Маркетингові дослідження на підприємствах на прикладі ТОВ Фрегат

Міністерство освіти і науки Республіки Казахстан

Карагандинський Комерційний Коледж

Курсова робота

з дисципліни: «Маркетинг»

на тему: «Маркетингові дослідження на підприємствах»

Караганди-2007

Зміст

Введення

1. Загальна характеристика підприємства ТОВ «Фрегат»

2. Значення маркетингових досліджень у підвищенні конкурентоспроможності підприємства

3. Маркетингове дослідження конкурентоспроможності ТОВ «Фрегат»

4. Рекомендації та заходи щодо підвищення конкурентоспроможності ТОВ «Фрегат

Висновок

Список використаних джерел

Введення

Для ефективної ринкової діяльності, ведення цілеспрямованої конкурентної боротьби фірмі необхідні маркетингові дослідження.

Принциповою особливістю маркетингового дослідження, що відрізняє його від збору й аналізу внутрішньої і зовнішньої поточної інформації є його цільова спрямованість на вирішення певної проблеми або комплексу проблем маркетингу. Ця цілеспрямованість і перетворює збір і аналіз інформації в маркетингове дослідження.

Таким чином, під маркетинговим дослідженням варто розуміти. цілеспрямований на рішення що стоїть перед фірмою маркетингової проблеми (комплексу проблем) процес постановки завдань, одержання маркетингової інформації, планування й організації її збору, аналізу та подання звіту про результати.

Актуальність маркетингових досліджень зараз очевидна, тому що з розвитком ринкової економіки конкуренція загострюється. І інформація почерпнута з результатів даних досліджень може істотно вплинути на вибір просувається товару або послуги на ринку попиту.

Кожна фірма самостійно визначає тематику і обсяг маркетингових досліджень виходячи з наявних у неї можливостей і потреб у маркетинговій інформації, тому види маркетингових досліджень, проведених різними фірмами, можуть бути різними.

Специфіка проблеми конкурентоспроможності полягає в тому, що на одному полі зустрічаються фірми самого різного типу. Тому, іноді потрібно думати не за себе, а за ті компанії, з якими ви стикаєтесь.

Дійсно, конкурентоспроможність будь-якого товару визначається безліччю факторів, які можна класифікувати і представити у вигляді наступних показників:

- Споживчі властивості даного товару;

- Споживчі властивості товарів-конкурентів;

- Маркетингова підтримка даного товару;

- Маркетингова підтримка товарів-конкурентів;

- Характеристики цільових ринків, на яких здійснюється конкурентна боротьба;

- Властивості споживачів, за яких ведеться конкурентна боротьба.

Кожна з перелічених груп містить в собі ряд підгруп. Таким чином, набір факторів, що визначають конкурентоспроможність кожного конкретного товару, виявляється настільки значним і своєрідним, що неможливо запропонувати єдину методику збору даних з цих факторів, їх обробки та ідентифікації для повної діагностики рівня інтенсивності конкурентної боротьби на даному ринку.

Реальне конкурентне середовище малого та середнього бізнесу сильно відрізняється від моделі, розробленої класичної західної економічної наукою, де досконала конкуренція, монополістична конкуренція та олігополія, існують окремо. Наприклад, якщо має місце Олігополістична конкуренція, то присутні п'ять гравців і більше нікого немає. У реальному житті нічого цього не буває, все перемішано, реально існує співтовариство компаній.

Поряд з концентрацією рівень конкурентоспроможності буде визначатися такими факторами, як розвиток виробництва нових видів продукції і стимулювання становлення нових потреб. З ними пов'язані тенденції продовження зростання витрат на дослідницькі і дослідні розробки, рекламу і маркетинг.

У зв'язку з бурхливим розвитком підприємництва в Казахстані особливий інтерес і актуальність представляє аналіз конкретних кроків і дій, які роблять підприємства малого та середнього бізнесу для того, щоб здійснити черговий ривок у "боротьбі за лідерство". Це, перш за все, відноситься до постійного оновлення асортименту продукції, що випускається або продукції, що продається, невпинної розробки і швидкого освоєння нових зразків виробів і одночасному нарощування продуктивності праці, підвищенню гнучкості виробництва, ефективності, зниження всіх видів витрат і витрат. Особливе місце займає забезпечення стабільного росту якості і надійності нових виробів при одночасному зниженні цін на нові види продукції. Курс береться на підвищення виробничої, творчої віддачі й активності персоналу при орієнтації на питоме скорочення чисельності виробничих і управлінських працівників. Все це практично означає випуск як можна більшої кількості нових, що користуються підвищеним попитом виробів, ціни на які будуть нижче, ніж у конкурентів, а якісні та експлуатаційні характеристики і надійність - вище. Для вирішення цього завдання передбачається здійснити цілий комплекс технічних, та організаційно-управлінських заходів. Їх реалізація і повинна визначати весь курс дій у доступному для огляду періоді.

У своєму посланні народу від 28 лютого 2007 року Казахстану Президент Н.А. Назарбаєв відзначив 30 найважливіших напрямків нашої внутрішньої і зовнішньої політики, першим з яких виділив вироблення і реалізацію цілісної стратегії, спрямованої на забезпечення сталого характеру конкурентоспроможності економіки, яка сприяє організації цілеспрямованої системи підтримки виходу казахстанського бізнесу на зарубіжні ринки. Президент доручив Уряду виробити і реалізувати цілісну Стратегію досягнення якісно нового рівня конкурентоспроможності та експортних можливостей економіки. Розвиток в Казахстані нових виробництв, включаючи й високотехнологічні повинні досягти рівня міжнародної конкурентоспроможності, що допоможе освоювати нові експортні «ніші». [1]

Для того щоб в найбільш короткі терміни з мінімальними вкладеннями вийти на намічені рубежі, багато компаній збираються зосередити зусилля на трьох головних напрямках: комплексної автоматизації виробничих процесів; вдосконалення форм і методів управління, включаючи організацію виробництва і розвиток технологічної бази; розвитку кадрового потенціалу при одночасному підвищенні кваліфікації, активності і лояльності кожного працівника. Саме така конкуренція ресурсів вважається найбільш перспективною для того, щоб створити адаптивні виробничі системи нового покоління.

Метою даної курсової роботи є розгляд маркетингових досліджень на підприємстві.

1. Загальна характеристика підприємства ТОВ «Фрегат»

Об'єктом нашого дослідження є ТОВ «Фрегат», яке є м'ясопереробним підприємством, паралельно здійснює реалізацію виробленої продукції.

Основна частина продукції реалізується в Петропавлівській, Акмолинської, Павлодарської і Карагандинській областях. Невеликий відсоток продукції, що випускається реалізується в Семипалатинської і Актюбінській областях.

В даний час комбінат спеціалізується на випуску ковбасних виробів, копченостей, напівфабрикатів. Асортиментний список складається з 73 найменувань в планах - випуск варено-копчених ковбас.

Таким чином, підвищення конкурентоспроможності є на сьогоднішній день актуальним питанням і для розглянутого нами підприємства.

ТОВ «Фрегат» створено в 2000 р. на базі ЗАТ «Петропавлівський м'ясокомбінат». Площа, зайнята підприємством, складає 5,12 га.

Будівництво підприємства здійснювалось у декілька етапів.

З 1947 по 30.06.1992 р. підприємство називалося птахопереробних, і було державним підприємством.

Аж до 1992 року підприємство займалося переробкою ВРХ, свиней, птиці та кролів. У 1993-му керівництво підприємства прийшло до рішення провести на території птіцеубойного цеху реконструкцію і почати будівництво ковбасно-кулінарного виробництва. Вже через рік новий цех випустив 496 тонн ковбасних виробів.

