Зміст
1. неформальні і офіційні лідери .. 21.1. Неформальний лідер. 2
1.2. Офіційний лідер. 3
2. вивчення лідерства. 5
2.1. Дослідження в області лідерства. 5
2.2. Емпіричні дослідження. 6
2.3. Подальші дослідження. 8
3. ефективне керівництво. 11
3.1. Управлінська матриця. 11
3.2. Управлінський стиль і результативність. 12
3.3. Теорія результативності керівництва Фідлера. 14
3.4. Зміна стилю керівництва менеджера. 17
3.5. Самокеровані команди .. 17
4. участь. 19
4.1. Теорія Х та теорія Y.. 19
4.2. Гуртки якості. 20
4.3. Участь в управлінні компанією, наділення повноваженнями і якість трудового життя. 22
Наділення повноваженнями. 23
4.4. Участь у прийнятті рішень загальноорганізаційні характеру. 25
4.5. Поради підприємства. 26
4.6. Переваги та недоліки рад підприємств. 27
4.7. Наглядова контрольна рада. 29
4.8. Робочі директора у складі наглядових контрольних рад 30
4.9. П'ятий проект Директиви про законодавство про компанії. 32
4.10. Участь - за і проти. 33
Аргументи проти участі. 34
1. неформальні і офіційні лідери
1.1. Неформальний лідер
Лідерство - це здатність індивідуума впливати на мислення і поведінку інших людей. У психології лідер, як правило, визначається з точки зору групи, якій він чи вона керує; лідер - це особистість, яка спрямовує і контролює діяльність групи таким чином, щоб вона досягла своїх цілей. У випадку, коли група формується спонтанно, в процесі соціальної взаємодії, вона дуже часто має більше одного лідера в кожен конкретний момент часу. У подібній ситуації лідери можуть бути суперниками, але більш часто вони поділяють між собою різні керівні функції планування, управління, перевірки і т.д. Під впливом різних обставин у групі можуть відбуватися зміни складу лідерів, з'являтися нові лідери, які більш здатні до лідерства в ситуації, що змінилася.У комерції і промисловості неформальний лідер представляє дуже важливу постать в колективі, особливо якщо робоча група сильно згуртована. Звідси випливає, що до неформального лідера потрібен особливий, іноді привілейований підхід з боку керівництва. Однак роль неформального лідера непостійна, особливо важливої стає вона в умовах кризи і більше непомітна в спокійній обстановці. У той же час дуже важливий і офіційний лідер - людина, наділена офіційними повноваженнями та владою; він виконує функцію нагляду за тим, щоб підпорядковане йому підрозділ бізнес-організації ефективно виконував би свої функції.
1.2. Офіційний лідер
Грунтуючись на визначенні, даному в попередньому розділі, ми можемо стверджувати, що офіційний лідер - це особа, яка мотивує і контролює підлеглих у процесі роботи по здійсненню цілей, бажаних і реально досяжних для організації. Підлеглими слід управляти так, щоб вони цінували вигоди, які можуть отримати від своєї роботи: чи то гроші, дружнє ставлення, статус, схвалення, почуття виконаного боргу або всі разом.Офіційний лідер - це може бути майстер, керівник сектора або менеджер - володіє повноваженнями почасти завдяки тому, що був призначений власниками компанії (або їхніми представниками), а почасти завдяки особистій компетентності і здатності займати даний керівний пост. Згідно з трудовим законодавством офіційний лідер має владу над своїми підлеглими, тобто він може, застосовуючи свою владу, змусити їх робити те, що в інших умовах вони робити б не стали, карати або винагороджувати, контролювати і управляти ресурсами завдяки своєму знанню суті роботи, навичок керування людьми і т.д. Спосіб поєднання перерахованих інструментів називається управлінським стилем;
безліч досліджень було проведено, щоб визначити, яке оптимальне поєднання цих чинників і якою управлінський стиль повинен вибрати менеджер, щоб домогтися кращих результатів від своїх підлеглих.
Зверніть увагу, що повноваження і влада не завжди збігаються. Повноваження - це право на управління (контроль), визначається положенням керівника в офіційній управлінської ієрархії. Повноваження пов'язані з прийняттям рішень, віддачею розпоряджень (наказів), розподілом роботи і присудженням підлеглим винагород (наприклад, у формі підвищення заробітної плати) та покарань (наприклад, пониження в посаді, тимчасове відсторонення від посади). Тим не менше людина не обов'язково повинен займати офіційну керівну посаду, щоб мати владу. Він може бути владним, володіючи харизмою, здатністю задовольнити потреби всіх членів групи або можливістю контролювати потоки інформації або ресурси. Інші детермінанти влади включають:
(А) ступінь популярності, довіри, симпатій і поваги групи, якою користується співробітник;
(Б) ступінь ототожнення членами групи себе з цим співробітником;
(В) сприйняття людини членами групи як відмінного фахівця в галузі тієї діяльності, якою займається дана група, і / або відчуття членів групи, що він по праву займає керівну позицію, наприклад, в силу свого віку і старшинства в групі.
