масштабів господарської діяльності та структури управління фірми, вони здійснюють всю технічну підготовку виробництва. У лін-но функ-их струк-ах управ-ия можна відзначити наступні слабкі сторони: відсутність тісних взаємозв'язків і взаємодій на горизонтальному рівні між виробничими відділеннями, надмірно розвинена система взаємодії по-вертикалі, а саме підпорядкування по ієрархії управління. У 21. столітті все ширше використовуються дивізіональні, продуктові і матричні структури управління. Матричні: Це сучасний ефективний тип організаційної структури управління, який створюється шляхом суміщення лінійної і прогрмно-цільової структури. Для забезпечення роботи в рамках мат-ої струк-и потрібно провести зміни у вироб-ої струк-ре: створити в материнській компанії спеціальні цільові підрозділи, що об'єднують провідних фахівців для спільної розробки основних ідей програми. Переваги: ​​значна активізація діяльності керівників і працівників управлінського апарату , поділ функцій управління між керівниками, залучення до роботи фахівців всіх рівнів, скорочення навантажень на керівників вищого рівня шляхом передачі повноважень, гнучкість і маневреність ресурсами при виконанні декількох завдань, посилення особистої відповідальності керівників за програму в цілому і за її елементи та ін
1.17. Формальні і неформальні групи.
Група - два або більше осіб, які взаємодіють один з одним, де кожна особа впливає на інше і відчуває на собі його вплив.
Розрізняють формальні і неформальні групи.
Формальні групи - це групи, створені з волі керівництва.
- Група керівників складається з керівника та його безпосередніх підлеглих (президент і віце-президенти)
- Робоча група (співробітники, які виконують одне завдання) комітет (група всередині організації, якій надані повноваження для виконання будь-якого завдання: постійні і спеціальні)
Неформальна група - спонтанно виникла група людей, які регулярно виступають у взаємодії для досягнення певної мети.
Неформальні організації здійснюють соціальний контроль за своїми членами, встановлюючи певні норми, які кожен член групи повинен дотримуватися. Зазвичай очолює неформальний лідер, який допомагає групі у досягненні її цілей.
Головну роль в орг-ції при створенні робочих місць грають раб.группи, кіт. ділегіруются повноваження з проектування раб місць і створення підрозділів. Для угруповання робочих місць пропонується орг-ції створити підрозділи, кіт. будуть формалізовані в групи осущ-щие заходи з розвитку орг-ції.
Формальна група всередині орг-ції визначена наказом і перед нею ставляться цілі соотв-ие напрямку деят-ти орг-ції. Ф.р. має у своєму складі 1 рук-ля відповідає за розстановку місць у групі, постановку завдань, і рез-ти, 2 Працівники кіт теж м.б. рук-лями, але відповідають за більш спеціалізовані ділянки роботи, 3 Працівники безпосередньо осущ-щие припис або роботу.
Для нормальної роботи групи рук-ль д. мати на подчінекніі не більше 7 чол, тоді група оперативно вирішує питання і в ній майже немає конфліктів.
Неформальна гр. - Спонтанно утворена група людей вступає у регулярне в / дійств. Для досягнення опред-х цілей. Як і у Ф.Г. ці цілі явл. причиною існування групи.
Осн хар-ки неф.г.: 1 соц. к-ль за деят-тью ​​Ф.Г. (Пов'язаний з встановленням визна-х норм групою і щоб бути прийнятим в неї необхідно дотримуватися ці норми); 2 опір змінам (Н.Г. виникають відразу як тільки в орг-ції наступають зміни, вони бояться загрози втрати свого становища), 3 поява неф. лідера кіт виконує дві ф-ції а) допомагає досягти мета неф.группе б) сам досгает поставленої мети.
Якщо цілі групи збігаються з цілями, то произв-во еф-но і навіть виникнення неф.г. не знижує продуктивності.
1.13. Змістовні теорії мотивації.
Змістовні теорії мотивації в першу чергу намагаються визначити потреби, які спонукають людей до дії, особливо при визначенні об'єму і змісту роботи. При закладенні основ сучасних концепцій мотивації найбільше значення мали роботи трьох чоловік: Абрахама Маслоу, Фредеріка Герцберга і Девіда МакКлелланда.
  Серед найбільш відомих таких теорій мотивації перше місце займає ієрархія потреб, розроблених Абрахамом Маслоу відповідно до якої всі потреби людини розділені на п'ять груп:
§ Фізіологічні потреби - необхідні для виживання;
§ Потреби в безпеці і впевненості в майбутньому;
§ Соціальні потреби - тобто потреби в причетності до якого-небудь людській спільноті (групі людей);
§ Потреби в повазі, визнанні;
§ Потреби в самоповазі.
Змістовні теорії мотивації. У основі яких лежать потреби людей.
Найбільш відомими теоріями мотивації цієї групи є:
- Теорія потреб Маслоу;
- Теорія існування, зв'язку і росту Альдерфера;
- Теорія набутих потреб Макклеланд;
- Теорія двох факторів Герцберга.
Теорія потреб Маслоу.
У відповідності з теорією Маслоу існує п'ять груп потреб.
Теорія Маслоу - одна з найбільш відомих теорій мотивації. Вона показує,
як ті чи інші потреби можуть впливати на мотивацію людини до діяльності і як надати людині можливості задовольняти свої потреби.
Теорія двох факторів Герцберга.
У другій половині 50-х рр.. Герцберг з співробітниками розробив нову модель мотивації, засновану на потребах. Очолювана ним група дослідників попросила 200 інженерів і конторських службовців одою великої лакофарбової фірми відповісти на наступні питання: «Чи можете ви описати детально, коли після виконання службових обов'язків почувалися добре?» І «Чи можете ви описати детально, коли після виконання службових обов'язків відчували себе погано? »
Згідно з висновками Гецберга, отримані відповіді можна підрозділити на дві великі категорії, які він назвав «факторами умов праці» та «мотивуючими чинниками».
Фактори умов праці пов'язані з навколишнім середовищем, в якій здійснюється робота, а мотивація - із самим характером і сутністю роботи. Згідно Герцбергу, при відсутності або недостатньому прояві факторів умов праці в людини виникає незадоволеність роботою. Однак якщо вони достатні, то самі по собі не викликають задоволення роботою і не можуть мотивувати людину на що-небудь. На відміну від цього відсутність чи неадекватність мотивацій не призводить до незадоволеності роботою. Але їх наявність повною мірою викликає задоволення і мотивує працівників на підвищення ефективності діяльності.
1.14. Процесуальні теорії мотивації.
За допомогою змістовних моделей робляться спроби визначити, що мотивує людей на робочому місці (наприклад, самореалізація, відповідальність або зростання); Процесуальні теорії розглядають мотивацію в іншому плані, в них аналізується те, як людина розподіляє зусилля для досягнення різних цілей і як виробляє конкретний вид поведінки.
Є три основні процесуальні теорії мотивації: теорія очікувань Врума, теорія справедливості і модель Портера-Лоулера.
Мотиваційна теорія очікування Врума
Першим сформулював теорію очікування стосовно трудової мотивації Віктор Врум. Відповідно до теорії очікування не тільки потреба є необхідною умовою мотивації людини для досягнення мети, але й обраний тип поведінки.
Процесуальні теорії очікування встановлюють, що поведінка співробітників визначається поведінкою: - керівника, який за певних умов стимулює роботу співробітника; - співробітника, який упевнений, що за певних умов йому буде видана винагорода; - співробітника і керівника, що допускають, що при визначеному поліпшенні якості роботи йому буде видано певну винагороду; - співробітника, який прирівнює розмір винагороди із сумою, яка необхідна йому для задоволення визначеної потреби.
Виходячи з теорії очікування, можна зробити висновок, що працівник повинний мати такі потреби, які можуть бути в значній мірі задоволені в результаті передбачуваних винагород. А керівник повинний давати такі заохочення, які можуть задовольнити очікувану потребу працівника.
Модель Врума побудована навколо таких понять, як валентність, значимість (інструментальність) і очікування, тому теорію зазвичай називають VIЕ-теорія під поняттям валентність Врум розуміє стійкість переваг людини щодо конкретного результату. Валентність буде позитивною, якщо людина з двох варіантів - «домагатися результату» або «не домагатися» - віддає перевагу першому.
Інша важлива змінна мотиваційного процесу у Врума - це очікування. Очікування визначає зв'язок між зусиллями і результатами першого рівня, тоді як інструментальність пов'язує результати першого і другого рівнів.
Теорія Врума відрізняється від змістовних теорій тим, що вона не намагається пояснити, що таке зміст мотивації і в чому полягають індивідуальні відмінності. Хоча модель Врума і не вносить безпосереднього вкладу в методи мотивації персоналу, вона представляє певну цінність для розуміння організаційної поведінки. Ця теорія допомагає прояснити взаємозв'язок особистих цілей і цілей організації. Модель Портера-Лоулера Наступним кроком в дослідженнях мотивації стала модель мотивації Портера-Лоулера, побудована на поєднанні елементів теорії очікувань і теорії справедливості. Ця теорія вводить поняття співвідношення між винагородою і досягнутими результатами.
У змістовних теоріях беззастережно приймається, що задоволеність веде до поліпшення роботи, а незадоволеність знижує старанність. Л. Портер і Е. Лоулер ввели три змінні, які впливають на розмір винагороди: витрачені зусилля, особистісні якості людини і його спроможності й усвідомлення своєї ролі в процесі праці. Елементи теорії очікування тут виявляються в тому, що працівник оцінює винагороду відповідно до витрачених зусиль і вірить в те, що ця винагорода буде адекватно витраченим їм зусиллям. Звідси важливий висновок про те, що саме результати праці є причиною задоволення співробітника, а не навпаки. Відповідно до такої теорії результативність повинна неухильно підвищуватися.
У моделі Портера-Лоулера більш важливим вважається те, що слідує за виконанням роботи. Ступінь задоволеності визначатимуть саме заохочення і його сприйняття Іншими словами, модель Портера-Лоулера припускає, і це її найсуттєвіша відмінність від традиційного розуміння, що виконання роботи веде до задоволеності. Хоча модель Портера-Лоулера більш, ніж модель Врума, орієнтована на практичне використання, вона все ж не здатна ліквідувати існуючий відрив теорії від управлінської практики. Теорія справедливості Адамса Теорія справедливості існує майже стільки ж, що і мотиваційна теорія очікування. Розробку теорії справедливості як теорії трудової мотивації звичайно приписують Дж. Стейсі Адамса. Головним постулатом цієї теорії є те, що основну роль у виконанні * роботи та здобутті задоволення грає ступінь справедливості (чи несправедливості), яку відчувають працівники в конкретній ситуації на своїй роботі. Адамі описує, як виникає такого роду мотивація. Несправедливість виникає в ситуації, коли людина відчуває, що ставлення віддачі, яку він отримує, до його внеску у виконання роботи виявляється не рівним відповідному співвідношенню у інших працівників.
Справедливість виникає в ситуації, коли оцінка трудового вкладу і отриманої віддачі щодо себе та інших людей заснована на суб'єктивних уявленнях людини. Вік, стать, освіта, соціальний статус, положення в організації, кваліфікація і те, наскільки старанно трудиться він, - ось деякі змінні, які людина сприймає як внесок у виконання роботи. Отримана віддача полягає, головним чином, в різних видах заохочень, таких, як грошові виплати, підвищення по службі, ступінь внутрішньої зацікавленості самою роботою. По суті, це ставлення грунтується на сприйнятті працівником того, що він дає (внесок) і отримує (віддача), в порівнянні з тим, що відповідно віддає і отримує інша людина.
Якщо уявлення про власне ставлення «внесок - віддача» не відповідає уявленню про те ж відношенні в інших, людина буде докладати всіх зусиль, щоб відновити справедливість. Ця «спрага» відновити справедливість використовується як пояснення трудової мотивації. Сила такого роду мотивації знаходиться в прямій залежності від відчуття існуючої несправедливості.
1.51. Лідерство в організації. -
Лідер організації - індивід, що гармонійно поєднує в собі лідерські та менеджерські якості. Як менеджер лідер організації реалізує свої законні повноваження і статусну влада для ефективного вирішення організаційних завдань, а як лідер він використовує силу особистісного впливу на підлеглих. Не кожен менеджер і не кожен керівник є лідером організації. Ключові компетенції менеджера: планування (постановка цілей і завдань, планування дій і попередній розрахунок ресурсів); керування підлеглими (формування організаційної структури, визначення позицій кожного, встановлення системи контролю); здійснення контролю (моніторинг діяльності, виявлення проблем та їх усунення). Ключові компетенції лідера: визначення напряму (загальне бачення мети, стратегія, формування організаційної культури); об'єднання людей (формування і управління комунікацією, створення коаліцій, налагодження зв'язків); мотивація і спонукання (стимулювання активності і творчості , підтримку цінностей та емоцій, навчання). Поєднання компетенцій лідера і менеджера є запорукою успішного функціонування організації і розвитку її конкурентних переваг в умовах динамічно мінливого середовища. З точки зору виконуваних лідером ролей можна виділити: лідера-генератора ідей, який здійснює функцію збільшення можливостей і способів виходу за межі проблемної ситуації при прийнятті рішень; лідера-мотиватора, функція якого - мобілізація та спонукання до діяльності; лідера-організатора, який здійснює функцію забезпечення групи способами реалізації прийнятого рішення та регулюючого взаємодії в процесі досягнення спільної мети; «лідера-диспетчера» розподіляє функції між членами групи і координуючого їх діяльність. З точки зору ситуативного чинника можна виділити: лідерів, що з'являються в кризових для організації або групи умовах, здатних функціонувати в екстремальних ситуаціях (лідери-леви за класифікацією Н. Макіавеллі); лідерів, найбільш успішних у ситуації стабільності, коли необхідно з дня у день виконувати рутинну роботу (лідери-лисиці за класифікацією Н. Макіавеллі). Другий (із зазначених вище) управлінський аспект лідерства з процесом ідентифікації. Ідентифікація - це процес свідомого або бессознательногс ототожнення себе з іншою людиною, чи спільністю роллю. У процесі ідентифікації осіб слід поведінкових і особистісних характеристик іншої особи, реально відтворює їх або в подібних поведінкових актах або в символічних еквівалентах поведінки. Ідентифікація може бьт тотальної (повне злиття з лідером) або парціальної (здійснюєте вибірково). Людина ототожнює себе з значущою особистістю, за зразком якої він свідомо чи несвідомо намагається діяти.
На діяльність організації, на взаємодію керівника і колективу буде впливати і те, з ким сам лідер ідентифікує себе. 1. Лідер ідентифікує себе з робочою групою. Лідер з таким типом ідентифікації забирає владу і авторитет, підпорядковуючи свою волю волі групи, але при цьому влада групи стає його владою. Почуття зобов'язання перед групою робить лідера активним і продуктивним, і у своїх послідовників він розвиває відданість групі, почуття командного духу і т. д. 2. Лідер ідентифікує себе з групою керуючих. У лідера мотивація особистого досягнення і прагнення до влади більш високо розвинена, ніж аффіліатівние потреба, або лідер не вважає, що він досяг ієрархічного межі в своїй кар'єрі. Пріоритет віддається особистого успіху. Такий лідер використовує своє лідерство в групі як щабель для подальшого росту кар'єри і легко розлучається з групою при просуванні «нагору».
Зазвичай обидві ці тенденції, але різною мірою, присутні у лідера.
1.1. Сутність менеджменту.
Менеджмент (англ. management управління, завідування, організація) - упр-е виробництвом; сукупність принципів, методів, засобів і форм упр-я виробництвом, розроблених з метою підвищення еф-ти виробництва і збільшення прибутку.
Менеджер (англ. manager - manage - управляти) - найманий професійний керівник, фахівець з управління. Не можна будь-якого інженера або економіста, зайнятого управ-ем вважати менеджером. Менеджер - лю-на, що має спец-ю підготовку. Слова «підприємець» і «менеджер» не є синонімами. Підприємець бере на себе ризик організації нового пред-я, надалі він може найняти менеджера для управління цим підприємством.
Бізнес-мен - Бізнесмен - це людина, яка має свою справу. Бізнесмен може один вкласти гроші в будь-який захід, цінні папери, інвестувати проект і т.д., не займаючись рутинною роботою в цій справі. Останнє зауваження відрізняє його від менеджера.
Існує 3 рівня діяльності менеджера: 1.топ-менеджер (ген. дир-р, член правління), 2.мілд-менеджер (керівник підрозділу), 3.лоу-менеджер (здійснює оперативне планування, м / б бригадиром).
Перехід України до ринкової економіки підвищує роль менеджменту і обумовлює необхідність підготовки фахівців з менеджменту.
Підприємництво - це самостійна ініціативна деят-сть громадян, спрямована на досягнення їхніх цілей. Головним змістом предпринимат. деят-ти явл-ся з'єднання факторів виробництва з метою отримання прибутку. Призначення - щоб в умовах ринкової невизначеності знаходити можливості ефективного використання обмежених ресурсів, за які йде конкурентна боротьба.
Підпр-ль повинен вміти: проводити аналіз внутрішньої ситуації в організації і зовнішнього середовища, виробляти стратегічні рішення і проводити зміни в організаціях, задовольняти потреби людей і свої власні.
Основним стимулом підпр-вчительської діяльності (за результатами соціолог-х досліджень): явл-ся те, що самі підпр-ли бачать у прибутку, швидше умова існування самого бізнесу і символ успіху, а не основну мету діяльності.
Менеджмент, як група менеджерів цієї організації, є орган, що забезпечує лідерство, що дає напрям, що виробляє і приймає рішення.
М-т повинен: давати напрямок організації, якою він керує; встановити її цілі та організувати ресурси для досягнення результатів, які організація бажає надати суспільству.
М-т виконує функцію підприємця, направляючи всі види ресурсів туди, де вони дадуть найбільший результат. При виконанні цієї функції менеджмент стикається з проблемами: як зробити роботу продуктивнішою і працівникам забезпечити можливість реалізації особистих досягнень. Він несе відповідальність за вплив організації на зовнішнє середовище і досягнення тих результатів, заради яких створена організація.
Не залежно від сфери діяльності, є 5 базових операцій в роботі кожного М-ра: встановлює цілі (він визначає, якими мають бути цілі організації, засоби досягнення цілей і контроль за їх виконанням.), Організує роботу (аналізує проблеми, що постають на шляху досягнення цілі і формує команду), підтримує мотивацію (через кадрові рішення про оплату, призначеннях, підвищеннях і т.д.) і комунікацію в організації, забезпечує вимірювання в організації (аналізує, оцінює та інтерпретує результати діяльності працівників) сприяє розвитку працівників організації.
Завдання М-ра: забезпечити ефективне поєднання стратег-го і тактич-го управл-я організацією; створення системної організації, що забезпечує структурований порядок і найбільшу ефективність діяльності; забезпечення існування підприємства на ринку; економічні зони, залучення інвестицій; використання інновацій.
М-т спирається на результати наукового узагальнення досвіду і знань, накопичених людством за сотні років свого існування. Такими результатами явл-ся концепції, теорії, принципи, способи і форми управл-я.
Специфічні особливості управл-го праці: 1. явл-ся розумовою і складається з організаційно-адміністративної та виховної, аналітичної і конструктивною, а також інформаційно-технічної діяльності; 2. бере участь у створенні матер-их цінностей опосередковано (через працю виконавців); 3.предметом праці явл-ся інформ-а, засобом праці - організаційна та обчислювальна техніка, рез-тами праці явл-ся управл-ие рішення.
1.2. Етапи та школи в історії менеджменту
1 період - давній (з 9 по 7 тисячоліття до н.е. Платон); 2 - доінструальний (1776-1890р. Сміт, поділ праці, дав хар-ку государя і гос-ва. Вчення Оуена: необхідність навчання і поліпшення умови праці ), 3 - період систематизації (1858-1960рр. власник д / б забезпечити працівників хорошим робочим місцем); 4 - інформаційний (з 1960р. передбачає цінність УР, системний аналіз, моделювання різних ситуацій, застосування математичних методів упр-ия).
1. Школа наукового управління (1885-1920гг). головним ідеологом цієї школи був Тейлор. Він запропонував конвеєр як засіб підвищення продуктивності праці за збірки машини Метою Тейлора було створення системи наукової організації праці, що базується на основі експериментальних даних і аналізі процесів фізичної праці і його організації. Тейлор розділив процес організації на наступні елементи: встановлення мети діяльності підприємства в цілому і кожного працівника зокрема; вибір засобів діяльності та їх застосування на основі заздалегідь складеного плану; контроль за результатами діяльності. В основі концепції Тейлора лежав поділ праці на дві складові: праця виконавський і праця розпорядницько. У чілсе послідовників Тейлора були: Гільберт, Генрі Форд.
2. Класична (адміністративна) школа управл. (1915-1930). Класичною її називають тому, що в цей період були сформульовані принципи, функції, завдання та методи управління. Адміністративної її називають тому, що розвивали цю школу адміністратори-керівники великих підприємств. Батьком менеджменту вважають Анрі Файоля. Він сформував 14 принципів управління, більшість з яких до цих пір функціонують: поділ праці, влада і відповідальність, дисципліна, єдиноначальність, єдність керівництва і напрямок діяльності фірми, підпорядкування приватних інтересів загальним, винагорода персоналу за працю, ієрархія управління, порядок у всьому, справедливість у взаєминах з персоналом, науковий підхід до формування персоналу. Крім того, Файоль визначив функції управ-ия. Він писав: «Управляти, значить прогнозувати, планувати, розставляти кадри, оперативно втручатися в їх деят-ть, і контролювати результат». У числі інших представників цієї школи були Спенсер, Форд, Гаст, Керженцев.
3. Школа людських відносин. (1930-1940рр.) Елтон Мейо і його Хоторнський експеримент. Будувала свої відносини на груповій динаміці. Розвиток психології та інших соц-их наук у 30-ті роки 20 ст. зумовило появу неокласичної школи, що отримала назву «школа людських відносин». З 1927р. по 1939р. Елтон Мейо проводив у місті Хоторне експеримент, в результаті якого було встановлено, що вдосконалення міжособистісних відносин у колективі грають більше значення, ніж умови праці. Суть експерименту в тому, що робітницям було дозволено зробити 4 10-ти хвилинних перерв у зміну. У кінцевому рахунку це не призвело до зниження продуктивності, але призвело до підвищення якості. У ході експерименту було встановлено також вплив неформальних груп у колективі. Мейо встановив, що в колективах із чисельністю до 8-ми чоловік важливо, щоб формальний (призначений за наказом) і неформальний (висунутий колективом) лідер збігалися в одному обличчі. Під людським фактором розуміють внутрішній світ людей, їх потреби, інтереси, установки, переживання, які впливають на поведінку людей.
4. Школа поведінкових наук (1950-1970рр.). в цей період розвитку менеджменту були розроблені кілька основних теорій мотивацій персоналу. Під мотивацією розуміють спосіб спонукання працівника до виконання будь-якої роботи. Розробки Маслоу, Мак Грегора, Врума, Портера, Лоулера та ін дозволили озброїти менеджера різними прийомами мотивації праці персоналу, при цьому було виділено дві групи мотивації: 1.опірающаяся на потреби людини (змістовна теорія); 2.опірающаяся на реакцію людини (процесуальна теорія). Особливий внесок у розвиток цієї школи вніс Дуглас Мак Грегор, який ввів поняття теорії «Х» «У». За першою вважається, що всі працівники ледарі і нероби і до них застосуємо батіг і жорсткий контроль. А теор. «У» вважає, що будь-який працівник при визначений. умовах здатний до самоврядування, приймає на себе зобов'язання, приймає відповідальність. У 80-ті р. Америк. Учений. Оучи розробив теор. «Z», згідно з якою недоцільно таке жорстке розділення на «Х» та «У» більшість працівників поєднують в собі «Х» та «У». результатом розвитку цієї школи стала створення науки «організаційна поведінка».
5. Школа колективних методів (1940-1980рр.). Розвиток математики та її розділів (теорії ймовірності, статистики). Інформатики, винахід ЕОМ, інженерних розрахунків дозволило в менеджмент впровадити досягнення названих наук. Найбільш чітко це виявляється в момент прийняття управлінських рішень. Коли управлінське рішення приймається на основі розрахунків і шляхом зіставлення різних цифрових даних ми говоримо про «школу кількісних методів». Величезне розвиток ця школа отримала в результаті винаходу ЕОМ.
Сучасні школи (школа процесного, системного та ситуаційного підходів). 1 - розглядає управління як безперервний процес зміни функцій управління. 2 - розглядає, що менед-нт функціонує в рамках певної системи. 3 - процес управління тісно пов'язаний з прийняттям рішення.
1.6. Природа і склад функцій менеджменту.
Під функцією управління розуміють складову частину процесу управління притаманну будь-яку будь-якому ланці системи управління. Як конкретна праця процес управління підприємством складається з взаємозалежних функцій: планування, організації, мотивації і контролю.
Функція планування припускає рішення про те, яким повинні бути цілі організації і що повинні робити члени організації, щоб досягти цих цілей. Планування - один зі способів, за допомогою якого керівництво забезпечує єдиний напрямок зусиль усіх членів організації до досягнення загальних цілей. З даної функції починається процес управління, від її якості залежить успіх організації. Планування - це стартова ф-ція процесу управління, що має складну структуру і складається з 3-х осн. підфункцій: 1.прогнозірованіе; 2.моделірованіе; 3.программірованіе.
Прогнозування - це метод наукового передбачення можливих напрямків розвитку орг-ції.
Моделювання призначено для розробки шляхів досягнення запланованих результатів деят-ти.
Програмування - це алгоритм функціонування системи по досягненню запланованих результатів. Розрізняють довгострокове і короткострокове планування. Планування - процес, що вимагає постійного коректування в силу постійних змін у навколишньому середовищі, а також на увазі можливих помилок у передбаченні, пов'язаних з цими змінами.
Сутність функції організації полягає в тому, щоб забезпечити рішення з організаційного боку, тобто створити такі управлінські відносини, які б забезпечили найбільш ефективні зв'язки між усіма елементами системи. Ця функція передбачає розподіл роботи, конкретні завдання, посадові обов'язки, підбір і розстановку людей. Кожен співробітник фірми повинен знати, що йому треба робити в тій чи іншій ситуації. Лише в дуже маленьких організаціях менеджер може сам розповісти кожному про його обов'язки.
Сутність функції мотивації полягає в тому, щоб персонал фірми виконував роботу відповідно до делегованих йому правами і обов'язками й відповідаючи прийнятими управлінськими рішеннями. Для успішного досягнення цілей деят-ти менеджер повинен вміти простимулювати працю працівників, тобто спонукати їх до активної роботи ч / з моральні та матеріальні стимули, вміти промотівіровать працю раб-ка, тобто створити в нього внутрішні потреби до роботи. Т.об. мотивація - це процес за допомогою якого менеджер активує роботу персоналу щодо досягнення цілей орг-ии і по задоволенню працівником власних потреб. Всі теорії мотивації можна розділити на: 1) змістовні, в основу яких покладені потреби людини; 2) процесуальні, що базують на тих зусиллях або бажаннях, які вибирає людина для досягнення своїх цілей.
Контроль - це процес забезпечення досягнення організацією своїх цілей. Він являє собою систему спостереження і перевірки відповідності процесу прийнятим рішенням. У функцію контролю входять: 1) збір та обробка інформації про результати деят-ти; 2) аналіз інформації про результати деят-ти; 3) порівняння цих результатів з плановими показниками; 4) виявлення відхилень і визначення причин цих відхилень; 5) розробка заходів щодо виправлення сформованого положення. Т.об., контроль можна визначити, як спосіб орган-ии зворотного зв'язку. При цьому, суб'єкт управління отримує інформацію про хід виконання ухваленого ним рішення. Контроль дозволяє оцінити якість управлінських рішень та своєчасність їх виконання. Розрізняють 2 типи контролю: стратегічний (управлінський) і тактичний (адміністративний). Також 3 види контр.: Попередній (вхідний), поточний, заключний.

1.7. Оцінка зовнішнього і внутрішнього середовища організації.
Зміст діяльності менеджера підприємства включає в себе два напрямки:
1) управління внутрішньогосподарськими відносинами на фірмі;
2) управління зовнішніми по відношенню до фірми господарськими відносинами на фірмі;
Під зовнішнім середовищем фірми розуміється дія факторів, що знаходяться поза організацією, оскільки організація як відкрита система залежить від зовнішнього світу.
Зовнішнє середовище є джерелом, що організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на посадовому рівні.
Для Росії вміння менеджера працювати із зовнішнім середовищем, забезпечуючи адаптацію фірми до швидко мінливих національним умовам господарювання, можливо, є головним.
Прийнято розділяти зовнішні чинники на дві основні групи:
1) середовище прямого впливу включає фактои, які безпосередньо впливають на діяльність фірми. До них відносяться: постачальники, споживачі, конкуренти, законодавство, муніципальні органи влади, і т.д.
2) середовище непрямого впливу - це фактори, які можуть не надавати прямого негайного впливу на організацію. Макрооточення створює загальні умови середовища перебування організації. У більшості випадків середовище непрямого впливу не носить специфічного характра по відношенню до окремо взятої організації: международнок становище країни і проведену їй політику; стан економіки, рівень розвитку технології; соціально-культурні фактори.
Внутрішнє середовище фірми - це та частина загального середовища, яка знаходиться всередині організації. Вона надає постійне і найбезпосередніший вплив на функціонування фірми. Інформація про внутрішнє середовище необхідна, щоб визначити внутрішні можливості, на які фірма може розраховувати в конкурентній боротьбі для досягнення поставлених цілей. Оскільки організація представляє собою створені людьми системи, то внутрішнє середовище є результатом управлінських рішень.
Головними факторами внутрішнього середовища організації є: цілі її діяльності, структури управління, характеристики трудових ресурсів, обладнання, фінансовий стан. У ході процесу планування керівництво розробляє цілі і доводить їх до відома членам організації. У організацій можуть бути різноманітні цілі, особливо це, стосується організацій різних типів. Різноманітність спрямованості цілей діяльності простирається далі, оскільки великі організації мають багато цілей. Цілі підрозділів у різних організаціях, які мають подібну діяльність, будуть ближче між собою, ніж цілі підрозділів в одній організації, що займаються різними видами діяльності.
Необхідно розрізняти цілі і завдання. Завдання-приписане колективу робота, яка повинна бути виконана у визначені терміни. Добре поставлений контроль за виконанням завдань у кінцевому рахунку забезпечить контроль за досягненням мети підприємства. Особливу увагу слід приділити структурі організації, тобто Побудова логічних взаємовідносин рівнів управління, щоб найбільш ефективно досягати цілей організації. Структура управління фірмою дає уявлення про підрозділи, посадових осіб, їх спеціалізації, взаємозалежності. Завдання керівництва-вибрати найбільш відповідну структуру, що відповідає цілям і завданням організації. Мета фінансового управління-організація ефективного руху грошових коштів. Мета кадрового управління-організація ефективної роботи персоналу.
1.47. Мотивація і результативність.
Мотивація - це усвідомлене, внутрішнє спонукання індивіда до активності. М здатна максимально розкрити і реалізувати потенціал особистості. Поняття М отраж-ся в 4 значеннях:-Формування базової системи мотивів поведінки індивіда, адаптується до конкретної ситуації - виховання;-Створення сприятливих умов для вдосконалення і розвитку мотивів поведінки індивіда - ініціювання;-Цілеспрямований вплив на сформовану систему мотивів організаційної поведінки особистості - активізація ;-Виявлення і дослідження внутрішніх спонукань індивіда, що зумовили його конкретну поведінку, - мотивування.
Потреби і мотиви взаємопов'язані між собою, так як саме потреби формують мотиви особистості. ВП досліджує, розкриває і використовує зміст і результати мотивації конкретного індивіда в корпоративній організації. Формування і практичне застосування мотивів і стимулів тісно взаємопов'язані. Аналіз співвідношення виникнення, становлення і розвитку мотивів і стимулів організаційної поведінки індивіда має особливе значення для розуміння процесу активізації особистості. На відміну від дії внутрішніх важелів, які подаються усвідомленими мотивами поведінки індивіда, стимули у вигляді внутрішніх інструментів спонукають особистість до конкретних дій. Стимул як зовнішнє, безпосереднє примус працівника до певної поведінки не тільки впливає на його вже сформовані мотиви, але і закладає і розвиває нові спонукання. Мотиви і стимули являють собою самостійні і тісно взаємодіють елементи єдиної системи активізації особистості. З метою забезпечення ефективної координації взаємодії індивідів організація чи суспільство формують систему зовнішніх інструментів впливу на особистість. Вона являє собою набір універсальних стимулів, примушують індивіда або групу працівників до певної корекції власної активності, цілеспрямованої діяльності, дотримання норм, що склалися організаційної поведінки.
В якості основних критеріїв оцінки результативності М використовують такі показники, як рівень роботи організації і переважний у ній стиль керівництва та управління. Найбільш явним результатом М є складаний характер ВП, багато в чому і забезпечує необхідний рівень досягнення поставлених цілей. У цьому сенсі результативність М є відношення рівнів ефективності сформованого організаційного поведінки до необхідного для досягнення поставлених цілей.
Безпосередній ефект мотивації грунтується на дії відомого закону результату, що відображає формування та реалізацію у свідомості індивіда стійкого зв'язку між його поведінкою і досягненням поставлених цілей. Виділяють визначають форми прояву результативності мотивації. Так, безпосереднім результатом мотивації конкретного працівника є: формування уявлення про організацію; визначення свого ставлення до неї; вироблення можливих варіантів реакції; мобілізація необхідних ресурсів, забезпечення адекватності поведінки і т.д.
Все це являє собою вираз результату мотивації працівника, але вже стосовно до цілей конкретної програми його функціонування і розвитку в умовах, що склалися.
Осмислення результатів власних дій і що відбуваються з ним змін, стимулюючий вплив безпосереднього оточення і конкретних суб'єктів управління. Рано чи пізно змушують кожного працівника адаптувати склалася мотивацію до змінених умов, що проявляється в: коригуванні мети; оновленні орієнтації; адаптації поглядів і оцінок, розроблено займаної позиції в організації; модернізації та мобілізації ресурсного забезпечення; прояві організаційної активності; підвищення рівня розвитку та ін
1.48. Формування групової поведінки в організації.
Група - це союз двох або більше людей, які об'єдналися для досягнення конкретних людей.