Проте модна на той час різнобічна структура виробництва відвернула увагу колишніх керівників від виробництва основного, ковбасного, на території підприємства побудували хлібопекарський цех, закупили хлібопекарське обладнання, два пельменних апарату, пиріжкова автомат, майонезну лінію і пивзавод. Весь цей час випуск ковбасних виробів тривав на тих же площах. Тільки через кілька років, коли всі непрофільні лінії виявилися нерентабельними і, по суті непотрібними, стало ясно - прийшов час модернізувати і розвивати головне, ковбасне, виробництво. Мала відбутися велика робота над розширенням асортименту і збільшенням обсягу випуску продукції.

Цех з переробки худоби і свиней обладнаний підвісний доріжкою, боксом, електроглушеніем, майданчиком для розпилювання туш, шкурос'емкой для ВРХ та свиней, електропилою для розпилювання грудини, гідравлічної майданчиком, підвісними циферблатні вагами і камерами охолодження. Для вироблення сухих кормів (борошно м'ясне) і жиру технічного є вакуумно-горизонтальний котел потужністю 500 кг борошна в зміну. Є лінія АВЖ для витоплення харчових жирів, є база передзабійного утримання худоби одноразового постачання - 200 голів.

База укомплектована прийомними вагами, є теплий накопичувач. Перед вступом худоби в бокс, що дозволяє тримати в цеху нормальний температурний режим і створює сприятливі умови для ведення технологічного процесу забою худоби.

На території комбінату є водонапірна башта, котельня на 5 парових котлів Е 1 / 9, продуктивність 1 т. пару за годину, очисних споруд підприємство не має.

Компресорний цех обладнаний компресорними установками, що працюють на аміаку.

Своєрідним поштовхом для економічного зростання став 2001 рік, коли відбулася зміна власника.

У тому ж році вводиться в дію цех напівфабрикатів, випусковий крупнокускові напівфабрикати, дрібношматкових нарізку на підкладці, фарш і пельмені. Помітно збільшуються обсяги виробництва.

ТОВ «Фрегат» перетворюється на мобільний і стрімко розвивається.

Відмінною особливістю підприємства є те, що, незважаючи на зрослу конкуренцію, несприятливі економічні умови і повальне захоплення імпортними харчовими добавками - підприємство продовжує працювати за традиційними технологіями і ГОСТам.

Власний забій, екологічно чисте, місцеву сировину, використання у виробництві не замороженого, а охолодженого м'яса, високу якість і порівняно низькі ціни - головні сильні сторони ТОВ «Фрегат».

Як вже було зазначено вище, на обсяг реалізованої продукції впливає сезонність. З листопада по квітень реалізація різко падає, і випуск продукції значно нижче, ніж може дозволити технологія. Зате в літній період попит на продукцію різко зростає, і тоді виробництво запускається на повну потужність.

Спеціалізація - це переважний розвиток тієї чи іншої галузі, групи взаємопов'язаних галузей на основі суспільного поділу праці. Рівень спеціалізації визначається структурою товарної продукції, тобто за питомою вагою її в загальній сумі реалізації.

Товарна продукція - це вся продукція, реалізована по різних каналах. Для рівня спеціалізації знаходять коефіцієнт спеціалізації:

Кс = 100 / å Ут * (2i-1) (3)

де Кс - коефіцієнт спеціалізації;

Ут - питома вага продукції в загальній сумі реалізації;

I - порядковий номер галузі за питомою вагою у товарній продукції;

Якщо коефіцієнт спеціалізації дорівнює до 0,35, то слабкий рівень спеціалізації, якщо 0,35 до 0,48 - середній, від 0,48 до 0,61 - високий, понад 0,61 - спеціалізація поглиблена.

Таблиця 1 - Структура товарної продукції і рівень спеціалізації за 2004-2006 р.р.

Зі структури товарної продукції слід, що в загальній виручці від реалізації продукції на частку ковбасного виробництва в середньому за три роки припадає 51%, тобто підприємство має напрямок вираженим ухилом у бік виробництва ковбасних виробів із середнім рівнем спеціалізації (коефіцієнт спеціалізації дорівнює 0,42) . При цьому головною галуззю є виробництво м'яса і субпродуктів 30%, додатковими галузями - виробництво напівфабрикатів 19%.

Таблиця 2 - Опис і характеристика обладнання підприємства

На підприємстві є автомобілі, що використовуються для закупа сировини і реалізації готової продукції. Опис автомобілів представлене в табл. 3.

Таблиця 3 - Автомобільний парк підприємства

Збут готової продукції підприємство виробляє через власні торгові точки, на ринках, в магазинах м. Петропавловська, здійснює оптову торгівлю в регіони Казахстану (м. Алмати, м. Караганди, м. Астани, м. Кокшетау), а так само в населені пункти Північно -Казахстанської області.

На підприємстві працює адміністративний і виробничий персонал у кількості 25 осіб:

В даний час ТОВ «Фрегат» не має заборгованості перед бюджетом, банками та іншими підприємствами.

2. Значення маркетингових досліджень у підвищенні конкурентоспроможності підприємства

Аналіз конкуренції - важливий напрямок маркетингових досліджень, що мають на меті уточнення питань привабливості ринків і використовується для вироблення стратегії фірми в області виробництва і збуту.

Аналіз діяльності конкурентів - це один з обов'язків фахівців з маркетингу, здійснювана з метою:

• виявлення існуючих і можливих конкурентів;

• визначення справжніх і потенційних конкурентів;

• дослідження слабких і сильних сторін всіх конкурентів;

• розробки прогнозів вірогідною тактики і стратегії конкурентів.

На основі державних регістрів і власних спостережень складається конкурентний лист - список конкурентів, тобто фірм, що випускають або продають товари, аналогічні товарах нашої фірми. Виявлені конкуруючі підприємства можуть бути згруповані за кількома ознаками (розміру, типу, виду ринку і товарної спеціалізації). Результати угруповання відображені в матриці первинних характеристик конкурента (рисунок 1).

Правове становище Форма власності	фірми:	Розмір	фірми
	Назва фірми, юридична адреса, од підстави
Товар, пропонований фірмою, широта і глибина його асортименту			Ринок, на якому виступає фірма

Малюнок 1 - Матриця первинних характеристик конкурента

Формуючи базу відомостей про конкуруючих товари і фірми, підприємцю необхідно спиратися на чотири основні групи питань, навколо яких будуватиметься структура системи стеження за конкуренцією:

1. Які основні цілі конкурента?

2. Які поточні стратегії досягнення цих цілей?

3. Якими засобами мають конкуренти, щоб реалізувати свої стратегії?

4. Які їхні ймовірні майбутні стратегії?

Відповіді на перші три групи питань повинні забезпечити вихідні дані для передбачення майбутніх стратегій. Аналіз сукупності відомостей по зазначеним чотирьом областям дає досить повну картину дій конкурентів.

Процес аналізу конкурентоспроможності підприємства починається з визначення основних конкурентів.

Для цього використовують різні прийоми вибору конкурентів.

• Вибір найближчих конкурентів. До списку входять конкуренти, що виробляють аналогічну продукцію, обсяг реалізації якої у натуральному та вартісному вираженні ближче всього до відповідних значень аналізованого підприємства. Такий підхід найбільш продуктивний при великій кількості конкурентів, коли на ринку панує переважно монополістична конкуренція. У цьому випадку висновки будуть стосуватися поточних, позиційних переваг. Їх не можна поширювати на окрему перспективу і тим більше будувати на їх основі стратегічні плани.