2. вивчення лідерства
2.1. Дослідження в області лідерства
Найбільш ранні дослідники феномену лідерства вважали, що першорядне значення має особистість (індивідуальність) лідера. Вони стверджували, що лідером треба народитися, а не стати, при цьому, ймовірно, відбуватиметься з певного класу суспільства. Вони складали списки якостей (розум, прямота, твердість, непохитність і т.д.), необхідних для того, щоб стати успішним лідером. Ці списки відображали в основному особисті погляди їхніх укладачів і не грунтувалися на скільки-небудь серйозних спостереженнях і дослідженнях. Це був не той підхід, який будь-яким чином міг сприяти вдосконаленню поведінки лідера.У наступні роки з'явилися роботи, що розглядають проблему лідерства з позицій біхевіоризму. Лідери та їх підлеглі в рамках цього підходу розглядаються в реальних ситуаціях, щоб визначити, наскільки ті чи інші методи керівництва (лідерства) більш ефективні, ніж інші. Подібне дослідження пов'язане з певними труднощами: наприклад, постійна присутність спостерігачів може призвести до спотворення сформованих робочих відносин, очевидні труднощі оцінки ефективності, поведінка керівника (лідера) може визначатися також рівнем кваліфікації підлеглих, а, крім того, описи різних управлінських стилів легко може набути рис суб'єктивності. І тим не менше проведення сотень і сотень досліджень дозволили одержати досить послідовні результати. Короткий виклад двох найбільш важливих досліджень в даній області викладаються нижче.
2.2. Емпіричні дослідження
Систематичні емпіричні дослідження стилів управління стали здійснюватися в США з кінця 1940-х рр.. Одне з перших масштабних досліджень було зроблено в страховій компанії Prudential Life Insurance Company. Дослідники розділили компанію на дві частини за принципом відносно високою і щодо низької продуктивності праці в складових її підрозділах, прийнявши за основу час, необхідний конторського працівнику для виконання певного обсягу роботи. Після цього провели опитування всіх керівників підрозділів, зокрема, про те, як вони виконують свою роботу і що думають про компанію, своїх підлеглих і колег. За результатами цих досліджень виявилося можливим розділити керівників підрозділів на два типи.(А) Керівники, сосредоточивающие увагу на своїх підлеглих, направляють основні зусилля на побудову взаємовідносин працівників у межах свого підрозділу. В першу чергу вони приділяють увагу перевагам, потребам і можливостям кожного окремого співробітника. Такий керівник вважає основним завданням просування своїх працівників і здійснює переважно загальне, а не безпосереднє сьогохвилинне керівництво ними,
(Б) Керівники, зосереджені в першу чергу на виробничих аспектах, здійснюють більш безпосереднє керівництво і контроль за своїми підлеглими, приділяючи увагу як їх роботі, так і методів роботи. У цьому випадку керівник постійно підкреслює необхідність своєчасного виконання робочих завдань.
Далі при зіставленні продуктивності праці та стилю керівництва була встановлена досить чітка тенденція: підрозділи з більш високою продуктивністю праці управляються керівниками, зосереджують увагу на своїх підлеглих, ті ж підрозділи, де продуктивність праці нижче, очолюються керівниками, приділяють основну увагу виробничим аспектам.
За цим піонерним дослідженням були інші, більш широкомасштабні, спрямовані на вивчення управлінських стилів. Дослідження проводилися в університеті штату Огайо. За допомогою інтерв'ю, спостережень і опитувань був зібраний великий обсяг інформації по підходах до управління. Було встановлено, що управлінський стиль можна охарактеризувати двома основними параметрами.
(А) Ступінь поваги - полягає у встановленні відносин взаємної довіри та поваги між керівником і підлеглим, двосторонніх комунікацій між ними, а також в увазі керівника до почуттів підлеглого.
(Б) Ініціююча складова - виражається в точному скрупульозному визначенні посадових обов'язків кожного працівника, у надзвичайно активної ролі керівника підрозділу в плануванні, контролі, генеруванні нових ідей, а також в критиці підлеглих.
Можна легко помітити, що ці визначення двох незалежних параметрів поведінки керівника дуже схожі з визначеннями типів керівників, виявлених при проведенні досліджень в компанії Prudential. Для більшої зручності, ясності і стислості назвемо ці параметри «упор на виробництво» (керівники, зосереджені в першу чергу на виробничих аспектах) і «упор на персонал» (керівники, сосредоточивающие увагу на своїх підлеглих).
У першому випадку керівник розглядає своїх підлеглих як фактори виробництва, виділені в його розпорядження для виконання певних виробничих завдань. Такий менеджер керує підлеглими, контролює їх і пред'являє їм конкретні вимоги, їх винагороду за "дотримання встановлених правил» має точне грошове вираження. Здається неймовірним, щоб у таких умовах співробітники отримували задоволення від своєї роботи або задовольняли потребу в самореалізації.
Керівники, які роблять упор на персонал, розглядають підлеглих майже як рівних собі і не здійснюють жорсткого нагляду над ними. Такий менеджер вважає, що його підлеглі можуть мати слушні пропозиції щодо поліпшення роботи підрозділу і що одним з його завдань як керівника є виявлення і просування цих пропозицій. Іншим постулатом подібного менеджменту є те, що підлеглі краще виконають свою роботу без постійного одномоментного керівництва кожним їхнім кроком, іншими словами, робота є частиною мотивації підлеглих, мабуть, тому, що задовольняє підвищені потреби підлеглих.
Інша частина досліджень, що проводилися в університеті штату Огайо, стосувалася взаємозв'язку між стилем керівництва і ступенем задоволеності підлеглих, що виражалося такими показниками, як коефіцієнт плинності кадрів і число поданих трудових скарг. Було встановлено, що обидва показники найбільш високі при управлінському стилі, характеризується низьким ступенем поваги незалежно від того, наскільки виражена при цьому ініціює складова. Навпаки, найбільш низькі показники плинності і числа поданих скарг характерні для управлінського стилю з високим або середнім ступенем поваги і низькою вираженістю ініціює складової. Таким чином, ступінь поваги представляється домінуючим чинником при визначенні цього типу поведінки працівника. Проте дослідження так і не показало аналогічної ясною взаємозв'язку між конкретним управлінським стилем і продуктивністю праці.