Об'єктивна потреба особистості в причетності до групи, спілкуванні може бути реалізована лише за груповій взаємодії. Група складається з працівників, поведінку і результативність яких залежать від дій інших. При правильній організації роботи в групі виявляється ефект синергії, тобто можливості групи багато разів збільшуються в порівнянні з сумарною можливістю окремих учасників. Існує кілька теорій формування груп.
Групи можна класифікувати за ознаками: великі і малі (контактні); формальні і неформальні.
Будь-яка група у своєму розвитку проходить ряд стадій:
1) «нульова група» - коли члени групи розуміють мету свого перебування в цій групі, але вкрай слабкі міжособистісні відносини, не сформувалася структура групи, не ясно хто лідер і який тип поведінки найбільш прийнятний. Ця стадія завершується, коли члени групи починають розуміти своє місце в цій групі, і що вони є частиною групи.
2) «асоціація» - стадія диференціювання. На цій стадії відношення між членами групи стають більш тісний, встановлюється чітка ієрархія. Найбільш діяльні члени групи на цій стадії утворюють актив. Актив раніше інших засвоює вимоги і прагне встановити групові норми поведінки.
3) «кооператив» - синтетична стадія. Про таку групи можна сказати, що в ній відбувається чітке саморегулювання діяльності. Всі члени групи все знають і вміють, але не все правильно роблять. Енергія членів такої групи вже не йде боротьба за владу, за розподіл ролей, а зусилля спрямовані на досягнення високих результатів.
4) «колектив» - стадія найвищого рівня згуртування колективу, його працездатності, продуктивності та рівня взаємин.
Знаючи, на якій стадії знаходиться та чи інша група, менеджери можуть по-різному впливати на групову поведінку. Менеджер здатний впливати на зміну установок і мотивації учасників групового процесу для підвищення результативності діяльності групи. Особливу увагу слід приділити факторам, що впливає на функціонування формальних і неформальних груп, на особливості формування різних видів груп, їх вплив на поведінку індивідів, статус члена групи, нові форми групової взаємодії у вигляді самоврядних команд. У сучасних умовах робочі групи переростають в команди. Особливо важливі і цікаві з точки зору організаційної поведінки самокеровані команди, які поряд з виконанням завдання здійснюють і функції управління. Їх створення і функціонування принципово змінюють характер функціонування і побудови сучасних організацій. Для російських компаній в даний час важливою проблемою стає формування і ефективне функціонування управлінської команди (команди менеджерів).
1.52. Зміни в організації. -
Організаційний процес розглядається як сукупність трьох типів змінних: каузальних (причинних), проміжних і результуючих. Особлива роль належить каузальним змінним, тому що вони впливають на всі інші. Зміни в організації абсолютно необхідні. У залежності від глибини і характеру змін можливі різні типи: від звичайних рутинних змін до перебудови всієї організації. Відповідно до моделі зміни Е. X. Шейна успішне зміна складається з трьох стадій: розблокування, зміни, заблоковані. Розблокування. Всі види навчання, будь то придбання навичок, знань або зміна установок, залежать від бажання учня вчитися. Коли міняють установки, необхідно усунути або розблокувати існуючі установки таким чином, щоб створити простір для нових. Для сприяння розблокуванню може використовуватися примус. Зміна. Згідно з моделлю Е. X. Шейна, зміна установок відбувається тільки за наявності ідентифікації або інтерналізації. Якщо людина може ідентифікуватися з іншим, у кого є бажані установки, це може сприяти бажанню змінитися. Інтерналізація - це процес випробування, адаптації та використання нових установок або методів. Важливо, щоб проби під час періоду інтерналізації були досить хорошими і точними. Заблокована - це слово використане тут для позначення остаточного прийняття та інтеграції бажаних установок таким чином, що нововведення стає постійною частиною особистості людини або процедур діяльності. На цьому етапі необхідні час і підтримка. Стилі проведення змін. Зміни в організації можуть відбуватися на рівнях: індивідуальному, груповому (колективному) і на рівні організації в цілому. Причини, що викликають зміни, можуть бути самі різні; в загальному вигляді їх можна класифікувати на внутрішні і зовнішні. Зовнішні обумовлені змінами в законодавстві, ринковою ситуацією і т. д., внутрішні - недостатньою кваліфікацією персоналу, низькою продуктивністю праці, недосконалими технологіями і т. д. Організаційні зміни охоплюють як процеси функціонування, не порушують динамічної рівноваги (тобто процеси, який розгортається в рамках даної структури), так і процеси розвитку, що порушують цю рівновагу. Вирішальну роль в ініціюванні та здійсненні змін грають керівники, тому що вони несуть відповідальність за розробку стратегії змін і планування заходів по їх здійсненню. Тому дуже важливе значення має обраний стиль проведення змін в організації.
1.8. Методи оцінки стратегічного стану організації (SWOT-аналіз, PEST-аналіз та ін)
SWOT аналіз являє собою список ключових факторів, що відносяться до основних достоїнств і недоліків, можливостей і загроз стосовно поточного стану підприємства.
Переваги (досягнення та сильні сторони, які відрізняють підприємство від конкурентів). Недоліки (слабкі місця підприємства, які необхідно виправити, щоб не дати конкурентам звернути їх у свої переваги). Можливості (всі зовнішні чинники, які можуть зіграти «на руку» підприємству). Загрози (всі зовнішні чинники, які можу пошкодити підприємству в жалюгідному періоді).
Послідовність проведення SWOT-аналізу наступна: спочатку досліджується зовнішнє середовище орг-ии (возможн. та загрози), а потім - внутрішня (преімущ. / недоліки).
Маючи характеристики сильних і слабких сторін орг-ції, доцільно їх зіставити з можливостями і загрозами. Якщо скласти матрицю, у стовпцях якій представлені характеристики зовнішнього середовища, а в рядках - характеристики внутрішнього середовища, то в місцях перетину рядків і стовпців з'являється можливість фіксувати рішення, спрямовані на усунення проблем: використання сили на усунення зовнішніх загроз; використання можливостей зовнішнього середовища для зміцнення слабких сторін організації; використання унікального поєднання зовнішніх можливостей та сильних сторін; уявити собі небезпеку впливу на організацію зовнішніх загроз при її слабкі сторони.
PEST-аналіз - це інструмент, призначений для виявлення політичних (Policy), економічних (Economy), соціальних (Society) і технологічних (Technology) аспектів зовнішнього середовища, які можуть вплинути на стратегію компанії. Політика вивчається тому, що вона регулює влада, яка в свою чергу визначає середовище компанії та отримання ключових ресурсів для її діяльності. Основна причина вивчення економіки це створення картини розподілу ресурсів на рівні держави, яка є найважливішою умовою діяльності підприємства. Не менш важливі споживчі переваги визначаються за допомогою соціальної компоненти PEST-аналізу. Останнім чинником є ​​технологічна компонента. Метою її дослідження прийнято вважати виявлення тенденцій у технологічному розвитку, які часто є причинами змін і втрат ринку, а також появи нових продуктів.
Аналіз політико-правових факторів дозволяє визначити межі дій припускає-ия, ранги функціонування підприємства і позицію органів місцевої влади з розвитку бізнесу. Аналіз економіч-х факторів дає можливість визначення способів та можливостей забезпечення ресурсами. Соціо-культурні фак-ри дають можливість створювати сприятливі умови роботи колективу, визначають схильність споживачів. Технологічн. фак-ри дають можливість визначити напрямок інвестування і терміни впровадження нововведень.
Стратегічний аналіз кожної з чотирьох зазначених компонентів повинен бути достатньо системним, оскільки всі ці компоненти тісним і складним чином взаємопов'язані
Не можна покладатися тільки на ці компоненти зовнішнього середовища, так як реальне життя значно ширше і різноманітніше.
PEST-аналіз не є загальним для всіх організацій, так як для кожної з них існує свій особливий набір ключових факторів.
Методи вивчення профілю. Профілем називається сума характеристик, завдяки яким компанія або її частина відома важливою цільовій групі споживачів. Суть даного методу в такому: розглядається відповідність об'єктів дослідження кожному з установлених критеріїв і по кожному критерії дається оцінка, яка може бать представлена ​​графічно. Профіль явл-ся засобами або інструментом візуального аналізу об'єкта. Для підвищення об'єктивності оцінки рекомендується проранжировать характеристики, і проінтегрувати їх.
Методи аналізу GAP. Вони дозволяють за допомогою формування стратегії привести справи компанії у відповідність з найвищим рівнем домагань. Кроки аналізу: 1.предварітельное формулювання цілей діяльності на один рік, 3г., 5 років; 2.прогноз динаміки норми прибутку в ув'язці з встановленими цілями для існуючих підрозділів; 3.Установление розриву між цілями й прогнозами; 4.Визначення альтернатив здійснення інвестицій для кожного підрозділу і прогноз результатів; 5.определеніе загальних альтернативних конкурентних позицій для кожного підрозділу і прогноз результатів; 6.рассмотреніе інвестицій та альтернатив ділової стратегії для кожного підрозділу; 7.согласованіе цілей стратегії кожного підрозділу з перспективами бизне-профілю в цілому; 8.установленіе розриву між попередніми цілями деят-ти і прогнозом для кожного підрозділу; 9.уточненіе профілю можливих придбань нових підрозділів; 10.определеніе ресурсів, необхідних для таких придбань, і характеру їхнього можливого впливу на інші підрозділи; 11.пересмотр цілей і стратегії існуючих підрозділів у метою створення цих ресурсів. Т.об., аналіз можна назвати організованою атакою на розрив між бажаною і прогнозованою деят-тью.
Модель «Дженерал електрик / Мак-Кінсі» - матриця, що складається з 9 (3х3) осередків. Кожна комірка - це відображення й аналіз стратегічної позиції різних видів діяльності орг-ии. Вертикальна вісь - це багатофакторне вимір привабливості ринку з даного бізнесу (фактори зовн. СР). Горизонтальна вісь - оцінка конкурентної позиції бізнесу, стійкість бізнесу (внутрішнє середовище).
Аналізовані види деят-ти можуть відображатися у вигляді кола, координати центрів задаються показниками дан. бізнесу і розмір кола пропорційний обсягу продажів. Мета дано. моделі. 1) стратегічне позиціонування конкретних видів деят-ти; 2) ранжування видів деят-ти на отримання інвестицій. Переваги: ​​для порівняння видів бізнесу розглядаються не тільки фізичні фактори, але і суб'єктивні хар-ки бізнесу.
1.22. Різноманітність моделей менеджменту: американська, японська, та ін
Японська модель формувалася під впливом двох факторів: 1) Творче освоєння закордонного досвіду в області організації і упр-ия; 2) Послідовне збереження національних традицій. Для Японії характерна схильність до колективних форм орг-ції праці. Колективний характер праці вимагає від менеджерів уміння ладити з людьми. Високо цінується також життєвий досвід, велика увага приділяється духовному розвитку особистості.
Суть ЯМ - це управління людьми, але при цьому японці беруть до уваги не інтереси працівника, а інтереси групи людей. На першому плані соціальні потреби, місце і роль в групі; визнання, повагу оточуючих. Винагорода за працю сприймається, через призму соціальних потреб.
Зарплата складається з 3-х основних частин:
1.Базовий оклад - повинен гарантувати прожитковий мінімум.
2.Надбавкі - 4 види:
3.Бонуси - премії, які видають 2 рази на рік, у розмірі 1.5 місячного окладу.
Основоположний принцип - виробляти і поставляти продукцію точно в заданий термін. Тому необхідною умовою забезпечення виробництва і постачання продукції «точно в строк» ​​є впровадження системи канбан.
Держава за рахунок бюджетних коштів розвиває інфраструктуру країни, регулює ціни, створює многочисл. полуправітельств. структури, забезпечує зв'язок з бізнесом. Японія наполегливо розвивала жорстку конкуренцію в кожному секторі економіки, домагаючись того, щоб там обов'язково залишалися бодай кілька конкурентів, не допускали монополію.

Японському менеджменту притаманне м'яке керівництво, орієнтоване на співпрацю, цінність ініціативності, довічне наймання працівників і повільне просування персоналу по службовим сходам.
Американська модель втрачає лідируюче положення у світі, а останнім часом починає набувати окремі риси японської моделі. Багато в чому особливості цієї моделі обумовлені національними особливостями американців: здатністю боротися до кінця, стверджувати свою перевагу. Вони підкреслюють свою винятковість, прагнуть добиватися швидкого і великого успіху. Велику увагу приділяють своїй справі. Для них характерна боротьба за лідерство. На рубежі 60-70-х рр.. 20в. в Америці відбулася революція - зміна суспільних установок. Теоретики амер. мен-ту Д. Коул і А. Горц прийшли до висновку, що багато організацій не досяг св цілей через ігнорування протиріч мінливої ​​соц середовища.
1) Відбувається пререход від механістичних структур мен-ту, осн недоліком кіт-х є наявність зайвого персоналу в організаціях, до більш персон-м огранич. структурам, для кот-х властиво, що залежно від ситуації працівник виконує ті чи інші функції.
2) У виробництво впроваджується операцион система. Структурною одиницею стає операц. центр, замість звичного конвеєра впроваджується обертається круглий стіл, в процесі зайнято 16 осіб, у їх розпорядженні сировину, матеріали, фінансові ресурси, право прийому і звільнення співробітників.
3) Запроваджено нову систему управління якістю з постачальниками вихідних ресурсів, з постачальниками вихідних ресурсів полягають численні контракти.
4) У компаніях стабільний склад працівників ("-" групове однодумність "+" менше конфліктів). Краще, коли конфл - велика продуктивність
5) Нова система фінанс і бух обліку, тепер вартість працівника вноситься в окрему звітність, існує амортизація на живу працю.
Підходи до менеджменту як науці і практиці управління людьми та організаціями мають свою національну специфіку. У відповіді слід зазначити, що, наприклад, американський менеджмент відрізняє жорстке едіноналічіе, цінність старанності, короткочасний наймання працівника, швидке просування персоналу.
Західноєвропейська модель «м'якого» менеджменту.
1936р .- Д. Кейнс "Загальна теорія зайнятості відсотка і грошей", там були сформульовані основні принципи держ. регулир. економіки.
Після II М.В. кейнсіанська модель отримала розвиток в 2х Європейських моделях управління.
Німецька модель / модель соціально-ринкового господарства / М. Ерхард.
Ерхард - другий канцлер Німеччини 1963-66гг. 15 років-міністр фінансів, 20 червня 1947р. - Реформа Ерхарда Підвищення інфляції. Суть: модель передбачала створення системи соціального захисту, кіт Ер. називав "політикою для мільйонів". Гасло: добробут для всіх, проголосив різний підхід до сильн. і слабким, від сильних вимагалося прояв ініціативи для досяг успіх, до слабких проголошувалися милосердя, захист, підтримка.
    Шведська модель (Г. Мюрдаль) соціалізму. Модель м'якого менеджменту.
Створення системи соціального захисту, що забезпечує = е можливості для працездатного населення і нетрудоспос. населення, Називається «м'якої» тому що вона забезпечує відносно безболісну адаптацію потерпілих крах фірм і громадян, що зіткнулися з серйозною проблемою у новій ситуації з новим умовам. Розроблено приблизно 40 моделей поведінки компаній в умовах швидких змін. з роботи Карлоф "Стратегія менеджменту" та "Виклик лідерів".
модель змін у випадку банкрутства компанії
1. Відбувається звільнення всього персоналу з урахуванням усього персоналу з урахуванням пільг, що діють в країні.
2. Запрошують спеціаліста (конкурс. керуючого, кіт. Розроб-т місію і цілі нової компанії у відповідності з "системою управління за цілями".
3. Проводять набір нового персоналу (з колишнього не більше 65%).
4. У вищому керівництві виділяють осіб, які несуть персональну відповідальність за банкрутство.
5. Протягом місяця проводять тотальну навчання на всіх рівнях, причому вищ персонал сам повинен проводити навчання.
Висновок по Шв. моделі: У результаті форсування роботи протягом року, як правило, вдається вийти на нормальний рівень роботи, але при цьому потрібно щоб процес відновлення компанії обов'язково супроводжувався поліпшенням стану працівників.
Висновок: З-І модель дозволила розширити ряд широкомасштабних соц завдань: другий пенсійний вік, пенсійне забезпечення, безкоштовна медицина, при сохр. страх соц допомоги. Проблеми - високі податки, витік капіталу, мізків, зрад. статево-віковою і етносоціальної структури населення, соц іждівенство.

1.30. Закон синергії.
Закон синергії. Синергія (у перекладі з гр.) - Взаємодія, співпраця. Сутність синергії: кінцеві результати функціонування системи не дорівнюють сумі результатів індивідуального функціонування окремих складових структурних елементів. Загальні (сукупні) результати функціонування системи, як правило, вище або нижче суми індивідуальних дій функціонування, тобто як правило, у процесі функціонування будь-якої системи виникає синергетичний ефект, він може бути позитивним чи негативним. Природа цього ефекту - взаємодія окремих частин структурних елементів посилює (послаблює) індивідуальні можливості результативності функціонування кожного елемента системи.
Потенціал - джерела, можливості кошти, запаси, які м / б використані для вирішення якої-небудь задачі, досягнення певної мети (вироб-ий, соц-ий, економ-ий, екологічний і т.д.).
Ресурси - джерела і передумови одержання необхідних людям матеріальних і духовних благ, які можна реалізувати при існуючих технологіях та соц-но-екон-їхніх стосунках.
Можливі 3 варіанти спільного використання ресурсів:
1) ресурси сумісні один з одним і їх загальний потенціал буде приблизно дорівнює сумі потенціалів усіх складових ресурсів (ПК3 = П1 + П2 + П3);
2) ресурси добре подібні або заважають деят-ти один одного і їх загальний потенціал буде на 50-60% більше або менше суми потенціалів всіх що у деят-ти компанії ресурсів (еф-кт енерджентності) (ПК3> П1 + П2 + П3 або ПК3 <П1 + П2 + П3);
3) використовуються ресурси сущ-но посилюють або послаблюють потенціал один одного в 2 і більше разів. Загальний потенціал буде або сущ-но менше, або сущ-но більше суми потенціалів складових деят-ть ресурсів (еф-кт синергії) (математична інтерпретація: 2 +2 = 5 або 2 +2 = 3).
Синергетичний ефект (позитивний чи негативний) виникає в результаті взаємодії всіх складових елементів організації, тобто якщо структурні елементи не відповідають між собою, то виникає негативний синергетичний ефект, якщо адекватні - позитивний.
Такі чином дію закону направлено на параметр ефективності функціонування організації. Тому орган управління організацією (апарат управління) повинен створити механізм використання дії закону. За допомогою дії цього механізму вони повинні максимально повно виявити можливості всіх різновидів ефекту і реалізувати цей ефект у практичній діяльності. Керуючі органи організації повинні виявити можливості виникнення негативного синергетичного ефекту, для того щоб не допустити реалізацію практичної діяльності.
Для того щоб створити ефективний механізм використання закону синергії необхідно, перш за все, знати, що такий закон існує. При цьому дія закону повинні знати не тільки управлінці, але і всі працівники організації, в цьому випадку можна досягти максимальних результатів. Якщо керівництво організації вирішило придбати верстат, але не з найвищими показниками, у працівників може виникнути нерозуміння, негативну думку. У дійсності такі дії (купівля не самого кращого обладнання) більш доцільна, тому що відповідає параметрам використання обладнання.
1.32. Закон самозбереження.
Закон самозбереження. Дія цього закону направлено на забезпечення виживання організації як системи, на забезпечення її існування і функціонування «нескінченно тривалого» часу, тобто недопущення банкрутства організації. В умовах ринкових відносин існує реальна об'єктивна природа виникнення цього закону. Будь-яка організація, з її господарською діяльністю, знаходиться під впливом факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. Ці фактори роблять не тільки позитивний вплив, а й негативне. Особливо сильний вплив роблять фактори зовнішнього середовища і цей руйнівний негативний характер впливу проявляється у впливі зовнішніх факторів. Вплив зовнішніх факторів від внутрішніх відрізняється високим ступенем непередбачуваності, тому коли проявляється негативний руйнівний характер впливу зовнішніх факторів, організація, для того щоб зберегти себе як систему, повинна протидіяти, повинна здійснювати дії для нейтралізації негативного впливу зовнішніх факторів.
Сутність закону полягає в тому, що кожна організація повинна максимально повно використовувати (мобілізувати) свої внутрішні ресурси для постійного протистояння руйнівному фактору зовнішніх і внутрішніх факторів.
Формулювання закону: кожна система (соц-а або біологічна) прагне зберегти себе і використовує для досягнення цього весь свій потенціал (ресурс).
nn С - потенціал созеданія,
Математич. інтерпретація: Σ (R 1 i + R 2 i)> Σ (V 1 i + V 2 i) C> P        Р - потенціал руйнування
                                                i = 1 i = 1
де, R1i і R2i - внутрішній і зовнішній потенціал (ресурс) у i-ої області сприяє розвитку компанії.
V1i і V2i - внутрішній і зовнішній потенціал прагне ліквідувати компанію або нанести їй відчутна шкода.
Значимість дій цього закону, реальність його прояви, масштабність його впливу, визначається тим, що в будь-якій країні з ринковими відносинами банкрутство організації - це типове явище. Факт банкрутства - це постійний супутник ринкової економіки. Банкрутство - тобто організація не зуміла забезпечити перевищення творчого потенціалу щодо сумарного негативного руйнівного потенціалу зовнішнього і внутрішнього середовища.
У ТО розрізняють кілька рівнів самозбереження. Їх кількість сягає 7 (від максимально низького до максимально високого). Максимально низький рівень самозбереження дорівнює - 800 тис.%, максимально високий від 500 до 1000%. Між цими рівнями багато проміжних, яким відповідають більш-менш сприятливі умови щодо існування самої організації.
Апарат управління організації, для забезпечення постійного нормального існування повинен здійснювати відповідні управлінські дії, що дозволяють максимально повно враховувати дії цього закону. Ці дії повинні виявлятися насамперед у максимальному повному передбаченні, які можуть виходити від зовнішнього та внутрішнього середовища.
1.34. Закон розвитку.
Закон розвитку полягає в тому, що врахування вимог цього закону дозволяє забезпечити постійний розвиток організації, тобто постійне збільшення потенціалу організації, постійне поліпшення кількісних і якісних показників господарської діяльності, постійне прискорення темпів поліпшення цих якостей. Розвиток - це завжди рух уперед, це спрямоване закономірне зміна.
Форми розвитку: еволюційна і революційна.
Виділяють висхідну і спадну лінії розвитку (прогрес і регрес).
Кожна система (сц-а або біол-а) прагне досягти найбільшого сумарного потенціалу при проходженні всіх етапів життєвого циклу.
У ТО при розшифровці характеру дій закону розвитку зазвичай виділяють більш конкретний об'єкт дії цього закону - життєвий цикл організації. Життєвий цикл організації визначається життєвим циклом товару. У складі життєвого циклу товару виділяють наступні стадії:
- Стадія розробки нового товару
- Стадія впровадження
- Стадія зростання
- Стадія насичення
- Стадія стабілізації
- Стадія спаду
- Стадія відходу з ринку, припинення виробництва.
n
Rj = Σ (Rij) → max
i = 1
де, Rj - потенціал системи на j-му етапі життєвого циклу.
Rij - потенціал системи в i-ої області на j-му етапі.
Rmax-яв-ся величиною суб'єктивної (у різних керівників різне уявлення про еф-ти), виражається в запасах і резервах компанії.
Принципи закону:
- Еластичності (проявляється в тому, що організація для забезпечення сталого розвитку повинна мати можливості і ресурси для своєчасної адекватної реакції, наприклад при різкому скороченні попиту організація повинна мати в запасі науково практичні розробки щоб швидко організувати виробництво нового виду продукції. Якщо виникає протилежна ситуація (різко підвищився попит) - організація повинна мати резервні потужності для збільшення обсягів виробництва даного виду продукції);
- Безперервності (розвиток організації не повинен зупинятися, тому що зупинка на будь-який з стадій);
- Стабільності (організація повинна максимально повно використовувати ті досягнення, які створені, для цього потрібний певний період);
- Інерції (в господарській діяльності інерція виявляється у використанні застарілої техніки. Апарат управління повинні прагнути до того, щоб інерційність виявлялася в мінімумі.);
Таким чином, сутність закону розвитку полягає в тому, що кожна організація повинна забезпечувати максимальний обсяг свого потенціалу на кожній стадії життєвого циклу організації. У цьому випадку забезпечується максимальні темпи руху організації. Дія цього закону взаємопов'язане з законами синергії, самозбереження (приклад - чим повніше враховуються вимоги закону розвитку - тим вище рівень самозбереження, або чим повніше враховуються вимоги закону синергії, тим вищі темпи розвитку організації).
1.31. Закон інформованості - впорядкованості. -
Конкретним об'єктом дії цього закону є інформація. Інформація виконує дуже важливу роль у функціонуванні будь-якої організації. Часто керовані процеси називають інформаційними процесами, тобто і організація та управління має справу з інформацією, і в сучасних умовах інформаційні ресурси - це товар високої вартості.
«Інформаційні ресурси в ТО мають відповідні характеристики (кількісні та якісні). Виділяють 5 характеристик:
1.Об 'ем інформації (обсяг відносних потреб органів управління для вироблення управлінських рішень)
2.достоверность інформації
3.ценность інформації
4.насищенность інформації
5.откритость інформації.
Оскільки інформація - це дуже цінний ресурс, і в умовах прискорення НТП цінність цього ресурсу підвищується, значущість ефективного використання інформації. У ТО використовується показник для вимірювання ефективності використання інформації і відповідно результату. До значенню всіх інших параметрів і відповідно сумарним витратам на формування чотирьох характеристик.
Кожна система (соц-я чи біол-а) прагне отримати якомога більше достоверн6ой, цінної і насиченою інф-ції про внутрішню і зовнішню середовищі для стійкого функціонування (самозбереження).
nn
(Σ Vi) / n → max; (Σ Ci) / n → max;
i = 1 i = 1
nn
(Σ Di) / n → max; (Σ Hi) / n → max.
i = 1 i = 1
де, Vi, Di, Ci, Hi - відповідно рівні характеристик інф-ції: обсяг, цінність, достовірність, насиченість.
Наслідки:
1) досягнення max значення цих значень приводить до дезінфекції.
2) інформованість працівника переходить у його компетентність.
У господарській практиці керівництво організації повинно максимально повно враховувати дії закону про інформаційну впорядкованості. Вимоги цього закону: існує постійна стійка зв'язок між всіма перерахованими характеристиками інформації та якісними, кількісними показниками діяльності організації, їх стійкості, конкурентоспроможності, тобто з підвищенням оптимізації кількісних значень всіх характеристик. Керівництво організації повинно забезпечити свою організацію інформацією на такому рівні.
1.33. Закон єдності аналізу / синтезу
Сутність проявляється в тому, що кожна організація повинна регулярно здійснювати роботу, спрямовану на аналіз стану. Організації, паралельно з аналізом здійснюють і синтез. Дія цього закону направлено на підвищення стійкості, конкурентоспроможності організації
Під аналізом розуміється розбиття цілого на такі складові частини, щоб при їх зворотному об'єднання утворювалися нові форми цілісності. Також під аналізом розуміється розбиття цілого на частини, уявлення складного у вигляді простих складових, а також компонентів для отримання сукупного ефекту. Під синтезом розуміють таке з'єднання, коли з простих складових виходить таке: об'єднання, яке може не дорівнювати складовим. Декомпозиція - поділ цілого на окремі частини.
Формулювання законів:
Кожна організаційна система (біол-а чи соц-а) прагне налаштуватися на найбільш економний режим функціонування за рахунок постійної зміни своєї структури або послідовності виконуваних функцій.
n n
{Σ (R 1 i + R 2 i) - Σ (V 1 i + V 2 i)} ≥ 0
i = 1 i = 1
Регулярний аналіз і синтез необхідно здійснювати, тому що в реальній дійсності існують постійні зміни зовнішнього і внутрішнього середовища, а тому стан організації повинно змінюватися. Для забезпечення адекватності необхідно здійснювати аналіз і синтез.
У процесі реалізації цього закону відбуваються зміни:
1) за рахунок постійних вдосконалення структур управління та організацій;
2) за рахунок зміни впливу умов, факторів зовнішнього середовища.
У вдосконаленні систем управління аналіз звичайно передує синтезу. Однак, при проектуванні організацій зустрічаються випадки коли синтез передує аналізу.
При аналізі - синтезі необхідно враховувати ступінь залежності частин одна від одної. При цьому можливо три варіанти:
1) виділена частина слабо залежить один від одного, але зберігає свої головні властивості
2) виділені частини залежать один від одного і при поділі втрачають основні властивості, які необхідно надалі враховувати
3) виділені частини сильно залежать один від одного і при їх поділі втрачають основні властивості, тобто стають нездатними виконувати свої основні функції.
Таким чином, при об'єднанні цілого з складових необхідно враховувати ступінь майбутньої залежності частин одна від одної.
1.35. Закони композиції і пропорційності.
Закон композиції. Сутність цього закону полягає в тому, що стосовно будь-якої системи дуже важливим параметром є структура, яка відбивається в певній кількості складових елементів системи і в співвідношенні між цими елементами або пропорціями.
Формулювання закону: кожна система (біол-я та соц-я) прагне придбати, створити або зберегти у своїй структурі всі необхідні ресурси (композицію) знаходиться в заданій співвідносності або заданому підпорядкуванні (пропорції).
У складі структури будь-якої організації можна виділити велику кількість пропорцій. Сутність закону, його вимоги, полягають у тому, що існують постійні стійкі зв'язки між структурними параметрами організації і станом стійкості, можливого подальшого розвитку, якщо виникають відхилення в структурному побудові організації - то це означає виникнення загрози самому існуванню організації, тому важливим завданням апарату управління є здійснення заходів, спрямованих на здійснення виявлення диспропорції організації.
Використання цього закону вимагає використання принципів, правил організації:
- Принцип планування (кожна організація для забезпечення пропорційності повинна розробляти систему планів - довгострокових (більше 5 років), середньострокових (2-5 років), оперативних (1 рік))
- Принцип координації (органи управління повинні своєчасної виявляти відхилення, які виникають між окремими елементами організаційної системи);
-Обмеження;
-Стабілізації;
-Узгодження;
-Повноти.
Закон пропорційності найбільш яскраво відбивається у бізнес-плані підприємця або бізнес-проектах. Саме співвідношення основних вихідних параметрів і вхідних ресурсних дозволяє оцінити ступінь реалізації функцій, цілей організацій. У цих планах обов'язково присутні оцінки відповідності заявлених цілей і можливостей, з пропорції. У найзагальнішому вигляді питання планування повинні розглядатися з точки зору закону пропорційності.
1.37. Принципи статичної організації.
У ТО розрізняють статичне і динамічне стан організації. Ці стани відображають різні етапи (стадії) життєвого циклу організації.
1) Принцип пріоритетності цілей організації. Полягає в тому, що в складі (загальної схеми) управлінського процесу існує 5 елементів мета → завдання → функції → структура → персонал найвищий пріоритет повинна мати мету, потім завдання, а далі ф-ції, стр-ра, персонал .. Але в процесі зміни стадій, може відбутися зміна пріоритету цілей, завдання можуть стати нездійсненними або важкоздійснюваними.
2) Принцип пріоритету функцій щодо структурної будови. При створенні компанією в системі функція - структура найвищий пріоритет повинні мати функції.
3) Принцип пріоритетності суб'єкта щодо об'єкта. При створенні компанії або структурного підрозділу пріоритет повинен віддаватися керівнику щодо майбутніх працівників.
Необхідність використання цього принципу визначається тим, що ступінь орієнтації, ступінь урахування вимог цього принципу робить сильний вплив на функціонування організації, на її життєздатність.
???
4) Принцип відповідності цілей, завдань і функцій. Тобто це принцип забезпечення ресурсами.
5) Принцип відповідності розпорядництва і підпорядкування. Тобто принцип єдиноначальності. Полягає в тому, що кожен працівник повинен мати одного лінійного керівника і безліч функціональних керівників.
Лінійний керівник - визначає характер рішення, вказівок, характер дій своїх підлеглих з усіх питань.
Функціональний керівник - визначає характер дій усіх працівників, але в межах змісту певних функцій.
Керівник будь-якої організації є лінійним керівником для своїх заступників, тобто він безпосередньо не зможе визначити характер поведінки рядового працівника тільки через своїх заступників.
6) Принцип прямоточності. Полягає в тому, що при створенні організації необхідно забезпечити реалізацію оптимального варіанту здійснення виробничих процесів, тобто варіанту, що забезпечує мінімум витрат, створює високу якість корисних продуктів.
7) Принцип синхронізації. Полягає в тому, що при створенні організації необхідно визначити продуктивне ланка, на діяльність якої має бути скоригована діяльністю інших підрозділів. За певних ситуаціях такою ланкою можуть бути й інші підрозділи.
1.38. Принципи динамічної організації.
Принципи динамічного стану організації.
1. Принцип пріоритету персоналу в системі: мета → завдання → функція → структура → персонал найвищий пріоритет повинен мати персонал, за тим стр-ра, функція, завдання, цілі.
2. Принцип пріоритету структури над функцією, тобто в умовах зміни, динаміки організаційна система адаптується до зовнішнього середовища в першу чергу за рахунок змін структури. Для діючих компаній у системі функція → структура найвищий пріоритет повинна мати стр-ра.
3.Принцип пріоритету об'єкта управління над суб'єктами. У діючій компанії при заміні керівника або реорганізації підрозділів пріоритет повинен віддавати колективу підрозділу щодо майбутнього керівника.
1.36. Специфічні закони організацій.
В організаційній системі в процесі функціонування набувають індивідуальний особливий характер прояву. Це пов'язано насамперед з унікальним набором факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. Якщо функціональна мета організаційних систем має, як правил, ідентичний (однаковий) характер, то способи забезпечення, механізми реалізації завжди носять характер особливих, специфічних.
Специфічні закони:
1.Закон своєрідності. Для кожної організаційної системи існує найкраща і тільки їй притаманна організаційна структура виробництва та управління. Будь-яке підприємство має деякі особливості у використанні технологічного устаткування, професіоналізму та особистісних якостей персоналу, особливості організаційної культури і характеру взаємовідносин (клімату). Ці особливості визначають організацію як якесь соціальне товариство зі своїм населенням, територією, ієрархією.
Завдання менеджменту полягає у використанні наданих їй ресурсів з метою досягнення головних стратегічних функцій.