• Вибір більш потужних конкурентів. Вибираються підприємства більш потужні у фінансовому відношенні, ринкова частка яких вище. Звичайно це підприємства, що визначають характер конкурентної боротьби і мають явні конкурентні переваги. Вивчення даних конкурентів дозволяє будувати моделі найбільш ефективного конкурентного поведінки на ринку і розробляти засоби їх реалізації (імітація, пошук нових шляхів, конфронтація з лідером і т.д.)

• Вибір конкурентів, що володіють значною сумарною часткою на ринку. Як правило, це найбільш представницька частина підприємств (сумарна частка ринку більше 50%), що визначають основні тенденції та традиції даного товарного ринку. Аналіз на основі такої бази більш повний і трудомісткий, ніж у другому випадку. Він дозволяє деталізувати висновки щодо конкурентних переваг для різних кон'юнктурних ситуацій та розробляти широкий спектр дій як атакуючого, так і оборонного характеру.

• Вибір всіх діючих конкурентів у рамках географічних меж ринку дає можливість провести системний аналіз конкуренції в галузі за рахунок повноти і показності складу аналізованих об'єктів. Результати аналізу можуть використовуватися для визначення стратегічних конкурентних переваг.

• Вибір всіх можливих конкурентів. Крім діючих підприємств в цю групу входять і потенційні конкуренти, які можуть у найближчій перспективі з'явитися на аналізованому ринку.

Важливим критерієм відбору є порівнянність масштабів діяльності. Однак необхідно відзначити, що група значно поступаються за масштабами підприємств (кожне з яких можна не розглядати як конкурента) в результаті кон'юнктурного збігу інтересів (цілей) може виявитися досить сильним конкурентом. Також важливим є врахування потенційних конкурентів.

Виявлення діючих та потенційних конкурентів проводиться зазвичай на основі одного з двох підходів:

-Перший пов'язаний з оцінкою потреб, що задовольняються на ринку основними конкуруючими фірмами;

-Другий орієнтується на угрупування конкурентів у відповідності із існуючими ними типами ринкових стратегії.

Підхід з точки зору споживчого попиту має на меті згрупувати конкуруючі фірми відповідно до типу потреб, які задовольняє їхня продукція.

Для виявлення найбільш важливих конкурентів і їх ролі на ринку збуту компанії використовують методи асоціативного опитування споживачів, виявляючи з якими корисними якостями та умовами споживання покупець асоціює той чи інший товар відомого на ринку конкурента.

В основі виявлення конкурентів на базі угруповань за типом стратегії лежить їх групування відповідно до ключовими аспектами їх орієнтації в виробничо-збутової діяльності.

До таких аспектів відносяться:

- Стратегія в області експансії на ринку;

- Стратегія в області цінової політики;

- Стратегія в галузі технології та ін

При виявленні основних конкурентів відповідно до типів стратегій необхідно враховувати ступінь мобільності стратегій конкурентів і проводити всебічне дослідження перспектив еволюції стратегії конкурентів.

Такі дослідження дозволяють виявляти найбільш небезпечних конкурентів, до яких найчастіше відносяться:

- Фірми, схильні до ринкової експансії, які діють на географічно складних ринках;

- Фірми, такі стратегії диверсифікації виробництва і працюють у цій і суміжних галузях;

- Великі фірми-покупці продукції даної компанії;

- Великі постачальники матеріалів, сировини та обладнання для даної компанії;

- Дрібні фірми, які в результаті поглинання великою компанією стають сильними конкурентами на ринку.

В якості джерел інформації про конкуруючих фірмах використовуються офіційні дані про фірми, дані публікацій у періодиці, статистичні звіти, а також інформація безпосередньо з ринків збуту: від збутових підрозділів фірм, інженерного персоналу, постачальників та інших агентів на ринку; крім того, використовуються матеріали нарад , конференцій, інформація виставок, ярмарків і презентацій.

З точки зору результативності діяльності фірм - конкурентів на ринку і завоювання ними там сильних позицій можна виділити такі основні параметри, які потребують вивчення [10, с.27]:

1. Імідж фірми.

2. Концепція продукту, на якій базується діяльність фірми.

3. Якість продуктів, рівень їх відповідності світовому рівню (зазвичай визначається шляхом опитувань чи порівняльних тестів).

4. Рівень диверсифікації виробничо-господарської діяльності (видів бізнесу), різноманітність номенклатури продуктів.

5. Сумарна ринкова частка головних видів бізнесу.

6. Потужність науково-дослідної та конструкторської бази, що характеризує можливості з розробки нових продуктів (розмір бюджету НДДКР, число співробітників, оснащеність предметами і коштами праці, ефективність НДДКР).

7. Потужність виробничої бази, що характеризує можливості перебудовуватися на випуск нових продуктів і нарощувати обсяги випуску освоєних продуктів (число зайнятих, оснащеність основними фондами, їх рівень та ефективність використання, структура витрат).

8. Стабільність фінансово-економічного становища.

9. Ринкова ціна з урахуванням можливих знижок і націнок.

10. Частота і глибина проведених маркетингових досліджень, їх бюджет.

11. Передпродажна підготовка, яка свідчить про здатність фірми залучати та утримувати споживачів за рахунок більш глибокого задоволення їх потреб.

12. Ефективність збуту з погляду використовуваних каналів товароруху.

13. Рівень стимулювання збуту (працівників збутових служб підприємства, торгових організацій і споживачів).

14. Рівень рекламної діяльності.

15. Рівень післяпродажного обслуговування.

У даному запитальнику зазначені тільки найважливіші напрями дослідження діяльності фірм-конкурентів. Перелік питань можна деталізувати й доповнити за рахунок питань з вивчення ефективності маркетингової діяльності. Зібрану інформацію доцільно уявити у вигляді таблиці 3.

Кожному з цих параметрів потрібно дати кількісну оцінку. Зробити це можна експертним шляхом, наприклад, проранжувати всі параметри для кожного підприємства за шкалою від 1 до 5 балів. Якщо по рядку «ринкова частка» проставлена ​​оцінка 1 для 1-го конкурента, то це означає, що саме ринкова частка є його слабкою стороною. Якщо навпаки, оцінка дорівнює 5 балам, то даний параметр є його найбільш сильною стороною.

Далі бальні можуть бути підсумовані: 1) за окремими факторами; 2) за всіма чинниками в цілому, щоб встановити рівень конкурентоспроможності кожного підприємства.

Дані, необхідні для аналізу, повинні збиратися і оброблятися службою маркетингу, у взаємодії зі службами збуту, технологічної підготовки виробництва. Представники цих структурних підрозділів можуть становити експертну групу. На основі їх думки можуть виставлятися бальні оцінки за окремими параметрами.

У процесі аналізу дуже важливо дати розгорнутий смислове пояснення або обгрунтування, чому тієї чи іншої змінної в таблиці 1 присвоєна дана оцінка. Тільки в цьому випадку загальний підсумок листа оцінки (сума балів) покаже справжній стан підприємства по відношенню до основних конкурентів на ринку. Підсумовування за окремими факторами і зіставлення цих даних із загальним підсумком таблиці дозволяє керівництву підприємства з'ясувати, за рахунок поліпшення яких параметрів потрібно підвищувати конкурентоспроможність.

Оцінка можливостей фірми дозволяє побудувати багатокутник конкурентоспроможності (малюнок 2). По кожній осі для відображення рівня значень кожного з досліджуваних факторів (у багатокутнику оцінка проводилася по 8 чинникам) використовується певний масштаб вимірів (у вигляді бальних оцінок). Зображаючи на одному малюнку багатокутники конкурентоспроможності для різних фірм, легко провести аналіз рівня їх конкурентоспроможності в різних факторів.