2.3. Подальші дослідження
Проводилися слідом за цим дослідження підтвердили правильність результатів, отриманих в Огайо, але основними параметрами часто давали інші назви.(А) Аналіз поведінки керівника, проведений Блейком і Моултона (Blake and Moulton - див. нижче) і відомий як управлінська матриця, використовує такі терміни, як турбота про персонал і турбота про виробництво.
(Б) Інший дослідник, Реддін {WJ Reddin), називає розглядаються параметри орієнтацією на взаємини і орієнтацією на виконання завдання, але при цьому додає третій параметр - ефективність.
(В) Фідлер (FE Fiedler) у своєму дослідженні використовує терміни:
дозвільний, недирективна і контролюючий, директивний.
(Г) Висунуті Д. Макгрегором (D. McGregor) теорія Х та теорія Y, розглянуті в п.11, аналогічні в тому, що теорія Х має схожість з ініціації складової, а теорія Y - ступеня поваги.
(Д) Ликерта (R. Likert) використовує терміни: система мотивації співробітництва і система організації роботи.
Серед інших можна згадати:
(А) Левіна, Ліппітта і Уайта (К. Lewin, R. Lippitt, RK White), які досліджували наслідки автократичного, демократичного і дозвільного стилів керівництва в юнацьких клубах штату Айова (США) і прийшли до висновку, що демократичний підхід до керівництва більш ефективний. При застосуванні автократичного стилю керівництва контрольні суб'єкти виявляли агресивність, невдоволення і відсутність будь-якої ініціативи при виконанні доручених завдань;
(Б) Танненбаума і Шмідта (R.. ТаппепЬаіт, WH Schmidt); отримані ними результати дозволили стверджувати, що при виборі управлінського стилю керівник повинен - враховувати три групи факторів:
• підготовку, систему цінностей і досвід керівництва (у тому числі свої можливості і ставлення до участі працівників в управлінні);
• характеристики своїх підлеглих (їх компетентність, досвід, інтереси і т.д.);
• характер ситуації (вид роботи, ступінь злагодженості групи, час, відпущений для прийняття рішень і т.д.).
(В) Сойянена (WW Soujanen), який припустив, що організації, які регулярно потрапляють у кризові ситуації, вважають за краще авторитарний стиль керівництва, тоді як організації, орієнтовані в основному на рутинну регулярну діяльність (тобто нормальні організації у сфері стабільного традиційного бізнесу), як правило, вибирають для себе стиль керівництва, що передбачає участь працівників в управлінні.
Нещодавні дослідження в області стилів керівництва виявили розходження між операційними (transactional) і трансформаційними (transformational) керівниками. Операційний керівник ефективно організовує роботу, забезпечує своїх підлеглих необхідною допомогою та ресурси для виконання поставлених перед ними завдань, але не робить спроб змінити ставлення підлеглих до роботи з метою збільшити їх віддачу і відданість компанії. Трансформаційний керівник, навпаки, має харизму, чарівністю і здатністю надихати своїх підлеглих на перевиконання їх поточних завдань. Цей та інші аспекти керівництва розглянуті докладно в іншому підручнику даної серії - "Організаційна поведінка".
3. ефективне керівництво
3.1. Управлінська матриця
Для відображення співвідношення між зацікавленістю керівника підрозділу в продуктивності праці та його зацікавленістю у підтриманні в робочому колективі людських взаємин Р. Блейк і Дж. Моултон розробили управлінську матрицю. Матриця являє собою таксономію управлінських стилів, класифікованих відповідно до ступеня зацікавленості керівника в підлеглих як особистостей в порівнянні з його зацікавленістю в продуктивності праці у ввіреному йому підрозділі. Ступінь зацікавленості оцінюється за 9-бальною системою, так що якщо показники менеджера становлять 9,9, це означає, що він однаково і надзвичайно зацікавлений як у людських взаєминах, так і у високій продуктивності праці. Менеджер, який має по матриці показники 1,9, проявляє низький рівень зацікавленості в продуктивності праці і робить основний акцент на людські відносини, він дуже уважний до потреб своїх підлеглих, але при цьому докладає замало зусиль для забезпечення виконання робочих завдань. Подібний менеджер, як правило, дуже приємна людина, у нього прекрасні відносини з підлеглими, він створює доброзичливу атмосферу в своєму підрозділі. Керівник, показники якого 9,1, прагне організувати роботу свого підрозділу найбільш ефективним чином, мало піклуючись про почуття підлеглих. Іншими потенційними комбінаціями показників управлінської матриці є 1,1 - це керівник, який не прагне підтримувати на високому рівні продуктивності праці і не встановлює тісних взаємин з підлеглими, і 5,5 - це керівник, який прагне до досягнення рівноваги між виконанням робочих завдань і підтриманням дружній атмосфери в підрозділі. Найкращим керівником є менеджер з показниками 9,9, оскільки він добивається високої продуктивності праці від своїх відданих і задоволених підлеглих. Різні позиції менеджера в рамках управлінської матриці показані на рис.2.1.Рис.2.1. Управлінська матриця Блейка і Моултон
3.2. Управлінський стиль і результативність
Незважаючи на велике значення зниження плинності кадрів та кількості скарг, основною метою дослідження управлінських стилів є встановлення їх взаємозв'язку з результативністю, тобто якою мірою той чи інший стиль забезпечує нормальну або високу продуктивність.Важливим чинником при виявленні найбільш ефективного управлінського стилю є структура поставленого завдання - ступінь визначеності, в якій задана або запрограмована майбутня робота. Структура завдання визначається технологією (характером) господарської діяльності; найкращим чином пояснити її можна описом двох екстремальних рівнів.