ВИСНОВОК - Для досягнення оптимальності результату менеджмент повинен:
1) отримати достовірну інформацію щодо діяльності цієї організації;
2) виявити наявні фактори впливу, впливу;
3) визначити способи управління наявними ресурсами і, зокрема,
соціальними;
4) здійснювати процеси управлінського впливу в режимі моніторингу
даних чинників;
2. Закон соціальної гармонії. Для кожної компанії розвиток соц-ої сфери збільшує продуктивність праці працівників як за рахунок підвищення емоційного рівня працівника, так і за рахунок активізації його трудової деят-ти.
Основні механізми даного закону:
1) зниження конфліктності в організації;
2) співвідношення рівня задоволеності працею (працівників);
3) підвищення трудової активності;
4) участь працівників в управлінні
5) удосконалення інформаційних (комунікативних) зв'язків як вертикально, так і по горизонтальній системі побудови організації;
6) підвищення сукупного потенціалу організації за рахунок більш високого рівня маркетингового відповідності.
3. Закон стабільності. Для кожної організаційної системи вибираються такі рівні динамічного стану, які забезпечують максимальне значення ефективності організації відповідно до тимчасових, виробничими, і частіше фінансовими та іншими характеристиками організації.
4.Заком оптимального завантаження. Для кожної людини сущ-і оптимальний обсяг завантаження роботою при якому в повній мірі розкриваються його здатності можливості.
5.Закон сприйняття і запам'ятовування інформації. Процеси сприйняття й запоніманія інф-ції людиною реалізуються найбільш еф-но якщо вони наближені до процесу його мислення.
6.Закон установки. Будь-яка людина сприймає найбільш повно ту інф-цію на яку він налаштувався і до якої він приготувався.
7.Закон дохідливості інф-ції. Дохідливість повідомлення для людини буде вище при одночасному використанні декількох форм подачі однієї і тієї ж інф-ції.
1.26. Організація як система
Визначення організації. Організація представляє собою свідомо координовані соціальне утворення з визначеними межами, що функціонує на відносно постійній основі для досягнення загальної мети чи цілей. Зазвичай співвідноситься з поняттями структури, системи, управління. Структура орг-ии визначає, яким чином д / б розподілені завдання, хто доповідає і кому, які формальні координуючі механізми та моделі взаємодії. Для неї харак-ни комплексність, формалізація і певне співвідношення централізації і децентралізації.
Поняття системи. Система це безліч складових єдність, цілісність елементів, зв'язків і взаємовідносин між ними і зовнішнім середовищем, утворюють притаманну даної системи цілісність, якісну визначеність і целепологание. Система є такою кількістю елементів, у яких взаємодія та взаємовідносини спрямоване на одержання заданих цілей і результатів. Відмінність організації від системи полягає наявністю в організаціях як штучних утвореннях властивості впорядкованості, ієрархічності. Особливостями будь-якої системи є: цілісність (незвідність властивостей системи до суми властивостей складових її елементів, невитравне з останніх властивостей цілого), структурність (можливість опису системи через встановлення її структури), ієрархічність (кожна частина системи виступає як свого роду підсистема, що володіє своїми якостями) та ін
Кожна система має властивості. Основні системні принципи:
- Принцип цілісності
-Структурність
-Взаємозалежність системи і середовища
-Ієрархічності
-Множинності опису кожної системи.
Системи бувають: статичні (протягом боргового часу не змінює свій стан) і динамічні (змінює свої властивості), відкриті (отримують з зовнішнього середовища) і закриті (ігнорують всі надходження із зовнішнього середовища).
Компоненти системи.
1.45. Особистість і організація.
Основою будь-якої організації і її головним багатством є люди. Гарна організація прагне максимально ефективно використовувати потенціал працівників, створюючи всі умови для найбільш повної віддачі співробітників на роботі і для інтенсивного розвитку їхнього потенціалу.
Особистість - це сукупність індивідуальних соціальних і психологічних якостей, що характеризують людини і дозволяють йому активно і свідомо діяти. Іншою властивістю особистості є активна діяльність, спрямована на пізнання і перетворення навколишнього світу. І третя властивість особистості полягає у стійкості, що дозволяє прогнозувати поведінку людини. Поведінка людей визначається емоційними та раціональними чинниками, внутрішніми схильностями і зовнішньої обстановкою, смаками, поглядами, мотивацією.
Риси особистості формуються під впливом багатьох факторів. Природні властивості: Фізіологічний стан організму, особливості вищої нервової діяльності, пам'ять, емоції, почуття, сприйняття.
Соціальні фактори: Ролі, статус, освіта, досвід, звички, коло спілкування
Добре знання і розуміння керівником рис особистості сприяють успішному управлінню підлеглими, завбачення їхньої поведінки та цілеспрямованому впливу на нього.
Будь-яка особистість характеризується:
1) Загальними якості (інтелект, розум, спостережливість, увагу, працездатність, організованість, товариськість і пр.);
2) Специфічними властивостями, під якими розуміються здібності до того чи іншого виду діяльності;
3) підготовленістю до діяльності (сукупність умінь, знань, кваліфікації, навичок, звичок);
4) Спрямованістю, тобто орієнтованістю своєї активності, виникає багато в чому під впливом соціальних моментів (інтересів, прагнень, ідеалів, переконань);
5) Певним складом характеру;
6) Біологічно зумовленими особливостями (наприклад, темпераментом);
7) Психологічними особливостями: діапазоном діяльності, який може бути загальним, видовим та спеціальний; стилем роботи та динамікою психіки;
8) Психічним станом, тобто стійкими психічними явищами, притаманними людині протягом порівняно тривалого періоду часу (збудження, апатія, депресія).
2.2. Стратегія підприємства, стратегічне управління.
Стратегія підприємства - це план дій, мета якого - поліпшити становище підприємства в боротьбі з конкурентами. Як правило, розробляється вищим керівництвом підприємства і в ній визна-ться шляху досягнення цілей підприємства з використанням наявних ресурсів. Стратегія - це широкі загальні концепції діяльності підприємства, загальна програма дій, яка включає розподіл ресурсів для досягнення кінцевих цілей. Розробка стратегії підприємства вимагає вивчення двох основних елементів: 1) оцінки зовнішньої навколишнього оточення; 2) оцінки внутрішніх ресурсів підприємства. Стратегія визначається з урахуванням значень керованих змінних і зовнішнього середовища:
Оборонна стратегія - це комплекс дій ринкового лідера (фірми, яка контролює невелику частку ринку) з метою захисту своїх позицій від посягання конкурентів; включає позиційну оборону, що стискає оборону і т. Д.
Атакуюча стратегія - включає фронтальну атаку (спроба перевершити конкурента в тих аспектах його діяльності, в яких він займає найбільш слабкі позиції); атаку з оточенням (наступ на всі позиції конкурента - таку атаку здатний здійснити ринковий претендент, що перевершує лідера в ресурсному забезпеченні). Стратегія широко застосовується у розробці програм і методів просування товарів на ринок.
Маркетингова стратегія - сукупність (комплекс) маркетингових заходів зі сталого просування своїх товарів на ринок, включаючи визначення цілей, аналіз, планування маркетингових заходів, моніторинг. Розрізняють стратегію пасивного та інтенсивного маркетингу.
Стратегія вибіркового проникнення - встановлення високої ціни товару при незначному стимулюванні його збуту, низький рівень витрат фірми на маркетинг.
Стратегія широкого проникнення - ситуація, при якій фірми встановлюють низьку ціну на свій товар при високих витратах на маркетинг. Вважається найбільш успішної для швидкого входу на ринок і захоплення максимально можливої ​​його частки.
Сучасним інструментом управління розвитком організації (фірми, економічного суб'єкта) в умовах наростаючих змін у зовнішньому середовищі і пов'язаної з цим невизначеності є методологія стратегічного управління.
Стратегія організації - це генеральний план дій, що визначає пріоритети стратегічних завдань, ресурси і послідовність кроків по досягненню стратегічних цілей.
Залежно від обраного об'єкта стратегічного управління розрізняють: корпоративну стратегію - стратегію організації в цілому; бізнес-стратегію - стратегію окремого стратегічного підрозділу організації; функціональну стратегію - стратегію функціональної зони господарювання.
Стратегічне управління представляє процес, що визначає послідовність дій організації по розробці і реалізації стратегії: постановка цілей, вироблення стратегії, визначення
необхідних ресурсів і підтримка взаємовідносин із зовнішнім середовищем.
Природничі та необхідні складові процесу стратегічного управління - оцінка роботи, аналіз змін, коригування стратегії. Призначення фірми, цілі, стратегії або підхід до здійснення стратегії не повинні бути остаточними. У процесі стратегічного управління ніщо не є остаточним і всі попередні дії зазнають змін у залежності від трансформації окр-й середовища або поява нових можливостей, здатних поліпшити стратегію.
Результатами (кінцевими продуктами) стратегічного управління є: потенціал організації; внутрішня структура; організаційні зміни. Діяльність по стратегічному управлінню спрямована на створення стратегічної позиції, яка повинна забезпечити тривалу життєздатність організації в умовах, що змінюються.
Види стратегій: екстенсивна (поступове розширення меж ринку-старий товар на старому ринку); інтенсивна (новий товар на старому ринку); ризикова (новий товар на новому ринку); диверсифікація (розширення асортименту товарів і послуг на новому ринку додатково до основного).
Стратегічне управління (СУ) визначається як технологія управління в умовах постійної мінливості параметрів зовнішнього середовища та їх невизначеності в часі.
До основних причин невизначеності (крім вищевказаних) слід віднести науково-технічний прогрес, що призводить до прискорення економічних процесів. СУ як технологія ефективного управління в умовах невизначеності факторів макросередовища, стає найбільш актуальною для організацій, що мають диверсифікований портфель сфер бізнесу, тобто виробляють товари і послуги різного функціонального призначення та / або діють в умовах і сферах бізнесу.
Основні етапи циклу стратегічного управління: визначення бізнесу та місії фірми; розробка короткострокових і довгострокових цілей; розробка стратегії фірми; реалізація стратегії; оцінка ефективності стратегії і корекція попередніх етапів.
2.4. Ситуаційний аналіз
Під ситуаційним аналізом прийнято розуміти проводиться періодично (1-2 рази на рік) аналіз діяльності фірми в її відносинах із зовнішнім для неї світом. Метою ситуаційного аналізу є «внутрішня ревізія» і оцінка минулої діяльності фірми, розгляд її досягнень та невдач, розтин причин тих і інших, виявлення компетентності співробітників і ефективності їх роботи, а також відповіді на інші питання, деякі з яких наведено в кінці розділу. У процесі ситуаційного аналізу виявляють становище фірми з точки зору вимог ринку, можливості змінити (якщо буде потрібно) це положення з урахуванням впливу зовнішнього середовища та внутрішнього стану виробничої системи (матеріально - технічної бази, трудових та інформаційних ресурсів). Для оцінки внутрішнього стану фірми в процесі ситуаційного аналізу виявляють ступінь готовності елементів виробничої системи до забезпечення виконання вимог ринку. З цих позицій аналізується техніко - економічний рівень розвитку наступних елементів: служб підготовки виробництва (в т.ч. конструкторських, технологічних служб, організації виробництва); виробничих підрозділів основного виробництва (в т.ч. заготівельних, обробних, складальних, випробувальних і т. п.); обслуговуючих підрозділів виробничої інфраструктури (в т.ч. інформаційних, енергетичних, інструментальних, технічного обслуговування і ремонту, транспортних і т.п.); підрозділів соціальної інфраструктури (в т.ч. служб побуту, лікувальних і оздоровчих установ, установ культури, дитячих установ і т.п. Кількісну оцінку внутрішнього стану здійснюють за допомогою показників, що характеризують відношення числа підрозділів (робочих місць), здатних по своїм складом, технічним станом економічно ефективно забезпечити вимоги споживачів продукції, до загальної кількості підрозділів (робочих місць) , якими володіє фірма.
В якості критерію економічної ефективності беруть максимізацію можливого внеску даного підрозділу (робочого місця) і залишкову прибуток (дохід) фірми або мінімізацію витрат ресурсів. Для забезпечення величини доходу або рівня витрат, що дозволяють забезпечити вимоги ринку тим чи іншим підрозділам (робочих місць), відповідна служба повинна провести наступну роботу: конкретизувати виробничі характеристики потенційної продукції; визначити основні напрями діяльності підрозділу (робочого місця), що забезпечують досягнення зазначених виробничих характеристик; оцінити в натуральному і грошовому вираженні ресурсомісткість кожного напрямку діяльності; визначити можливу величину прибутку (доходу) у разі реалізації необхідних напрямків діяльності та виведення потенційної продукції на ринок за ціною, що складається в бажаних сегментах ринку і з урахуванням частки того чи іншого підрозділу (робочого місця) в собівартості продукції.
Для проведення ситуаційного аналізу інформаційний центр накопичує інформацію з державних джерел; галузевих і регіональних інформаційних центрів; міжнародних інформаційних центрів; періодичної преси; матеріалів виставок, симпозіумів, конференцій; опитувань контактних аудиторій; інших джерел.
Ситуаційний аналіз на фірмі здійснюється шляхом безпосереднього обстеження фірми, оцінки техніко-економічного рівня підрозділів і робочих місць, підготовки матеріалів для виявлення цілей стратегічного розвитку фірми.
1.15. Регулювання і контроль в системі менеджменту.
Контроль - це організація зворотного зв'язку, за допомогою якої орган і управління отримує інформацію про виконання його рішень. Типи контролю: а) стратегічний - його функції: реалізація стратегії, розвиток інформаційного забезпечення стратег-го управління, моніторинг стратегічних показників, первинний поелементний та інтегральний стратегічний аналіз, первинна фіксація критичних стратегічних позицій організації, участь у постановці цілей організації, участь у стратег-му аналізі і стратег-му рефлексії, координація всіх етапів стратег-го управління як процесу і як системи; б) тактичний в) суцільний г) вибірковий д) тематичний. Вимоги до контролю: 1. головне, що, а не як контролювати, 2. контроль слід зосередити на результатах, 3. він повинен бути економічним.
Найважливіша стадія процесу управління, яка розглядається одночасно і як функція управління, - контроль.
Під контролем розуміють процес забезпечення досягнення організацією своїх цілей. Цей процес являє собою систему спостережень і перевірки відповідності процесу функціонування керованої підсистеми прийнятим рішенням, а також вироблення певних дій.
Тобто контроль покликаний забезпечити правильну оцінку ситуації і тим самим створити передумови для внесення коректив у заплановані показники розвитку як окремих підрозділів, так і всієї організації. Тому він виступає одним з головних інструментів вироблення політики та прийняття рішень, що забезпечують нормальне функціонування організації і досягнення нею намічених цілей як у довгостроковій перспективі, так і в питаннях оперативного управління.
1.21. Фактори ефективності менеджменту.
Поняття «ефективність» передбачає зіставлення витрат і результатів. Підвищити ефективність означає з меншими витратами отримати великі і кращі результати.
При оцінці ефективності управління виникає необхідність відповісти на питання: що таке результат керування і які витрати, пов'язані з його досягненням.
Очевидно, що управління ефективно остільки й у тій мірі, оскільки і якою мірою воно сприяє здійсненню місії підприємства (організації). Загальновідомо, що ефективність виробничо-господарської діяльності багато в чому визначається рівнем організаторської роботи, тобто ефективністю роботи апарату управління цехом, підприємством, галуззю, економікою в цілому.
Підвищення ефективності управління залежить від ряду факторів, які можуть бути систематизовані за різними ознаками.
За змістом:
• організаційні чинники - раціональна структура апарату управління, чітке функціональний розподіл праці, правильний підбір і розстановка кадрів, раціональний документообіг, трудова дисципліна;
• економічні чинники - система матеріального заохочення і матеріальної відповідальності;
• технічні фактори - механовооруженности управлінської праці, ступінь використання техніки, технічна культура;
• фізіологічні чинники - санітарно-гігієнічні умови праці;
• соціально-психологічні чинники - міжособистісні відносини, авторитет керівників, система моральних мотивацій.
За формою впливу розрізняють фактори прямого і непрямого впливу.
• фактори прямого впливу - безпосередньо впливають на ефективність управлінської праці. До числа таких факторів відносять організацію особистої роботи менеджерів, їх кваліфікацію, правильність підбору і розстановки кадрів в апараті управління;
• фактори непрямого впливу - надають опосередкований вплив на роботу організації. Це психологічний клімат колективу, стиль управління, динаміка формальних і неформальних груп та ін
За тривалістю дії розрізняють фактори короткочасного впливу і чинники тривалого впливу. Наприклад, короткочасний вплив можуть мати порушення трудової дисципліни. Більшість факторів мають тривалий вплив, наприклад, стиль управління, психологічний клімат і т.п.
За ступенем формалізації фактори, що впливають на ефективність управління, можуть бути підрозділені на фактори, кількісно вимірні і величезні. Кількісно виміряти можна, наприклад, рівень механізації управлінської праці, інтенсивність інформаційних потоків. У той же час такі фактори, як задоволеність трудовою діяльністю, психологічний клімат, не піддаються кількісному вимірюванню і не можуть бути формалізовані. Однак на ефективність роботи підприємства (організації) впливають крім управління та інші фактори: якість сировини, рівень підготовки кадрів, відповідність знарядь праці вимогам науково-технічного прогресу. У той же час, оцінюючи ефективність функціонування системи управління, необхідно зіставляти витрати на її утримання з корисними результатами управлінської діяльності. Це теж важливий аспект оцінки ефективності управління.
1.16. Динаміка груп і лідерство в системі менеджменту.
Групова динаміка - це зміна поведінкових реакцій індивідуумів в залежності від складу групи, зміна поведінки групи в залежності від зміни поведінки індивідуума (індивідуумів). Група характеризується: а) числом членів; б) статусами, в) ролями членів групи. Групи діляться на формальні і неформальні. Групи можна розділити на групи керівників і групи виконавців (працівників).
Людина складає основу організації, її сутність і її основне багатство. Однак з позицій управління не можна говорити про людину взагалі, тому що всі люди різні. Люди ведуть себе по-різному, у них різні здібності, різне ставлення до своєї справи, до організації, до своїх обов'язків; люди мають різні потреби, їхні мотиви до діяльності можуть істотно відрізнятися. Нарешті, люди по-різному сприймають дійсність навколишніх їхніх людей і самих себе в цьому оточенні. Все це говорить про те, що управління людиною в організації винятково складна, але в той же час винятково відповідальна і важлива для долі організації справа. Менеджер повинен дуже багато знати про людей, з якими він працює, для того щоб намагатися успішно управляти ними.
Але проблема управління людиною в організації не зводиться тільки до взаємодії працівника і менеджера. У будь-якій організації людина працює в оточенні колег, товаришів по роботі. Він є членом формальних і неформальних груп, що робить на нього винятково великий вплив: або допомагаючи більш повно розкриватися його потенціалу, або придушуючи здібності і бажання працювати продуктивно, з повною віддачею. Організація очікує від людини, що він буде виконувати певну роль. Якщо член організації успішно виконує свою роль і якщо при цьому він сам особисто задоволений характером, змістом і результатами своєї діяльності в організації та своєї взаємодії з організаційним оточенням, то не виникає конфліктних протиріч, котрі підривають взаємодія людини і організації. Одним з найважливіших умов цього є правильна побудова ролі і, зокрема, формування вірних поглядів щодо змісту, сутності та зростання даної ролі в системі організації.
У соціальної ролі можна виділити 3 сторони:
1. Система соціальних очікувань форм поведінки людини у відповідність з його статусом (становищем в суспільстві).
2. Система очікувань людини від самого себе.
3. Відкрите спостерігається поведінка. Петровський А. В. виділяє наступні етапи розвитку трудового колективу:
1. Дифузна група (група людей, які не мають загальної мети і діяльності).
2. Група-асоціація (є загальна мета, офіційна структура, але немає спільної діяльності).
3. Група-кооперація (формується загальна діяльність).
4. Група-автономія (розвинена групова згуртованість, ефективна спільна діяльність).
5. Трудовий колектив (організація, що характеризується спільної соціально значущою діяльністю).
Ефективне лідерство передбачає всебічний самоаналіз. Справжні лідери постійно задають собі питання типу: Що в мене добре виходить? У чому мої сильні сторони? Чого мені як лідеру не вистачає? Над чим я ще повинен працювати, щоб бути краще?
Зізнається, що лідерським здібностям і вмінням можна навчитися. Відомо також, що лідерами стають не відразу. Цьому звичайно передує певний тип кар'єри в організації. Слід зазначити, що лідерство - це не набір навичок і вмінь, а якості характеру, такі як, наприклад, прийняття на себе ризику. Сила лідерського впливу прямо пропорційна ступеню прийняття послідовником того, що лідер пропонує зробити. Влада і вплив є головними в роботі лідера. Розглянемо те, як використовується влада в рамках ефективного лідерства.
Експертна влада може допомогти лідеру вести послідовників за собою, якщо вони повірили в те, що лідер має більше спеціальних знань в певній галузі, ніж вони.
Коли лідер користується владою прикладу, то вона є в багатьох випадках причиною визнання і подальшого обожнювання (харизма) лідера послідовниками. Дане джерело влади виходить безпосередньо від послідовників, і для цього лідеру необхідно «знайти» своїх залицяльників, а не навпаки.
Право на владу отримується лідером в ході його кар'єри і виходить з його позиції в організації. Однак реально цим правом лідер може користуватися тільки до того моменту, поки це признається його послідовниками і приймається ними як вказівку до дії.
Влада інформації в лідерському варіанті пов'язана з індивідуальними здібностями та вмінням лідера з'єднувати на своєму рівні непоєднувані внизу кінці інформаційних потоків.
Прийняття рішення як джерело влади важливо для лідера на етапі його «останнього слова», якого, як правило, чекають від нього послідовники. Ефективне лідерство передбачає активну участь послідовників на всіх інших етапах прийняття рішення і високий рівень «рішучості» у самого лідера.
Винагорода і примушення як джерела влади в рамках ефективного лідерства більше асоціюються з можливістю бути чи не бути в одній «упряжці» з ефективним лідером, ніж ніж із місячної премією або доганою.
Влада над ресурсами використовується ефективним лідером для збалансування недоліків і поліпшення стану справ.
Все більше значення для досягнення ефективного лідерства грає влада зв'язків, що реалізується, зокрема, шляхом створення так званих мережевих структур, що сприяють підтримці ефективного лідерства на належному рівні без кількісного зростання організації. Лідер повинен прагнути до ефективного поєднання всіх можливих і наявних у нього основ і джерел влади, оскільки це є одним з головних умов ефективного лідерства.
1.28. Організація і управління.
Організація представляє собою свідомо координовані соціальне утворення з визначеними межами, що функціонує на відносно постійній основі для досягнення загальної мети чи цілей.
Система управління (СУ) організацією включає в себе сукупність всіх служб організації, всіх підсистем і комунікацій між ними, а також процесів, що забезпечують заданий функціонування.
Управління організацією - це безперервний процес впливу на продуктивність працівника, групи або організації »цілому для найкращих результатів з позицій досягнення поставленої мети." Керувати - значить вести підприємство до його мети, витягуючи максимальні можливості з усіх наявних у його розпорядженні ресурсів », - так охарактеризував процес управління Г. Файоль.
Процес управління передбачає узгоджені дії, які і забезпечують в кінцевому рахунку здійснення спільної мети плі набору цілей, що стоять перед організацією. Для координації дій повинен існувати спеціальний орган, що реалізує функцію управління. Тому в будь-якій організації виділяються керуюча і керована частини.
У керуючу частину входить дирекція, менеджери та інформаційні підрозділи, що забезпечують роботу керівного ланки. Цю частину організації прийнято називати адміністративно-управлінським апаратом. Вхідним впливом і кінцевим продуктом керуючої частини є інформація. Управляє ланка - необхідний елемент будь-якої організації.
На цьому рівні приймаються управлінські рішення як результат аналізу, прогнозування, оптимізації, економічного обгрунтування і вибору альтернативи з багатьох варіантів досягнення поставленої мети.
Керована частина - це різні виробничі і функціональні підрозділи, зайняті забезпеченням виробничого процесу. Те, що надходить на вхід керованої частини, і те, що є її виходом, залежить від типу організації.
Для системи упр-ия компанією необхідно: розробити місію компанії; розподілити функції виробництва і упр-ия; розподілити завдання м / д працівниками; організувати порядок та послідовність їх взаємодії; придбати або модернізувати технологію вироб-ва; налагодити систему стимулювання, постачання і збут; організувати вироб-во. СУ складається з 4 підсистем: методології, процесу, структури, техніка управління.
Методологія управління. В її складі виділяють: закони (закон функціонування організації) закономірності, принципи організації, методи управління організацією; цілі функціонування; технологія управління; стадії управління.
Сам процес управління. Підготовка, розробка управлінських рішень; реалізація управлінських рішень; інформаційні зв'язки.
Ці 2 підсистеми утворюють зміст управлінської діяльності.
Структура управління. Структура організації (за функціональними та др.прізнакам); схема характеру зв'язків усередині організації (горизонтальні і вертикальні).
Техніка управління. Тобто технічні засоби, які застосовуються в управлінському процесі в сучасних умовах.
Ці 2 підсистеми утворюють механізм управління.
1.40. Проектування організаційних систем.
Проектування орг. системи предст. соб. процес створення прообразу майбутньої орг-ції. Воно має включати в себе не тільки опісамніе орг-ції на початковий момент її існування, але й прогноз її подальшого розвитку. Особливе місце в цьому процесі відводиться формуванню орг-ї стр-ри.
Процеси проектування організаційних систем нерозривно пов'язані з необхідністю коригування («перепроектування») структур вже діючих організацій. Процес організаційного проектування полягає в послідовному зближенні раціональної структури управління з її еталонною моделлю. Особливо важливо те, що цей процес відбувається не тільки на етапі створення організації, але і після початку її роботи, тобто цей процес носить перманентний характер. При цьому методи проектування дозволяють здійснювати оцінку і вибір найбільш ефективних варіантів організаційних рішень, один з яких може бути прийнятий до практичної реалізації.
Проектування і коректування організаційних структур здійснюється на основі декількох взаємодоповнюючих методів. Розглянемо деякі з них.
Метод аналогій полягає в застосуванні організаційних форм і механізмів управління, які виправдали себе в організаціях з подібними характеристиками (цілями, технологією, специфікою, розміром і т.д.) по відношенню до проектованої організації. До методу аналогій відноситься
розробка типових структур управління, а також визначення меж та умов їх застосування.
Експертно-аналітичний метод полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації силами кваліфікованих фахівців із залученням керівників, що дозволяє виявити специфічні особливості проблем і «вузькі місце) у роботі апарату управління.
Метод структуризації цілей передбачає вироблення системи цілей і підцілей організації, включаючи їх кількісну та якісну формулювання і подальший аналіз організаційних структур з позицій їх відповідності системі цілей.
1.41. Розвиток організаторської та організаційно-управлінської думки.
У Росії значну роль у розвитку організаційної діяльності відіграли реформи державного управління, який провів Петро 1 Великий (роки життя 1672-1725 рр..).
Реформи державного апарату з'явилися важливим кроком на шляху перетворення російського самодержавства в чиновницько-дворянську монархію з її бюрократією і служивий станами. Зокрема, Петро 1 провів адміністративну реформу. У 1703-09 рр.. замість повітів, воєводств і намісництва було засновано 8 (пізніше 10) губерній на чолі з губернаторами. У 1719 р губернії були розділені на 47 провінцій.
Сприяючи розвитку вітчизняної промисловості, Петро 1 заснував центральні органи (колегії), що відали промисловістю і торгівлею, став передавати казенні підприємства в приватні руки і видавати їх власникам субсидії. Крім того, він увів тариф, який захищав нові галузі вітчизняної промисловості від іноземної конкуренції.
Значним пожвавленням і підйомом економічного життя в Росії ознаменувалося правління Єлизавети Петрівни (роки життя 1709-1762). Фактичним керівником внутрішньої політики з початку 1750-х років був П.І. Шувалов, з діяльністю якого пов'язана скасування внутрішніх митниць та організація зовнішньої торгівлі (1753 р.)
У роки правління Катерини II (роки життя 1729-1796) в Росії було засновано «Вільне економічне суспільство (1765 р), розпочато «генеральне межування» для упорядкування поміщицького землеволодіння.
Цілим ряд помірно-ліберальних реформ, включаючи установу міністерств і кабінету міністрів, був прийнятий за правління Олександра 1 (роки життя 1777-1825). За його пропозицією М.М. Сперанським був розроблений проект державних реформ, в числі яких «Записка про устрій судових та урядових установ Росії» (1803 р). У 1809 р. підготував план державних перетворень, в якому рекомендував надати самодержавству зовнішні форми конституційної монархії (виборність частини чиновників, організація державного контролю, поділ влади та ін.)
Особливе значення для суспільного розвитку Росії мала, безумовно, селянська реформа 1861 року, яка скасувала кріпосне право і поклала початок капіталістичної формації в країні. Пізніше в 1906 році почалася столипінська аграрна реформа селянського надельного землеволодіння в Росії, яка була припинена постановою тимчасового уряду в червні 1917 року. Ініціатором і керівником реформи був голова Ради міністрів П.А. Столипін. Руйнування общини і освіта приватної селянської власності становили суть цієї реформи. Дозвіл на продаж та купівлю наділів землі прискорило і полегшило процес залучення селянської надільної землі в товарообіг.
У XX столітті розвиток організаційної думки в Україні відбувалося складним шляхом. Вітчизняна організаційна наука виникла набагато пізніше, ніж на Заході. Зміна державного ладу, війни і повоєнна розруха заважали розвитку організаційної науки. Її розвиток гальмувала централізована командна система управління народним господарством.
Тим не менше, російські вчені внесли значний вклад в організаційну науку. Л.В. Канторович - відомий російський економіст-математик, лауреат Нобелівської премії з економіки, визначив значення об'єктивно обумовлених оцінок, що виникають при аналізі оптимальних економічних моделей. Його дослідження сприяли створенню теорії оптимального планування та управління організаціями. Досягнення А.І. Колмогорова і В.А. Ко-Тельнікова в області математики багато в чому сприяли створенню економіко-математичних моделей сучасних організацій.
В останні роки були введені у вжиток деякі наукові категорії та поняття теорії організації, намітилася спеціалізація досліджень у цій області, отримані перші позитивні результати, що стосуються осмислення досвіду зарубіжної теорії організації, запропоновані і впроваджені конкретні форми демократизації управління стосовно до умов Росії. Ця дисципліна стала вивчатися в багатьох вищих навчальних закладах.
Проведені в країні реформи з комерціалізації народного господарства, підвищення самостійності ділових організацій активізували теорію організації. У неї з'явився реальний споживач - зацікавлена ​​особа, здатна укладати контракт з конкретним фахівцем. Таким зацікавленою особою є в першу чергу керівник фірми і особи, що займаються вирішенням завдань, пов'язаних з управлінням персоналом. Комерційне середовище досить швидко і цілком виразно ранжировала всіх фахівців залежно від їх кваліфікації, освіти і досвіду.
До числа основних напрямків теоретичних узагальнень і. розробок, що одержали поширення в Росії, відносяться: Реінжиніринг - перебудова на сучасній інформаційній і технологічній основі організації виробництва і управління. Системотехніка - прикладна наука, що досліджує завдання реального створення складних керуючих систем (в першу чергу в економіці), а також складних довідково-інформаційних систем . Ситуаційне управління - метод вирішення складних завдань, оперативного управління, що полягає у прийнятті управлінських рішень у міру виникнення проблем у відповідності зі що складається економічною ситуацією. Концепція внутрішніх ринків об'єднань та корпорацій (організаційних ринків), що працюють ка конкурсній основі. Теорія альянсів - асоціативні форми організації і управління. Розвиток і використання інтелектуальних ресурсів. Проблеми довіри до управлінського апарату, до прийнятих цим апаратом рішенням. Постановка і вирішення завдань управління персоналом.
У цих умовах при вирішенні управлінських завдань природно було б звернутися до закордонної практики. Але, на жаль, далеко не всі із закордонного досвіду виявилося прийнятним для ділової культури в Росії. Багато чого тепер доводиться розробляти самостійно з урахуванням специфіки ведення економічної діяльності країни та її менталітету. Тому ТО як наука має великі перспективи в Росії.
1.23. Вплив національно-історичних чинників на розвиток менеджменту.
Економічні відносини в даний час пов'язують національні економіки і значною мірою нейтралізують національні особливості економічної поведінки.
Національні особливості управління організацією важливі для менеджера з наступних мотивів:
- В даний час багато організацій активно взаємодіють із зарубіжними фірмами і компаніями.;
- Досвід зарубіжних компаній може бути корисним в інших культурах.
- Менеджер може знайти роботу за кордоном.
Розуміння того, що менеджмент - це особливий аспект функціонування організації, вперше було усвідомлено в США. Американський менеджмент характеризується жорсткою організацією управління. Для нього найбільше притаманно прагнення до формалізації управлінських відносин. Для американського менеджменту дуже характерно уявлення про персональну відповідальність працівника.
У Європі, як і в США, дуже важливу роль в економіці грають дрібні і середні підприємства. Для дрібних фірм більш нагальною є потреба у виживанні, тому необхідно більш швидке реагування на будь-яке, навіть саме незначне зміна ситуації, до якого необхідно пристосуватися.
У Японії більше високо цінують досвід роботи, ніж освіта, тому керівників у Японії готують безпосередньо в процесі роботи. Якщо в Європі та США спочатку дають теоретичні знання, які потім закріплюються практикою, то в Японії надають практику, яка тільки потім переходить у знання. Ще одна особливість японського менеджменту полягає в тому, що керівні працівники особливу увагу приділяють технологічним нововведенням. З цієї точки зору Японія перевершує всі країни світу.
Наука про управління в Росії знаходиться на стадії становлення. Істотні відмінності стосуються культури - цінностей і принципів, які лежать в основі нашого суспільства. Специфічним є і поведінку споживачів. Багата традиція, створена державними діячами і підприємцями минулих століть, ще чекає інтеграції в наші уявлення про управління.
Вплив національно-історичних чинників на розвиток менеджменту
I. Особливості національної ділової культури
II.Роль Російської культури в системі сучасного менеджменту
I. Особливості національної ділової культури
Існують три рівні культури в бізнесі: національна культура; організаційна культура; управлінська культура (стиль керівника).
У Росії існує 2 основні проблеми: проблема влади (оскільки керівник у системі без влади - не керівник), проблема ставлення до роботи. У більшості російських ділових організацій влада побудована по-перше, зверху вниз, по-друге, кластерами (замкнутими групами). Кластерна форма характерна для західних бізнес-структур, але там така група - згуртована команда. На відміну від Заходу в Україні робота в групі погано структурована, погано розписані обов'язки і функції кожного працівника. На Заході робота в групі структурована, завдання та оцінки кожного працівника формалізовані.