Недоліком такого підходу є відсутність прогнозної інформації щодо того, якою мірою та чи інша фірма-конкурент в змозі поліпшити свою діяльність.

На основі аналізу отриманих оцінок виявляються сильні й слабкі сторони конкурентної боротьби за всі вивченим напрямам конкурентоспроможності. Далі розробляються заходи щодо закріплення сильних сторін та ліквідації слабких місць.

Результати дослідження всіх аспектів діяльності конкурентів використовуються для визначення, з ким з них можна конкурувати і з ким не варто вплутуватися в конкурентну боротьбу, служать цілям вибору ефективних стратегій ринкової діяльності.

Важливим напрямком дослідження конкурентоспроможності продуктів є оцінка конкурентної позиції окремих продуктів на різних ринках, що здійснюється за двома показниками: якість-ціна. Таку оцінку рекомендується здійснювати в наступній послідовності:

1. Оцінюються продукти даної фірми та її головних конкурентів на досліджуваному ринку за двома критеріями: інтегральним показником якості, в даному випадку характеризує рівень споживчих властивостей товару, його здатність вирішувати проблеми споживачів, і ціною. У випадку, коли є обмежене число провідних показників якості можливе використання окремих показників і ціни.

2. Всі досліджувані продукти наносяться на полі матриці: якість-ціна, використовуючи у разі необхідності в якості третьої координати (радіус кола) обсяг реалізації (малюнок 2).

Малюнок 2 - Багатокутник конкурентоспроможності

3. Для всієї сукупності аналізованих продуктів визначається середнє значення показника якості і ціни і проводяться лінії, що характеризують ці середні значення.

4. Подібна оцінка проводиться для всіх найважливіших ринків.

5. За ступенем концентрації продуктів фірм-конкурентів у різних квадрантах матриці визначається гострота конкурентної боротьби на окремих ринках і на сукупному ринку.

6. Виходячи з принципу перевагу діяльності на ринках, де гострота конкурентної боротьби найменша (якщо хто дотримується іншої думки, то його вибір буде іншим), коригується виробничо-збутова політика з точки зору якості, ціни продукції, що випускається і ринку збуту. Наприклад, здійснюється перехід на випуск більш простий, але і більш дешевої продукції.

Іноді, як зазначалося вище, визначається інтегральний показник конкурентоспроможності (хоча, на наш погляд, порівняльний аналіз за окремими показниками є набагато більш корисним). [11, с. 117]

Узагальнюючи вищевикладене, можна вказати, що на конкурентоспроможність продукції впливають такі фактори:

• нормативні;

• технічні;

• економічні;

• організаційні.

Вважаємо за необхідне нагадати, що до основних факторів комплексної оцінки конкурентоспроможності товару відносять:

• економічний потенціал і темпи зростання економіки;

• рівень розвитку науки, техніки;

• участь у міжнародному поділі праці;

• динамічність і ємність внутрішнього ринку;

• соціально - економічну і внутрішньополітичну ситуацію;

• гнучкість фінансової системи;

• державне регулювання економіки;

• забезпеченість трудовими і матеріальними ресурсами і рівень кваліфікації ресурсів.

3. Маркетингове дослідження конкурентоспроможності ТОВ «Фрегат»

Дослідження зовнішнього середовища ТОВ «Фрегат»

1. Економічні чинники, зокрема ставки податків, які відносяться до Вашого підприємству, в даний момент не знижують платоспроможність підприємства. Але в тому випадку, якщо податкові ставки будуть підвищуватися, то відповідно витрати підприємства будуть вищі, що веде до збільшення собівартості продукції, що випускається.

2. Сформована політична ситуація в нашій країні стимулює в основному своєму розвиток комерційних структур, що займаються в більшості випадків невиробничої діяльністю, а виконують функції посередників або перепродавцов. Таким чином, некомерційні організації та підприємства, що живуть за рахунок свого виробництва і намагаються зберегти і підтримати вітчизняного виробника, обділені увагою політичних сил і в більшості своїй сяк-так тримаються на плаву нікчемного існування.

3. Попит на продукцію підприємства безпосередньо залежить від рівня доходів населення та їх розподілу. В даний час погляди населення на якість продукції змінилися, що безпосередньо впливає на продаваність виготовляються продуктів. Підприємство не є конкурентом великих фірм і організацій, тому що підприємство має таку сферу впливу, в якій не зацікавлені його так звані конкуренти.

4. Технологія виготовлення кінцевих продуктів підприємства, звичайно, трохи застаріла на відміну від його конкурентів, але це дає підприємству чимала перевага в якості продукції, тому що згідно відгуків населення про якість продукції, виробленої «по-старому», вона анітрохи не поступається продукції конкурентів, а в якійсь мірі перевищує.

Дослідження внутрішнього середовища ТОВ «Фрегат»

1. Підприємство виробляє більше 30 різних видів ковбасних виробів та понад 25 видів різних субпродуктів. Всі ці продукти виготовляються з високоякісної сировини, з додаванням натуральних добавок.

2. З кожним днем ​​удосконалюється технологія виготовлення продукції і збільшується різноманітність продукції, що випускається, що сприятливо впливає на сферу впливу підприємства та її розширення у відношенні до потенційних покупців.

3. При продажу продукції здійснюється швидке оформлення всіх відповідних документів на подальшу реалізацію продукції, доставка продуктів до місця знаходження споживача. Продукція, згідно встановлених договорами умов, може бути повернена при не задовольняє покупця якість продукції в момент покупки. Перелічені послуги дозволяють підприємству постійно коригувати в той чи інший бік вартісну цінність виробленої продукції, залежно від умов договорів з покупцями.

4. Сфера збуту розділена на певні райони, за кожним з яких закріплений активний і компетентний збутовик, повністю відповідальний за своєчасний і якісний збут продукції.

5. Виробнича діяльність підприємства є прибутковою, що доводить кількість вироблюваної продукції і кількість постійних покупців.

6. Підприємство не завжди своєчасно розраховується за всіма своїми зобов'язаннями і має заборгованість перед кредиторами.

7. У відношенні виробництва продукції підприємство не в силах знижувати ціни і робити їх нижче в порівнянні з конкурентами, оскільки це спричинить за собою деяку втрату прибутку і відповідно втрату постійних постачальників.

8. Підприємство звичайно має доступ до нових постачальникам, але організація поставки сировини для виготовлення продукції потягне за собою більш високі витрати із закупівлі сировини. Безсумнівно, підприємство залежить від постійних і великих постачальників сировини, якщо хоча б один з них буде втрачено, це відіб'ється на кількості продукції, що випускається, то безпосередньо пов'язано з одержуваної прибутком.

9. Як вже зазначалося вище устаткування підприємства не таке нове, але й не таке вже застаріле. Воно у відмінному стані, що підтримується професійним обслуговуючим персоналом.

10. Підприємству необхідний наступний запас сировини для виробництва добової норми кінцевого продукту споживання: м'яса яловичини - 3000 кг, м'яса свинини - 6000 кг.

11. Підприємство може обслуговувати ті ринки, які не можуть обслуговувати її конкуренти в основному через те, що конкуренти в основному спрямовують свою увагу на великих реалізаторів своєї продукції, на відміну від них наше підприємство не обходить своєю увагою і дрібних реалізаторів, які не мають можливості працювати з конкурентами.

12. Повна компетентність та професійна підготовка вищого керівництва забезпечує беззбиткове існування підприємства.