(А) Структурована або максимально запрограмована завдання, наприклад конвеєрна збірка на підприємстві, що випускає масову продукцію, це робота, жорстко визначена за методам і часу. Кожен індивідуальний працівник виконує чітко визначені обов'язки і повинен жорстко дотримуватися їх, щоб забезпечити роботу складної виробничої системи. При цьому працівник може приймати тільки обмежене коло рішень.
(Б) Неструктурована або слабко піддається програмуванню завдання, як, наприклад, в дослідницькій лабораторії, визначається в досить широких межах і надає підлеглим великі можливості для прийняття різних рішень щодо методів і послідовності роботи. Іноді поставлене завдання за своєю природою є дуже невизначеною і передбачає безліч можливих способів вирішення. Дуже часто підлеглий має можливість самостійно вибрати найбільш прийнятний для нього метод роботи.
При максимально структурованої завданню менеджер майже неминуче повинен робити акцент саме на виконанні завдання, оскільки його прямий обов'язок - забезпечити її виконання відповідно до жорстких вимог і специфікацій. У цьому випадку майже не має сенсу збирати пропозиції працівників з приводу методу виконання роботи, так само як неприйнятно дозволяти їм виконувати роботу на їх розсуд. Подібні відхилення від технології можуть знизити продуктивність процесу, а крім того, можуть бути просто небезпечними.
На противагу цьому менеджер, який відповідає за виконання неструктурованої завдання, як правило, досягає максимальних результатів, тільки роблячи упор на персонал, оскільки більшість його підлеглих воліють самостійно контролювати свою роботу і приймати рішення, ніж діяти за вказівкою. Вони часто вітають можливість діяти самостійно і вносити пропозиції і нові ідеї. Коли робота практично не запрограмована, постійний контроль може тільки викликати роздратування у підлеглих. Основна робота менеджера в цьому випадку полягає у забезпеченні самомотівірованності і самостійності підлеглих.
При цьому не слід ігнорувати індивідуальні особливості підлеглих. Деякі з них не можуть або не бажають вносити пропозиції або приймати на себе відповідальність, в той час як інші (ймовірно, велика частина) очікують від керівництва упору саме на людський фактор у роботі і хотіли б, щоб їх обов'язки були менш структурованими і жорстко регламентованими . Таким чином, менеджер повинен покладатися на свої вміння і досвід при визначенні того, чи повинні думки підлеглих «брати верх» над вимогами виробничого процесу.
3.3. Теорія результативності керівництва Фідлера
Американський психолог Ф.Є. Фідлер висунув теорію, засновану на цілому ряді досліджень, яка модифікує вже згадувану просту взаємозв'язок. Фідлер припускає, що, хоча для жорстко структурованої робочої завдання в цілому більш ефективний упор на виконання завдання, він може також довести свою ефективність у випадку, якщо завдання неструктуровані, а взаємини між керівником підрозділу і підлеглими практично не розвинені і його офіційні повноваження (наприклад, щодо звільнення або просування підлеглих) дуже слабкі. Іншими словами, в несприятливих умовах для керівника найкращим виходом з положення є встановлення жорсткого контролю над підлеглими.Далі теорія Фідлера визнає, що в цілому упор на персонал є найкращим вибором для керівника при неструктурованої виробничої задачі, але додає, що цей управлінський підхід може принести позитивні результати в умовах жорстко структурованої завдання при наділеному повноваженнями, але не улюбленому керівника підрозділу. Таким чином, у своєму аналізі Фідлер використовує чотири змінні:
• упор на задачу або персонал;
• структура поставленого завдання;
• стосунки між керівником і підлеглими;
• повноваження керівника.
Це означає, що для того, щоб бути ефективним, управлінський стиль повинен враховувати особливості технології, соціальні взаємини і місце керівника підрозділу в організації.
На основі робіт Фідлера, а також Танненбаума, Шмідта і Сойянена сформувався так званий диктуються обставинами підхід до керівництва, що передбачає, що немає єдиного управлінського стилю, який був би повністю ефективним у всіх ситуаціях. Швидше за все, стиль керівництва слід міняти в залежності від потреб конкретної ситуації. Таким чином, при зміні зовнішніх обставин керівник повинен бути готовий скорегувати свою поведінку. Це дозволяє керівнику пристосовувати свій управлінський стиль до конкретних груп людей або ситуацій (наприклад, використовувати автократичний стиль керівництва при необхідності термінової реалізації непопулярних рішень). Однак така позиція може призвести і до непослідовності і непередбачуваності поведінки керівника. Більше того, для того, щоб керівник міг застосовувати диктуються обставинами підхід до керівництва, потрібно навчання його навичкам керівництва і досвід.