Прийнято виділяти 4 основних види мотивацій, які відповідають тій чи іншій групі країн або культур: досягнення мети, де гроші відіграють велику роль; захисна мотивація, тобто прагнення до того, щоб ніхто не втручався у справи, бажання створити свій світ; група соціальної мотивації , де часто діє зрівняльний підхід; в основному країни з соціальною мотивацією, проте вони, бажаючи підвищити якість життя, згодні йти на ризик.
За результатами досліджень "нові росіяни" за своєю мотивації примикають до другої групи, яка найбільше цінує стабільність, але в основному росіяни воліють мотивацію на досягнення і відмовилися від думки нічого не міняти.
II.Роль Російської культури в системі сучасного менеджменту
Певну систематизацію у вивчення і опис російської культури внесли праці Бердяєва, Гумільова, Ключевського, Чаадаєва і ін
Ключевський наводить наступний перелік рис національного характеру російської людини: розважливість, спритність у дрібних утрудненнях, звичка в терплячою боротьбі з негараздами і стражданнями; більше озиратися назад, ніж заглядати вперед; більше обачності, ніж передбачливості; короткочасне напруга сил (аврал); каприз власної відваги (авось).
Делеганскій вказує на такі соціальні установки сучасного російського архетипу, як здатність до терпіння, духовність, пріоритет духовного над матеріальним, широта російської натури, здатність вбирати сторонні культурні освіти, схильність до соціальної утопії до очікування чудесного і раптового перетворення життя. Для культури російської людини характерно: шанування влади, бажання брати участь в управлінні, але не брати на себе відповідальність.
При виборі форми участі людей в управлінні рекомендується враховувати результати досліджень МГУ, в ході яких були отримані дві моделі участі в управлінні.
1.43. Суб'єкти організаторської діяльності.
Організаторська деят-ть - це створення або вдосконалення механізму упр-ня орг-цією в соотв-ии з цілями і завданнями орг-х систем, предст-х собою совок-ть стр-ри і способів функціонування її елементів.
Суб'єктів упр-ня - це керуюча підсистема в системі упр-ня або окремий її елемент. Суб'єкт - це джерело керуючого впливу або ОПР. ОПР м / б не тільки один лю-на, але й група, колл-в орг-ії. Соціальна організація як об'єкт суспільної системи включає в себе трудовий колектив.
Суб'єктом організаційної діяльності є члени колективу, які надають активний вплив на діяльність організації. В якості узагальненого суб'єкта управління діловою організацією виступає адміністративно-управлінський апарат. Він складається із співробітників, які формують цілі, розробляють плани, які приймають і затверджують управлінські рішення, організують їх виконання з подальшим контролем.
До суб'єктів організаційної діяльності відносяться ректор інституту, президент компанії, генеральний директор, комерційний директор, технічний директор, заступники директора з економічних питань, з персоналу, з маркетингу, за якістю, з капітального будівництва, начальники функціональних підрозділів, менеджери і т.д.
Один і той же працівник може бути одночасно і суб'єктом і об'єктом організаційної діяльності. Наприклад, старший продавець є суб'єктом по відношенню до рядових продавцям, які виконують його доручення, але в той же самий час він виступає об'єктом по відношенню до директора магазину. Зауважимо, що суб'єкт організаційної діяльності може бути одночасно і своїм об'єктом, оскільки він може виконувати роботу, дану самому собі. Більш того, рядові працівники можуть в той же час бути колективним суб'єктом організаційної діяльності, наприклад, у формі зборів акціонерів.
Суб'єктами організаційної діяльності на рівні країни в РФ є: Президент, Голова Уряду, члени Ради Федерації і депутати Державної Думи, федеральні міністри і т.д. У залежності від об'єкта організаційного впливу суб'єктами можуть бути лідери громадських об'єднань, неформальні лідери, організаційні комітети, союзи і т.д.
Активну участь у роботі організації передбачає аналіз, творче осмислення процесів, що відбуваються і надання впливу на її роботу. З переходом до ринкової економіки відбулося значне розширення функцій, які необхідно виконувати будь-якої ділової організації. Тепер організація повинна сама визначати свою мету на основі аналізу потреб суспільного розвитку, вибирати стратегію дії, що забезпечує виживання в умовах гострої конкурентної боротьби, формувати свою структуру і стосунки в колективі, розпоряджатися ресурсами і результатами своєї праці.
1.24. Розвиток управління в Росії.
Управління в Росії розвивалося з давніх часів.
Активізація розвитку поглядів на управління в Росії відзначається з XVI ст., Коли йшов бурхливий процес ліквідації феодальної роздробленості і об'єднання ринків в єдиний національний ринок.
Реформи Петра I зачіпали багато напрямки суспільного життя як на державному рівні, так і на рівні господарських організацій і були пов'язані зі становленням великої промисловості, розвитком дрібного ремісничого виробництва, сільського господарства, фінансової системи, зовнішньої і внутрішньої торгівлі.
Ідеї ​​вдосконалення державного управління висловлювали в своїх працях у XVIII ст. І.Т. Посошков, A.П. Волинський, В.М. Татіщев, М.В. Ломоносов, Д.А. Голіцин, О.М. Радищев та ін Їх ідеї відображали специфіку розвитку Росії і підкреслювали вирішальну роль держави в керівництві господарськими процесами.
Помітний внесок в історії Росії XVIII ст. і в розвитку її економіки залишила Катерина II. З метою удосконалення управління Росія була розділена на 50 губерній на чолі з губернаторами, а кожна губернія ділилася на 10-12 повітів.
При Олександрі I для упорядкування ланок управлінського апарату були засновані міністерства. Олександр II у 1861 р. почав здійснювати селянську, а в 1864 р. - земську і в 1870 р. - міську реформи. Управління економікою проявлялося в організації артілей, ощадно-позичкових товариств, кредитуванні селянських господарств, 'що складали основу економічного життя.
У 1909 р. П. А. Столипіним був висунутий сміливий проект реформ в галузі земського самоврядування, який передбачав можливість використовувати різні системи виборів, ліквідувати станову ієрархію в державному управлінні в повітах, створити російські земства в Західному краї та ін, однак вони не були здійснені .
У розвиток науки і практики управління в радянський період вклали свій внесок А.К. Гаст, А.І. Берг, В.М. Глушков, Л.А. Канторович, С.Р. Струмілін, BC Немчінов та інші. У цілому методи управління на підприємстві (мікрорівень) передбачали використання основних принципів менеджменту, розроблених за кордоном, але в умовах переважання державної власності в Росії об'єктивно була потрібна єдина система управління від робочого місця до народного господарства країни.
Після закінчення громадянської війни нова економічна політика передбачала ослаблення державного впливу на економіку і розширення ринкових відносин.
У період переходу до великого машинного виробництва (індустріалізації) і колективізації на селі у другій половині 20-х рр.. державне управління знову стало переважати.
Кооперативи в будь-якій галузі діяльності позитивно зарекомендували себе як організаційно-економічна формація в СРСР, методика переходу до них заподіяла велику матеріальну шкоду сільському господарству. Фактично політика колективізації проводилася організаційно-адміністративними методами управління на шкоду економічним та соціально-психологічним.
Якщо в період Великої Вітчизняної війни (1941 - 1945) безпосереднє управління підприємствами з боку держави було викликано надзвичайними обставинами, то після війни продовження цього курсу було обумовлено переважанням державної власності на засоби виробництва і землю.
Управління продовжувало здійснюватися зверху вниз фактично до початку 90-х рр.., Тобто до визнання різноманіття форм власності.
У 70-80-і рр.. розвиток економіки країни гальмували витратні методи господарювання, коли поставлених цілей домагалися будь-яку ціну, не рахуючи витрат. Темпи економічного зростання в 80-і рр.. в середньому знизилися в порівнянні з 60-ми роками. у два рази, а в порівнянні з довоєнними роками і двома повоєнними п'ятирічками - у три рази.
У 1986 р. М.С. Горбачов почав проводити нову громадську реформу, названу перебудовою. Однак протягом перших років перебудови тривала затратна система управління економікою, що призводило до диспропорції між промисловістю, сільським господарством та іншими сферами суспільного виробництва, зростання дефіциту державного бюджету, зростання випуску в обіг грошей, розбалансування споживчого ринку. Все це дискредитувало планову систему економіки та сприяло її розвалу.
Негативну роль тут зіграли ідеї програми «500 днів», метою якої була ліквідація планової системи і створення умов для ринкового регулювання економіки шляхом стихійних цін, що утворюються під впливом попиту і пропозицій.
У жовтні 1991 р. Б.М. Єльцин виступив на З'їзді народних депутатів РРФСР зі зверненням до депутатів і народу, в якому запропонував вжити заходів щодо роздержавлення власності, формування ринкового середовища і утворення нових форм управління на всіх рівнях.
З січня 1992 р. уряд перейшов від плану до ринкового регулювання на основі лібералізації цін. З 1992 р. в Росії був узятий курс на заміну колективних господарств селянськими (фермерськими) господарствами.
Правовою основою для свободи підприємництва стала Конституція Російської Федерації, прийнята 12 грудня 1993 р., закріпила розмаїття форм власності, державну підтримку конкуренції та охорону права приватної власності.
Принципово новим підходом до управління на місцях (у містах, районах, сільських поселеннях) стало запровадження місцевого самоврядування, організаційно відокремленого від органів держави.
Свобода економічної діяльності відкриває нові можливості для вдосконалення менеджменту організації (підприємства). Проте в Росії ефективність управління організацією залежить значною мірою від зовнішніх чинників і, перш за все, державного менеджменту.
1.25. Перспективи менеджменту. Сучасна парадигма управління.
Інтернаціональне управління має різні рівні, напрями та форми. Практика співпраці з упорядкування зусиль для задоволення суспільних інтересів формується між державами, муніципалітетами, організаціями (підприємствами). У свою чергу ці інтереси виникають в будь-якій сфері життєдіяльності. Вони породжують співпрацю як на глобальному рівні, регіональному, субрегіональному (на двосторонній основі), так і на точковому. До форм міжнародного менеджменту належать міжнародні організації, конференції, наради, консультації та ін Найбільшою міжнародною організацією є Організація Об'єднаних Націй (ООН), створена в 1945 р. При ній функціонує ряд спеціалізованих організацій, що здійснюють управління у різних напрямках діяльності держав.
Поряд з універсальними міжнародними органами існують регіональні, членами яких є держави певних географічних районів. До них відносяться Організація африканського єдності (ОАЄ), Організація американських держав (ОAГ), Асоціація держав Південно-Східної Азії (АСЕАН), Співдружність Незалежних Держав (СНД).
Форма управління на міжнародному рівні - щорічні наради семи найбільш розвинених в економічному відношенні країн: США, Японії, ФРН, Великобританії, Франції, Італії і Канади, вперше зустріч відбулася у Франції в 1975 р. Авторитетними міжнародними організаціями є Рада Європи та Європейський Союз (ЄС ).
Рада Європи створено у 1949 р. і об'єднує більше 30 держав. Його мета - співпраця з прав людини, культури, освіти, охорони навколишнього середовища, охорони здоров'я та ін
У Європейському Союзі, часто званим Спільним ринком, поєднуються риси як міжнародної організації, так і федерації держав. Його мета - поглиблювати інтеграцію входять до нього країн для утворення економічного, митного та політичного союзу.
Країни ЄС здійснюють активну інтеграційну політику на різних напрямках і, насамперед, в економіці.
Найважливішим кроком на шляху утворення федерації держав ЄС стало введення з 1 січня 1999 р. нової єдиної грошової одиниці - євро з одночасним скасуванням національних валют.
Основою для міжнародного муніципального менеджменту в Європі служить Європейська Хартія місцевого самоврядування 1995 р. Вона передбачає можливість належати до міжнародних асоціацій місцевих властей, що повинно бути визнано законодавством в кожній державі.
Міжнародний менеджмент розвивається і на рівні підприємств і організацій. До них відносяться транснаціональні корпорації, спільні підприємства та ін
До 90-х років ХХ століття в менеджменті як науці сформувалися ряд наукових шкіл, видано досить книг і підручників. Менеджмент розвивається в масштабах багатьох країн, набуває інтернаціонального характеру. У підготовці менеджерів поряд з вивченням теорії важливим стає отримання практичних навичок. Останнім часом стало виходити чимало робіт про новітні досягнення в сфері менеджменту - управління виробництвом в Японії, США, Швеції, Фінляндії, Франції та ін Наприклад, стали бестселерами книги Лі Якокка "Кар'єра менеджера», К. Татенсі «Вічний дух підприємництва» , Г. Форда «Моє життя, мої досягнення», Ж-Л. Суліцер «Зелений король» і т.д. Аналіз цих робіт і спроби застосувати їх на практиці дозволяють уникнути багатьох помилок у сфері менеджменту, швидше і точніше знаходити шляхи вирішення управлінських проблем. Особливо важливі апробовані знання про те, як треба працювати в сфері управління, для російських керівників підприємств, організацій, фірм. Класичні твори менеджменту, на яких виховані покоління закордонних менеджерів, містять фундаментальні ідеї теорії та практики управління, на їх основі створюються новітні досягнення менеджменту.
Нова управлінська парадигма стала формуватися в результаті проведення ліберальних економічних реформ, починаючи з 1985р. Її основними положеннями стали:
· Децентралізація сист-и упр-ия на основі поєднання ринкового та державного регулювання соц-но-екон-ми процесами. Гос-во регулює попит і пропозицію на макро рівні і не втручається в госп. Деят-ть.
· Передача повноважень гос-ва в регіони і на рівень муніципалітетів, що спрощує систему упр-ия народним госп-му країни і збільшує оперативність прийнятих рішень.
· Поєднання ринкових і д-их методів упр-ия щодо держ-их підприємств.
· Надання екон-ої свободи господарюючим суб'єктам усіх форм власності.
· Формування ринкової інфрастр-ри.
2.37. Нововведення як об'єкт інноваційного менеджменту.
Інноваційний менеджмент - порівняно нове поняття для підприємницьких кіл Росії. У минулому в СРСР та ін країнах соц орієнтації, введення всього нового здійснювалося методами активного державного втручання і централізованого бюджетного фінансування. У сучасних умовах господарювання старі механізми впровадження нового вже не працюють, а нові тільки формуються. Як не парадоксально, але саме в даний час Росія переживає підйом новаторства. На зміну одним формам і методам управління економікою приходять інші. Ідуть процеси приватизації, акціонування, розвиток нових організаційних форм господарювання і фін діяльності, формується ринок ц.б., ринок капіталу і інновацій, ринок праці і т.д. У цих умовах буквально змушені займатися всі організації, усі суб'єкти господарювання від гос рівня керування до знову створеного ТОВ у сфері малого бізнесу. У колишніх соц країнах замість поняття "інноваційний менеджмент" використовувалося поняття управління НТП або впровадження досягнень науки і техніки у виробництво, що характерно для централізовано керованої технології. У ринкових умовах господарювання, де комерційні організації мають повну юр і екон самостійність, ні про яке впровадження чого-небудь не може бути й мови. Цією принциповою відмінністю пояснюється різниця в отриманні окремих понять в області інноваційного менеджменту.
Нововведення-новий чи оновлений продукт чиєїсь л.творческой деят-ти, пропонований споживачам для подальшого перетвор-ия і исп-ия. Нововведення м.представлять собойц новий матеріал, виріб, метод, технологію, послугу і т.д. Оформляється нововведення зазвичай у вигляді відкриттів, винаходів, патентів, товарних знаків, раціоналізаторських пропозицій і т.п.
Інновація (нововведення) - нововведення, що стало предметом процесу освоєння, впровадження. Нововведення стає нововведенням з моменту прийняття його споживачем для подальшого перетвор-ия або исп-ия, до того ж володіє ознакою новизни для споживача.
Т.ч., новатор-творець нововведення (як продукту його праці, що містить нове реш-і). новаторами м.б.фіз.ілі юр.особи. інноватор-той, хто приймає нововведення до споживання, т.е.к подальшому перетвор-ію або исп-ію. Фірма (менеджер) стає інноватором при дотриманні як мінімум 2 ум-ій: після придбання нововведення і при опред.работе з нововведенням. У совр.концепціі інноватики прийнято розрізняти нововведення-продукти, нововведення-я-процеси (проізводственно-технол.), модифікації продуктів та послуг.
Нововвед.-продукти вважаються первинними. Вони появл.в ек-ці попереднього ек-го укладу, і сама їх поява означає фазу зародження нового технол.уклада. проте його повільне разв-ие на початковому відрізку часу пояснюється монопольним становищем окремих фірм і компаній під захистом патентів і наявністю комерційної таємниці. Нововвед.-продукти, що володіють вищою потребіт.стоімостью. створюють на ринку еф-у конкуренцію, на відміну від цінової конк-ии з її застійними явищами. У фазі доминир-ия нового технол-го укладу спостерігається поширення нововвед.-процесів, коли відбувається переливання капіталів у новий устрій товариств-го пр-ва. Модифікація випускається прод-ии викликається кон'юнктурними змінами на ринку товарів.
Процес введення нововведення на ринок прийнято називати процесом комерціалізації. У період часу між появою нововведення і втіленням його в нововведення (інновацію) називається інноваційним лагом. Будь-які винаходи, нові явища, види послуг або методи тільки тоді одержують суспільне визнання, коли будуть прийняті до комерціалізації і вже в новій якості вони виступають як нововведення. Відомо, що перехід від 1 якості до ін вимагає витрат ресурсів (фінансових, трудових і т.д.). Процес перекладу нововведення у нововведення чи інновації також вимагають витрат різних ресурсів, основними з яких є інвестиції і час.
1.11. Форми організації системи менеджменту.
Організаційна структура управління забезпечує виконання загальних і конкретних функцій управління, зберігає доцільні вертикальні і горизонтальні зв'язки і поділ елементів управління. Вертикальний розподіл визначається числом рівнів управління, а також їх підпорядкованістю і директивними відносинами. Горизонтальне розподіл здійснюється за галузевими ознаками. Воно може бути орієнтована на підпроцеси промислового виробництва; вироби, що виготовляються; просторові виробничі умови. Організаційна структура регулює поділ завдань по відділеннях і підрозділам; їх компетентність у вирішенні певних проблем; загальну взаємодію цих елементів. Тим самим фірма створюється як ієрархічна структура.
2.6. Стратегія і технічна політика підприємства.
Стратегія - програма, план, генеральний курс суб'єкта управління до досягнення нею стратегічних цілей у будь-якій області деят-ти. Види страт-ий: страт-я переходу країни на ринкові відносини; страт-я збереження екосистеми; страт-я підвищення якості життя; страт-я розвитку окремої галузі та ін
Політика фірми - генеральна лінія, система стратегічних заходів, що проводиться керівництвом фірми в будь-якій області деят-ти.
Технічна політика фірми - генеральна лінія, система стратегічних заходів, що проводиться керівництвом фірми в області страт-ии підвищення якості продукції, ресурсозбереження, орг-но-техніч-го розвитку вироб-ва як компонентів цільової підсистеми менеджменту. Техніч-я політика спрямована на досягнення стратегічних цілей у сфері забезпечення конкурентоспроможності товарів, що випускаються, технологій, вироб-ва та інших об'єктів фірми.
До укрупнених етапам разраблткі і втілення в життя техніч-й політ-і фірми відносяться:
1) проведення маркетингових досліджень з метою визначення рівня конкурентоспроможності випущеної продукції та розробки стратегічних заходів по досягненню кокурентоспособності товарів у майбутньому;
2) розробка стратегії фірми, до якої повинна бути закладена ідеологія технічної політики;
3) проведення НДДКР зі створення конкурентоспроможних товарів та інших об'єктів фірми;
4) організ-Онно-технол-а підготовка виробництва нових товарів;
5) вироб-во і реаліз-ия нових товарів фірми.
2.8. Стратегія і організаційна структура.
Орг. Стр-ра - совок-ть взаємозалежних елементів об'єкта управління. Оптимальна орг. стор фірми повинна: ​​мати оптимальну взаємодію штабного, науково-техніч-го та лінійного персоналу фірми; забезпечувати оперативне та ефек-е взаимод-ие з зовнішнім середовищем; базуватися на стратегії фірми; забезпечувати якісне і еф-е досягнення поставлених цілей.
Факторами, опред-ські орг. стр-у яв-ся: 1.харак-ка і складність продукції, що випускається, 2.Номенклатура випускається подукції, 3.об'ем вироб-ва, 4.масштаб (річна програма) вироб-ва, 5.Типи страт-і, 6. ступінь інтеграції по життєвому циклу товару, 7.степень інтеграції по горизонталі, 8.степень інтеграції по вертикалі, кваліфікація працівників, 10.дінамізм зовнішнього середовища.
Найбільш поширеними типами орг. стр-р яв-ся: бюрократичні, лінійні, функціональні, продуктові, матричні та ін
Етапи проектування орг. стр-р:
1.Системно аналіз чинників, опред-щих орг. стр-у;
2.анализ стратегії і побудова дерева цілей фірми;
3.Визначення функцій по 1 і 2-му рівням дерева цілей;
4.Разработка положень про структурні підрозділи фірми та посадових інструкцій з головним спеціалістам і заступникам керівника фірми;
5.Розробка проекту орг. стр-и, його узгодження та затвердження.
Для остаточної розробки орг. стр-и фірми рекомендується сформувати експертами групу з фахівців. Ця група повинна провести структуризацію цілей фірми, аналіз раніше розглянутих факторів, розглянути орг. стр-и аналогічних фірм, з застосуванням функціонального підходу провести необхідне моделювання орг-их процесів.
При проектуванні орг. стр-и доп-але слід дотримуватися следующ. треб.:
- Вироб-ий процес изгот-ия продук-і як результат функціонування стр-ри управ-я повинен максимально відповідати вимогам пропорційності, безперервності, паралельності, прямо точності, ритмічності;
- Кількість елементів стр-и д / б мінімальним, але достат-м для нормального функціонування системи;
- Комунікації м / д елементами сис-и, а також системи з навколишнім середовищем д / б чіткими, кач-во інфор-ии д / б високим;
- Стр-ра д / б мобільного;
- Сис-а управ-я повинна забезпечувати достатню еф-сть її фунціон-ия.
Проектування орг-ції пов'язане з прийняттям її керівництвом рішень, що відносяться до багатьох областях жизнед-ти орг-ції: розділ. праці та спеціалізація; департаментізація і кооперація; зв'язку м / д частинами та координація; масштаб керованості і контролю; ієрархія орг-ції та її звенность; розподіль-е прав і відпові-ти; централізація і децентр-ия; диференціація та інтеграція.
До факторів розвитку орг. стр-и припускає-ия относ. следующ.: розвиток спеціалізації і кооперування вироб-ва; автоматизація управ-я; застосування до проектування орг. стр-и і до функціонування системи менеджменту сукупності наукових підходів; дотримання принципів раціональної орг-ии виробничих процесів; переведення існуючих стр-р упр-ия на проблемно-цільову стр-ру.
Основні принципи формування проблемно-цільовий орг-ної стр-ри припускає-ия:
1) цільовий підхід, тобто формування орг-ї стр-ри на основі дерева цілей припускає-ия;
2) комплексність у визначенні запланованого заступників керівника припускає-ия;
3) орієнтація на проблеми, тобто формування відділів для вирішення конкретної проблеми або виконання конкретних функцій у цілому по підприємству;
4) орієнтація на конкретні товари або ринки при побудові стр-р відділів по окремих товарах або ринках;
5) відсутність спеціальних підрозділів для обов'язкової горизонтальної координації виконання дерева цілей;
6) забезпечення мобільності та адаптивності стр-ри до змін;
7) забезпечення координації розв'язання проблем з досягнення конкурентосп-ти товарів.
Т.об., орг. стр-а визначається як: кількістю і глибиною додержуються принципів і вимог до формування орг-их стр-р; структурою дерева цілей; змістом положень про відділи та посадових інструкцій.
2.41. Організація інноваційного менеджменту.
Процес менеджменту інновацій в умовах прискорення темпів науково-технічного прогресу вимагає від організаційних структур здатності до швидкої адаптації до ринкових умов.
Інноваційна організація являє собою складну техніко-економічну і соціальну систему, яка відображатиме її індивідуальність і специфіку. Існують різні підходи до побудови організаційних структур інноваційних організацій. Всі ці підходи умовно можна розбити на дві групи: органічні та лінійно-функціональні.
Органічний підхід до проектування організації характеризується помірним використанням формальних правил і процедур; децентралізацією й участю персоналу в прийнятті рішень, обумовленою відповідальністю в роботі; гнучкістю структури влади і її невеликий ієрархією.
Використання дивізіональних структур менеджменту з технологічними і продуктовими інноваціями дозволяє створити в інноваційній організації невеликі і досить економічно самостійні підрозділи.
Базою матричної організаційної структури є з'єднання позитивних сторін лінійно-функціональних і програмно-цільових структур. В основі матричних структур лежать два типи програмно-цільових структур: централізований (програмно-лінійний) і координаційний. Ці групи створюються під мету чи програму для вирішення конкретної проблеми і користуються певною свободою в організації своєї діяльності.
Для визначення реальності виконання конкретної інноваційної діяльності необхідно постійно проводити аналіз своєї структури за двома основними аспектами. Першим Ю. П. Морозов пропонує назвати горизонтальною структурою організації, або способом угруповання персоналу в блоки, пов'язані між собою по горизонталі. Другий аспект стосується взаємовідносин між рівнями менеджменту - це вертикальна структура організації.
Відповідно до методу дисциплінарної орієнтації підрозділи спеціалізуються в певних областях або напрямках діяльності. Вибір області спеціалізації зазвичай встановлюється характером проблем.
Коли ж загальне призначення підрозділу полягає в практичній розробці інновацій та їх підготовці до реалізації на ринку, необхідні фахівці багатьох спеціальностей, тісно пов'язані з інженерно-технологічними роботами - програмна або продуктова орієнтація.
Раціональним варіантом тут є організаційна структура з орієнтацією на програму, в якій кожна група виконує одну із завдань, необхідну для здійснення програми в рамках всієї орг-ції.
Така структура найбільш ефективна для організацій, зайнятих дослідженнями, тісно пов'язаними з розробками.
В організаціях, які проводять фундаментальні дослідження, доцільно використовувати дисциплінарну структуру.
Дослідження фундаментального характеру, незважаючи на цільову орієнтацію, відокремлені від розробок - тут застосовна етапнофазовая структура. Така структура майже не відрізняється від двох попередніх, а скоріше є їх модифікацією. Значна частина робіт в організації носить пошуковий характер і не дозволяє сформулювати вимоги до прототипу.
У змішаних структурах створюються групи фахівців одного профілю в якості постійної компоненти структури, а також вводиться механізм їх прив'язки до програмної структурі.
Ефективним засобом оцінки організаційної структури менеджменту інноваційного колективу служить моделювання ситуацій, які можуть виникнути в процесі його роботи. У процесі побудови моделі виділяють стадії її побудови.
Побудова концептуальної моделі полягає у виділенні найбільш істотних сторін об'єкта з точки зору проведеного аналізу. До основних принципів побудови моделі відносяться:
- Опис тільки тих елементів системи, які явл-ся істотними з точки зору вирішення поставленої проблеми;
- Отримання нової, невідомої інф-ції про об'єкти дослідження;
- Вивчення моделі д / б більш доступно, ніж її дослідження в реальних ситуаціях.
1.50. Управління поведінкою організації.
Організація проходить у своєму розвитку певні стадії життєвого циклу: створення, зростання, зрілості та спаду. Завдання керівника постійно враховувати, на якій стадії знаходиться організація зараз, які перспективи переходу до наступної стадії і чим вони зумовлюються. Необхідно також відслідковувати, в якій стадії життєвого циклу перебуває галузь.
Управління поведінкою організації спрямоване не тільки на підвищення ефективності її діяльності, але і на створення, підтримку репутації на ринку, що закладається при розробці стратегії розвитку, формуванні поведінки на ринку, залежить від іміджу першої особи компанії.
Організація - це система скоординованого поведінки. Але можна заперечити, що організація - це є сама поведінка. Правила, регулятори, стандартні процедури і все інше - це всього лише механізми скоординованого поведінки. Сутністю організації є сама поведінка. Управління поведінкою організації включає в себе координацію людських і матеріальних ресурсів для досягнення формальних цілей організації. Відповідальність за координування, регулювання, об'єднання різних видів діяльності для ефективного і своєчасного досягнення поставлених цілей падає на людей, званих керуючими.
2.5. Формування стратегічних цілей і стратегії підприємства.
Філософія фірми включає в себе бачення образу майбутнього, формування місії орг-ції, стр-ри її цілей, розробку стр-гії поведінки та напрямків розвитку.
Бачення - це керівна філософія бізнесу, обгрунтування існування фірми, не сама мета, а, швидше, почуття основної мети фірми. Тобто бачення - це ідеальна картина майбутнього, той стан, який м / б досягнуто при найбільш сприятливих умовах. Бачення визначає рівень домагань у процесі стратегічного планування.
Бачення визначає місію орг-ції - те, що орг-ція збирається робити і чим вона хоче стати, тобто, визначення її призначення. Місія є твердження щодо того, для чого і з якої причини сущ-і орг-ція і чим вона відрізняється від інших їй подібних. Тут місія трактується, як чітко виражена причина її існування.
Під цілями розуміються конкретні результати бачення. І використовуються мети як критерію для оцінки можливих успіхів тієї чи іншої стратегії.
Основними групами осіб, целепологание яких впливає на діяльність організації, є власники організації, працівники організації, споживачі (покупці) продукт організації, партнери організації, місцеве співтовариство, суспільство в цілому. Найбільший вплив на зміст цілей надають інтереси власників, найманих працівників і споживачів продукції організації.
Спроби дослідників класифікувати цілі організації призводять до того, що в одному випадку розглядається цільова картина в чотирьох вимірах: економічному, кількісному, якісному і з точки зору розвитку. В іншому випадку, цілі організації представляються у вигляді переліків неекономічних (соціальних цілей) або економічних цілей (якісних та кількісних показники діяльності), або тимчасових цілей (короткострокових і довгострокових - більшою мірою пов'язаних з місією). У третьому - виділяються ключові простору, в межах яких опделяются мети: становище на ринку; інновації в технології, методи організації праці; продуктивність при менших витратах ресурсів; ресурси, майбутня потреба в них; прибутковість; управлінські аспекти; персонал в частині виконання трудових функцій і ставлення до роботи; соціальна відповідальність.
В якості критеріїв якості цілей зазвичай використовуються такі показники, як: конкретність, напруженість і досяжність, вимірність, порівнянність, гнучка можливість коректування стратегії.
При стратегічному управлінні важливо пам'ятати про так звану ієрархічній структурі стратегії, яка полягає в наступному: те, що на вищому рівні управління вважається засобом досягнення якихось цілей, на більш низьких рівнях виявляється метою. З цього випливає, що стратегія, розроблена для організації в цілому, виступає в якості мети по відношенню до структурних підрозділів організації. На підставі зазначеної мети і розробляються функціональні стратегії (політики) структурних підрозділів, які, у свою чергу, є цілями окремих дрібніших підрозділів організації або окремих працівників.
Дослідники констатують той факт, що постановка мети приводить до значного збільшення продуктивності.
До факторів, що визначає цілі орг-ції, слід наступні параметри:
Процедура розробки цілей орг-ції полягає в тому, що, відштовхуючись від формулювання місії та враховуючи цільові установки основних суб'єктів целепологания, цілі формуються з урахуванням базових і Статегическое критеріїв.
2.38. Інноваційний менеджмент: виникнення, становлення та основні риси.
Виникнення інноваційного менеджменту нерозривно пов'язана з еволюцією управлінської діяльності та місцем виробника в процесі суспільного виробництва. Ремісник, наприклад, виробляючи товари, самостійно виконував всі виробничі та управлінські функції. Із зростанням масштабів виробництва з'явився поділ праці, яке торкнулося і сферу управління, і власники виробництва в особі держави або фізичних осіб змушені були передати частину своїх функцій найманим працівникам - професійним керівникам усіх рівнів, тобто менеджерам.
Під менеджментом розуміють, перш за все, господарське управління організацією, що діє в умовах ринку, пов'язане з необхідністю знаходження шляхів і засобів її розвитку.
Поняття інновація ввів Шумпетер у роботі «Теорія еко-го розвитку» (1911). Тоді ще не йшлося про іннова-ях, а мова йшла про нові комбінаціях змін у розвитку.
У 30-ті р. Ш. вже исп-л поняття Інн-ії - це изм-ие з метою впровадження та использ-ия нових видів потреб-їх товарів, нових вироб-их і транспорт-х коштів, та форм організації в промисловості.
У нашій країні про інновації і як інструменті і методі соц-економ розвитку вперше заговорили в к.70-н. 80 рр.. Перші роботи носив соц-й характер.10 років проблеми _нн-й розглядалися в контексті НТП. У кон.80-90 рр. дослідні-я в області _нн-й активізувалися. Термін «інновація» став активно використовуватися в перехідній ек-ці Р як самостійно, так і для позначення ряду родинних понять: «Інновації-а деят-ть», «інновації-ий процес», «інновації-е рішення» і т. п .
Посилення конкуренції стало одним з факторів виникнення і становлення інноваційного менеджменту.
Термін інновація традиційно використовувався стосовно проблем управління науково-технічним прогресом, але останнім часом він стає все більш популярним серед підприємців і керівників у різних сферах матеріального і нематеріального виробництва.
Інновації, тобто нововведення або нововведення, пов'язують в даний час з різними сторонами діяльності підприємств і розглядають їх як елемент розвитку, а сукупність робіт, спрямованих на практичне використання наукових, науково-технічних результатів та інтелектуального потенціалу з метою отримання нового продукту або технології, способу організації і т. п., називають інноваційною.
Однією з найважливіших завдань інноваційного менеджменту є формування середовища, яка б відтворювала і здійснювала цілеспрямований пошук, підготовку та реалізацію нововведень, що забезпечують конкурентоспроможність організації. Основними елементами інноваційного середовища є:
* Власне інновації, тобто сукупність наукових і науково-технічних результатів або продукт інтелектуальної праці;
* Товаровиробник конкурентоспроможної продукції, який виступає в якості споживача тих чи інших нововведень;
* Інвестори, які забезпечують фінансування всього комплексу робіт із забезпечення товаровиробника необхідними нововведеннями;
* Відповідна інфраструктура, що дозволяє вирішувати виникаючі в цьому процесі проблеми.