13. На підприємстві є ефективна система винагороди, тобто за ефективну і достатню прибутковість підприємства, що залежить від роботи відповідних співробітників, передбачено відповідну винагороду.

14. Керівні працівники постійно вдосконалюють свої професійні знання, а також навчання і підвищення кваліфікаційних навичок рядових робітників і службовців вітається в нашому підприємстві.

15. Залучення рядових працівників до участі в управлінні підприємством вітається вищим керівництвом і здійснюється на практиці, що тягне за собою відповідні поліпшення і злагодженість роботи підприємства.

Доцільно уявити організаційну структуру управління підприємством у схемі, що відображена на малюнку 3.

По аналізу зовнішнього середовища ясно проявляється тенденція до високого рівня конкурентоспроможності між виробниками аналогічної продукції, тому що з кожним роком все більше відкривається приватних ковбасних і м'ясопереробних цехів, які мають більш вдосконалене обладнання і відповідно менші площі виробництва та витрати на виробництво і реалізацію продукції, що випускається, що відбивається на рівень нижче собівартості та продажної ціни м'ясопродуктів.

Рисунок 3 - Організаційна структура управління підприємством ТОВ «Фрегат»

Підвищенню рівня конкуренції сприяє також податкова політика держави, яка дає тенденцію до утворення більшості малих виробництв, які надалі становлять більшу частину в числі найбільш небезпечних конкурентів, що представляють пряму загрозу конкурентоспроможності ТОВ «Фрегат».

Внутрішнє середовище ТОО «Фрегат» благотворно впливає на виробництво і реалізацію продукції, що пояснюється високим рівнем професійних навичок і високою кваліфікацією керівного персоналу, а саме головного технолога, начальників цехів, менеджерів зі збуту і звичайно вищого керівництва.

Негативний вплив на виробництво і реалізацію якісної продукції несе в собі застаріле обладнання і в першу чергу послаблений контроль за технологічним процесом виробництва продукції і безвідповідальність деяких співробітників управлінського апарату, що безпосередньо впливає на скачки, що стосуються якості продукції, що знижує рівень конкурентоспроможності продукції підприємства.

Конкурентоспроможність товару - вирішальний фактор його комерційного успіху на розвиненому конкурентному ринку. Це багатоаспектне поняття, що означає відповідність товару умовам ринку, конкретним вимогам споживачів не тільки по своїм якісним, технічним, економічним естетичним характеристиках, але і по комерційних і інших умов його реалізації (ціна, терміни постачання, канали збуту, сервіс, реклама).

Можливість комерційно вигідного збуту на конкурентом ринку (тобто конкурентоспроможність) товару можна визначити, тільки порівнюючи товари конкурентів між собою. Іншими словами, конкурентоспроможність - поняття відносне, чітко прив'язане до конкретного ринку і часу продажу.

Вивчення конкурентоспроможності товару повинно вестися безупинно і систематично у тісній прив'язці до фаз його життєвого циклу, щоб вчасно уловлювати момент початку зниження показника конкурентноздатності і прийняти відповідні попереджувальні рішення.

Таблиця 4 - Рейтинг положення продукції ТОВ «Фрегат» на ринку споживачів

Параметри	ТОО «Кулагер»	ТОО «Тай»	ІП Марченко	ТОВ «Бекон»
Ціна	-	+	-	+
Зовнішній вигляд	-	+	+	+
Наявність упаковки	+	+	+	+
Свіжість при продажу	+	+	-	-
Асортимент	+	+	+	-
Відповідність НТД (нормативно-технічні документації)	+	+	+	-
Рекламна активність	-	+	+	+
Якість продукції	-	-	+	-
Ритмічність поставок у торговельні точки	+	+	+	-
Наявність сировинної бази

Порівняємо продукцію ТОВ «Фрегат» з продукцією конкурентів за параметрами, які враховуються споживачем, виходячи з їх безпосередньої значущості для задоволення його потреб та витрат на придбання та використання продукції, і зведемо дані в таблицю. Умовні позначення, прийняті в таблиці: «+» - виграш, «-»-недолік

З виконаного нами аналізу порівняння конкурентоспроможності продукції ТОВ «Фрегат» з аналогічними продуктами конкурентів випливає висновок, що продукція взятого нами для розгляду підприємства займає третє місце серед інших підприємств, поступаючись в ціні, зовнішньому вигляді продукції і рекламної активності, а також якості продукції, але це можна пояснити тільки тим, що наше підприємство не має такого сучасного обладнання як його конкуренти, що виражається в підвищених витратах на виробництво продукції і відповідно на зовнішньому вигляді продукції.

Малюнок 4 - П'ять рушійних сил конкуренції за М. Портером

За ціною продукція ТОВ «Фрегат» поступається ТОО «Кулагер» та ВП Марченко, які вище цін даних конкурентів, що пояснюється високою якістю і відповідністю ГОСТам, а вище зазначені виробники виробляють і реалізують продукцію відповідну ТУ, які допускають у складі вироблених продуктів харчування заміну компонентів до 50%, відповідно це доводять більш низькі ціну на вироблену ними продукцію.

Після проведеного аналізу стану конкурентоспроможності продукції ТОВ «Фрегат» виявлено постійно існуюча проблема з конкурентоспроможністю підприємства, яка головним чином полягає у недостатності попиту на продукцію ТОВ «Фрегат», пов'язану із змінною якістю продукції, що випускається, перебоями в постачаннях сировини і відсутність належного контролю за технологічним процесом виробництва.

Розглянемо напрямок діяльності ТОВ «Фрегат» за допомогою пятифакторную моделі аналізу конкуренції М. Портера (малюнок 4)

На малюнку 4 представлені всі 5 рушійних сил М. Портера: конкуренція серед існуючих фірм, товари-замінники, загроза появи на ринку нових компаній, постачальники і покупці. Виходячи з цього, можна розподілити перераховані вище сили за ступенем домінування.

Таблиця 5 - Основні постачальники сировини і матеріально-технічних ресурсів

Найменування постачальника	Вид ресурсів, послуг, продукції
Селянське господарство Хасанов, Селянське господарство Рамазанов	М'ясо-свинина, яловичина
ТОО Міра і К	Упаковка
Маркет-Аб, ЕКО-Фуд, Протеїн-Урал	спеції
АТ «Геліос»	ПММ
Петропавлівський водоканал	вода
ІП Андропов Л.С, Будмонтаж-5	вугілля
Петропавленерго	енергія

Найбільш важливою і впливає силою галузевої конкуренції для ТОВ «Фрегат» є - ринкова влада споживачів (50% впливу). Наступною за нею по значущості йде - конкуренція серед існуючих фірм (40% впливу). Інші три сили, хоча мають вплив на конкуренцію, в даній галузі, але в порівнянні з перерахованими вище двома не значне (приблизно 10%).

Отже, основна стратегія маркетингу - боротьба за споживача.

Основними постачальниками сировини і матеріально-технічних ресурсів є колгоспи і акціонерні товариства. Наприклад, м `ясо поставляють селянські господарства Жамбилська району, упаковку - ТОО« Міра і К »і спеції російські фірми Маркет-Аб, ЕКО-Фуд, Протеїн-Урал, дизельне паливо і бензин поставляється шляхом закупа бензинових карт на АТ« Геліос ». Енергія закуповується у «Петропавленерго».