Іншими прикладами диктуемого обставинами підходу до керівництва є розробки Херсі, Бланшара і Едейра (Р. Hersey, К. М. Blanchard, J. Adair}. Херсі та Бланшар розробили ситуаційну модель керівництва, засновану на «зрілості» підлеглих. У даному випадку поняття « зрілість »передбачає наявність у підлеглих накопиченого досвіду роботи, технологічної компетентності, здатність брати на себе відповідальність, впевненості в собі і самоповаги. Відповідно до їх моделлю директивне керівництво необхідно для недавно набраного контингенту працівників. Поступово підлеглі набираються досвіду, починають добре орієнтуватися в роботі, і тоді з'являється необхідність у стилі керівництва, який передбачає участь у ньому підлеглих. Згодом підлеглі виробляють уміння діяти самостійно, і необхідність у тісному директивному керівництві відпадає. Тоді можна застосувати дозвільний підхід до керівництва.
Зі свого боку Дж. Едейр припускає, що для більшої ефективності керівник повинен одночасно задовольняти трьом розділами взаємопов'язаних потреб: потреб, пов'язаних з виробничою завданням, з інтересами групи і з індивідуальними потребами працівників. Виробничі потреби відносяться безпосередньо до виконання виробничих завдань і включають планування, постановку завдань, оцінку виконання, складання графіка роботи і т.д. Потреби групи включають необхідність в утвердженні командного духу, узгодженості, дисципліни та інших засобів забезпечення цілісності та стійкості групи. Індивідуальні потреби включають персональні вимоги кожного учасника групи і способи їх задоволення. Приклади методів задоволення індивідуальних потреб - консультування з особистих проблем (див. п.16.16), репетиторство (наставництво) (див. п.22.8), мотивація, просування персоналу.
3.4. Зміна стилю керівництва менеджера
Іноді стає очевидним, що прийнятий менеджером управлінський стиль явно не підходить для виконуваних ним обов'язків і що його робота стане більш ефективною, якщо він змінить стиль управління. Найбільш поширеним прикладом такої ситуації є автократичний, який робить наголос на рішення виробничого завдання менеджер, керівний відносно мало структурованої роботою. Оскільки стиль керівництва тісно пов'язаний з глибинними психологічними характеристиками особистості керівника, вони дуже важко піддаються зміні, хіба тільки на деякий час і досить поверхово. Оскільки стиль керівництва багатьох менеджерів змінити важко, для найкращого використання їхніх можливостей може виявитися доцільним перевести їх на ту ділянку роботи, який більше відповідає стилю їх керівництва і структурі особистості. Інша можливість - змінити ступінь структурованості роботи, але на практиці цей варіант пов'язаний з великими труднощами.3.5. Самокеровані команди
Існує спірна точка зору, що в умовах сучасного виробництва, коли дедалі більший наголос робиться на роботу в команді, слабшає необхідність в офіційному керівництві. Відповідно до цієї точки зору працівники, які перебувають у команді, цілком можуть мотивувати себе на виконання як непривабливою, так і цікавої роботи, можуть самі визначити, хто з учасників групи найбільш кваліфікований для виконання того чи іншого завдання. До числа переваг самокерованої команди можна віднести низькі накладні витрати на управління, більш високий рівень зацікавленості працівників в благополуччі організації в цілому і, напевно, в найбільш оптимальному використанні людських ресурсів.Відповідно до думки Керра і Джермен (S. Kerr, JM Jermier) потреба в керівництві може послаблюватися багато робочих ситуацій в результаті дії цілого ряду факторів:
(А) організаційних характеристик, таких, як згуртовані робочі групи, які усувають необхідність у 'підтримує керівництві, і формалізація виробничих процедур (у результаті чого членам команди вже не потрібно питати у керівника, як виконувати роботу);
(Б) характеристик виконуваної роботи, наприклад, рутинні обов'язки, передбачена виробничої завданням зворотній зв'язок з керівництвом і / або цікаве, що приносить глибоке задоволення зміст роботи;
(В) характеристик працівників. Навряд чи досвідчені, кваліфіковані, які можуть і бажають працювати потребують директивному керівництві. Високопрофесійні кваліфіковані працівники, як правило, володіють достатньою самодисципліною, щоб треба було за ними доглядати.
У тій мірі, в якій робочі групи не мають потребу в керівництві, конкретний стиль керівництва, застосовуваний офіційним керівником групи, здебільшого виявляється невідповідним, що підтверджується результатами, отриманими в результаті численних емпіричних досліджень в області поведінки керівників.
4. участь
Участь працівників в управлінні передбачає їх участь у процесі вироблення рішень в організації. Передбачається, що працівники мають доступ до відповідної інформації, на якій повинно грунтуватися їх участь у прийнятті рішень. У багатьох компаніях Великобританії, проте, участь працівників полягає в тому, що керівництво інформує представників робочих про вже прийняті рішення та запитує їхню думку.4.1. Теорія Х та теорія Y
Американець Д. МакГрегор наводить опис двох протилежних припущень про поведінку працівників, які він назвав теорія (етична доктрина) Х і теорія (етична доктрина) Y.(А) Теорія Х заснована на припущенні, що в середньому працівник не любить свою роботу, прагне уникнути відповідальності і його можна змусити працювати тільки за допомогою жорсткого контролю і погроз. Таким чином, відповідно до доктрини Х працівник в організації трактується як елемент механізму.
(Б) Теорія Y припускає, що робота - це природний, бажаний і вітання вид діяльності, який не потребує керівництва ззовні, якщо працівник адекватно мотивований на продуктивну діяльність. Відповідно до теорії Х працівник природно буде прагнути до відповідальності, і він може надати цінну допомогу у вирішенні виробничих завдань.
Іншими словами, МакГрегор вважає, що теорія Y заснована на вірних допусках і що компанії слід організовувати саме на цій основі. Він стверджує, що теорія Х дозволяє працівникам задовольняти тільки базові потреби, у той час як відношення до працівників керівництва, засноване на теорії Y, дозволить їм (працівникам) задовольнити вищі потреби, зокрема, потреби свого его і потреба в самореалізації (см, п.4.2). Зміст роботи має бути складено таким чином, щоб забезпечити працівнику можливість для повного саморозвитку.