Серед таких проблем можна виділити наступні:
* Управління процесом створення нових знань;
* Управління творчим потенціалом організацій - творцями нових знань;
* Управління освоєнням нововведень;
* Управління соціальними та психологічними аспектами нововведень і т.п.
Предметом науки про нововведення є цілеспрямовані процеси створення, освоєння і поширення нововведень і зумовлені ними зміни в соціальних, економічних і технічних системах.
Поряд з традиційними стратегіями, останнім часом набуває поширення інноваційна стратегія розвитку.
Така стратегія базується на 2 основних взаємопов'язаних принципах розвитку: нововведення; руйнування і зміни.
Нововведення викликають творче руйнування. З одного боку, нововведення - причина розвитку, тобто вони носять творчий характер, а з іншого - вони ж ініціюють руйнування, усуваючи старі, традиційні структури і, пропонуючи замість них, зміни соціальної, технічної або організаційної системи.
Т.ч., предметом вивчення інноваційного менеджменту є кризові стани в організації та супроводжуючі їх процеси змін, а метою діяльності менеджменту з інновацій - забезпечення безпеки в передкризових, кризових і посткризових ситуаціях.
2.36. Тенденції та різновиди розвитку, управління розвитком.
У світовій економічній літературі "інновація" інтерпретується як перетворення потенційного науково-технічного прогресу в кінцевий результат, втілений у нових продуктах і технологіях.
Термін інновація налічує безліч визначень. Наприклад, по ознаці утримання або внутрішньої структури виділяють іновації технічні, економічні, організаційні - управлінські та інші,
У Росії ж цей термін використовується не тільки самостійно, але і для позначення ряду родинних понять.
Вченими термін інновація трактується в залежності від об'єкта та предмета дослідження. Аналіз різних визначень інновації приводить до висновку, що специфічний зміст інновації складають зміни, а головною функцією інноваційної діяльності є функція зміни.
Інновація як процес означає, що нововведення розвивається в часі й має чітко виражені стадії.
Відповідно до міжнародних стандартів інновація визна ляется як кінцевий результат інноваційної діяльності, що одержав втілення у виді нового або удосконаленого продукту, впровадженого на ринку; нового або удосконаленого технологічного кого процесу, використовуваного в практичній діяльності або в новому підході до соціальних послуг.
Інновація може бути розглянута як у динамічному, так і статичному аспектах. У останньому випадку іновація рекомендується як кінцевий результат науково-виробничого циклу.
Науково-технічні розробки і нововведення (ВН) є проміжним результатом науково-виробничого циклу і, в міру практичного застосування, перетворюються в науково-технічні інновації - кінцевий результат. Неодмінними властивостями іновації є науково-технічна новизна, виробнича застосовність, комерційна реалізованість.
Інновацію - результат - слід розглядати нерозривно з інноваційним процесом, тобто процесами перетворення наукових знань в інновації.
Розрізняють три стадії інноваційного процесу (ІП): а) простий внутрішньоорганізаційний; б) простий міжорганізаційний; в) розширений.
Внутрішньоорганізаційний інноваційний процес переходить у товарний за дві фази: 1) створення нововведення і його поширення; 2) дифузія нововведення.
При простому інноваційному процесі нововведення виступає як предмет купівлі-продажу і тут функції творця і виробника відокремлюються.
Розширений інноваційний процес виявляється в створенні нових виробників нововведення і в порушенні монополії виробника-піонера.
Поширення інновації - це інформаційний процес, форма і швидкість якого залежать від потужності комунікаційних каналів, особливостей сприйняття інформації господарюючими суб'єктами і т. п.
Дифузія інновації - процес, за допомогою якого нововведення передається по комунікаційним каналам між членами соціальної системи у часі.
У реальних інноваційних процесах швидкість дифузії нововведення залежить від різних факторів: 1.Форма прийняття рішення; 2.Способи передачі інформації; 3.свойств соціальної системи і НВ.
Суб'єктів інноваційного процесу можна розділити на групи: новатори, ранні реципієнти, раннє більшість, що відстають.
Всі групи, крім першої, відносяться до імітаторами.
Дифузія нововведення залежить як від стратегії імітаторів, так і від кількості піонерських реципієнтів.
Для швидкого поширення інновації потрібна розвинута інфраструктура. Інноваційний процес має циклічний характер. Економічний і технологічний вплив інноваційного процесу проявляється насамперед у підвищенні технологічного рівня інноваційної системи та її складових елементів.
Інноваційний менеджер має справу з різними фазами інноваційного процесу і з урахуванням цього будує свою управлінську діяльність.
Інноваційний менеджмент - це сукупність принципів, ме тодов і форм управління інноваційними процесами, інноваційною діяльністю, зайнятими цією діяльністю організаційними структурами та їх персоналом. Для нього характерні: 1) постановка і вибір стратегії; 2) чотири стадії циклу: плавнірованіе, определенік умов і організаії , виконання, керівництво.
1.53. Персональний розвиток в менеджменті.
Поняття «кар'єра» в рамках організації
Поняття кар'єра в даний час розглядається в основному в двох значеннях: перше - кар'єра людини в житті цієї людини, і друге - кар'єра індивідуума всередині організації.
Кар'єра (career) - послідовність посад, займаних працівником протягом життя.
У процесі професійної діяльності людина постійно робить вибір на користь тієї чи іншої ситуації, ставить якісь пріоритети. Завдяки природній унікальності кожної людини, тих ситуацій, в які він потрапляє і того, як він реагує на ці ситуації, може бути незліченна безліч різних кар'єр, але прийнято виділяти такі типи кар'єри, більш-менш підходять під критерій універсальності, і здатні описати більшість траєкторій рухи людини в компанії:
• «Трамплін»
1. поступальний підйом по службі
2. заняття вищої посади і потім тривалий час до відходу на пенсію
• «Драбина»
1. поступальний підйом по службі
2. заняття найвищої посади в пік трудової активності
3. поступове зниження до відходу на пенсію
• «Змія»
1. послідовне заняття різних посад усередині компанії на горизонтальному рівні
2. з віком просування по вертикальній драбині
• «Роздоріжжя»
1. роль кожної посади обмежений термін (звичайно до 5 років)
2. оцінка потенціалу та прийняття рішення про подальше просування вгору або вниз по службових сходах.
Існують інші поділу на типи кар'єри. Зокрема Є. Молл пропонує наступні чинники, згідно з якими слід розглядати кар'єру: - швидкість просування; - послідовність займаних посад; - перспективна орієнтація, яка передбачає орієнтацію на розширення вплив (вищу посаду), на збереження цієї посади і на боротьбу за збереження цієї посади ; - особистісний сенс посадового просування.
На основі цих факторів можна виділити 8 характерних типів кар'єри:
Суперавантюрная кар'єра. Її основною характеристикою є дуже висока швидкість посадового просування, розширення впливу. Найчастіше пропускається значне число проміжних ступенів, іноді відбувається різка зміна сфери діяльності.
Авантюрна кар'єра. Передбачає пропуск двох посадових рівнів при досить високій швидкості просування або значною зміною сфери діяльності.
Традиційна (лінійна) кар'єра. Означає поступове просування вгору, іноді можливий пропуск одного ступеня або нетривалий пониження на посаді. Тут швидкість просування визначається управлінськими здібностями конкретної людини, особливостями кар'єри в окремих галузях виробництва, іноді протекцією і зв'язками.
Послідовно-кризовий тип кар'єри. Характерний для періодів революційних перетворень, коли людина повинна постійно адаптуватися до змін. Неможливість адаптації знижує посадовий рівень. Тому людина зосереджується на боротьбі за збереження займаної позиції і особистих інтересах.
Прагматичний (структурний) тип кар'єри. Представники прагматичної кар'єри віддають перевагу найбільш прості способи вирішення кар'єрних завдань. Вони змінюють сфери діяльності, організації залежно від соціально-економічних, технологічних і маркетингових змін.
Відбуває тип кар'єри. Для представників даного типу кар'єра завершена. Переміщення вниз - малоймовірно, а рух вгору - неможливо.
Перетворюючий тип кар'єри. Даний тип кар'єри пов'язаний з авантюрним. Для нього характерна висока швидкість посадового просування, розширення впливу, який може бути як поступовим, так і стрибкоподібним
Еволюційний тип кар'єри. Разом зі зростанням організації відбувається посадовий ріст індивіда, зростання його впливу. Тут він орієнтований на подальше просування, відбувається поєднання громадських і особистих інтересів.
Життєвий цикл людини
У моделі соціального психолога Е. Еріксона життєвий цикл людини складається з восьми стадій. На кожній стадії у житті індивіда виникає специфічний криза, а перехід від однієї стадії до іншої відбувається в результаті подолання цієї кризи.
Перші чотири стадії припадають на дитинство. П'ята стадія - юність пов'язана з вибором професії, пошуком підходящої роботи, вибором супутника життя. На шостій стадії (початок дорослого періоду) основне значення набувають залицяння і шлюб. Подальший розвиток індивіда визначає вирішення конфлікту між інтимністю і самотністю. На сьомій стадії (середній вік) людина освоює певну діяльність та батьківські функції, а на восьмій стадії (старість) підводить підсумки свого життя, переосмислює і переоцінює її основні події.


SHAPE \ * MERGEFORMAT

Процес

1.42. Організаційна культура.
У сучасній літературі існує досить багато визначень поняття організаційна культура. Як і багато інших понять організаційно-управлінських дисциплін, концепція організаційної культури не має універсального визначення. Можливі лише різноманітні функціональні опису, які всякий раз формулюються в залежності від конкретних цілей дослідження.
Більшість авторів сходиться на тому, що культура організації являє собою складну композицію важливих припущень (часто не піддаються формулюванню), бездоказово приймаються і поділяються членами колективу. Часто організаційна культура трактується як прийняті більшою частиною організації філософія і ідеологія управління, припущення, ціннісні орієнтації, вірування, очікування, розташування і норми, що лежать в основі відносин і взаємодій як усередині організації, так і за її межами.
Виходячи з цього, можна сказати, що організаційна культура - це набір найбільш важливих припущень, прийнятих членами організації та одержують вираження в заявлених організацією цінностях, які задають людям орієнтири їх поведінки і дій. Ці ціннісні орієнтації передаються індивідом через "символічні" засоби духовного і матеріального внутріорганізаційного оточення.
Культура фірми (атмосфера або клімат в організації) використовується для залучення працівників окремих типів і для стимулювання певних типів поведінки. Імідж корпорації створюється за допомогою співробітників, клієнтів та суспільної думки. Культура і образ фірми підкріплюються або слабшають під дією репутації компанії.
Культура підприємництва базується на двоякою основі (2 точки зору):
1. Незалежна змінна (цінності, норми, принципи, образи поведінки встановлюються, превносятся зверху);
2. Залежна змінна - к-ра підприємства розвиває свою власну динаміку, а динаміка може бути як позитивною, так і негативною - к-ра народжується всередині підприємства, коригується, властива для організації з певним стилем управління.
Фактори, що впливають на формування к-ри організації:
1. класова, етична, расова;
2. хар-р і зміст праці;
3. система стимулів.
Принципи формування організаційної к-ри:
1. стратегічна кадрова політика. Вона повинна враховувати вплив середовища, що оточує підприємство: політика, ек. Ситуація;
2. суспільний розвиток та зміни в людині представляє особливу важливість; уявлення про цінності співробітників - фундаментальна основа діяльності фірми, повинна враховуватися при формуванні кадрової політики;
3. зміни цінностей повинні чітко позначатися завчасно.
Незважаючи на очевидне різноманітність визначень і тлумачень організаційної культури, в них є спільні моменти:
- Так в більшості визначень автори посилаються на зразки базових припущень, яких дотримуються члени організації у своїй поведінці і діях. Ці предполо_женія часто пов'язані з баченням навколишнього середовища (групи, організації, суспільства, світу) і регулюючих її змінних (природа, простір, час, робота, відносини тощо).
- Цінності (або ціннісні орієнтації), яких може дотримуватися індивід, є другою загальною категорією, що включається авторами у визначення організаційної культури. Цінності орієнтують індивіда в тому, яка поведінка слід вважати допустимим або неприпустимим. Так, в деяких організаціях вважається, що "клієнт завжди правий", тому в них неприпустимо звинувачувати клієнта за невдачу у роботі членів організації. У інших - може бути все навпаки. Однак і в тому, і в іншому випадку прийнята цінність допомагає індивіду зрозуміти те, як він має діяти в конкретній ситуації.
- Третім загальним атрибутом поняття організаційної культури вважається "символіка", за допомогою якої ціннісні орієнтації "передаються" членам організації. Багато фірм мають спеціальні, призначені для всіх документи, в яких вони детально описують свої ціннісні орієнтації. Однак зміст і значення останніх найбільш повно розкриваються працівникам через "ходячі" історії, легенди і міфи. Їх розповідають, переказують, тлумачать. У результаті цього вони іноді роблять більший вплив на індивідів, ніж ті цінності, які записані в рекламному буклеті компанії.
Поняття влади як центральної ланки системи управління
Наявність добре опрацьованого плану досягнення корпоративних цілей - це необхідна, але не достатня умова майбутнього успіху виробничої діяльності. Дуже важливо, щоб менеджер володів і вмів користуватися владними повноваженнями, спонукаючи персонал до діяльності.
Влада - це можливість впливати на поведінку інших, розпоряджатися ресурсами і т. д. Влада може ставитися до індивіда, групи, організації в цілому.
Вплив - це будь-яка поведінка одного індивіда, який вносить зміни до поведінки, відчуття і т. д. іншого індивіда.
Влада може існувати, але не використовуватися. Це може відбуватися, якщо співробітник демонструє необхідне виробниче поведінка (чітко виконує поставлене перед ним завдання), або з будь-яких причин у менеджера є недостатній обсяг повноважень (ресурсів, знань) для здійснення впливу.
Влада - це соціальний феномен, що відображає взаємодію індивідів і груп, їх вплив один на одного, він використовується для досягнень цілей як менеджерами, так і підлеглими. Без влади немає організації.
Види влади. Ознаками класифікації влади є джерела влади: примус, експертиза, закон або право прийняття рішення, приклад референтного особи (харизма), винагороду (табл. 17). Джерела влади мають особистісну і організаційну основи.
Референтна влада пов'язана зі здатністю керівника впливати на поведінку підлеглих завдяки наявності харизми. Харизма - це влада, заснована на силі особистих якостей, таких як енергійність, впевненість, незалежність характеру, ораторські здібності та ін Чим більше керівник є для кого-то ідеалом, тим більше його поважають, підкріплюючи тим самим його особистісну владу.
Інформаційна влада пов'язана з комунікаційними здібностями індивіда, здатністю переконувати. Вона базується на можливості доступу до потрібної інформації і умінні використовувати її для впливу. Цей вид влади домінує у секретарів-референтів, помічників керівників, в обов'язки яких входить обробка інформації, що надходить для підготовки прийняття рішень керівником.
Сила експертної влади визначається рівнем компетентності, яку демонструє керівник або співробітник. Саме експертна влада дозволяє знайти свободу вибору, незалежність. Спеціалізація обмежує можливість використання цього виду влади.
Потреба у владі - це бажання мати вплив на інших (див. мотиваційну теорію МакКлелланда). Виявляється в зміцненні своєї репутації, завоювань певних позицій.
Влада винагороди заснована на підкріплення певної поведінки індивіда. Є ефективним способом впливу на людей, особливо якщо менеджер має ресурси для використання різноманітних методів матеріального і нематеріального стимулювання.
Влада покарання заснована на страху індивіда що-небудь втратити, наприклад, роботу, повагу, гроші (премію, частину зарплати та ін.) Чим сильніше страх, тим сильніше вплив на поведінку індивіда і можливість його (поведінка) зміни.
При необдуманому використанні влади покарання метушні каст серйозна небезпека до обмеження ініціативи, творчості, згортання діяльності, збільшення плинності кадрів.
Влада зв'язків - це можливість впливу за допомогою фактичної наявності або сприймаються як реально існуючих корисних для діяльності особистих і організаційних зв'язків. Зв'язки додають впливовість у відносинах з іншими людьми.
Законна влада - найпоширеніший метод впливу на виконавця.
Однак цей метод впливу стає дієвим тільки тоді, коли підлеглий розглядає керівника як джерело задоволення своїх потреб.
Ефективне управління грунтується не тільки на володінні джерелами влади (посада, освіта, досвід), а й умінні активно використовувати вплив згідно ситуації. Здібності і навички ефективного використання всіх джерел влади є основою лідерства.
1.5. Процедура прийняття рішення.
Управлінське рішення - вольовий творчий акт, спрямований на досягнення власних цілей і цілей організації за допомогою людей. Вищий рівень - стратегія, середній - тактика, нижчий - оперативний.
Концептуальні рішення - визначають аспекти розвитку орг-ції, формують цілі, вимагають ретельного обгрунтування, великих витрат часу.
Виконавчі рішення здійснюються працівниками середньої та низового рівня по структурованих задач з жорсткими термінами використання.
УР діляться за різних завдань: інформаційні рішення (пов'язані з оцінкою отриманої інф-ції), організаційні (пов'язані зі зміною стр-ур і пересуванням кадрів), оперативні (які приймаються щодня).
У результаті ухвалення рішення виникають проблеми вибіркові та систематичні. У залежності в якій сфері деят-ти вони виникають вони поділяються на: вироб-ті, збутові, фінанс-ті, кадрові.
За формою УР підрозділ-ся: одноосібні, колегіальні, колективні. За принципами розробки: програмовані, полупрограмміруемие, творчі. За характером: в умовах визначеності та невизначеності.
При вирішенні відносно нескладних проблем часто використовується ін туітівний підхід, який характеризується такими рисами:
• суб'єкт рішення тримає всю проблему в голові;
• у міру розвитку проблеми підхід до її вирішення може радикально змінюватися;
• можливе одночасне розгляд кількох варіантів;
• може не дотримуватися послідовність етапів;
• якість рішення грунтується насамперед на попередньому досвіді
особи, що приймає рішення.
Інтуїтивний підхід не дає хороших результатів, коли досвід менеджера невеликий, а попередні ситуації не відповідають новій. Також на якість інтуїтивних рішень може впливати недостатньо повне уявлення про поточну ситуацію.
Якщо проблемна ситуація не така очевидна, її рішення неоднозначно, то процес прийняття рішень вимагає структуризації, яка дозволить визначити етапи та процедури, спрямовані на її вирішення. Процес прийняття рішень можна представити у вигляді наступних етапів, кожному з яких відповідають певні процедури:
• постановка проблеми: виникнення нової ситуації, поява проблеми, збір необхідної інформації, опис проблемної ситуації;
• розробка варіантів рішень: формулювання вимог-обмежень, збір необхідної інформації, розробка можливих варіантів рішень;
• вибір рішення: визначення критеріїв вибору; відбір рішень, що відповідають критеріям; оцінка можливих наслідків; вибір віддай перевагу
ного рішення;
• організація виконання рішення і його оцінка: план реалізації обраного рішення; контроль за ходом реалізації рішення; оцінка рішення проблеми і виникнення нової ситуації.
Обов'язковими елементами процесу є наявність поетапного пла на і методів рішення а також їх інформаційне забезпечення. Робота зі збору, обробці й оцінці інформації проводиться на всіх етапах процесу, але кожного разу вона має особливості, що відбивають специфіку виконуваних дій і розв'язуваних завдань, а також стиль роботи менеджера. Представлена ​​схема процесу прийняття рішень відображає логіку управлінської діяльності. На практиці цей процес більш складний і допускає паралельність ряду процедур, що дозволяє значно скоротити час прийняття рішень.
У зарубіжній теорії та практиці управління поняття "імідж фірми" відображає перш за все той позитивний образ, який склався у її клієнтів - покупців товарів і послуг, а також у постачальників, замовників, партнерів, акціонерів. Чим привабливіший цей образ, тим більше можливостей відкриває для себе керівництво фірми, розробляючи стратегію її развтія. Турбота про імідж, який може змінюватися, визначає, і поведінку персоналу: головним критерієм оцінки працівників стає їх позитивне відношення перш за все до клієнтів - кінцевим споживачам фірмової продукції. У зв'язку з цим цікаво проаналізувати, як формується поведінкова культура управління іміджем "зсередини", які основні іміджеві регулятори організаційної поведінки, як самі працівники розуміють і оцінюють імідж своєї фірми, як організовується вивчення іміджу і його формування. Імідж фірми формується самим поведінкою її працівників у тій мірі, в якій вони беруть вихідні постулати цієї ринкової філософії. Великий набір і висока якість послуг - базові умови успішної роботи. Персонал повинен розуміти, що продається і яку користь це може принести споживачу. У цьому сенсі дуже важлива професійна підготовленість персоналу. Іншими словами, працівники фірми повинні вміти розповісти клієнтові про те, що саме тут він отримає послуги високої якості.
Формування іміджевих регуляторів поведінки особливо інтенсивно відбувається тоді, коли фірма перейшла до маркетингової орієнтації персоналу, накопичивши досвід і фінансові кошти для реалізації майбутніх програм. Її регулятивні механізми підтримують і забезпечують цю орієнтацію в певному поведінковому режимі.
Для того щоб добре спрацьовували іміджеві регулятори поведінки, керівництву фірми важливо знати, які фактори (показники) і якою мірою сприяють формуванню та зміцненню її іміджу, на які з них слід звернути особливу увагу і коли це зробити. Імідж фірми - дуже ефемери-ве поняття, а тому потрібна максимальна "адресність" в точках прикладання зусиль її керівництва. Це можливо тільки в тому випадку, коли проводиться аналітична робота по виявленню цих факторів, які потім оцінюються в рангових або бальних шкалах.
Коли керівник вирішать питання про вибір системи методів управління, то це називається стилем керівництва - форма, манери, правила, прийоми. Стиль управління - вибір системи методів. Те, як керівник поєднує методи в систему, визначає стиль його управління. Методи і стиль пов'язані між собою, як зміст і форма. Зміст (метод) почасти впливає на форму (стиль), а форма змінює результати методу. Поганим стилем керівництва можна загубити самий чудовий метод.
Стиль керівництва - ключовий фактор управління. Під внутрифирменном управлінні ефективність на 80процентов залежить від стилю керівництва.
Типові індивідуальні стилі керівництва представляють собою моделі, де зібрані певні риси стилю. Розрізняють 3 типових індивідуальних стилю керівництва: авторитарний, демократичний, пасивний. Ці стилі є теоретичними конструкціями, немає керівника, який в повній мірі втілює той чи інший тип. Класифікація стилів керівництва та їх аналіз дозволили розробити рекомендації, за допомогою яких керівник може вибіать свій індивідуальний стиль і керувати ним.
14.3.Тіповие стилі керівництва
Представляють собою моделі, де зібрані певні риси стилю. Розрізняють 3 типових індивідуальних стилю керівництва: авторитарний, демократичний, пасивний. Ці стилі є теоретичними конструкціями, немає керівника, який в повній мірі відповідає тому або іншому стилю. Характерні риси стилів наступні.
1. Авторитарний: переважне використання командних методів управління, орієнтація на завдання або на себе, централізація повноважень, придушення ініціативи, жорсткий контроль, високу думку про себе, нав'язування своєї волі, мінімальне інформування, мала гласність, перевагу покарань, усунення неугодних, нетерпимість до критики , грубість, нетактовність, невитриманість.
2. Демократичний: упор на соціально-психологічні та економічні моменти управління, орієнтація на людину, делегування повноважень, колегіальність у рішеннях, заохочення ініціативи,, адекватність самооцінки, висока моральність, широка гласність, повне інформування, перевагу заохоченням, турбота, допомога підлеглим, терпимість до критики, доброзичливість, ввічливість.
3. Пасивний - характерні риси - безсистемність у методах, орієнтування на собі, не використання повноважень, самоплив в організації справ, безконтрольність підлеглих, відхід від прийняття рішення, використання колегіальності для ухилення від відповідальності, безсистемність стимулювання, байдужість до критики, відсутність турботи про персонал .
Переваги і недоліки методів. Авторитарний. Дост .- забезпечує чіткість і оперативність виконання. Недостатньо .- пригнічує ініціативу, не створює ефективних стимулів до праці, викликає невдоволення персоналу.
Демократичний. Дост .- створює умови для творчої ініціативної роботи, мобілізує резерви. Недостатньо .- активність та ініціативність працівників не завжди ведуть до досягнення цілей організації.
Пасивний. Дост .- абсолютна свобода виконавців. Недолік - той же, тому що вона майже завжди шкідлива.
1.9. Стратегічні і тактичні плани в системі менеджменту.
Планування - одна з функцій менеджменту, яка представляє собою процес визначення цілей та шляхів їх досягнення, полягає в систематичному пошуку можливостей діяти і в прогнозуванні наслідків цих дій у заданих умовах. У ході планування розробляються плани. План - це намічена на певний період робота з зазначенням її мети, змісту, обсягу, методів, послідовності, строків виконання; задум, що передбачає хід, розвиток чого-небудь.
Цикл планування починається з керівництва вищої ланки, що визначає місію організації, принципи, довгострокові напрями діяльності, параметри ефективності, способи досягнення планованих параметрів та засоби реалізації намічених стратегій. Рівні планування: стратегічні плани; тактичні, оперативні плани; дослідження, розробки, виробництва, маркетинг.
Стратегія - це довгострокове певний напрям розвитку організації, що стосується сфери, засобів і форм її діяльності, системи взаємин усередині організації та позиції організації навколишньому середовищу; детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей.
Стратегія завжди пов'язана з вирішенням найважливіших проблем. Серед таких є базові цілі і показники: обсяг продажів, темпи зростання, прибуток, частка на ринку, структура капіталу, дивіденди, рівень якості продукції, стійкість фірми, соціальні цілі.
Тактика визначає шляхи, що забезпечують наближення до заданих цілям і параметрами.
Стратегічне планування - починається з встановлення керівництвом загальних стратегічних завдань. Стратегічний план - план, який дозволяє планувати з позиції завтрашнього дня, - адаптивний процес, в результаті якого відбувається постійне коректування прийнятих управлінських рішень, постійний контроль за їх виконанням. Для ефективності стратегічного планування необхідно чітке уявлення про майбутній стан зовнішнього і внутрішнього середовища фірми. Для цього у великих фірмах створюються інформаційні системи, дані яких оцінюються за допомогою систем аналізу.
Тактичне планування - пов'язана з вирішенням завдань на даний час.
Стратегія дає відповіді на ключові питання щодо сутності організації: Що з себе представляє наш бізнес сьогодні? Яким наш бізнес має стати завтра? Які наші товари, функції, ринки? Що нам треба зробити, щоб досягти поставлених цілей?
Стратегія - це результат аналізу сильних і слабких сторін організації, а також визначення можливостей та перешкод її розвитку.
Стратегія - це заздалегідь спланована реакція організації на зміни зовнішнього середовища.
Мінцберг визначає поняття стратегії через так звану комбінацію 5-ти «П»: стратегія - план дій; стратегія - прикриття, тобто дії, націлені на те, щоб перехитрити своїх супротивників; стратегія - порядок дій, тобто план може бути не реалізуємо, але порядок дій повинен бути забезпечений у будь-якому випадку; стратегія - позиція в навколишньому середовищі, тобто зв'язок зі своїм оточенням; стратегія - перспектива, тобто бачення того стану, до якого треба прагнути.
Тактика - короткострокова стратегія. Тактику розробляють в розвиток стратегії. Стратегія розробляється на вищих рівнях керівництва, тактика розробляється на рівні середньої ланки. Тактика розрахована на більш короткий термін, ніж стратегія. У той час, як результати стратегії не можуть бути повністю виявлені протягом декількох років, тактичні результати проявляються дуже швидко і легко співвідносяться з конкретними діями.
1.39. Принцип раціоналізації.
1.Принцип послідовного підключення. Філософія перетворень в компанії має розроблятися фахівцями з сенсуально орг-ції мислення, основні принципи перетворень фахівцями з ірраціональної орг-ей мислення, а безпосереднє проектування і здійснення перетворень фахівцями з раціональної орг-ей мислення.
Пізнання реальності через суб'єктивне сприйняття, почуття і відчуття (сенсуально мислення).
2.ПРИНЦИПИ всебічності вхідний інф-ції, що надходить від об'єкта раціоналізації повинна відображати відомості про ключові елементи стану і деят-ти компанії.
3.Принцип всебічності рекомендацій по раціоналізації компаній. Рекомендації видані компанії з раціоналізації її деят-ти та стану повинні зачіпати не тільки безпосередні об'єкти раціоналізації, але й об'єкти дотичні з ними прямо чи опосередковано.
4.Принцип внутрішньої раціоналізації. Керівництво компанії має стимулювати потреба і інтереси працівників для активізації раціоналізаторської деят-ти.
1.46. Комунікативна поведінка в організації.
Комунікації - обмін ідеями, думками та інформацією в усному або письмовому вигляді за допомогою символів або дій. Процес комунікації складається з етапів: відправлення повідомлення, передача повідомлення, отримання повідомлення і зворотний зв'язок. Найважливішими елементами процесу комунікацій є відправник, повідомлення, канали передачі, одержувач і зворотний зв'язок. Комунікації в організації класифікуються: за суб'єктами і засобів комунікацій, за формою спілкування, каналу спілкування, по просторовому розташуванню, за спрямованістю спілкування, міжособистісні комунікації. Міжособистісні комунікації можуть бути вербальними і невербальними, формальними і неформальнимі.Знанія невербальних сигналів важливо для здійснення ефективних комунікацій. Невербальні комунікації доповнюють вербальні. Формальні комунікації визначаються організаційною структурою організації. Неформальні комунікації доповнюють формальні. Неформальні комунікації, чутки, існують в будь-якій організації, будучи невід'ємною складовою частиною її життєдіяльності На шляху ефективних комунікацій можуть виникати різні бар'єри.
Особистісні бар'єри - комунікативні перешкоди, зумовлені особистісними характеристиками відправника або одержувача. Фізичні бар'єри - комунікативні перешкоди, що виникають у матеріальному середовищі комунікацій. Семантичні бар'єри - комунікативні перешкоди, що виникають внаслідок неправильного розуміння значення символів, використовуваних в комунікаціях. Мовні бар'єри - комунікативні перешкоди, що виникають внаслідок , мовних відмінностей відправника і одержувача. Одним з проявів цього бар'єру виступає внутрішньогрупової мова (жаргон груп). Організаційні бар'єри - комунікаційні перешкоди, обумовлені характеристиками будь-якої організації: числом ланок і ступенів управління, типом взаємозв'язків між ними, розподілом прав, обов'язків і відповідальності в системі управління. Різниця в статусі також може стати бар'єром на шляху комунікації. Культурні бар'єри - комунікативні перешкоди, що виникають внаслідок культурних відмінностей відправника і одержувача. Тимчасові бар'єри - комунікативні перешкоди, що виникають внаслідок нестачі часу для здійснення повної комунікації. Комунікативні перевантаження перешкоджають ефективному спілкуванню. Вони виникають, коли обсяг комунікативних входів істотно перевищує можливості їх обробки або реальні потреби. Небажання ділитися інформацією
Для організації ефективних комунікацій у групі, в організації необхідно правильно будувати і використовувати комунікаційні мережі.
1.27. Соціальна організація, господарські організації.
Система, в набір елементів якої входить людина або призначене для людини називається соціальною. Соціальна організація - це об'єднання людей, спрямоване на досягнення визна-х цілей. Поняття соціальної орг-ції нерозривно пов'язане з поняттям колективу. Склад колективу і направлення його деят-ти, що визначаються прагненням до досягнення єдиної мети регулюються адміністративно-управлінським апаратом, а також правовими та етичними нормами, прийнятими в даній організації і заг-ві в цілому. Соціальна організація - це складна, відкрита, керована, динамічна система з цілеспрямованою дією. Найбільш поширені соц-но - екон-ие системи. Крім них виділяють: соц-но-політичні; соц-но-освітні; соц-но-культурні та ін
Класифікація організацій: урядові та неурядові, комерційні та некомерційні, бюджетні та небюджетні, громадські та господарські, формальні і неформальні.
Організації можуть відрізнятися за галузевою належністю. Комерційні орг-ції: госпо-ті т-ва, товариства, виробничий кооператив, д-ті та муниц-ті унітарні припускає-ия. Некоммерч-ие орг-ції: споживча. Кооператив, заг-ті та регіональні об'єднання, фонди, асоціації, спілки, установи.
Господарські організації створюються для задоволення потреб та інтересів людини і суспільства в зовнішній для організації середовищі. Дані організації можуть виробляти продукцію у вигляді товару, послуг, інформації або знань. До господарських організацій належать: юридичні особи всіх форм (крім громадських та релігійних організацій), в тому числі товариства з обмеженою відповідальністю, акціонерні товариства, споживчі кооперативи і т.д.; неюридичні особи всіх форм, в тому числі підрозділи організацій, організації на базі індивідуально-трудової діяльності і т.д.
Господарські організації можуть мати такі форми власності: державну, муніципальну, суспільну, орендну, приватну, групову.
Господарські організації прийнято розділяти на чотири групи: мікро, малі, середні і великі. Критеріями такого поділу можуть служити чисельність персоналу, вартість майнового комплексу, значення продукції, що випускається і частка займаного ринку у відповідному секторі.
Господарські організації класифікуються за такими ознаками:
• за часом дії: безстрокові та тимчасові. У реєстраційних документах вказується час її діяльності;
• по сезону активної дії: літні, зимові, в сезон дощів і т.д. Цей статус дає можливість організації набирати персонал на певний циклічний термін;
• за масштабом виробництва: одиничне, серійне і масове виробництво;
• по спеціалізації виробництва: спеціалізоване і універсальне;
• за номенклатурою випуску продукції: монономенклатурное і багатономенклатурному виробництво.
2.20. Ефективність рішень.
У теорії прийняття рішень окремі автори виділяють поняття управлінські рішення та управлінські дії. При цьому під управлінськими рішеннями розуміється внутрішня розумова діяльність суб'єкта управління (керівника, колегіального або колективного органу) за дозволом проблемної ситуації. Управлінські дії - зовні спостережувані процеси діяльності управлінських працівників щодо забезпечення виконання управлінського рішення. Прийняття рішення можна характеризувати як проміжну фазу між рішенням і дією, значною мірою комунікаційну, що включає вплив на соціальне середовище - розробників і виконавців прийнятого рішення.
З урахуванням сказаного поняття «ефективність рішень» можна розглядати як ефективність розробки рішення та ефективність реалізації управлінських рішень.