Основу збуту складає оптово-роздрібна торгівля, власні торгові площі незначні як за розмірами, так і з участі в формуванню фінансових результатів. Як видно з таблиці протягом 3 років співвідношення реалізації продукції в обох каналах не зазнало великих змін роках, і майже вся продукція продається через оптово-роздрібну мережу. Як м'ясо і субпродукти 1% в 2004 р. 1,5% у 2006р. через власні торгові площі і 99% і 98,5% через оптово-роздрібну мережу відповідно. Що стосується реалізації напівфабрикатів і ковбасних виробів, то структура продажів фактично не відрізняється від структури продажу м'яса. ковбаси 2,5% у 2004р. і 3% в 2006 р. Продавалися через власні магазини і 97,5% в 2004 р. і 97% у 2006р. через оптово-роздрібну мережу.

Таблиця 6 - Ринки збуту продукції м'ясокомбінату за 2004-2006 р.р.

Стратегічною метою підприємство ставить збільшення обсягів виробництва і розширення асортименту продукції, що випускається, для цього є практично всі умови:

- Необхідне устаткування,

- Кваліфікований персонал,

- Налагоджені зв'язки з постачальниками сировини і покупцями товару,

- Досвід роботи на ринку м. Караганди та СКО.

Продукція, що випускається підприємством неодноразово відзначена дипломами різних республіканських і міжнародних виставок:

- 4 золотих і 1 срібна медаль виставки «Атакент 2003»;

- Диплом учасника міжнародної виставки;

- Золотий диплом якості;

- Диплом «Кращі товари Казахстану 2004».

За підсумками роботи керівник підприємства відзначений особистої подякою Президента Республіки Казахстан.

При аналізі ситуації на ринку виробництва ковбас та копченостей Північно-Казахстанської області були враховані наступні фактори:

1. На сьогоднішній день у Петропавловській області зберігається поголів'я худоби в приватному секторі, однак, як і у всьому Казахстані в цілому, переробна промисловість не забезпечує належного рівня переробки, особливо продукції високої якості.

2. У зв'язку з постійним зростанням цін на енергоносії, збільшенням транспортних витрат, різко зростають накладні витрати великих підприємств, і, відповідно, собівартість продуктів переробки сільськогосподарської сировини. У цих умовах в більш вигідному положенні виявляються невеликі підприємства, що мають низькі накладні витрати.

3. Зберегти виробництво з переробки м'яса можливе при розміщенні малих неенергоємних виробництв в безпосередній близькості до місць виробництва сировини з гнучким зміною номенклатури продукції, що випускається. Це дозволить забезпечити стійкий попит.

Орієнтація на високу якість, різноманітний асортимент, доступні ціни залучає споживачів і насичує ринок.

Для торгівлі використані:

1. Оптова торгівля зі значними знижками до 30%.

2. Реалізація через мережу їдалень, ресторанів і кафе.

3. Роздрібна торгівля через власні торгові точки.

4. Роздрібна та оптова торгівля в інші міста Казахстану.

4. Рекомендації та заходи щодо підвищення конкурентоспроможності ТОВ «Фрегат»

Після проведеного нами аналізу стану конкурентоспроможності виявлені такі недоліки, за якими ідуть нижче зазначені рекомендації та заходи з оздоровлення стану конкурентоспроможності підприємства.

Для ефективної, сталої і безперебійної роботи ТОВ «Фрегат» необхідно вміле управління. Для цього можна:

• збільшити обсяг виконуваних робіт або послуг, чим більше цей обсяг, тим за інших рівних умов, більше маса прибутку;

• підвищити якість робіт і послуг, які мають більш високі споживчі властивості і більш високі ціни.

• знизити витрати виробництва, це найбільш ефективний шлях збільшення доходу. Знизити витрати виробництва можна за рахунок економії сировини.

Умови ринкової економіки, конкуренція підприємств, є потужним чинником зростання ефективності виробництва. Тому підприємству ТОВ «Фрегат» потрібно енергійно контролювати динаміку ринку, рівень і специфіку конкуренції між виробниками, постачальниками, посередниками і споживачами: необхідно виробити критерії оперативного прийняття рішення тактичного і стратегічного плану.

При розробці стратегії підприємства не можна обійтися без маркетингу:

• комплексно вивчити ринок, його вимоги;

• оцінити свої виробничо-збутові, експортні та інші можливості;

• планувати товарну політику виходячи з вимог ринку і потенціалу підприємства;

• управляти маркетинговою діяльністю і виробляти за нею контроль.

Передбачувані заходи дають можливість враховувати сформовану ситуацію і по необхідності створюють умови для підвищення конкурентоспроможності підприємства ТОВ «Фрегат».

На 2007 рік підприємство планує закупити нове обладнання, яке за планом дасть приріст виробітку на 15%, що складе обсяг випуску продукції 1155 тонн м'ясних виробів проти 1004 тонн у 2006 році. У зв'язку з цим з'являється необхідність розробити комплекс заходів щодо збільшення обсягів реалізації. ТОВ «Фрегат» планує грунтується на двох критеріях конкурентоспроможності продукції - реклама, розширення географічних меж ринку.

Розширення обсягу виробництва вимагає постачання додаткової сировини, яке планується відшкодувати за рахунок придбання у населення найближчих районів. У 2006 році потрібно м'яса ВРХ - 552,75 тонн, то в 2007 році -635,66 тонн, м'яса свинини в 2006 р-452, 25 тонн, і в 2007 р-489 тонн.

ТОВ «Фрегат» потрібно безперебійне постачання сировини в тій кількості, яка необхідна для виконання усіх заявок споживачів по своєї продукції. Для цього потрібно відділу постачання укласти контракти з такими постачальниками сировини, які безперебійно будуть постачати виробництво необхідною сировиною.

До даної рекомендації є ще один підхід і на наш погляд менш витратний, який полягає в наступному: як ми вже знаємо місце знаходження товариства - сільська місцевість, де здебільшого в селах залишилися пенсіонери, що дає можливість укласти з пенсіонерами договору на поставку їм кормів , у відповідь вони повинні будуть вигодувати для суспільства необхідну кількість худоби, внаслідок чого люди отримають грошові кошти за вирощену худобу, за мінусом витраченого на нього корму. У даному випадку суспільству немає необхідності мати власні ферми з відгодівлі худоби, а сировина буде придатний будь-який час, навіть за браку сировини, що надходить від постійних постачальників.

Для підвищення конкурентоспроможності підприємства необхідно і далі розширювати географічні межі ринку збуту продукції. За рахунок розширення меж збутового ринку відбудеться збільшення обсягів продажу, а в грошовому - збільшення прибутку.

Виходячи з подальших планів ТОВ «Фрегат» вийти на нові ринки збуту рекомендується застосовувати при цьому політику проникаючих цін, яка дозволить за рахунок відносно низької стартової ціни на новий для даної території товар при значних обсягах продажів і низьких витратах швидко завоювати масовий ринок. Оскільки новий ринок збуту передбачає високу цінову еластичність попиту на товар-новинку, а ситуація з прибутком в умовах виробництва капіталомісткої продукції може бути поліпшена за рахунок зниження витрат і підвищення ефективності використання обладнання, то політика проникаючих цін у цьому випадку буде невід'ємною частиною реалізації продукції ТОО «Фрегат».

Невід'ємною частиною просування продукції ТОВ «Фрегат» повинна бути рекламна діяльність. Перш за все, відзначимо, що реклама повинна бути увещевательной.

Завдання керівництва ТОО «Фрегат» - забезпечити підвищення конкурентоспроможності продукції підприємства та підвищення його прибутку за рахунок підвищення обсягів виробництва і реалізації продукції, що випускається при незначній зміні цін.