Існує схожість між теорією Х і управлінням з упором на реалізацію виробничої задачі, з одного боку, і теорією Y і керівництвом, що ставить на перше місце персонал, з іншого. Коментарі, наведені у попередньому параграфі та стосуються стилів керівництва, значною мірою застосовні до теорій Х і Y. Багато працівників вітали б можливість менш жорсткого контролю за своєю роботою, що дозволив їм реалізувати на практиці свої власні ідеї. Безсумнівно, багато працівників мають цінним досвідом, знаннями та оригінальністю мислення, що часто не використовується керівництвом.
На жаль, деякі види діяльності настільки жорстко обмежені, визначені й інтегровані в більш великі комплексні виробничі системи, що задовольнити творчі потреби працівника практично неможливо. Працівники на подібних місцях часто розглядаються в рамках теорії X, тобто жорстко контролюються і примушуються до роботи, якщо керівник бажає отримати задовільні результати від їх роботи. Більше того, є безліч працівників, які не бажають брати на себе відповідальність по роботі і намагаються всіляко уникати її. З цієї причини керівництво іноді виправдано відноситься до своїх працівників на основі припущень теорії X.
4.2. Гуртки якості
Гурток якості - це регулярно проводяться дискусійні зібрання частини працівників підрозділу, на яких регулярно обговорюються, аналізуються, вивчаються і вирішуються проблеми виробництва та якості продукції. Група тренується у застосуванні методів вирішення проблем і, що дуже важливо, отримує в своє розпорядження ресурси і повноваження (обмежені) для втілення на практиці вироблених групових рішень. Керівника групи призначає керівник підрозділу, або ж група сама вибирає собі лідера. У своїй західній формі збори гуртків якості проводиться в робочий час і присутність на них усіх членів групи може бути як обов'язковим, так і необов'язковим. Якщо участь у гуртку якості добровільне, керівництво повинно заохочувати участь у них через систему групових бонусів, щедру оплату витрат, обіцянку просувати по службі активних учасників гуртка і т.д. Діяльність гуртків якості, як правило, зосереджена на конкретних практичних (а не організаційних) проблеми, вирішення яких грунтується на ідеях і методах, запропонованих членами групи. Діяльність гуртка зазвичай стимулюється самим гуртком, хоча керівництво може час від часу зі свого боку пропонувати проблеми для аналізу і пошуку рішення. Перевагами гуртків якості є:(А) поліпшення морального клімату в колективі, оскільки працівники залучаються до прийняття рішень на рівні свого підрозділу;
(Б) працівники отримують можливість показати свої знання, застосувати навички та вміння для вирішення проблем якості та підвищення продуктивності праці;
(В) рішення в рамках гуртка якості виробляються тими, хто буде їх виконувати, так що існує велика ймовірність, що рішення будуть виконані.
Проблеми, пов'язані з гуртками якості, такі.
(А) Серед членів гуртка якості можуть поширитися апатія і байдужість, пов'язане з усвідомленням того, що вони взяли на себе додаткові (неоплачувані) обов'язки, вигоди від виконання яких будуть розподілятися на всю компанію в цілому.
(Б) Члени гуртка можуть відчути розчарування від нездатності вирішити проблеми, ресурси для яких знаходяться поза межами їх досяжності і контролю.
(В) Між керівниками гуртка і менеджерами може розвинутися антагонізм, заснований на розходженні думок про подолання конкретних труднощів і про межі повноважень, які гурток може отримати відносно використання ресурсів і виконавчої влади.
(Г) У межах гуртка може виникнути тертя, якщо нижчеоплачувану працівники, які мають більш низький статус у підрозділі, регулярно пропонують кращі рішення проблем, ніж визначені керівники та інші високооплачувані співробітники підрозділу. (Д) Діяльність гуртка якості вимагає від своїх учасників досвіду в колективній виробленні рішень, який вони можуть захотіти застосувати для вирішення інших проблем організації (наприклад, в галузі трудових відносин або соціальних пільг), навіть якщо керівництво не схвалює участі працівників у прийнятті інших рішень крім гуртка якості.