Під ефективністю в загальному вигляді розуміється результативність чого-небудь (виробництва, управління, праці). В економічній теорії розрізняють два види ефективності: економічну і соціальну. Економічна ефективність (Ее) характеризується відношенням отриманого результату (Р) до витрат (З): Ее = P / З. Соціальна ефективність виражає ступінь задоволення попиту населення (споживачів, замовників) на товари, послуги.
Слід зазначити, що в теоретичному та методичному плані питання оцінки ефективності управлінських рішень, як і управління в цілому, розроблені ще недостатньо. Тому найчастіше ефективність оцінюється на якісному рівні і виражається динамікою об'ємних і якісних показників: виробництва продукції, товарообігу, витрат виробництва та обігу, прибутку та інших, що відображають результати діяльності колективу підприємства в цілому.
До складу якісних показників ефективності розробки управлінських рішень можуть бути включені: своєчасність подання проекту рішення, ступінь наукової обгрунтованості рішень (використання наукових методів розробки, сучасних підходів), багатоваріантність розрахунків, застосування технічних засобів, орієнтація на вивчення і використання прогресивного вітчизняного та зарубіжного досвіду, витрати , пов'язані з розробкою проектів рішень, чисельність зайнятих у розробці рішень (спеціалістів, залучених працівників підприємства), вартість і терміни реалізації проекту, кількість співвиконавців на етапі розробки рішень, використання зовнішніх консультантів у ході розробки варіантів рішень, ступінь ризику в реалізації рішень та ін Зазначене стосується насамперед управлінським рішенням перспективного характеру, пов'язаних з кардинальними змінами на підприємстві.
Кількісна оцінка ефективності управлінських рішень багато в чому утруднена через специфічних особливостей управлінської праці. Вони полягають у тому, що:
- Управлінська праця, в тому числі з вироблення і прийняття рішень, переважно творчий, що важко піддається нормуванню та обліку з-за різних психофізіологічних можливостей людей;
- Фактичні результати, як і витрати на реалізацію конкретного рішення, далеко не завжди можна врахувати кількісно через відсутність відповідної документації;
- Реалізація рішення зв'язана з певними соціально-психологічними результатами, кількісний вираз яких ще важче, ніж економічних;
- Результати реалізації рішень проявляються опосередковано через діяльність колективу підприємства в цілому, в якому складно виділити частку витрат праці управлінського. У результаті ототожнюються результати праці розробників рішень і виконавців, на яких спрямовано управлінський вплив;
- З-за існуючих труднощів нерідко відсутній поточний контроль за реалізацією рішень, в результаті діяльність оцінюється за минулий період, встановлюється орієнтація на майбутнє з урахуванням чинників, які вплинули в минулому, хоча в майбутньому вони можуть і не проявитися;
- Ускладнює оцінку ефективності рішень і часовий чинник, оскільки їх реалізація може бути як оперативної (миттєвої), так і розгорнутої в часі (протягом днів, тижнів, місяців і навіть років). Динамізм господарського життя може привносити нюанси, в сукупності спотворюють величину очікуваної результативності рішень;
- Утруднене і кількісне вираження характеристик якості рішень як основної передумови їх ефективності, а також дій і взаємодії окремих працівників.
Як бачимо, спектр причин, що ускладнюють кількісну оцінку управлінських рішень, досить широкий. Тим не менш теорією і практикою управління розроблені деякі методологічні підходи та методичні прийоми для її проведення.
1.12. Мотивація діяльності в менеджменті.
Найважливішою умовою досягнення цілей орг-ції яв-ся забезпечення зацікавленості працівників (матеріальне і моральне) в досягненні цієї мети. Для успішного досягнення цілей деят-ти менеджер повинен вміти простимулювати працю працівників, тобто спонукати їх до активної роботи ч / з моральні та матеріальні стимули; вміти промотівіровать працю працівника, тобто створення в нього внутрішні потреби до роботи.
Мотивація - це сукупність внут-х і зовн-х рушійних сил, кіт. спонукають чел-ка до деят-ти, задають межі і форми деят-ти, спрямованість, орієнтовану на досягнення певних цілей. Вплив мотивації на поведінку людини залежить від безлічі чинників, багато в чому індивідуально і може мінятися під впливом зворотного зв'язку з боку діяльності людини.
Мотивування - це процес впливу на людину з метою спонукання його до певних дій шляхом пробудження в ньому певних мотивів. На працю. мотивацію впливають різні стимули: система екон-х нормативів і пільг, рівень з / п і справедливість розподілу доходів, умови і змістовність праці, відносини в сім'ї, колективі, визнання з боку оточуючих і кар'єрні міркування.
Стимули виконують роль важелів впливу, що викликають дію певних мотивів. Стим-ие як спосіб упр-я трудовою поведінкою раб-ка полягає в цілеспрямованому впливі на поведінку персоналу за допомогою впливу на умови його жизнед-ти, використовуючи мотиви, рушійні його діяльністю. Мотив не тільки спонукає чел-ка до дії, але і опр-ет, що треба зробити і як буде здійснена ця дія.
Сучасний менеджмент має приблизно 10 теорій мотивації. Всі теорії мотивації можна розділити на дві групи: 1) змістовні, в основу яких покладені потреби людини; 2) процесуальні, що базуються на тих зусиллях або бажаннях, які вибирає людина для досягнення своїх цілей.
Серед найбільш відомих теорій мотивації перше місце займає ієрархія потреб, розроблених Абрахамом Маслоу. Успіх спонукання працівників до еф-ому праці залежить від того, на скільки правильно враховуються потреби людини. Всі потреби людини поділяються на первинні та вторинні. До первинних належать: 1) фізіологічні потреби - необхідні для виживання (їжа, одяг, житло), 2) потреби в безпеці і впевненості в майбутньому. До вторинних потребам відносяться: 3) соціальні потреби - тобто потреби в причетності до якого-небудь людській спільноті; 4) потреби у повазі до себе, включає потреба в особистих досягненнях, в компетентності, у повазі з боку оточуючих; 5) потреба в самоповазі, тобто в реалізації своїх можливостей, у професійному зростанні.
Т.об. Маслоу встановив, що після задоволення первинних потреб працю працівника можна промотівіровать вторинними потребами.
Досить відомою концепцією потреб, що визначають мотивацію людини до трудової діяльності, виступає концепція Мак Клеланда, спрямована на вивчення впливу співучасті і потреби до влади. Мак Клеланда виділив 3 рівня потреб: 1) потреба влади як бажання впливати на інших людей; 2) потреба успіху задовольняється не проголошенням успіху якоїсь людини, а процесом доведення роботи до успішного завершення; 3) потреба в причетності означає, що люди зацікавлені в компанії знайомих, налагодженні дружніх стосунків, надання допомоги іншим.
Задоволеність людини своєю роботою і незадоволеність нею досліджував Фредерік Герцберг і встановив, що процеси здобуття задоволеності і наростання незадоволеності є цілком різними процесами. Герцберг виділив 2 групи факторів, що впливають на поведінку людей: 1) гігієнічні фактори (політика фірми і адміністрації, оплата праці, умови роботи, ступінь контролю за роботою, різні заохочення), 2) фактори мотивації (досягнення успіху, визнання і схвалення іншими, процес роботи, можливості творчого та професійного зростання).
Т.об., для мотивації праці працівників всякий менеджер повинен знати домінуючі потреби своїх підлеглих і вміти обрати той варіант мотивації, буде сприяти досягненню мети.
1.20. Конфліктність в менеджменті.
Найчастіше конфлікт визначають як наявність протиріччя, яке приймає форму розбіжностей, якщо мова йде про взаємодію людей. Сучасна точка зору на конфлікт полягає в тому, що в організаціях навіть з ефективним управлінням, деякі конфлікти навіть бажані.
Конфлікт може бути функціональним (провідним до підвищення ефективності організації) або дисфункціональним (що призводить до ефективності прийняття рішень).
Основними причинами конфліктів є:
- Розподіл ресурсів. Необхідність ділити ресурси майже неминуче веде до конфліктів;
- Взаємозалежність завдань.
- Відмінності в уявленнях про цінності;
- Відмінності в манері поведінки і життєвого досвіду;
- Незадовільні комунікації. Погана передача інформації є як причиною, так і наслідком конфлікту.
Стратегія поведінки менеджера при вирішенні міжособистісних конфліктів:
1) Наполегливість (примус). Той, хто дотримується цієї стратегії, намагається примусити прийняти свою точку зору в щоб те не стало.
2) Догляд (ухиленні). Людина, що дотримується цієї стратегії прагне піти від конфлікту. 3) Пристосування (поступливість). Передбачає відмову чел-ка від власних інтересів, готовність принести їх в жертву іншому. Піти йому назустріч.
4) Компроміс. Цей стиль хар-ся прийняттям точки зору іншої сторони, але лише до певної міри.
5) Співробітництво (вирішення проблеми). Цей стиль грунтується з переконаності учасників конфлікту в тому, що розбіжність в поглядах - це неминучий рез-т того, що у розумних людей є свої уявлення про те, що правильно, а що ні.
Типологія конфліктів. Існує чотири основних типи конфлікту:
- Внутрішньоособистісний конфлікт. Виникає, коли людині подаються суперечливі вимоги з приводу результатів його роботи, що може відбуватися, зокрема, через порушення принципу єдиноначальності: коли виробничі вимоги не узгоджуються з особистими потребами або цінностями;
- Міжособистісний конфлікт. В організації найчастіше проявляється у вигляді боротьби людей за обмежені ресурси, статуси, місце в управлінській ієрархії, капітал, робочу силу.;
- Конфлікт між особистістю і групою. Виробничі групи встановлюють норми поведінки і вироблення. Конфлікт може виникнути, якщо окрема особистість займе позицію відмінну від позиції групи;
- Міжгруповий конфлікт. Виникає між групами (формальними і неформальними).
Міжособистісні стилі вирішення конфліктів: ухилення, згладжування, примус, компроміс, розв'язання проблеми.
Існує три етапи розвитку конфлікту: інкубаційний (прихований), вибух (яскраве, емоційне прояв) і втягування в орбіту конфлікту інших людей
1.4. Комунікації в менеджменті.
Комунікація - це процес обміну інформацією між людьми; це спілкування, передача ділової інформації, повідомлень, обмін думками та інформацією для забезпечення взаєморозуміння при досягненні цілей організації. Комунікації пов'язують орг-цію із середовищем.
Комунікаційний процес - це обмін інфор-цією м / д людьми, метою якого є при-ся забезпечення розуміння інформації, що передається й одержуваної інформації.
У процесі обміну інф-цією виділяються в основному чотири елементи:
1. Відправник - особа, що генерує ідеї або збирає інф-цію і передає її;
2. Повідомлення - власне інф-ція, закодована за допомогою символів;
3. Канал - засіб передачі інф-ції;
4. Одержувач - особа, якій призначена інф-ція і яка інтерпретує її.
Комунікаційний процес розбивається на 5 етапів:
1) початок обміну інф-цією, коли відправник повинен ясно уявити, «що саме» і «з якою метою» він хоче передати і яку відповідну реакцію отримати;
2) втілення ідеї в слова, символи, в повідомлення.
3) передача інф-ції через використання вибраних каналів зв'язку;
4) одержувач інф-ції переводить вербальні і невербальні символи в свої думки - цей процес називають декодуванням;
5) етап зворотного зв'язку - відгук одержувача на отриману інф-цію, на всіх етапах комунікаційного процесу можуть сущ-ать перешкоди, які спотворюють зміст переданої інф-ції.
Усередині орг-ції сущ-і кілька видів комунікацій. До них можна віднести:
- Міжрівневі комунікації як переміщення інф-ції в рамках вертикальної комунікації;
- Горизонтальні комун-ції як комунікації між різними відділами в організації.
- Комунікації типу «керівник-підлеглий» пов'язані з проясненням завдань, пріоритетом і очікуваних результатів тощо;
- Комун-ції між керівником і робочою групою, що дозволяють підвищити еф-сть деят-ти групи в цілому;
- Неформальні комун-ції, які у більшій мірі як канали поширення чуток.
Поліпшення системи комунікацій можливе в наступних напрямках. Керівники всіх рівнів ієрархії повинні мати уявлення про свої власні потреби в інф-ції, а також своїх колег і підлеглих. Керівник повинен вміти оцінювати якісну і кількісну сторони своїх інфор-их потреб, а також інших потреб інф-ії в орг-ції і т.д.
Системи зворотного зв'язку доцільно використовувати за рахунок переміщення працівників з одного підрозділу орг-ції в інше з метою обговорення певних питань. Поповнення інф-ції за рахунок зворотного зв'язку еф-но проводити методом опитування працівників.
Системи збору пропозицій розроблені з метою полегшення надходження інф-ії наверх. Усі працівники отримують можливість генерувати ідеї, що стосуються вдосконалення будь-якого аспекту деят-ти орг-ції.
Інформаційні повідомлення у вигляді малотиражних газет, бюлетенів, які містять інф-ію для всіх працівників. До сучасних інформаційних технологій можна віднести комп'ютерні мережі, за допомогою яких організується електронна пошта, конференції користувачів і т.д.
2.23. Персонал підприємства, як об'єкт управління.
Персонал - особовий склад організації, який працює за наймом, що володіє якісними характеристиками і має правові відносини з працедавцем.
Склад і структура персоналу класифікується в залежності:
- Від належності підприємства до тієї чи іншої організаційно правового його форми (акціонерні або інші товариства, товариства, некомерційні організації),
- Від сфери людської діяльності (виробнича, посередницька, торгова, управлінська, освітня, культурна, медична, фінансово-кредитна діяльність),
- Від галузі народного господарства (промисловість, будівництво, сільське господарство, торгівля, банківська справа, ринок цінних паперів тощо).
Зрозуміло, що все різноманіття особливостей неможливо охопити в нашому курсі. Тому необхідно сконцентрувати увагу на найбільш характерних підприємствах і на їх прикладі розглядати всі питання управління персоналом, в тому числі і структуру персоналу.
У даному курсі в якості підприємства тіпопредставітеля всієї сукупності підприємств буде розглядатися промислове підприємство та фінансово-кредитна установа - банк.
Персонал на промисловому підприємстві звичайно представлений двома великими групами:
1. промислово-виробничий персонал (ППП);
2. непромисловий персонал.
ППП підрозділяється на:
- Робітників (основних та допоміжних),
- Службовців,
- Інженерно-технічних працівників,
- Охорону,
- Молодший обслуговуючий персонал.
Непромисловий персонал - особи, трудова діяльність яких пов'язана з виконанням робіт, що належать до інших (крім промисловості галузям народного господарства, напремер, підсобного сільсько-господарського виробництва).
В іншій класифікації персонал підрозділяється на:
- Адміністративно-управлінський персонал (АУП),
- Робітників,
- Спеціалістів.
Персонал банку рекомендується класифікувати за трьома групами:
- Керівники,
- Експерти,
- Виконавці.
Управління персоналом починається з побудови організаційної структури управління (ОСУ) і відбувається на її основі.
ОСУ є схему побудови управлінських зв'язків і підпорядкованості різних рівнів управління, починаючи з першого керівника та його заступників і закінчуючи функціональними відділами, виробничими цехами та регіональними відділеннями, у яких є своя власна ОСУ.
На промислових підприємствах існує поняття виробнича структура. У ній відбиваються різні види діяльності характерні для конкретних цехів і виробництв підприємства:
- Заготівельні,
- Ливарні.
- Механічні,
- Малярні,
- Складальні,
- Складські,
- Автотранспортні,
- Ремонтні і т.д.
1.29. Теорія організації та її місце в системі наукових знань.
ТО - це наука про основні закономірності, що регламентують життєдіяльність орг-ції, як регіонально існуючих об'єктів навколишньої дійсності.
ТО - це управлінська дисципліна. Від інших дисциплін, таких як галузеве управління, територіальне державне управління, і т.п. вона відрізняється об'єктом. Об'єктом ТО є організація. Цей об'єкт має свої особливості в порівнянні з об'єктом інших дисциплін. Ці особливості проявляються у багатьох напрямах.
Мета ТО - забезпечення надійності функціонування організації на тривалий період.
ТО зберігає зв'язок з основоположними науками і спирається на законодавчо-правову базу.
- Страт-ий мен-нт;
- Розробка УР;
- Теорія орг-ції;
- Управління ризиками;
- Орг. Поведінка;
- Аудит;
- Інформ-ті системи.


Зв'язок з іншими науками.
Управління
Теор. Управ-я.


SHAPE \ * MERGEFORMAT
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Функції управління:
- Планування;
- Прогнозування;
- Організація;
- Оперативне управління;
- Координація;
- Стимулювання (мотивація);
- Контроль і облік.

2.24. Місце і роль управління персоналом у системі управління підприємством.
При відповіді на дане питання можна говорити про роль служби персоналу в ОСУ підприємства і про роль управління персоналом у загальній системі управління.
У справжніх умовах функціонування підприємств відбулося значне посилення ролі служби управління персоналом в порівнянні з недавнім часом. У недалекому минулому другою особою після першого керівника вважався головний інженер (технічний директор), потім роль першого заступника поступово почала переходити до особі, яка відповідає за фінансово-економічних блок проблем. У міру стабілізації економічної ситуації в країні і наростання проблем демографічних, соціальних, трудових, світоглядних, значення управління персоналом поступово стало визначальним у системі управління підприємством, а першим заступником стає директор з персоналу.
Цьому сприяло історично склалося перерозподіл функцій управління всередині ОСУ підприємства. Функції організації праці та заробітної плати робітників, раніше закріплені за відділом організації праці та заробітної плати (ООТиЗ), у зв'язку з його ліквідацією перейшли в службу персоналу. Те ж сталося з функцією організації і планування заробітної плати адміністративно управлінського персоналу, раніше виконувалися планово-економічним відділом (ПЕО). Обидва відділу при цьому входили у фінансово-економічний блок керування. До служби персоналу також перейшли психологи, соціальні працівники та відповідальні за навчання співробітники, раніше підпорядковувалися безпосередньо першому керівнику. У головного відділу служби персоналу - відділу кадрів - поряд з ускладненням змістовної частини, різко зріс обсяг технічної роботи - у зв'язку збільшенням на порядок плинності кадрів. У результаті положення і роль служби персоналу на підприємстві стали головними.
Якщо ж говорити про роль управління персоналом у загальній системі управління, то можна згадати слова класика про те, що батьком всіх багатств є праця, що є доцільна діяльність людини. А значить керування всіма видами діяльності пов'язано з людськими ресурсами з управлінням персоналом - будь то управління матеріально-речовими, транспортними, інформаційними, грошовими або ще якими-небудь потоками. Скрізь чільну роль займає людина, персонал. А значить, управління персоналом і є управління підприємством у широкому розумінні цього питання.
У вузькому сенсі необхідно говорити про роль служби персоналу.
2.25. Принципи управління персоналом.
Принципи управління персоналом - теоретичні положення і норми, якими повинні керуватися керівники і фахівці в процесі управління персоналом. . П. у. п. відображають вимоги об'єктивно діючих економічних законів, тому і самі є об'єктивними. Управління персоналом здійснюється на основі наступних традиційно затвердилися у вітчизняних організаціях принципів: науковості, демократичного централізму, плановості, єдності розпорядництва; відбору, підбору і розстановки кадрів; поєднання єдиноначальності і колегіальності, централізації і децентралізації; лінійного, функціонального і цільового управління; контролю виконання рішень та ін
У РФ традиційно поширені:
принцип єдності розпорядництва;
принцип відбору, підбору і розстановки кадрів;
принцип поєднання єдиноначальності і колегіальності, централізації і децентралізації;
принцип контролю виконання рішень та ін
У західних корпораціях використовуються:
принцип довічного найму;
принцип заснованого на довірі контролю виконання завдань;
принцип консенсуального прийняття рішень тобто обов'язкове схвалення рішень, що приймаються більшістю працівників та ін
2.14. Моделі, методологія і організація процесу розробки управлінського рішення.
УР - це результат аналізу, прогнозування, оптимізації, економічного обгрунтування і вибору альтернативи з багатьох варіантів досягнення конкретної мети системи менеджменту.
Модель - це впорядкований набір припущень про складну систему. Основні моделі за допомогою яких описується прийняття УР: модель «організація - машина», м. «природної організації», «організація - громада», Социотехническая модель, інтеракціоніская модель, інституціональна, конфліктна.
Підготовка рішень здійснюється на підставі всієї сукупності інформації про ситуацію, її ретельного аналізу і оцінок. Розглянемо основні етапи процесу прийняття управлінських рішень.
І етап. Підготовка до розробки УР.
1. Отримання інформації про ситуацію;
2. Визначення цілей;
3. Розробка оціночної системи. Для адекватної оцінки того чи іншого аспекту ситуації доцільно формування індексів або індикаторів. Вони характеризують стан ситуації в залежності від змін факторів що визначають її розвиток.
4. Аналіз ситуації;
5. Діагностика сит-ии. При аналізі ситуації важливо виділити ключові проблеми, на які необхідно в першу чергу звернути увагу при цілеспрямованому упр-ии процесів;
6. Розробка прогнозу розвитку ситуації. Не прогнозуючи перебіг подій, не можливо керувати;
ІІ етап. Розробка УР.
7. Генерування альтернативних варіантів рішень. Проведення експертиз з використанням методів типу «мозкової атаки», створення автоматизованої системи генерування. При генеруванні альтернативних варіантів повинна повною мірою використовуватися раніше оброблена інформація.
8. Відбір основних варіантів упр-ких впливів.
9. Розробка сценаріїв розвитку ситуації. Основне завдання сценаріїв - дати ОПР розуміння ситуації і найбільш ймовірного її розвитку;
10. Експертна оцінка осн-их варіантів керуючих впливів. Експертизи з порівняльної оцінки повинні дати оцінку реалізованим розглянутих впливів, дозволити проранжувати їх з використанням сформованої оціночної системи відповідно з різним рівнем очікуваного досягнення мети.
ІІІ етап. Прийняття рішення. Реалізація. Аналіз результату.
11. Колективна експертна оцінка. Колективні експертизи забезпечують більшу обгрунтованість і велику еф-сть прийнятих реш-й;
12. Прийняття рішення ЛПР. ОПР на ряду з рез-ами експертизи враховують доп. інф-ію про об'єкт прийняття реш-ия, яка м / б доступна тільки йому як керівникові.
13. Розробка плану дій. Без плану не функціонує жодна успішна фірма.
14. Контроль реалізації плану. Забезпечення еф-ой деят-ти орг-ий передбачає безперервний контроль за ходом реалізації прийнятих планом дій.
15. Аналіз результатів розвитку ситуації управлінських впливів. Реалізований план або надає його інтерес фрагмент д / б підданий ретельному аналізу з метою оцінки еф-ти прийнятих реш-й і їх реалізації.
2.16. Аналіз альтернатив дій.
Перед оцінкою альтернатив: визначено цілі і визначені виходячи з них реальні критерії рішень; добре зрозумілі проблеми і контекст рішень; ідентифіковані альтернативи, з яких буде зроблений вибір.
Характер рішень визначається рядом факторів (рис 1.)
Рис.1. Фактори, що впливають на характер рішення
Як правило завжди є кілька ознак рішення. Існує порівняно небагато реальних рішень, які можуть бути оцінені за допомогою єдиної ознаки. Можна говорити про систему ознак, що включають дві підсистеми загальних і специфічних ознак (рис 2.)
Рис .. 2. Ознаки оцінки альтернатив.
Специфічні ознаки визначаються конкретними особливостями розв'язуваної задачі. Наприклад, при оцінці якості продукції використовуються такі показники, як безвідмовність, ремонтопридатність, довговічність, надійність. При прийомі на роботу необхідно оцінити загальну і професійну підготовку працівника, досвід роботи, творчий потенціал.
Рис.3. Оцінка альтернатив.
Спільними ознаками при оцінці альтернативи є її виконуваність, прийнятність і вразливість.
Здійснимість альтернативи - ступінь труднощі її реалізації, оцінюється необхідними витратами часу, зусиль і ресурсів.
Прийнятність визначає міру просування до цілей при виборі даної альтернативи. Це, наприклад, дохід, який ми отримаємо при виборі цієї альтернативи.
Уразливість альтернативи вказує міру ризику, який ми приймаємо, вибираючи цю альтернативу (рис.3.).
Оцінка здійсненності альтернатив.
Реалізація будь-якої альтернативи пов'язана з використанням ресурсів організації. При цьому можна виділити альтернативи, які вимагають і які вивільняють ресурси. Наприклад, альтернатива відмови від дії звільняє ресурси, які використовувалися б в інші альтернативи. Така альтернатива з точки зору ресурсів завжди здійсненна. Якщо для здійснення альтернативи необхідно ресурсів більше, ніж є в наявності або може бути отримано, то дана альтернатива нездійсненна.
Оцінка здійсненності альтернативи означає з'ясування відповідності обсягу і асортименту необхідних ресурсів доступним ресурсів або тим, які можуть бути отримані.
Наприклад, при оцінці величини виробничої потужності протягом періоду реалізації альтернативи аналізується відповідність наявної виробничої потужності сукупним обсягом діяльності, включаючи раніше встановлені завдання і новий обсяг роботи з реалізації оцінюваної альтернативи (рис.4).
Рис.4. оцінка здійсненності альтернативи.
Оцінка необхідних навичок виконавців.
Для успішної реалізації кожної альтернативи організація повинна володіти різними навичками. Якщо для реалізації альтернативи потрібно діяльність, дуже схожа зі звичайними діями організації, то, ймовірно, необхідні навички вже є. Якщо реалізація альтернативи залучає організацію в зовсім нову сферу діяльності, то необхідно визначити необхідні навички та оцінити їх відповідність вже наявним.
2.17. Аналіз зовнішнього середовища і його вплив на реалізацію альтернатив.
Розробка рішень в умовах невизначеності здійснюється за допомогою економіко-математичних моделей ігрового характеру. При цьому стосовно конкретних ситуацій вибір дії визначається не тільки оцінкою різних результатів, але й можливими альтернативами дій конкурентів або інших елементів зовнішнього середовища. Різновидом інтуїтивних рішень визнається практична реалізація теореми про Мінімакс (відомої в теорії ігор, одному з методів дослідження операцій), змістом якої є побудова матриці результатів.
2.18. Умови невизначеності і ризику.
Виникаючі в управлінській діяльності несподівані ситуації досить часто вимагають термінових і часто неординарних дій, пов'язаних з ризиком. З'явилися проблеми і пов'язаний з їх вирішенням ризик може мати явний і неявний характер. Все залежить від інформації, що надходить. У першому випадку вона більш певна, у другому - слабо сигналізує про небезпеку, що насувається. Дуже важливо не ігнорувати сигнали, а підсилити спостереження за ходом подій.
Відомо, за критерієм визначеності інформації розрізняють рішення, прийняті в умовах: а) визначеності, б) ймовірнісної визначеності (ризику), в) в умовах невизначеності (ненадійності).
Якщо рішення приймається в умовах визначеності (достовірності), то збільшується оперативність розробки, зменшуються витрати на вибір доцільного варіанта. Перевага подібної ситуації: всі змінні для розрахунків вводяться самим суб'єктом управління при одному і тому ж стані об'єктивних умов (об'єкта). Відкривається можливість широкого використання кількісних методів і ЕОМ. Керівник з достатнім ступенем точності передбачає результат кожного з наявних альтернатив рішень. Прикладом може бути можливість вкладення коштів в Ощадбанк, придбання державних цінних паперів, коли відомий доход, отриманий в результаті цих дій (наприклад, процентної ставки банку).
Сутність невизначеності проявляється в тому, що при наявності необмеженої кількості станів об'єктивних умов оцінка ймовірності (Рj) настання кожного з цих станів неможлива через відсутність способів оцінки Рj. Критерій вибору рішень у цих обставинах визначається схильностями і суб'єктивними оцінками ОПР. Завдання зводиться до зменшення невизначеності шляхом зведення її до умов ризику.
Існують різні види невизначеності в залежності від причин її появи. Зокрема виділяється невизначеність: кількісна, обумовлена ​​значним числом об'єктів або елементів в ситуації; інформаційна, викликана нестачею інформації або її неточністю з технічних, соціальних та інших причин; вартісна через занадто дорогою або недоступною плати за визначеність; професійна як наслідок недостатній професіоналізм ОПР (не враховується, наприклад, необхідну кількість факторів, що впливають); обмежувальна (викликана обмеженнями в ситуації прийняття рішень, наприклад обмеження за часом та ін); зовнішнього середовища, пов'язана з її поведінкою або реакцією конкурента на процес прийняття рішення.
Розглянемо природу невизначеності більш поглиблено. Для цього звернемося до інформаційної бази рішень, тобто відомостей, що становлять його інформаційну структуру. Вона включає: - цілі і завдання об'єкта управління, - стан об'єкта (технічний, економічний та ін), - особливості розвитку об'єкта (закономірності, тенденції, механізм функціонування ), - прогноз зміни зовнішнього середовища, - альтернативні стратегії функціонування підприємства, - альтернативні варіанти вирішення, - наслідки реалізації альтернатив, - критерії вибору кращої альтернативи.
Отже, умови невизначеності при прийнятті рішень характеризуються відсутністю достатньої кількості інформації для доцільною організації дій. Якість процесу розробки рішень залежить від повноти обліку всіх факторів, що впливають на наслідки прийнятих рішень. Невизначеність може бути усунена повністю або частково двома шляхами: поглибленим вивченням наявної інформації або придбанням недостатньої інформації.
Ризик, пов'язаний з підприємництвом, прийнято називати господарським або підприємницьким. У вітчизняній економіці на даному етапі її розвитку ризик особливо вірогідний внаслідок неуменьшающимся невизначеності політичної ситуації, нестійкості економічного середовища, відсутності гарантії отримання очікуваного результату, ппрірода ризику в ринковій економіці обумовлена ​​наступними чинниками: обмеженої сферою державного регулювання господарської діяльності; посиленням ролі випадкових факторів у взаємодії підприємства із зовнішнім середовищем; приватної (і її видами) власністю підприємця, її володінням, користуванням, розпорядженням; конкурентної 'боротьбою товаровиробників та інших господарюючих суб'єктів; всеосяжним характером ризику, що поширюється на сфери суспільного життя, як виробничу, так і непроизводственнредотвращения втрат.
У самому широкому сенсі ризик - це небезпека виникнення збитку. Обсяг цього поняття включає сфери діяльності з виробництва продукції, товарів, надання послуг, виконання соціально-економічних і науково-технічних проектів, за товарно-грошових і фінансових операцій. Ризикуючи, підприємець (менеджер) розраховує на отримання виграшу (прибутку, доходу). Витрачаючи кошти, прагне отримати вигоду, що перекриває понесені витрати. Отже, предметом ризику є втрати ресурсів: матеріальні, трудові, фінансові, інформаційні, інтелектуальні або недоотримані доходи (нижче очікуваних). Іншими словами, якщо ризик не виправдався, ОПР може в гіршому випадку понести втрати витрачених коштів (понад заплановані), або недоотримати суму очікуваних доходів.
Ризик характеризується на якісному і кількісному рівнях: у вигляді витрат (або зниження доходів), а також може мати абсолютну (фізична, матеріально-речовий) або вартісне вираження.
Типові ознаки ризикових ситуацій. Це: величина потенційного збитку (або виграшу); ймовірність настання наслідків прийнятого рішення (неминучі втрати не є ризиком); альтернативність вибору (ризикувати або не ризикувати); невизначеність умов: чим вона вище, тим більше ризик; можливість управління ризиком (вчинення дій, зменшують або збільшують величину або ймовірність шкоди); надія на успіх.
Різновидів ризиків безліч.
Комерційний ризик може з'явитися в результаті зниження рівня продажів на ринку, підвищення тарифів на перевезення вантажів, коливань валютного курсу, приймання товарів покупцем, зростання витрат обігу, відсутності платежів від покупців товарів.
Фінансовий ризик виникає у взаєминах підприємств з банками. Події останніх років у банківській системі нашої країни підкреслюють актуальність обліку даного виду ризику. Він залежить від рівня позикових коштів підприємства по відношенню до власних активів.
Політичні ризики пов'язані із забороною на імпорт в країна покупця, проведенням страйків (війн) в період транспорт вання вантажу, конвертованістю валют, або встановлення-ем заборони на переказ грошей і т.д
Ризики поділяються на два типи - динамічний і статичний.
За технологією проведення розрізняють два взаємодоповнюючих види аналізу ризиків: якісний і кількісний.
Всі фактори, так чи інакше впливають на ризик, можна умовно розділити на дві групи: об'єктивні і суб'єктивні
2.21. Контроль реалізації управлінських рішень.
Контроль в менеджменті розглядається у трьох аспектах: контроль як діяльність апарату управління, одна з його загальних функцій; контроль як принцип управління; як завершальний процес процедури прийняття управлінських рішень.
Необхідність контролю за реалізацією прийнятих рішень досить очевидна. Господарська практика свідчить, що нерідко і якісно розроблені рішення виявляються невиконаними через відсутність добре налагодженої системи контролю. Причинами відхилень у реалізації рішень можуть бути безвідповідальне ставлення виконавців, поява нових обставин, які неможливо було врахувати на стадії розробки рішення, але необхідно на завершальному етапі його реалізації.
Правильно організований контроль орієнтує колектив на якісну роботу, мотивує працю, дозволяє виявити резерви, поліпшити діючу систему прийняття рішень, сприяє підвищенню ефективності управління та діяльності підприємства в цілому.
Процес контролю - це діяльність суб'єктів контролю, спрямована на виконання прийнятих рішень шляхом реалізації певних завдань, принципів, методів, застосування технічних засобів і технології контролю.
Процес контролю характеризують три складові: змістовна (що виконується в процесі контролю), організаційна (ким і в якій послідовності здійснюється), технологічна (як здійснюється).
Мета контролю - забезпечення єдності рішення і виконання, попередження можливих помилок і недоробок, своєчасне виявлення відхилень від заданої програми, поставлених завдань і встановлених термінів.
Зміст контролю проявляється у виконуваних ним функціях: діагностики стану справ, орієнтування, стимулювання, коригування дій, поширення передового досвіду, здійснення авторського нагляду, а також педагогічної та правоохоронної.
Діагностична функція контролю полягає у виявленні фактичного стану справ щодо виконання прийнятого рішення; орієнтує спрямована на зазначення орієнтирів, тобто тих проблем, які в даний момент заслуговують найбільшої уваги; стимулююча функція контролю проявляється у виявленні та залученні в роботу всіх невикористаних резервів, і в першу чергу людського фактора.