За оцінкою результатів показників діяльності підприємства за аналізований період виявляється тенденція зростання за всіма показниками і що дійсно радує, це зростання прибутку підприємства при всій виникла конкуренції між виробниками аналогічної продукції паралельно зі збільшенням собівартості продукції зросла і прибуток.

По аналізу зовнішнього середовища ясно проявляється тенденція до високого рівня конкурентоспроможності між виробниками аналогічної продукції, тому що з кожним роком все більше відкривається приватних ковбасних і м'ясопереробних цехів, які мають більш вдосконалене обладнання і відповідно менші площі виробництва, витрати на виробництво і реалізацію продукції, що випускається, що відбивається на собівартості та продажної ціни м'ясопродуктів нижче ніж у нашого виробника.

Підвищенню рівня конкуренції сприяє також податкова політика Казахстану, яка дає тенденцію до утворення більшості малих виробництв, які надалі становлять більшу частину в числі найбільш небезпечних конкурентів, що представляють пряму загрозу конкурентоспроможності ТОВ «Фрегат».

Внутрішнє середовище ТОО «Фрегат» благотворно впливає на виробництво і реалізацію продукції, що пояснюється високим рівнем професійних навичок і високою кваліфікацією керівного персоналу, а саме головного технолога, начальників цехів, менеджерів зі збуту і звичайно вищого керівництва.

Негативний вплив на виробництво і реалізацію якісної продукції несе в собі застаріле обладнання і в першу чергу послаблений контроль за технологічним процесом виробництва продукції і безвідповідальність деяких співробітників управлінського апарату, що безпосередньо впливає на скачки, що стосуються якості продукції, що знижує рівень конкурентоспроможності продукції підприємства.

З виконаного нами аналізу порівняння конкурентоспроможності продукції ТОВ «Фрегат» з аналогічними продуктами конкурентів випливає висновок, що продукція взятого нами для розгляду підприємства займає третє місце, поступаючись в ціні, зовнішньому вигляді продукції і рекламної активності, але це можна пояснити тільки тим, що наше підприємство не має такого сучасного обладнання як його конкуренти, що виражається в підвищених витратах на виробництво продукції і відповідно на зовнішньому вигляді продукції. Але все сказане пояснюється також малим масштабом підприємства і не так давно виникли підприємством уже в категорії конкурентоспроможного і зрослого лише в основному за рахунок власних ресурсів протягом двох років і не має належних коштів для проведення рекламної кампанії.

Після проведеного аналізу стану конкурентоспроможності продукції ТОВ «Фрегат» виявлено постійно існуюча проблема з конкурентоспроможністю підприємства, яка головним чином полягає у недостатності попиту на продукцію м'ясокомбінату, пов'язану із змінною якістю продукції, що випускається, перебоями в постачаннях сировини і відсутність належного контролю за технологічним процесом виробництва, що ми і спробували усунути розробленими рекомендаціями.

На даний момент здійснення контролю за якістю продукції закріплено за лабораторією м'ясокомбінату, яка бере вибіркові проби продукції, що випускається, перед тим як її реалізувати, але проблема, і полягає в тому, що огляд придатності чи непридатності продукції виробляється вже на кінцевій стадії виробництва продукції, а повинен здійснюватися з початкової фази - складання та обробка сировини.

Нашої рекомендацією в цьому випадку є покладення обов'язків статистичного контролю на спеціально підготовлених і навчених працівників - контролерів, які будуть у безпосередньому підпорядкуванні головного технолога виробництва, який у свою чергу, на мою думку, завжди повинен знаходиться при виробництві продукції, і контролювати виробничий процес вироблення продукції , але при всьому цьому контроль за якістю вибірковим способом необхідно проводити лабораторією як він і проводився до даного часу.

Виконання викладених вище рекомендацій потягне за собою зменшення витрат на брак виробництва, підвищить конкурентоспроможність продукції підприємства, дозволить виявити причини стрибків в якості раніше продукції і запобігти їм у майбутньому.

ТОВ «Фрегат» потрібно безперебійне постачання сировини в тій кількості, яка необхідна для виконання усіх заявок споживачів по своєї продукції. Для цього потрібно відділу постачання укласти контракти з такими постачальниками сировини, які безперебійно будуть постачати виробництво необхідною сировиною.

У найближчому майбутньому підприємство повинно використовувати рекламу по коштах друкованої продукції, яка повинна бути поширена всім співробітничають з ним торговими точками та підприємствами.

Сприятливо на підвищення конкурентоспроможності вплине і розповсюдження реклами на телебаченні як місцевого, так і обласного у вигляді телеоголошення способом «біжучого рядка» і телероликів, які повинні йти з періодичністю 2 рази на день, бажано вранці з 7 ⁰⁰ до 8 ⁰⁰ годин і ввечері з 21 ⁰⁰ до 22 ^00. Наступним етапом рекламної кампанії буде розміщення нагадує реклами про продукцію підприємства.

Зовнішня реклама, безсумнівно, має бути присутня у рекламній кампанії у вигляді рекламних щитів і транспарантів, розташованих у безпосередній близькості до підприємства, які допоможуть зацікавленим особам знайти те, що вони хочуть поставляти в свої міста.

Підприємство для освоєння не захоплених їм часток ринку необхідно організовувати виставки-ярмарки для ознайомлення населення з випущеної ним продукцією, в чому допомогою буде розташування натяжних транспарантів в належному місті, що, безсумнівно, приверне нових покупців і реалізаторів нашої продукції.

Збільшення випуску ковбасних виробів паралельно з проведенням рекламної кампанії спричинить за собою збільшення витрат на виробництво і відповідно збільшення виручки від реалізації продукції.

За рахунок збільшення обсягу продажів ковбасних виробів продажна вартість 1 тонни ковбасних виробів знизиться.

При здійсненні належного контролю за якістю продукції підприємство отримає прибуток за рахунок виключення виробничого браку.

Висновок

У цій роботі було досліджено підприємство ТОВ «Фрегат», яке є м'ясопереробним підприємством, паралельно здійснює реалізацію виробленої продукції, підвищення конкурентоспроможності якого на даному етапі є актуальним для підприємства, тому що пропозиція на ринку ковбасних виробів значно збільшується як за рахунок нарощування потужностей підприємств давно займаються м'ясопереробки, так і за рахунок «новачків» в цій галузі.

По аналізу зовнішнього середовища ясно проявляється тенденція до високого рівня конкурентоспроможності між виробниками аналогічної продукції, тому що з кожним роком все більше відкривається приватних ковбасних і м'ясопереробних цехів, які мають більш вдосконалене обладнання і відповідно менші площі виробництва та витрати на виробництво і реалізацію продукції, що випускається, що відбивається на рівень нижче собівартості та продажної ціни м'ясопродуктів.

Підвищенню рівня конкуренції сприяє також податкова політика держави, яка дає тенденцію до утворення більшості малих виробництв, які надалі становлять більшу частину в числі найбільш небезпечних конкурентів, що представляють пряму загрозу конкурентоспроможності ТОВ «Фрегат».

Після розгляду діяльності ТОВ «Фрегат» за допомогою пятифакторную моделі аналізу конкуренції М. Портера було виявлено, що найбільш важливою і впливає силою галузевої конкуренції для ТОВ «Фрегат» є - ринкова влада споживачів (50% впливу). Наступною за нею по значущості йде - конкуренція серед існуючих фірм (40% впливу). Інші три сили, хоча мають вплив на конкуренцію, в даній галузі, але в порівнянні з перерахованими вище двома не значне (приблизно 10%).