4.3. Участь в управлінні компанією, наділення повноваженнями і якість трудового життя
Участь є найважливішою складовою будь-якої програми поліпшення якості трудового життя (КТЖ) працівників компанії. У число елементів КТЖ можуть входити поліпшення умов робочого середовища, збільшення комунікаційного потоку в межах організації, залучення працівників у процес постановки цілей, вироблення посадових обов'язків конкретної посади, впровадження систем розвитку персоналу, наділення робочих повноваженням вирішувати проблеми, пов'язані з робочими місцями, вдосконалення стилю керівництва і міжособистісних відносин у межах колективу, використання антистресових програм, загальне поліпшення культури робочих місць. Основним резонів поліпшення КТЖ є те, що працівники, як правило, більш продуктивно працюють, якщо замість простого «відбування» робочої повинності вони отримують задоволення від своєї праці.Наділення повноваженнями
Відчуття працівника, що він керує і вносить важливий внесок в розвиток всієї організації можна ще більше посилити наділенням його повноваженнями виконувати робочі завдання і домагатися поставлених цілей без постійної необхідності звертатися до керівництва підрозділу за дозволом почати дії, які він вважає необхідними. Це означає, що в працівника вірять, вірять в його здатність приймати правильні рішення. Так, наприклад, персоналу по збуту може бути дозволено самостійно пропонувати перспективним клієнтам спеціальні знижки, оператор виробництва може бути наділений повноваженнями задавати швидкість лінії зборки, робочі команди можуть мати повноваження на свій розсуд визначати ступінь і інтенсивність використання в своєму підрозділі роботів. Основна мета - забезпечити працівнику, який фактично вирішує проблеми, можливість застосовувати на практиці свої рішення оперативно і без постійного узгодження з керівництвом підрозділу та / або керівниками вищої ланки. В даний час це стає все більш важливим, оскільки багато великі організації з ієрархічними керівними структурами прагнуть забезпечити ефективність адміністрування і знизити витрати на утримання управлінського апарату. А усунення одного або декількох бюрократичних ланок управлінської піраміди - це швидке і іноді найбільш ефективний засіб модернізації (і оптимізації) управлінських комунікацій та контролю.Слід звернути увагу, що наділення повноваженнями відрізняється від делегування повноважень, оскільки останнє - це передача обов'язків від керівника підлеглому (хоча і з правом виконувати прийняті рішення), а наділення повноваженнями - це загальний підхід до операційного менеджменту, що передбачає активну участь наділеного повноваженнями підлеглого у виконанні поставлених завдань.
До числа переваг наділення повноваженнями можна віднести:
• заохочення конструктивності та ініціативності працівника, його відданості організації;
• забезпечення прийняття рішень на найбільш оптимальному рівні організації;
• забезпечення умов для управління ефективністю діяльності
• можливість більш оперативної та гнучкої реакції на вимоги клієнтів,
• більш високий рівень мотивації працівників і їх впевненості в собі;
• більш сприятливі взаємовідносини між керівництвом і тими працівниками, хто безпосередньо контактує з клієнтами;
• можливість безпосереднього обговорення з клієнтом змісту поняття «якість продукту»;
• отримання від працівників, які займаються безпосередньо клієнтами, цінних ідей щодо нових видів продукції;
• забезпечення дієвості системи раннього оповіщення про невдоволення клієнтів;
• можливість негайного коректування помилок,
Проблеми, пов'язані з наділенням повноваженнями, в основному зводяться до необхідності більш ретельного відбору при наборі нових співробітників, які потім повинні пройти більш поглиблений курс підготовки, ніж у звичайних умовах. Існує ймовірність прийняття персоналом невірних чи поганих рішень, співробітники можуть по-різному ставитися до клієнтів, що може викликати скарги з боку тих, з ким обійшлися неуважно і нелюб'язно. Таким чином, для того, щоб наділення повноваженнями стало ефективним, необхідно реформування організації.
Якщо організація вирішила послідовно здійснювати наділення повноваженнями, її працівники мають отримати:
• інформацію про ефективність діяльності організації;
• повноваження для прийняття рішень, які будуть безпосередньо впливати на напрям і ефективність діяльності організації;
• підготовку, що дозволяє їм розуміти сутність діяльності організації і сприяти підвищенню її ефективності;
• винагорода, що базується на результатах діяльності організації.
4.4. Участь у прийнятті рішень загальноорганізаційні характеру
Все сказане ставиться до участі працівників у прийнятті рішень, які безпосередньо впливають на них і до того ж у короткостроковій перспективі. Досить очевидно, що практично всі працівники бажають брати участь у виробленні рішень, які безпосередньо стосуються. Однак зовсім не очевидно, що працівники відчувають готовність і бажання бути залученими до процесу прийняття рішень на найвищому організаційному рівні, тобто в галузі виробничої або інвестиційної політики компанії.Так, для переважної більшості британських організацій властиво дуже слабка участь персоналу в прийнятті рішень при формуванні політики компанії; в ряді випадків спостерігаються тільки різні форми і ступінь консультування з персоналом.
(А) З працівниками консультуються до прийняття остаточного рішення, але керівництво не обов'язково керується їх думкою, хоча і намагається в міру можливості його враховувати.
(Б) Працівників інформують про рішення та консультуються з ними за можливими наслідками цих рішень. Рішення можуть відрізнятися в деталях.
(В) Персонал інформують про рішення керівництва, яке потім проводить переговори з працівниками про їх реалізації. Прикладом може стати поступове здійснення рішення про скорочення штатів.
(Г) У компанії є схема подачі пропозицій.
У багатьох компаніях взагалі відсутні як участь персоналу у виробленні рішень, так і консультування з приводу прийнятих рішень; працівників просто інформують про прийняті керівництвом рішення. Слід звернути увагу, що в більшості інших країн Європейського союзу ситуація зовсім інша. Там існує законодавчо оформлене положення про участь працівників у процесі вироблення управлінських рішень або через обов'язкове представництво працівників на засіданнях ради директорів якої ради підприємства. Подробиці національних відмінностей країн Європейського союзу в області схем представництва дано у гл.24.