Коригуюча функція контролю полягає в уточненні самого рішення, якщо обстановка змінилася. Зробити це слід «на місці», не відкладаючи у «довгий ящик». Керівник повинен усвідомлювати, що фактичне становище є результат перевірки прийнятих ним рішень. З'являється парадоксальна ситуація: керівник вважає, що перевіряє працівника, а останній уже перевірив своєю роботою керівника. Якою має бути тактика керівника в даній ситуації?
Авторський нагляд - одна з функцій контролю, в ході якого автор не тільки виявляє увагу до втілення задуму, але і критично оцінює упущення, обговорює із зацікавленими особами сумніву, навчається, підвищує свою кваліфікацію. Контроль виконує в цьому випадку і педагогічну функцію.
Контролю властива і правоохоронна функція, тому що керівник повинен стояти на позиції дотримання та захисту існуючих норм права.
Відомі різні види контролю та ознаки їх класифікації. В якості останніх можуть бути особливості суб'єктів контролю, характер завдань, взаємовідношення суб'єкта контролю з підконтрольним об'єктом, використовувані методи і техніка контролю, та ін Так виділяють формальний, реальний, внутрішній і зовнішній види контролю (У спеціальній літературі з менеджменту в останні роки автори частіше вказують три види контролю: попередній, поточний та підсумковий). Залежно від суб'єкта розрізняють державний, відомчий, громадський види контролю, які, у свою чергу, можуть мати підвиди. Їх відносять до загальних, оскільки ці види використовуються в усіх сферах суспільного і державного життя.
При організації контролю необхідно враховувати наступне: виконання контрольних функцій має доручатися особам, досить компетентним у питаннях, що підлягають контролю, щоб оцінити причини та наслідки можливих відхилень, пропозиції щодо усунення, працівники, які здійснюють контроль, не повинні бути пов'язані єдиними матеріальними інтересами з підконтрольними підрозділами, щоб забезпечити об'єктивність і принциповість оцінок.
Поки далеко не кожне підприємство має чітку систему внутрішньогосподарського контролю. Тим часом вона повинна забезпечувати організаційні, технічні та економічні умови, що гарантують принциповість контролю. Одночасно контроль повинен бути систематичним, масовим, гласним, включати різноманітні форми і способи самоконтролю.
1.44. Теорії поведінки людини в організації.
Організаційна поведінка грунтується на теоретичних підходах до поведінки людини.
Орієнтація на людські ресурси (підтримуючий підхід). Підхід передбачає аналіз особистісного росту і розвитку індивідів, досягнення ними високих рівнів компетенції, творчої активності і старанності. Завдання менеджменту полягає у:
- Забезпеченні можливостей вдосконалення навичок працівників;
- Підвищення почуття відповідальності працівників;
- Створення атмосфери, яка сприяла збільшенню внеску працівників у досягнення цілей організації.
Підтримуючий підхід припускає перемикання основної уваги менеджера з контролю над працівниками на активну підтримку їх зростання та показників роботи.
Ситуаційний підхід, ретельний аналіз ситуації дає змогу ідентифікувати її значущі фактори та визначити найбільш ефективні в даних обставинах методи організаційної поведінки. Використання ситуаційного підходу передбачає звернення до розширеного кола наукових дисциплін, системність та орієнтацію на дослідження.
Орієнтація на результати. Кожна організація ганьбитися до досягнення певних результатів. Потенціал людських показників повинен бути об'єднаний з ресурсами, і працівникові необхідно надати можливість взяти участь у досягненні результатів організації.
Системний підхід. Системний підхід до організації передбачає, що організація розглядається як комплекс взаємодіючих елементів. Цілісне організаційна поведінка трактує взаємини "індивіди - організація" на рівні особистості в цілому, групи в цілому, організації в цілому і соціальної системи в цілому.
2.22. Управлінські рішення і відповідальність.
Відповідальність - категорія етики і права - висловлює особливе соціальне і морально-правове ставлення особистості до суспільства. Дане поняття характеризує міру відповідності дій окремої людини, групи людей або суспільства взаємним вимогам, історично конкретним соціальним нормам, загальним інтересам.
У залежності від сфер життєдіяльності людей відповідальність має ряд форм.
За рівнем суб'єкта (соціальної організації) розрізняють відповідальність: держави, суспільства, соціальної групи, класу, колективу; особисту відповідальність.
По тимчасовому ознакою виділяється відповідальність за минуле, сьогодення і майбутнє. Наприклад, відповідальність за злочини проти людства, за майбутнє екологічний стан природи, регіонів і планети в цілому.
Правова відповідальність в управлінні реалізується в різних формах. Вона може бути кримінальною, громадянської (відповідальність за договорами), дисциплінарної, адміністративної, соціальної.
Правова (юридична) відповідальність виражає необхідність дотримання прийнятих державних законів і норм державного регулювання.
Відповідальність цивільна складається в праві покладання невигідних майнових наслідків на особу, яка допустила неправомірну поведінку.
Відповідальність дисциплінарна - це форма впливу на порушників трудової дисципліни шляхом накладення на них дисциплінарних стягнень: зауваження, догани, суворої догани, переведення на нижчеоплачувану роботу на строк до 3-х місяців, зміщення на нижчу посаду на той самий строк, звільнення.
Відповідальність матеріальна - обов'язок працівника відшкодувати підприємству (установі), в якому він працює, майнову шкоду, заподіяну з його вини.
Відповідальність кримінальна означає, що особа, яка вчинила злочин, зобов'язана відповідати за своє діяння.
Адміністративна відповідальність - одна з форм відповідальності громадян та посадових осіб за вчинене адміністративне правопорушення, проступки в галузі державного і громадського порядку, охорони державної власності, прав і свобод громадян, у сфері управління.
У контексті підвищення ефективності правового забезпечення управління підприємствами вельми важливим є посилення відповідальності за зміст і цільове призначення прийнятих управлінських рішень. Головне завдання адміністративного права - це організація, його функція щодо встановлення порядку, процедур роботи всіх, хто бере участь в управлінні виробництвом. Одним з напрямків адміністративного права є врегулювання компетенції, правил її реалізації для конкретного суб'єкта управління, забезпечення відповідальності за доручену ділянку роботи і кінцевий результат.
Перехід до ринкової економіки різко посилює відповідальність фірм за дотримання договірних відносин з партнерами, підтримання та посилення іміджу, кінцеві результати діяльності, проведення соціальної політики на підприємстві, недопущення несприятливих соціально-економічних наслідків, пов'язаних зі збитковістю та банкрутством підприємств. Істотним чинником у керівництві підприємством є відповідальність за результати господарської діяльності. Порушення договору тягне за собою економічну відповідальність господарського органу-порушника.
Економічна відповідальність виражається в 2-х формах-економічні санкції та відшкодування збитків, виконуючи в господарських відносинах функції стимулювання, компенсації та контролю.
Економічне стимулювання передбачає не тільки матеріальне заохочення за хорошу роботу, але і майнову відповідальність за погані результати господарської діяльності.
Економічні санкції являють собою примусові заходи, що використовуються при порушенні встановленого порядку господарської діяльності. Їх застосування тягне за собою зменшення доходу підприємства, а отже, і скорочення коштів на матеріальне стимулювання.
Держава не відповідає за зобов'язаннями підприємства, а останнє не відповідає за зобов'язаннями держави. Підприємство (постачальник) повинне повністю виконувати зобов'язання за укладеними договорами (по кількості, номенклатурі, термінів, якості), інакше несе майнову відповідальність, в установленому порядку відшкодовує збитки, заподіяні споживачеві. Підприємство-покупець зобов'язане забезпечувати своєчасну оплату продукції, що поставляється за рахунок власних коштів або за рахунок кредиту; за несвоєчасні розрахунки воно сплачує штраф.
2.19. Прийоми розробки і виборів управлінських рішень в умовах невизначеності і ризику.
За критерієм визначеності інф-ції розрізняють рішення прийняті в умовах: визначеності, ймовірнісної визначеності (ризику), в умовах невизначеності.
Необхідно зменшувати невизначеність шляхом зведення її до умов ризику. Значну роль при цьому відіграє постановка наступних питань: на скільки велика існуюча невизначеність? Що слід зробити для її зменшення? Які витрати на її зменшення? Як змінити ступінь невизначеності при реалізації обраної альтернативи?
Види невизначеності:
- Кількісна (вона зумовлена ​​великою кількістю об'єктів);
- Інформаційна (викликається браком інформації);
- Вартісна (з дорогою платою за інф-ію);
- Професійна невизначеність;
- Обмежувальна невизначеність (встановлено будь-які обмеження);
- Невизначеність зовнішнього середовища.
Під класифікацією ризику слід розуміти розподіл ризику на конкретні групи, за певними ознаками для досягнення поставленої мети.
Ознаки класифікації ризику:
1) за сферою виникнення: зовнішні та внутрішні;
2) за можливими наслідками: Р. призводять до збитків, до упущеної вигоди, що призводять до прибутку;
3) за ступенем допустимості рівня втрат розрізняють: допустимі, критичні, катастрофічні;
4) за масштабами: локальний або мікроекономічний, галузевої, регіональний, національний, міжнародний;
5) за повторюваності различ.: Постійний, повторюваний, разові;
6) залежно від етапу комерційної діяльності: р. м / б на етапі прийняття рішення та на етапі стадії реалізації;
7) у залежності від природи виникнення р. може носити суб'єктивний і об'єктивний хар-р;
8) по виду деят-ти р. м / б виробничий, комерційний, фінансово-екон-кі ризики;
9) по об'єкту виникнення: р. окремої операції, р. окремого напрямку діяльності і р. фірми в цілому;
10) за можливості передбачення і по точності оцінки: прогнозовані, важко прогнозовані, непрогнозовані;
11) за можливості страхування: страхують і нестрахуемая;
12) по можливості деталізації ризику: прості.
У практиці прийняття ризикованих рішень дотримуються шкали допустимого ризику, що відображають вид ризику і величину пов'язаних з ним втрат.
Вид ризику
Величина коефіцієнта ризику
1. Незначний
2. Малий
3. Середній
4. Підвищений
5. Азартний
До 5%
5 - 10%
11 - 20%
21 - 30%
понад 30%
2.26. Функціональний поділ праці та організаційна структура
служби управління персоналом.
Функціональний поділ праці знаходить відображення в ОСУ підприємства.
ОСУ підприємства - нормативно закріплене у внутрішніх регламентах відображення його внутрішньої структури з виділенням базових підрозділів і відносин співпідпорядкованості між ними.
Роль ОСУ в системі стратегічного менеджменту та її базові цілі:
- ОСУ - це організаційно-структурна основа системи управління;
- ССУ регламентує відносини і характер співпідпорядкованості між структурними підрозділами та інстанціями;
- ССУ забезпечує виділення функціональних напрямів діяльності.
Організаційна структура служби управління персоналу.
Оскільки управління персоналом вимагає тісної взаємодії і координації зусиль при розробці та реалізації прийнятих рішень, об'єктивно виникає необхідність у створенні служби управління персоналом.
Не всі підприємства можуть дозволити собі утримання таких служб. За оцінками фахівців, воно стає ефективним, як правило, на підприємствах з чисельністю понад 100 осіб.
Співробітники служби управління персоналом безпосередньо спеціалізуються в даній галузі менеджменту, виконуючи певні ролі в організації. На думку деяких дослідників, заснованому на зарубіжному досвіді, ці ролі такі: експерт, адвокат, партнер по бізнесу, провідник змін. При цьому «експерт» надає послуги «внутрішньому клієнту», «адвокат» захищає інтереси працівників, «партнер по бізнесу» здійснює співробітництво в досягненні цілей організації, «провідник змін» сприяє змінам.
Усі ці ролі, безумовно, важливі для забезпечення ефективної роботи організації. Проте їх співвідношення і значущість в окремі періоди і для різних країн (тим більше для Росії) можуть розрізнятися і змінюватися.
Для успішного виконання своїх ролей в організації менеджери повинні бути наділені певними повноваженнями (authority). Під повноваженнями в менеджменті зазвичай розуміється право приймати рішення, спрямовувати та координувати роботу інших співробітників, віддавати накази і розпорядження. У загальному плані можна говорити про відповідальність фахівців служби з управління персоналом за розробку стратегії кадрової політики і стандартів її здійснення, в той час як лінійні менеджери безпосередньо відповідають за їх реалізацію на конкретних ділянках виробництва.
Таким чином, основою діяльності кадрової служби є прийняття стратегічних та оперативних рішень. Для російських підприємств це становить особливу проблему. Позитивний досвід у даній області тривалий час був відсутній. Багато аспектів кадрової роботи визначалися державою централізовано і доводилися до підприємств зверху. Свобода прийняття рішень була обмежена. Найчастіше відсутня також зацікавленість керівників підприємств у виборі оптимальних рішень.
В умовах ринкової економіки ефективне господарювання стає необхідною умовою економічного успіху підприємства. Це зумовлює зміна відношення до прийняття кадрових рішень, змушує ретельно аналізувати всі наявні в цій області можливості, проводити оцінку ефективності різних варіантів і на цій основі вибирати найбільш вдалі з економічної та соціальної точки зору рішення.
До числа найбільш розроблених організаційних структур управління персоналом можна віднести, схему, наведену Кибанову А.Я
2.27. Кадрове, інформаційне, технічне і правове забезпечення
системи управління персоналом
Професійно-кваліфікаційна модель менеджера з управління персоналом.
Ідеальний портрет-робот керівника служби персоналу, запропонований Європейською асоціацією директорів відділів кадрів: «Він повинен бути пунктуальним і методичним, динамічним і наполегливим, товариським, здатним переконувати, справедливим, суворим, доступним, широко освіченим, здатним до роздумів, дипломатом, психологом, добрим порадником, повинен мати інтуїцію, бути гуманним. Він повинен уміти слухати і вселяти довіру ».
З урахуванням показаних даних, стосовно до системи управління персоналом в Росії можна сформулювати такі вимоги до менеджера з управління персоналом:
- Усвідомлене і безперервне навчання кадровиків,
- Знання соціокультурних особливостей середовища, в якій він працює,
- Володіння основами зарубіжної теорії та практики управління персоналом і вміння співвідносити їх з реаліями російської культури,
- Вміння адаптувати накопичений російський досвід до наявних економічних умов з урахуванням нової західної технології,
- Неприпустимість механічного копіювання зарубіжних методів управління персоналом.
Інформаційне забезпечення системи управління персоналом.
Інформаційне забезпечення системи управління персоналом (ІОСУП) - сукупність реалізованих рішень по обсязі, розміщенню і формам організації інформації, що циркулює в системі управління при її функціонуванні.
Елементи ІОСУП: оперативна інформація, нормативно-довідкова інформація, класифікатори техніко-економічної інформації та системи документації (уніфіковані і спеціальні).
Вимоги до якості інформації:
- Комплексність - інформація повинна комплексно відображати всі сторони діяльності підприємства: технічну, технологічну, організаційну, економічну та соціальну у взаємозв'язку з зовнішніми умовами,
- Оперативність - отримання вхідної інформації має відбуватися одночасно з протіканням процесу в керованій системі або збігатися з моментом його завершення,
- Систематичність - необхідна інформація повинна надходити систематично і безперервно,
- Достовірність - інформація повинна формуватися на основі досить точних вимірювань.
Технічне забезпечення системи управління персоналом.
Технічні засоби управління - сукупність машин і устаткування, призначених для механізації і автоматизації управлінської праці.
До них відносяться: засоби обчислювальної техніки та засоби організаційної техніки, за допомогою яких можна і необхідно здійснювати автоматизовану обробку інформації, що надходить і документів.
Технологічний процес системи автоматизованої обробки інформації - це сукупність операцій від моменту виникнення вихідних даних до видачі результуючої інформації.
Стадії технологічного процесу: збір і реєстрація вихідних даних, передача їх на обробку, зберігання, підготовка даних до обробки, введення даних в ПЕОМ, обробка їх за заданими програмами, видача результуючої інформації, передача її користувачам.
Документальне оформлення технологічного процесу: технологічна карта, інструкційна карта. У залежності від організаційних форм використання технічних засобів розрізняють технологічні процеси централізованої і децентралізованої обробки.
Правове забезпечення системи управління персоналом - одна з підсистем системи управління персоналом. Її роль полягає у використанні засобів і форм юридичного впливу на органи та об'єкти управління персоналом з метою досягнення ефективної діяльності організації.
Основні завдання правового забезпечення системи управління персоналом: правове регулювання трудових відносин, що складаються між роботодавцями та найманими працівниками, захист прав і законних інтересів працівників, що випливають з трудових відносин.
Правове забезпечення системи управління персоналом включає: дотримання, виконання і застосування норм чинного законодавства в галузі праці, трудових відносин; розробку та затвердження локальних нормативних і ненормативних актів організаційного, організаційно-розпорядчого, економічного характеру; підготовку пропозицій про зміну діючих або скасування застарілих і фактично втратили силу нормативних актів, виданих в організації за трудовим, кадрових питань.
Здійснення правового забезпечення в організації покладається на її керівника та інших посадових осіб у межах наданих їм прав і повноважень при здійсненні ними організаційно-розпорядчих, адміністративно-господарських, трудових та інших функцій, а також на керівника системи управління персоналом та її працівників з питань, входять до їхньої компетенції.
Головним підрозділом ведення правової роботи в галузі трудового законодавства є юридичний відділ. У трудовому законодавстві переважне місце займають акти централізованого регулювання - Трудовий кодекс РФ, постанови Уряду РФ, акти Мінпраці РФ.
2.28. Аналіз кадрового потенціалу та потреб у працівниках.
Аналіз кадрового потенціалу є постійною регулярно виконуваної обов'язком і турботою всіх підрозділів служби персоналу. Його результати мають бути завжди на столі першого керівника. Без них неможливо ні планувати, ні здійснювати прийом і найм персоналу, ні розраховувати необхідні фінансові ресурси для оплати праці персоналу, ні розробляти системи матеріального та морального стимулювання персоналу, ні визначати обсяги соціальних виплат і т.д.
При кадровому плануванні організація переслідує наступні цілі:
- Отримати й утримати людей потрібної якості і в потрібній кількості;
- Найкращим чином використовувати потенціал свого персоналу;
- Бути здатною передбачати проблеми, що виникають із можливого надлишку або нестачі персоналу.
При цьому можна використовувати кілька підходів, що розрізняються ступенем суб'єктивності і ступенем вимірюваності (від високо суб'єктивної оцінки до найбільш здібної до кількісного визначення).
Для банку, для відділу промислового підприємства або холдингу, для відділів торговельної мережі особливо корисні три кількісних методу: аналіз навантаження, аналіз взаємовідносин і моделювання.
Аналіз навантаження Такий підхід найбільш прийнятний там, де роботу можна розкласти на дискретні складові і описати кількісні результати, де робота носить повторюваний характер і де зміст роботи конкретного працівника обмежується виконанням одного-двох видів операцій. Прикладом може служити робота у відділеннях банку - обробка заяв на кредити, операції, пов'язані з обліком, заповнення особових справ працівників у службі кадрів. Те ж можна сказати про технічні відділах. У цілому, відсоток такої роботи в багатьох підприємствах досить високий.
Аналіз співвідношень. Використання цієї методики вимагає співвіднесення одного фактора з іншим, наприклад прогноз обсягу роботи та потреб у персоналі. Має існувати співвідношення між кількістю клієнтів і кількістю персоналу, що надає послуги безпосередньо клієнтам; між числом індивідуальних вкладників і числом працівників, що працюють у відділі індивідуального кредитування; між кількістю аудиторських перевірок у відділенні та числом ревізорів, між числом позичальників і числом працівників, що оформляють кредити.
Моделювання. Найпростіші форми моделювання особливо відповідають умовам банків з великою кількістю відділень або промислових груп з великою кількістю заводів, дивізіонів, самостійних підрозділів. Таким чином, необхідно розробити дві, три або чотири моделі відділень, що представляють типовий розріз банку, підприємства і довести їх до досконалості з точки зору потреб в обслуговуванні клієнтів, ефективності обробки документів, контролю, створення нормативних операцій, а потім реалізувати ту чи іншу модель у всіх відділеннях банку, підрозділах промислової групи.
Крім кількісних показників необхідно планувати і якісні показники персоналу. Це завдання є більш простим - визначити в яких підрозділах існує необхідність у більш кваліфікованих працівниках. Оптимізація якості при комплектуванні штатів починається з того, що керівник визначає ключові позиції в своєму підрозділі, які повинні займати самі кваліфіковані фахівці. Потім він веде переговори з вищим начальством про можливість задоволення його вимог. Наприклад, банк зацікавлений, щоб кращі з наявних у нього фахівців працювали у відділі проблемних кредитів і при цьому вони були фахівцями з проблемними кредитами. В його інтересах також, щоб найбільш досвідчені фахівці з кредитів працювали з найважчими клієнтами банку, щоб робота кращих юристів полягала б у роботі над найважливішими юридичними проблемами.
2.29. Переміщення, робота з кадровим резервом, планування ділової кар'єри
Ділова кар'єра - це просування працівника по сходинках службової драбини чи послідовна зміна занять, як в рамках окремого банку, так і протягом життя. Ділова кар'єра - один зі способів стимулювання персоналу до більш ефективної праці, який зводиться до проведення заходів, що дозволяють працівникам розкрити свої здібності та застосувати їх найбільш вигідним для себе і банку способом. Необхідність управління кар'єрою пов'язана з тим, що більшість людей зазвичай в цих питаннях пасивні . Тому в сучасній організації обов'язковим є планування ділової кар'єри. Для керівників і фахівців, чий "потенціал підвищення" вичерпаний, але які можуть принести велику користь організації, все більш широке поширення набуває горизонтальна кар'єра. Вона пов'язана з оволодінням працівника новими сферами діяльності, що дозволяє постійно підтримувати інтерес до роботи.
При плануванні кар'єри співробітників підприємства адміністрація повинна враховувати наступні обставини:
1. Просування співробітника за посадою зажадає підвищення заробітної плати, тобто збільшення витрат на утримання персоналу.
2. Крім того, витрати адміністрації на навчання та підвищення оплати праці співробітників повинні бути виправдані підвищенням ефективності роботи підприємства. .
3.К того ж уважне ставлення керівників до кар'єри найбільш цінних співробітників сприятиме закріпленню їх в організації.
4. Реалізація системи планування кар'єри вимагає активної участі в цьому процесі самого співробітника, керівників усіх рангів, а також служби персоналу.
5. Частиною планування кар'єри співробітника є підготовка резерву для заміщення керівних і ключових посад в організації, основним завданням якої є підбір і навчання дублерів на випадок звільнення (запланованого або через непередбачувані обставини) таких посад. Підготовка кадрового резерву на основі підбору і навчання дублерів
Система підготовки резерву за допомогою дублерів є складним і тривалим процесом і будується за такими основними етапами: визначення ключових і керівних посад, для яких бажано підготувати дублерів; відбір кандидатів для цих цілей; планування підготовки дублерів; контроль за реалізацією планів та оцінка прогресу підготовки; визначення остаточної готовності дублера до призначення на посаду.
Існує два підходи до реалізації цього завдання - конфіденційний і легальний.
Конфіденційний підхід - це відбір та підготовка дублерів без широкого розголосу намірів керівництва серед співробітників підприємства.
При легальному підході керівники відкрито підкреслюють неоднакове ставлення до своїх співробітників, свідомо протиставляючи одних фахівців іншим залежно від результатів їх праці
Незалежно від відмінностей у цих підходах робота з дублерами ведеться з урахуванням трьох основних критеріїв:
- Відповідності індивідуальних характеристик дублера профілю ідеального співробітника для наміченої посади;
- Оцінки результатів роботи дублера на раніше займаних посадах;
- Співвідношення віку дублера з його потенціалом і оцінкою необхідних зусиль з його підготовки до заняття планованої посади.
Планування резерву на висунення здійснюється за двома напрямами: планування загальної потреби підприємства в управлінському персоналі, що задовольняється за рахунок власних трудових ресурсів, планування вимог до резерву на висунення.
Планування загальної потреби організації в резерві на висунення (у частині його загальної чисельності і структури) визначається як безперервний у часі процес, що відображає: зміна поточних і перспективних потреб підприємства в керівних кадрах з урахуванням розширення або скорочення його ділової активності, процес природного поновлення його управлінського персоналу шляхом оперативної заміни йдуть на пенсію керівників.
Планування вимог до резерву на висунення визначається як одномоментний процес формування (з можливою надалі коригуванням) переліку критеріїв: відбору до числа кандидатів на включення (при успішному завершенні спеціальної підготовки) до складу зазначеного резерву; готовності для заміщення відповідних керівних посад (тобто офіційного включення успішно завершив спеціальну підготовку кандидата до складу резерву).
. Базові методи відбору кандидатів до складу резерву:
- «Метод автоматичного відбору», що передбачає автоматичне зарахування до складу резерву заступника керівника, посада якого виступає об'єктом планованого заміщення.
- «Метод індивідуального відбору», що передбачає формування резерву з числа знову найманих співробітників у віці не старше 45 років протягом перших п'яти років їх роботи в організації з використанням формалізованих процедур, завершується атестацією.
Загальні вимоги до результатів процесу формування резерву:
· Відповідність включаються до резерву кандидатів всім формалізованим вимогам;
· Наявність у складі резерву не менше двох кандидатів на заміщення кожної з керівних посад вищої та середньої ланки і одного кандидата по іншим посадам;
· Безперервний процес оновлення резерву в міру призначення співробітників з його складу на відповідну посаду;
· Відкритий характер інформації про факт включення конкретного співробітника в резерв на висування, при повної конфіденційності зведених даних про загальну його складі.
Основні форми підготовки кандидатів до складу резерву:
· Навчання на робочих місцях
· Призначення на посаду заступника відповідного керівника
· Навчання в спеціалізованих навчальних центрах за цільовими
· Стажування в інших подібних за профілем діяльності організаціях
· Метод послідовних горизонтальних і вертикальних переміщень співробітника за заздалегідь визначеною номенклатурою ключових робочих місць підприємства.
2.30. Підбір персоналу і профорієнтація.
Відбір претендентів на заміщення вакантних місць є необхідним елементом підсистеми залучення персоналу, спрямований на зниження ступеня ймовірності зарахування до штату співробітників з професійними або особистісними якостями, що не відповідають пропонованим підприємством вимогам. Однак існує ще й підбір персоналу. У процесі відбору відбувається пошук працівників на певні робочі місця або посади. При підборі здійснюється ідентифікація вимог різних робочих місць і посад з накопиченими компетенціями (можливостями) людини. Різниця відбору та підбору представлено на малюнку.
Відбір
Підбір
Людина підбирається під вимоги посади для виконання певної роботи (функції)
Вивчення роботи
Опис роботи
Визначення кваліфікаційних вимог
Відбір кандидатів за кваліфікаційним вимогам
Призначення людини на певну роботу
Робота чи функція підбирається під якості людини
Вивчення можливостей і прагнень людини
Закріплення за людиною певного місця
Підбір роботи, найбільш відповідної можливостям і місця людини
Включення людини в групу і закріплення за ним роботи відповідно до завдань групи
Особливості організації процесів відбору та підбору в сучасних вітчизняних умовах:
- Вимушена необхідність використання менш жорстких, порівняно з зарубіжними, критеріїв відбору внаслідок загального дефіциту кваліфікованих кадрів на ринку трудових ресурсів,
- Доцільність застосування багатоступеневої процедури відбору з-за високої ймовірності навмисної фальсифікації відомостей, що подаються про себе кандидатом на зарахування до штату підприємства,
-Обмежена можливість використання зарубіжного досвіду в частині прикладних методів відбору в силу їх неадаптованості до психологічних стереотипів і соціальним поведінковим моделям абсолютної більшості вітчизняних трудових ресурсів,
- Необхідність формалізованого закріплення загальної процедури відбору, а також використовуваних прикладних методик у внутрішніх нормативних документах підприємства в силу недостатньої кваліфікації персоналу кадрових служб.
Послідовність процесу підбору та профорієнтації персоналу: 1. Заочне знайомство з претендентом; 2. Попередня співбесіда, 3 Тестування кандидата; 4. Остаточне співбесіду; 5. Формування управлінських рішень про його професійної категорії.
а) Рішення приймаються спільно фахівцями служби персоналу і керівником структурного підрозділу підприємства,
б) Зміст і терміни профорієнтації визначаються, виходячи з кваліфікаційного рівня кандидата і вимог, що регламентує цей процес, внутрішнього нормативного документа підприємства.
в) Попереднє визначення майбутньої професійної категорії співробітника (тільки для фахівців з вищою освітою у віці до 45 років). Поділ співробітників підприємства на декілька базових груп має до деякої міри умовний характер і використовується в практиці управління персоналом для забезпечення диференційованого керуючого впливу, що відображає специфіку праці наступних укрупнених категорій робочих місць.
Класифікація за такими групами: адміністративно управлінський персонал, фахівці, основні робітники, допоміжні робітники.
Можна класифікувати і наступним чином: керівники, ІТП і службовці, робітники (основні і допоміжні), обслуговуючий персонал.
Все залежить від цілей дослідження і специфіки підприємства.
2.31. Підготовка, перепідготовка і підвищення кваліфікації персоналу
При прийомі на роботу фахівців навіть за умови конкурсного відбору, проведення тестування кандидатів, організації професійних співбесід з допомогою досвідчених фахівців підприємство не завжди виявляються прогалини в їх кваліфікації. Завдання професійного навчання - усунути їх, привівши кваліфікацію співробітника у відповідність до вимог, що пред'являються до його посадовим положенням.
Система підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації персоналу визначається як безперервний процес послідовного наближення фактичного стану персоналу підприємства до оптимізованому, тобто найбільш повно відповідного його поточним і перспективним потребам.
Прикладними завданнями системи є:
· Адекватне реагування на змінюються під впливом різних зовнішніх і внутрішніх факторів вимоги до конкретних робочих місць, а також до загальній структурі штатного розкладу організації;
· Забезпечення вихідною інформацією управлінських процедур, пов'язаних з посадовими переміщеннями співробітників;
· Забезпечення співробітникам організації умов для найбільш повного розкриття їх трудового потенціалу;
· Створення необхідних організаційних умов для ефективного управління персоналом всередині структурних підрозділів.
Базовими елементами системи виступають
- Управління процесом додаткового навчання, підвищення кваліфікації та професійної перепідготовки персоналу;
- Оцінка результатів індивідуальної діяльності працівників.
Основні фактори, що визначають необхідність процесу підвищення кваліфікації персон ала.
- Розширення загальної номенклатури товарів і послуг;
- Зміна структури товарів і послуг під впливом динаміки попиту;
- Впровадження нових технологій обслуговування споживачів і міжкорпоративних комунікацій;
- Неможливість повного задоволення потреб більшості підприємств в професійно підготовлених співробітниках шляхом прямого залучення їх на ринку праці.
Базові вимоги до організації процесу:
- Визначення додаткового навчання в якості однієї з прямих функціональних обов'язків для всіх категорій співробітників підприємства;
- Індивідуальність програм підготовки, що виражається в підборі найбільш раціональних форм додаткового навчання (або їх поєднанні) для кожної з базових категорій персоналу;
- Безперервність підготовки, що визначає процес її проведення на регулярній основі з періодичністю, диференційованої за категоріями робочих місць та їх спеціалізації;
- Облік реальних можливостей підприємства щодо практичної реалізації запланованих програм додаткової підготовки персоналу.
Загальна послідовність управління підвищення кваліфікації персоналу
1-й етап - збір вихідної інформації для планування.
2 - етап - вибір конкретних форм підвищення кваліфікації для конкретних категорій співробітників
3-й етап - вибір освітнього закладу.
4-й етап - безпосередня розробка планових документов5-й етап - реалізація планових програм.
6-й етап - організація контролю за процесом підвищення кваліфікації персоналу
Особливості навчання у навчальному центрі
Серйозним чинником успішного розвитку кадрової роботи підприємства є створення власного навчального центру. Без серйозних змін в галузі підготовки і перепідготовки персоналу важко очікувати якісних змін у роботі організації.
Реалізація стратегії успішного підвищення кваліфікації співробітників полягає в ідеї "йти від професійних знань і навичок співробітника на його реальному робочому місці". Треба, щоб конкретне робоче місце було описано набором вимог до знань, умінь, навичок співробітника, який займає це місце, причому з урахуванням перспективи розвитку цього місця і, природно, співробітника.
Кращий варіант навчання - на робочому місці, через знання того, що погано дається співробітнику на його робочому місці, в його робочій технології. У цьому випадку від викладачів потрібне вміння оперативної діагностики знань, навичок, професійної підготовки співробітників. Потрібно мати фахівців-викладачів, навчальних співробітників на робочих місцях, і здатних оцінити той необхідний для успішної роботи рівень знань. Звичайно, саме навчання і тренінг можна і потрібно проводити в стаціонарних умовах, де для цього є необхідні навчальні технології та обладнання. Але акцент повинен бути на діагностиці стосовно реальної робочої ситуації. Головне в роботі з працівниками навчального центру - авторитетність їх знань і навичок. Не треба економити гроші на оплату праці викладача - збитки від безграмотного спеціаліста будуть ще більше.
2.32.   Мотивація поведінки в процесі трудової діяльності.
Трудова поведінка працівників і трудових колективів обумовлюється дією внутрішніх і зовнішніх збудників до праці - об'єктивних і суб'єктивних факторів. Об'єктивні - не залежать від працівника. Суб'єктивні - обумовлені внутрішнім станом людей: їх настроєм, інтересами, потребами, особливостями особистості. Об'єктивні чинники лежать в основі зовнішньої регуляції трудової поведінки, суб'єктивні - внутрішньої регуляції.
Зовнішня регулювання трудової поведінки - створення такої трудової економічної ситуації, яка змушує людину діяти тим чи іншим чином.
Внутрішня регулювання трудової поведінки - це мотивація - формування внутрішніх спонукань, що регулюють поведінку людини.
Свідомий як інтересів потреби проявляються у мотивах. Потреба - внутрішній стимул активності, джерело мотиву. Мотив - безпосередній стимул до дії. Мотив - стан схильності, готовності, схильності діяти тим чи іншим чином.
Мотиваційний ядро - сукупність найбільш стійких мотивів поведінки (заробіток, професійне зростання, суспільний престиж, можливість творчості).
Для різних соціальних груп і різноманітних трудових ситуацій структура мотиваційного ядра може змінюватися.
Мотивація - 1. Процес інтенсифікації мотивів індивідуума чи їх групи з метою активізації їх дій щодо прийняття рішення про задоволення якоїсь потреби.