Після проведеного аналізу стану конкурентоспроможності продукції ТОВ «Фрегат» виявлено постійно існуюча проблема з конкурентоспроможністю підприємства, яка головним чином полягає у недостатності попиту на продукцію м'ясокомбінату, пов'язану із змінною якістю продукції, що випускається, перебоями в постачаннях сировини і відсутність належного контролю за технологічним процесом виробництва.

З виконаного нами аналізу порівняння конкурентоспроможності продукції ТОВ «Фрегат» з аналогічними продуктами конкурентів випливає висновок, що продукція взятого нами для розгляду підприємства займає третє місце, поступаючись в ціні, зовнішньому вигляді продукції і рекламної активності, але це можна пояснити тільки тим, що наше підприємство не має такого сучасного обладнання як його конкуренти, що виражається в підвищених витратах на виробництво продукції і відповідно на зовнішньому вигляді продукції. Але все сказане пояснюється також малим масштабом підприємства і не так давно виникли підприємством уже в категорії конкурентоспроможного і зрослого лише в основному за рахунок власних ресурсів протягом двох років і не має належних коштів для проведення рекламної кампанії.

Для підвищення конкурентоспроможності підприємства необхідно і далі розширювати географічні межі ринку збуту продукції. За рахунок розширення меж збутового ринку відбудеться збільшення обсягів продажу, а в грошовому - збільшення прибутку.

Виходячи з подальших планів ТОВ «Фрегат» вийти на нові ринки збуту рекомендується застосовувати при цьому політику проникаючих цін, яка дозволить за рахунок відносно низької стартової ціни на новий для даної території товар при значних обсягах продажів і низьких витратах швидко завоювати масовий ринок. Оскільки новий ринок збуту передбачає високу цінову еластичність попиту на товар-новинку, а ситуація з прибутком в умовах виробництва капіталомісткої продукції може бути поліпшена за рахунок зниження витрат і підвищення ефективності використання обладнання, то політика проникаючих цін у цьому випадку буде невід'ємною частиною реалізації продукції ТОО «Фрегат».

Стратегія проникаючих цін передбачає для ТОВ «Фрегат» зниження ризику виникнення провалу допомогою використання помірних цін на етапі впровадження продукції на ринок, високий рівень реалізації створює передумови для зниження питомих виробничих витрат при високому ступені завантаження наявних потужностей, низька продажна ціна утримає потенційних конкурентів від впровадження на ринок, широка популярність ТОО «Фрегат» завдяки іміджу низьких цін може бути використана для введення на ринок наступних товарів.

Для підвищення конкурентоспроможності підприємства рекомендовано головне і витратний захід - проведення рекламної кампанії.

Наступним найбільш важливим заходом рекомендовано проведення статистичного контролю за якістю продукції, що випускається на місцях виробництва, зокрема ковбасних виробів, завдяки якому стабілізується і буде підтримуватися рівень якості в заданих межах, що сприяє поліпшенню якості продукції та зниження шлюбу, який відбивається на кінцевій прибутку підприємства.

Контроль на місцях із залученням додаткових контролерів тягне за собою витрати, але ці витрати будуть окуплені підвищенням обсягу виробництва і реалізації продукції споживачеві.

Виконання викладених вище рекомендацій потягне за собою зменшення витрат на брак виробництва, підвищить конкурентоспроможність продукції підприємства, дозволить виявити причини стрибків в якості раніше продукції і запобігти їм у майбутньому.

Список використаних джерел

1. Послання Президента Республіки Казахстан Нурсултана Назарбаєва народу Казахстану «Новий Казахстан в новому світі» від 28 лютого 2007 р. / / Офіційний сайт Президента РК / / www. Arkoda. Kz

2. Смирницький Є.К. Економічні показники бізнесу. - М., 2002

3. Фатхутдінов Р.А. Конкурентоспроможність: економіка, стратегія, управління. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 312 с.

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. М.: "Дело", 1993

5. Власова В.М. Основи підприємницької діяльності. М.: "Фінанси і статистика", 1995

6. Краюхин Г.А. Методика аналізу діяльності підприємств в умовах ринкової економіки. СПб.: 1995

7. Мартинова О.К. Контроль якості на підприємстві М.: "Дело» - 1999

8. Виханский О.С., Наумов О.М. Менеджмент. М.: "Вища школа", 1994

9. Азоев Г.Л. Конкуренція: аналіз, стратегія і практика. - М.: Центр економіки і маркетингу, 1996.

10. Хомченко А.Г. Ринкова конкуренція. М.: 1995

11. Портер М. Міжнародна конкуренція. Пер. з англ. / Ред. В.І. Щетиніна. М.: Межд. отн., 1993

12. Румянцева М.А. Менеджмент організації. М.: 1989

13. Брейлі Р., Майерс С. Принципи корпоративних фінансів / Пер. з англ. - М.: ЗАТ «Олімп-Бізнес», 1997. - 1120 с.

14. Виханский О.С., Наумов О.М. Менеджмент. М.: "Вища школа", 1994. - 234 с.

15. Власова В.М. Основи підприємницької діяльності. М.: "Фінанси і статистика", 1995р.

16. Герчикова І.М. Менеджмент. М.: "ЮНІТІ", 1995. - 371 с.

17. Горбашко Є.А. Забезпечення конкурентоспроможності промислової продукції. М.: 1994. 75 с.

18. Грейсон Д., Про Делл Карла. Американський менеджмент на порозі XXI століття. М.: Економіка, 1993. 154 з.

19. Еленева Ю.Я. Розробка та впровадження системи забезпечення конкурентоспроможності в комплексі «підприємницьку справу»: Дис. канд. техн. наук. - М., 1994.

20. Котлер Ф. Основи маркетингу. М.: 1996. 385 з.

21. Коупленд Т., Коллер Т., Муррін Дж. Вартість компаній: оцінка і управління / Пер. з англ. - М.: ЗАТ «Олімп-Бізнес», 1999. - 576 с.

22. Краюхин Г.А. Методика аналізу діяльності підприємств в умовах ринкової економіки. СПб.: 1995 - 346 с.

23. Круглов М.І. Стратегічне управління компанією: Підручник для Вузів. - М.: Російська Ділова література, 1998

24. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. М.: "Дело", 1993

25. Моісева Н.К. Міжнародний маркетинг: Підручник. - М.: Центр економіки і маркетингу, 1998.

26. Пічуріна І.І. Управління якістю на підприємстві. Свердловськ: 1987

27. Попов Є.В. Теорія маркетингу. Єкатеринбург: «Наука», Уральське відділення, 1999

28. Портер М. Міжнародна конкуренція / Пер. з англ.; Під. ред. В.Д. Щетиніна. - М.: Міжнародні відносини, 1993.

29. Поршнева А.Г., Румянцева З.П., Саломатін Н.А. Управління організацією. М.: 2000

30. Румянцева. Менеджмент організації. М.: 1989.354 с.

31. Скотт М. Фактори вартості: Керівництво для менеджерів з виявлення важелів створення вартості / Пер. з англ. - М.: ЗАТ «Олімп-Бізнес», 2000

32. Уолш К. Ключові показники менеджменту. Як аналізувати, порівнювати і контролювати дані, що визначають вартість компанії / Пер. з англ. - М.: Справа, 2000

33. Фатхутдінов Р.А. Стратегічний маркетинг. М.: 2000

34. Юданов А.Ю. Конкуренція: теорія і практика: Навчальний посібник. - 2-е вид. - М.: Гном-Прес, 1998

35. Светуньков С.Г., Литвинов О.О. Конкуренція і підприємницькі рішення. - Ульяновськ, 2000

36. Воронов О.О. Оцінка та менеджмент конкурентоспроможності продукції. - Краснодар, 2003