2. Спонукають дії, мають вплив на активність покупця в процесі прийняття ним рішення про покупку.
У будь-якому випадку, здійснення мотивації, посилення активізації дій індивідуумів може здійснюватися на основі стимулювання.
Стимулювання - створення такої трудової, економічної ситуації, яка могла б зацікавити об'єкт стимулювання у визначеному трудовому поведінці.
Стимули можуть бути матеріальні, моральні та антистимулом (санкції, покарання).
Основні вимоги до організації матеріального стимулювання праці
- Диференціація рівня заробітної плати залежно від якості, величини та ефективності трудового вкладу, умов праці, природно-кліматичних умов інших особливостей регіонів,
- Підвищення заробітної плати зі зростанням ефективності виробництва та її індексація з інфляційним зростанням цін,
- Забезпечення оптимальних відтворювальних пропорцій в розподілі доходу підприємства на цілі споживання і накопичення,
- Державне регулювання заробітної плати,
- Облік впливу ринку праці,
- Рівна оплата за рівну працю,
- Забезпечення випереджаючих темпів зростання продуктивності праці над темпами росту заробітної плати, що призводить до безперервності процесу накопичення,
- Простота, логічність і доступність форм, систем оплати праці.
Оплата праці - система відносин пов'язаних із забезпеченням встановлення і здійснення роботодавцем виплат працівникам за свою працю у відповідності з законами, іншими нормативними правовими актами і трудовими договорами.
Фонд оплати праці (ФОП) - сума всіх грошових виплат працівникові (працівникам) за календарний період (тиждень, місяць, рік).
2.33. Професійна і організаційна адаптація персоналу.
1. Основні завдання адаптації персоналу
Процес адаптації визначається в системі управління персоналом як необхідний етап у діяльності новопризначеного найнятого працівника.
Основні завдання управління процесом:
- Практична перевірка правильності рішення про наймання співробітника;
- Забезпечення його швидкої професійної та психологічної адаптації на новому робочому місці;
- Уточнення реальних ділових можливостей співробітника, в тому числі і нерозкритого на колишньому місці роботи потенціалу;
- Остаточне визначення базової професійної категорії працівника і, відповідно, застосовуваної до нього типової схеми подальшого розвитку.
2. Прикладні методи адаптації персоналу
Випробувальний термін.
Випробувальний термін - універсальний і широко поширений метод, що має не тільки контрольну, а й мотиваційну спрямованість. Особливо актуальний в умовах дії російського трудового законодавства, тому що дозволяє звільнити професійно непридатного співробітника як «задовільно не пройшов випробувального терміну» без дотримання традиційної, штучно ускладненої процедури. (Ст. 70 і 71 ТК)
Попереднє навчання
Попереднє навчання - процедура, практично незнайома зарубіжним підприємствам, але вимушено застосовувана багатьма (перш за все, провінційними) вітчизняними організаціями, позбавленими можливості в повному обсязі задовольняти свої кадрові потреби за рахунок професійно підготовлених кадрів.
Стажування
Стажування - різновид процесу попереднього навчання співробітника, що має своєю метою освоєння ним необхідних практичних навичок у суміжних областях діяльності за профілем підприємства.
Психологічна підтримка
Психологічна підтримка знову найнятого співробітника являє собою сукупність заходів, спрямованих на забезпечення якнайшвидшої її адаптації в трудовому колективі. Актуальною є і в банківській сфері, і в торговельній діяльності, і в інших галузях, особливо на нових підприємствах, в чолі яких стоять молоді, нетерплячі, що не терплять заперечень керівники і які характеризуються високострессовим характером праці у переважної частини працівників.
2.34. Конфлікти в колективі.
Конфлікт - це суперечність в міжособистісних відносинах між суб'єктами, що характеризується протиборством на основі протилежно спрямованих мотивів (потреб, інтересів, цілей, ідеалів, переконань) чи суджень (думок, поглядів, оцінок і т. п.).
Конфлікт - це невід'ємна частина людських взаємовідносин і якщо навчитися керувати ним, хоча це і не найкраща форма взаємодії, він сприяє збереженню життєздатності і стійкості колективу, з цього випливає, що конфлікт - явище закономірне і нормальне.
Конфлікт виступає як інструмент подолання затяжного процесу еволюції в сфері розвитку міжособистісних взаємин в умовах закритого і відкритого соціумів.
Конфлікт є динамічною силою впливу на підвищення працездатності і на перехід, на новий виток розвитку як окремо взятої особистості, так і колективу в цілому.
Зі сказаного випливає необхідність стимулювання конструктивних конфліктів є двигуном прогресивних змін.
Основними методами конструктивного вирішення конфліктів між суб'єктами, досягнення ними компромісів чи консенсусів, є методи на кшталт "виграш - виграш" і "переговори".
Конфлікт - це те явище, яким можна управляти, при цьому знижуючи його деструктивне значення, а конструктивно збільшуючи.

Методи управління конфліктом

У сучасних техніках і методиках управління конфліктами простежуються два основних напрямки.
До першого належать розроблені індивідуально для кожної організації цілеспрямовані дії по мінімізації причин, що породили конфлікт
Другий напрямок - корекція поведінки учасників протистояння і навчання всіх співробітників організації навичкам цивілізованого спілкування.
Для ефективного досягнення поставлених цілей необхідно вести роботу в обох напрямках і скласти «Організаційні заходи щодо мінімізації причин, що породжують конфлікт»
Дана група заходів коригує неправильний розподіл повноважень, неефективну організацію праці, систему стимулювання і т. д.
Будь-яка організація - це насамперед люди. Тому особливу увагу варто приділити корекції та правильної постановки системи підбору кадрів.
А щоб грамотно сформувати критерії відбору фахівців, необхідно сформулювати і зафіксувати основні цілі, цінності компанії, принципи роботи та правила поведінки, прийняті в даній структурі.
Роз'яснення вимог до роботи є одним з ефективних методів управління та запобігання конфліктам.
Система стимулювання сама по собі хороший метод управління конфліктами. Але її використання повинно бути прораховано, щоб не отримати результати, прямо протилежні очікуваним.
Хороші результати дає зміну системи оцінки роботи.
Добре зближують співробітників і корпоративні свята, де спілкування в неформальній обстановці сприяє зближенню, знаходженню спільних цікавих тем, не пов'язаних з роботою.
Існують і більш інноваційні методи управління конфліктом. Вони дозволяють співробітникам не тільки висловлювати своє невдоволення, а й говорити про те, де, на їхню думку, слабка ланка в організації, концентруватися не на пошуку винних, а на самостійному формуванні шляхів виходу зі складної ситуації. За великому роботу з конфліктами в рамках цих методів можна відобразити так:
по-перше, проблема переформуліруется у завдання, яке потрібно вирішити. Далі визначаються вигоди, одержувані кожним співробітником і організацією в цілому від рішення даного завдання. Так формується мотивація, що забезпечує участь людей у ​​пошуку цих рішень. Для створення зони взаєморозуміння сторони суперечки міняють місцями і просять розглянути ситуацію очима опонента.
в про-друге - фіксування загальних (а не різних) цінностей персоналу і компанії, як базису, на якому будуть побудовані рішення.
І конфлікт дійсно вирішується. Причому вирішується так, що самі ж співробітники пропонують схеми корекції наявних в організації недоліків, переводячи тим самим компанію на більш високий щабель розвитку.
2.35. Оцінка ефективності управління персоналом
1. Поняття та підходи до оцінки ефективності управління персоналу
Працювати ефективно - це значить домагатися більших результатів при менших витратах праці, часу, коштів. А для того, щоб судити, наскільки система управління персоналом ефективна, необхідно виробити методику оцінки, що дозволяє визначити дійсну ситуацію в організації в галузі управління персоналом, виявити слабкі місця і дати рекомендації для її поліпшення.
Дж. М. Иванцевич і А. А. Лобанов визначили, що "оцінка ефективності управління персоналом - це систематичний, чітко формалізований процес, спрямований на вимірювання витрат і вигод, пов'язаних з програмами діяльності управління персоналом для співвіднесення їх результатів з підсумками базового періоду, з показниками конкурентів і з цілями підприємства ".
2. На чому заснована і для чого потрібна оцінка ефективності управління персоналу
Оцінка ефективності управління персоналом заснована, перш за все, на інформації про працівників:
- Просування по службі,
- Їх професійні, кваліфікаційні, статево-характеристики,
- Медичні та психологічні параметри,
- Продуктивність,
- Новаторська активність.
Оцінка повинна здійснюватися протягом усіх фаз управлінської діяльності. Вона тісно пов'язана з іншими етапами процесу управління і своїми результатами здатна спонукати керівника вносити в нього необхідні корективи. При цьому оцінка забезпечує функціонування в організації безперебійної зворотного зв'язку.
Також слід зауважити, що при оцінці ефективності управління персоналом слід враховувати витрати на досягнення цих цілей. Реальна ефективність системи управління персоналом може бути визначена тільки з зіставлення ступеня реалізації цілей з витраченими на це засобами. Необхідно оцінювати ефективність управління персоналом за результатами роботи всієї організації.
3. Критерії оцінки ефективності управління персоналу
Щоб судити, наскільки ефективна та чи інша система управління персоналом, потрібні, природно, критерії, що дозволяють зробити таку оцінку. Їх вибір залежить від того, що брати за точку відліку: діяльність конкретно взятого керівника, трудові показники колективу або особливості виконавців.
Аналіз публікацій в цій області дозволяє виділити дві основні концепції, покладені в основу оцінки ефективності управління персоналом.
Відповідно до першої з них ефективність управління персоналом оцінюється виходячи з органічної єдності управління і виробництва, але при цьому внесок власне управління персоналом в ефективність виробництва не визначається.
Друга концепція робить акцент на визначення внеску управління персоналом в ефективність виробництва.
Кількісна оцінка цього вкладу є надзвичайно важке завдання, оскільки навіть відповідних звітних показників поки ще не існує. Тому більшість методик оцінки ефективності управління персоналом дотримуються першого підходу.
Ефективність функціонування системи управління персоналом визначається її внеском у досягнення організаційних цілей. Управління персоналом ефективно настільки наскільки успішно персонал організації використовують свій потенціал для реалізації завдань, які перед ним цілей.
Діяльність керівника не може оцінюватися тільки з якихось її власним параметрами. Справжнім критерієм її оцінки служить кінцевий результат праці всього колективу, в якому органічно поєднані результати праці та керівника та виконавців.
Але в даний час для багатьох російських організацій, на жаль, характерно інший напрямок. Або взагалі ігнорувати систему управління персоналом, або, в кращому випадку, оцінювати ефективність управління персоналом за допомогою спеціально створених для цього показників. До них можна віднести: плинність персоналу, час, витрачений на професійне навчання, інфантилізм, та ін
Розвитку цієї тенденції сприяє і широко поширене уявлення про те, що фахівці з управління персоналом знаходяться далеко від основної діяльності і практично не роблять на неї ніякого впливу. Взяті у відриві від загальних цілей розвитку ці, потенційно важливі показники, сприяють ізоляції служби управління персоналом.
4. Методи оцінки ефективності управління персоналом.
Що стосується конкретних методів оцінки управлінської праці, то пропоновані і використовувані на практиці методи можна розділити на три групи:
- Кількісні (бильний, коефіцієнтний, метод рангового порядку та ін)
- Якісні (або описові) (м-д еталона, м-д групової дискусії й ін)
- Комбіновані (або проміжні) (тестування, м-д стимулюючих оцінок, м-д угруповання працівників)

Говорячи про оцінку ефективності управління персоналом, не можна не сказати про оцінку власне служби управління персоналом. Дуже багато залежить від персоналу: якщо він відповідає вимогам економічної реформи, а саме: співробітники мають відповідну освіту і відмінні знання, гнучкий розум і практичну кмітливість, достатній стаж роботи на нижче займаної посади, знають передовий вітчизняний та зарубіжний досвід комерційної діяльності холдингу і технології виробництва .
Ефективне управління та розвиток організації багато в чому визначаються особистісними та професійними якостями самого керівника організації, ступенем усвідомлення ним необхідності вчитися самому і сприяти навчанню інших, щоб відповідати постійно змінюється соціально-економічному середовищі.
2.46. Експертиза інноваційного проекту.
Завданням експертизи є оцінка наукового і технічного рівня проекту, можливостей його виконання й ефективності. На підставі експертизи приймаються рішення про доцільність і обсяг фінансування.
Велика увага приділяється термінів проведення експертиз, узгоджень, тривалості періоду від подачі заявок і пропозицій до відкриття фінансування або надання пільг і субсидій.
Існують три головних методи експертизи інноваційних проектів, що фінансуються з бюджету: описовий; порівняння становищ «до» і «після»; порівнянна експертиза.
Описовий метод отримав широке поширення в багатьох країнах. Його суть полягає в тому, що розглядається потенційний вплив результатів здійснюваних проектів на ситуацію на визначеному ринку товарів і послуг. Основним недоліком методу є те, що він не дозволяє коректно зіставити два і більш альтернативних варіанти.
Метод порівняння становищ «до» і «після» дозволяє брати до уваги не тільки кількісні, але і якісні показники різних проектів. Проте цьому методу властива висока можливість суб'єктивної інтепретації інформації і прогнози.
Порівнянна експертиза складається в порівнянні становища підприємств і організацій, які отримують державне фінансування з тими, хто його не отримує. У цьому методі звертається увага на порівнянність потенційних результатів здійснюваного проекту, що задовольняє вимогам перевірки економічної обгрунтованості конкретних вирішень по фінансуванню короткострокових і швидкоокупних проектів.
Спеціальною комісією ОЕСР рекомендовано керуватися такими принципами проведення експертиз:
1. Наявність незалежної групи дослідників, що виступають арбітрами в спірних ситуаціях за результатами експертизи, по доборі фахівців її провідних та методів контролю.
2. При розрахунку доданої вартості діяльність в області досліджень і нововведень розглядається як виробнича.
3. Здійснювати попереднє прогнозування і планування витрат на середньострокову перспективу, щоб мати можливість визначити гадану ефективність і час для контролю.
4. Пов'язувати методи контролю з перспективами розвитку системи керівництва науково-технічною політикою на державному рівні.
При експертизі проектів повинно бути визначено потенційний вплив результатів досліджень або розробок на соціальне, економічне й екологічне середовище.
Експерти мають право потребувати будь-яку інформацію, що стосується розроблювального проекту.
Експертиза містить не тільки кількісну, але і якісну оцінку проектів. При прийнятті рішень враховуються оцінки, висловлені кожним членом експертної групи.
Експертизу проектів в галузі гуманітарних та суспільних наук проводять Російський гуманітарний науковий фонд (РГНФ) і Російський фонд фундаментальних досліджень (РФФД).
Експертна оцінка дається на основі аналізу наукового утримання проекту і наукового потенціалу автора (або авторського колективу).
При аналізі викладу задуму проекту враховується: 1.ч еткость викладу задуму проекту; 2. Чіткість визначення цілі і методів дослідження; 3. Якісні характеристики проекту; 4.н аучний зачепив; 5.н овізна постановки проблеми.
Таким чином, експерт повинен дати не тільки опис проекту, але й оцінити його актуальність для даної галузі знань; ставиться проект до пріоритетних напрямків досліджень; новизну поставленої проблеми, перспективи розвитку проекту; якісний склад учасників і обгрунтувати за вищенаведеною системі оцінку проекту.
РФФМ проводить експертизу на основі порівняльного аналізу кількох проектів. Експертиза передбачає три рівні.
Перший рівень - попередній розгляд проекту і вирішення таких завдань: відбір проектів для участі у другому рівні експертизи; складання мотивованих висновків по відхилених проектах; визначення експертів по кожному проекті, минулому на індивідуальний рівень експертизи.
Формалізація результатів експертизи здійснюється на рейтинговій основі. Рейтинг індивідуального проекту встановлюється на другому рівні експертизи.
На третьому рівні дається висновок по проекту (можуть бути внесені корективи в загальний рейтинг проекту, приймаються рішення про фінансування).
Індивідуальний рейтинг проекту розраховується по формулі:
R = r 1 + r 2 + r 3       де, R - загальний рейтинг проекту; r 1 - враховує наукову цінність проекту; r 2 - враховує реальність виконання проекту в термін; r 3 - коригує сумарну оцінку r 1 і r 2. R може приймати значення від 2 до 13.
r 1 оцінює ймовірність того, що виконання проекту може призвести до нових принципових результатів; забезпечити істотне просування в рамках даного напрямку; уплинути на прогрес у данній або суміжній науковій області.
r 2 враховує науковий рівень керівника і потенціал очолюваного ним колективу; науковий заділ і публікації по темі; інформаційне, лабораторне і матеріальне забезпечення проекту; коректність розподілу задачі по етапах, результатам і термінам роботи.
Наприклад, у r 1 оцінка «2» може означати «достатню корисність проекту», оцінка «5» - заявка на видатний результат.
Експерт оформляє анкету, в якій обгрунтовуються відповідні оцінки.
Конкурси економічних досліджень в Росії проводяться Консорціумом Економічних досліджень та освіти, створеним у 1995 році Фондом Євразія, Фондом Форда, Інститутом «Відкрите суспільство» Фонду Сороса, Благодійними трастами П'Ю та Світовим банком.
Таким чином, експертиза інноваційних проектів може здійснюватися Державним замовником (якщо фінансування йде з бюджету), а також спеціальними фондами підтримки наукових досліджень і розробок. Експертиза проводиться з метою відбору та вирішення проблеми фінансування.
2.39. Сутність інновацій та їх класифікація.
Інновації, тобто нововведення або нововведення - це об'єкт, успішно впроваджений у виробництво і приносить прибуток у результаті проведеного наукового дослідження або зробленого відкриття, якісно відмінний від попереднього аналога.
Терміни "інновація" і "інноваційний процес" тісно пов'язані один з одним .. Інноваційний процес пов'язаний із створенням, освоєнням і поширенням інновацій. Інноваційний процес - сукупність науково-технічних, технологічних та організаційних змін, що відбуваються в процесі реалізації інновацій.
Однією з найважливіших завдань інноваційного менеджменту є формування середовища, яка б відтворювала і здійснювала цілеспрямований пошук, підготовку та реалізацію нововведень, що забезпечують конкурентоспроможність організації.
Предметом науки про нововведення є цілеспрямовані процеси створення, освоєння і поширення нововведень і зумовлені ними зміни в соціальних, економічних і технічних системах.
Управління інноваційною діяльністю може бути успішним за умови тривалого вивчення інновацій, що необхідно для їх відбору і використання. Перш за все, необхідно розрізняти інновації і несуттєві видозміни в продуктах і технологічних процесах (наприклад, естетичні зміни, тобто колір і т.п.); незначні технічні або зовнішні зміни у продуктах, що залишають незмінними конструктивне виконання і які надають досить помітного впливу на параметри , властивості, вартість виробу, а також вхідних у нього матеріали і компонентів; розширення номенклатури продукції за рахунок освоєння виробництва не випускалися колись на даному підприємстві але уже відомих на ринку продуктів, з мета. Задоволення поточного попиту і збільшення прибутків підприємства.
Новизна іновацій оцінюється по технологічних параметрах, а також із ринкових позицій. З урахуванням цього будується класифікація іновацій.
У залежності від технологічних параметрів інновації підрозділяються на продуктові і процесні.
Продуктові інновації включають застосування нових матеріалів, нових напівфабрикатів і комплектуючих, отримання принципово нових продуктів. Процесні інновації означають нові методи організації виробництва (нові технології). Процесні інновації можуть бути пов'язані зі створенням нових організаційних структур у складі підприємства (фірми).
За типом новизни для ринку іновації діляться на: нові для галузі в світі; нові для галузі в країні; нові для даного підприємства (групи підприємств).
Якщо розглядати підприємство (фірму) як систему, можна виділити:
1. Інновації на вході в підприємство (зміни у виборі і використанні сировини, матеріалів, машин і устаткування, інформації тощо);
2. Інновації на виході з підприємства (вироби, послуги, технології, інформація та ін);
3. Інновації системної структури підприємства (управлінської, виробничої, технологічної).
У залежності від глибини внесених змін виділяють іновації: радикальні (базові); покращують; модифікаційні (приватні).
Російськими вченими з науково-дослідного інституту системних досліджень (РНИИСИ) розроблена розширена класифікація інновацій з урахуванням сфер діяльності підприємства, в якій виділено іновації: технологічні; виробничі; економічні, торгові, соціальні, в області керування.
Досить повну класифікацію інновацій запропонував А. І. Пригожин:
1. За поширеністю: одиничні, дифузні. Дифузія - це поширення вже колись освоєного нововведення в нових умовах або на нових об'єктах впровадження. Саме завдяки дифузії відбувається перехід від одиничного впровадження нововведення до інновацій у масштабі всієї економіки.
2. За місцем у виробничому циклі: сировинні, забезпечуючі (зв'язують), продуктові.
3. За наступності: заміщають, що скасовують, поворотні, відкриваючі, ретровведенія.
4. За охопленням: локальні, системні, стратегічні.
5. По інноваційного потенціалу і ступеня новизни: радикальні, комбінаторні, удосконалюють.
Два інших напрями класифікації, що враховують масштаб і новизну інновацій, інтенсивність інноваційного зміни в найбільшою мірою виражають кількісні і якісні характеристики інновацій і мають значення для економічної оцінки їх наслідків і обгрунтування управлінських рішень.
Оригінальна інноваційне спостереження було зроблено М. Д. Кондратьєвим у 20-х роках, який виявив існування так званих "великих циклів" або, як їх називають за кордоном, "довгих хвиль". Н. Д. Кондратьєв вказав на наявність взаємозв'язку довгих хвиль з технічним розвитком виробництва, залучаючи до аналізу дані про науково-технічних відкриттях, показуючи хвилеподібний характер їх динаміки. Він досліджував динаміку нововведень, відрізняючи їх від відкриттів і винаходів. Динаміка нововведень досліджується в розрізі фаз великого циклу. У дослідженнях Н. Д. Кондратьєва вперше проглядаються основи так званого кластерного підходу. Н. Д. Кондратьєв показав, що нововведення розподіляються за часом нерівномірно, з'являючись групами, тобто говорячи сучасною мовою, кластерами. Рекомендації Н. Д. Кондратьєва можуть бути використані при виробленні інноваційної стратегії.
2.40. Продуктові та процесні інновації.
Інновації, тобто нововведення або нововведення - це об'єкт, успішно впроваджений у виробництво і приносить прибуток у результаті проведеного наукового дослідження або зробленого відкриття, якісно відмінний від попереднього аналога.
У промисловості розрізняються два типи технологічних інновацій: продуктові і процесні.
Продуктові інновації охоплюють впровадження технологічно нових або вдосконалених продуктів. Технологічно новий продукт - продукт, чиї технологічні характеристики або передбачуване використання принципово нові або суттєво відрізняються від аналогічних, раніше вироблених продуктів.
Технологічно вдосконалений продукт - це існуючий продукт, якісні або вартісні характеристики якого були помітно поліпшені за рахунок використання більш ефективних компонентів і матеріалів, часткової зміни однієї або ряду технічних підсистем (для комплексної продукції).
Процесні інновації включають розробку та впровадження технологічно нових або значно вдосконалених виробничих методів, включаючи методи передачі продуктів. Такі інновації засновані на використанні нового обладнання, як правило, націлені на підвищення ефективності виробництва або постачання унікальних продуктів.
Продуктові інновації включають застосування нових матеріалів, нових напівфабрикатів і комплектуючих, отримання принципово нових продуктів. Процесні інновації означають нові методи організації виробництва.
1) за типом новизни для ринку іновації діляться на нові для галузі в світі, нові для галузі в країні, нові для даного підприємства;
2) за місцем у системі можна виділити: іновації на вході підприємства, інновації на виході підприємства, інновації системної структури підприємства.
2.47. Прогнозування в інноваційному менеджменті.
Прогнозування є одним з характерних етапів управління інноваційним проектом. У ході прогнозування враховують ризики виробничий і комерційний.
Виробничий ризик пов'язаний з тим, що підприємство не реалізує показники заявлені в проекті. Можливість виробничого ризику залежить від ступеня розробленості нової технології
Комерційний ризик пов'язаний з можливістю провалу продажів проведених в результаті послуг у проекті.
При прогнозуванні слід враховувати конкуренцію з боку альтернативних технологій. Т.об. однією з основних цілей прогнозування для інноваційного менеджменту є зниження ризиків.
Прогноз-комплексеная імовірнісна оцінка содерж-ия, направл-ий і обсягів майбутнього разв-ия науки і техніки в тій чи іншій галузі. Процес разраб-ки прогнозів назив.прогнозір-ем.
Осн.ф-ия науково-техніч.прогн-ия-пошук найбільш еф-их шляхів разв-ия дослідні-их об'єктів на основі всестор-го ретроспективного аналізу та вивчення тенденцій їх зміни. У сис-ме упр-ия прогноз забезпечує реш-ие слід-щих найважливіших завдань.: Опред-ие можливих цілей і пріоритетних напрямів разв-ия прогнозованого об'єкта; оцінка соц. ек-их наслідків реал-ии кожного з можливих вар-тов разв-ия прогнозного-мих об'єктів; опред-ие заходів, необхідних для забезпечення кожного з можливих вар-тов разв-ия прогнозного-их об'єктів; оцінка рес-сов, необхідних для осущ-ия намічених програм заходів.
Прогноз сокр.кол-во варіантних пророблень при формую-ии плану, підвищує глибину і кач-во обгрунтування плану, моделює можливі шляхи разв-ия об'єкта, необхідні для осущ-ия заходи, і очікувані рез-ти. Т.ч., прогноз служить для обгрунтування планових реш-ий. Однак прогнозні розробки можуть исп-ся і для визна-ия можливих наслідків виконання або невиконання планових реш-ий.
З урахуванням широти тематич-їх рамок і Ур-ня разраб-ки виділяють прогнози: науково-тех.разв-ия країни та регіонів; разв-ия окремих направл-ий науки і техніки, а також реш-ия міжгалузевих науково-техніч.проблем ; разв-ия самост.інновац.предпр.; разв-ия окремих видів техніки, соверш-ия ел-тів техніки; зміни окремих параметрові хар-к проектованої техніки і продуктів.
Всі ці прогнози пов'язані м / у собл отнош-ми підпорядкованості та утворюють іерархіч.сіс-му прогноз-ия, к-ая забезпечує органічне поєднання прогностіч.деят-ти на разл.ур-нях упр-ия і по всіх направл-ям і обл-ям науки і техніки.
З метою глибокого обгрунтування підготовлюваних планів разв-ия науки і техніки передбачається разраб-ка 3 типів прогнозів: краткоср. (До 1 року); среднеср. (1-5 років); долгоср. (До 15 років).
У нових, швидко розвиваються обл-ях науки і техніки період прогнозується-ия коротшають, а самі прогнози оновлюються частіше, ніж у традіц.областях.
За можл-сті пов-ия на майбутнє прогнози поділяються на активні і пасивні.
За ступенем вер-сті майбутніх соитій прогнози поділяються на варіантні та інваріантні.
За способом представлення рез-тов-точкові та інтервальні.
2.45. Поняття інноваційного проекту (ІП).
Поняття інноваційний проект може розглядатися як:
1) форма цільового управління інноваціями-ої діяльністю. Іп - це з \ з взаємообумовлених і взаємопов'язаних за ресурсами, термінами і виконавцям заходів, спрямованих на досягнення конкретних цілей (завдань) на пріоритетних напрямках розвитку науки і техніки.
2) процес здійснення інновацій. ІП - це сукупність виконуваних у певній послідовності наукових, технологічних, фінансових, виробничих заходів, що приводять до інновацій.
3) як комплект документів, ІП - це комплект технічної, розрахунково-фінансової, організаційно-планової документації, необхідної для реалізації цілей проекту.
Враховуючи ці три аспекти ІП - це комплект документів, що визначають з \ з науково обгрунтованих цілей та заходів щодо вирішення проблеми, організації інновацій-их процесів у просторі і в часі. Наукова обгрунтованість цілей та заходів досягається дотриманням наукових підходів до менеджменту, застосуванням сучасних методів.
Елементи інноваційного проекту.
Інноваційний проект-це комплект документів, який визначає з \ з науково обгрунтованих цілей та заходів щодо вирішення проблеми, організацію інноваційних процесів в просторі і в часі.
Інноваційний проект будь-якого рівня д. включати наступні розділи:
1) зміст та актуальність проблеми (ідеї)
2) резюме керівника проекту
3) дерево цілей проекту, побудоване на основі маркетингових досліджень та структуризації проблеми
4) з \ з заходів щодо реалізації дерева цілей проекту
5) комплексне обгрунтування проекту
6) комплексне забезпечення реалізації проекту
7) характеристика науково-технічної ради
8) експертний висновок проекту
9) механізм реалізації проекту й система мотивації. Механізм реалізації проекту д. включати структуру інноваційної рг-ції, положення про її підрозділи та посадові інструкції, оперативно-календарні плани, плани комплексного забезпечення, контролю, координації та регулювання виконання завдань і цілей проекту.
Види і зміст інновацій-их проектів.
Класифікація інновацій-их проектів осущ-ся на основі класифікації інн-цій. За рівнем затвердження, фінансування і реалізації: міждержавні, федеральні (гос), регіональні, галузеві і окремого підприємства. Інн проект будь-якого рівня повинен включати слід-ие розділи:
- Зміст і актуальність проблеми (ідеї);
- Резюме рук-ля проекту;
- Дерево цілей проекту, побудоване на основі маркетингових досліджень;
- Система заходів щодо реалізації дерева цілей проекту;
- Комплексне обгрунтування проекту;
- Комплексне забезпечення реалізації проекту;
- Характеристика науково-технічної ради;
- Експертний висновок проекту;
- Механізм реалізації та система мотивації.
Механізм реал-ції проекту повинен включати структуру інн орг-ції, положення про її підрозділи та посадові інструкції, оперативно-календарні плани і мережеві моделі, оперограмми упр-ня проектом, плани комплексного забезпечення, контролю, координації та регулювання виконання завдань, цілей, завдань проекту.
2.11. Функції рішення в методології та організації процесу управління.
Одне з безлічі визначень менеджменту формулюється як збір інформації, розробка рішень та організація їх виконання, що підкреслює велике значення рішень в управлінській діяльності.
Аналізуючи розвиток менеджменту, неважко помітити, що його теорія еволюціонує до розробки сучасних технологій прийняття рішень. Рішення визначають такі напрямки менеджменту, як управління на основі контролю за виконанням, управління за допомогою екстраполяції минулого в майбутнє, управління за допомогою передбачення змін, управління шляхом гнучких екстрених рішень.
Управлінське рішення на підприємстві являє собою творчий акт суб'єкта управління (індивідуального чи групового особи), який визначає програму діяльності колективу по ефективному вирішенню назрілої проблеми на основі знання об'єктивних законів функціонування керованої системи та аналізу інформації про його стан.
Виходячи з наведеного визначення можна виділити ряд аспектів рішення: організаційний, психологічний, соціальний, інформаційний, економічний.
Організаційний аспект проявляється в організації як розробки, так і виконання управлінського рішення. При цьому реалізується ряд його функцій, а саме, що направляє, координує та мотивуючої, що свідчать про багатогранність даного поняття.
Напрямна функція рішень виявляється в тому, що вони приймаються виходячи з довгострокової стратегії розвитку підприємства, конкретизуються в різноманітних задачах. Одночасно рішення є направляючої основою для реалізації загальних функцій управління - планування, організації, контролю, мотивації, які реалізуються за посередництвом рішень.
Координуюча роль рішень відбивається у необхідності узгодження дій виконавців для реалізації рішень у затверджені терміни і відповідної якості.
Мотивуюча функція рішень реалізується через систему організаційних заходів (накази, постанови, розпорядження), економічних стимулів (премії, надбавки), соціальних оцінок (морально-політичні чинники трудової активності: самоствердження особистості, творча самореалізація).
Ефективність кожного управлінського рішення в значній мірі залежить від виконання і співвідношення зазначених функцій, як під час його підготовки, так і на етапі впровадження. З урахуванням цього управлінське рішення стає реальним інструментом досягнення поставлених цілей.
Важливо соціальний зміст обраного способу дій, так як воно відбивається на житті менеджера, всіх, хто з ним працює, тобто на інтересі організації, колективу. Не всяке економічно вигідне рішення може бути ефективним в соціальному плані. Прикладом тому може служити рішення про зростання продуктивності праці, пов'язана з порушенням техніки безпеки, погіршенням умов праці працюючих. У зв'язку з цим почуття відповідальності не повинно залишати керівника при виборі остаточної альтернативи. Прорахунок функціонального виконавця в апараті управління (наприклад, економіста при визначенні норми виробітку для робочого) має приватний характер, помилка керівника при прийнятті рішень є свого роду шлюбом і відбивається на результатах роботи, політику підприємства в цілому, а в крайніх випадках може привести до банкрутства, втрати робочих місць, мати глибокі соціальні наслідки.
Управлінське рішення в повсякденній практиці є продуктом управлінської праці, розумової діяльності людини.
2.15. Цільова орієнтація управлінських рішень.
Вибір цільової орієнтації підприємства є досить актуальним завданням, особливо у сьогоднішньому господарському житті, що відрізняється високим динамізмом.
Постійні зміни на ринку викликають необхідність постановки нових цілей, а отже, їх здійснення, що відбивається на характері управлінського процесу. У зв'язку з цим виділяються різні типи управлінського процесу, хоча суворого їх дотримання на практиці може і не бути.
Тип управлінського процесу
Роль мети
Особливості управлінських рішень
Цільове управління
Визначальна на всіх рівнях управління
Специфічні рішення разового характеру
Програмне управління
Орієнтує
Рішення для розв'язання складних завдань виробництва з безліччю учасників, забезпечення деталізації завдань і термінів їх виконання (мережеві графіки)
Ситуаційне управління
Сталість і ясність, незмінність цілей
Стандартність рішень
Програмно-цільове управління
Основоположна в цільових програмах
Кардинальні, основні рішення
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Шпаргалка
678.2кб. | скачати

Схожі роботи:
Менеджмент організації 4
Менеджмент організації 6
Менеджмент організації чи підприємства
Стратегічний менеджмент організації АПК
Ефективний менеджмент персоналу організації
Фінансовий менеджмент в страховій організації
Фінансовий менеджмент як основа організації
Менеджмент в організації ВАТ Електрозв`язок
Менеджмент організації та управління трудовими ресурсами
© Усі права захищені
написати до нас