4.5. Поради підприємства
Поради підприємства - це органи, що об'єднують представників керівництва і персоналу організації, які регулярно проводять зустрічі для обговорення питань, що становлять взаємний інтерес. Згідно Директиви ЄС (див. п.24.4) ради підприємства є обов'язковими структурами для організацій певного розміру (тобто для організацій з певним числом зайнятих) в межах країн - членів ЄС. На додаток до мінімальним вимогам, передбаченим Директивою, деякі країни ЄС прийняли закони, які зобов'язують великі компанії делегувати радам підприємств повноваження приймати рішення з низки питань, фактично наділяючи представників персоналу правом вето на пропозиції керівництва в деяких областях. Межі цих областей у різних країнах значно різняться. Повноваження приймати рішення варіюються від правил внутрішнього розпорядку (наприклад, подання та розгляду трудових скарг) до методів рекрутування та прийняття рішень про доцільність використання тимчасових працівників або працівників, зайнятих неповний робочий день. Так, у Німеччині та Нідерландах представники працівників у радах підприємств мають законне право відкидати деякі важливі для компанії рішення керівництва (наприклад, про злиття).4.6. Переваги та недоліки рад підприємств
Вважається, що в рад підприємств є ряд переваг, до числа яких відносяться наступні.(А) Керівництво компаній змушене прагнути до згоди з профспілками з фундаментальних питань. Так можна уникнути багатьох можливих конфліктів.
(Б) Поради підприємств беруть на себе виконання ряду управлінських функцій (наприклад, розподіл понаднормових робіт, прийняття рішення про методи роботи, визначення критеріїв для службового просування працівників і т.д.), які в іншому разі довелося б покласти на альтернативні (і, можливо, більш дорогі) комітети керуючих. Поряд з правом голосу по важливим виробничим і загальноорганізаційних питань працівники беруть на себе обов'язки з ведення бізнесу.
(В) Обговорення питань представниками керівництва і персоналу заохочують останніх до висунення нових ідей, пропозиції альтернативних рішень проблем і в цілому сприяють встановленню конструктивних і корисних перспектив.
(Г) При наявності рад підприємств полегшується завдання здійснення змін в організації, оскільки вони забезпечують зручну трибуну для роз'яснення необхідності впровадження новацій і їх можливих наслідків.
(Д) Керівництву компаній вигідні ради підприємств, так як через них воно швидко отримує інформацію про виникнення будь-яких проблем, пов'язаних з наміченим напрямом розвитку компанії, які потенційно можуть викликати різку опозицію з боку працівників. Маючи таку інформацію, керівництво завжди може змінити свої плани, щоб усунути грунт для опору працівників.
Хоча апатія працівників часто призводить до бездіяльності рад підприємств в компаніях, в багатьох країнах, де представництво працівників законодавчо передбачено, саме існування подібних юридичних основ може створити сприятливе середовище, що заохочує керівників консультуватися зі своїми працівниками і завойовувати їх довіру, що значною мірою сприяє поліпшенню трудових відносин між керівництвом і працівниками. Це в свою чергу створює грунт для співпраці і полегшує ведення господарської діяльності. Більш того, на національному рівні стабільні трудові відносини значно посилюють конкурентні позиції економіки країни. Це сприяє скороченню дорогих затримок та порушення термінів поставок (що особливо важливо для країн, широко залучених в міжнародну торгівлю).
Слід, однак, звернути увагу, що подібна стабільність має свою ціну: рівень оплати праці та умови роботи мають тенденцію бути краще в країнах з обов'язковою участю працівників в управлінні компаніями. Інші недоліки рад підприємств полягають у наступному.
(А) Підвищення продуктивності праці, пов'язане зі скороченням чисельності робочої сили організації, може бути ускладнене.
(Б) Значні витрати пов'язані із забезпеченням діяльності рад підприємств (витрати часу, використання приміщень, офісне забезпечення тощо).
(В) Процес прийняття рішень радами підприємств може бути досить тривалим, у багатьох представників робітників може не вистачати технологічних знань і досвіду, щоб приймати грамотні рішення,
(Г) Наймані працівники можуть виходити тільки з короткострокової перспективи та активно чинити опір рішенням керівництва організації на довгострокову перспективу, які не принесуть персоналу безпосередніх вигод у доступному для огляду майбутньому. При цьому інновації та підприємництво можуть придушуватися.
(Д) Поради підприємств можуть деградувати і перетворюватися на механізм укладення колективного договору на рівні одного підприємства, підриваючи тим самим основи взаємовідносин, що встановилися між керівництвом організації і профспілками.
4.7. Наглядова контрольна рада
Трудове законодавство Бельгії, Німеччини і Нідерландів вимагає, щоб у великих компаніях рада директорів (правління Компанії) мав би двоступеневу структуру. Нижча ступінь, виконавча рада, об'єднує управлінські кадри, відповідальні за керівництво повсякденною діяльністю компанії. Верхня ступінь являє собою наглядова контрольна рада, що приймає стратегічні рішення по генеральному напряму розвитку компанії. Відповідно до законодавства представники найманих працівників повинні входити до складу наглядової контрольного ради великих компаній цих країн. У функції наглядової контрольного ради входять:(А) призначення та звільнення виконавчих директорів і визначення розміру їх винагороди;
(Б) визначення генерального напрямку розвитку компанії (асортимент її продукції, ринки, основні нові інвестиції тощо);
(В) питання, що стосуються злиття і поглинань і методи фінансування компанії.
Сенс такої структури правління полягає в тому, що вибір генеральної лінії політики компанії здійснюється об'єктивно і незалежно, без втручання виконавчих директорів з їх сьогохвилинними інтересами негайної віддачі від прийнятих рішень, а інтереси робітників можуть обговорюватися під час відсутності лінійних менеджерів, які безпосередньо керують ними. Крім того, при такій структурі легше відбувається прийняття жорстких рішень, негативно відбиваються на вищому ешелоні лінійних менеджерів.
4.8. Робочі директора у складі наглядових рад контрольних
Основний аргумент на користь наявності робочих директорів полягає в тому, що, оскільки наймані працівники проводять більшу частину свого трудового життя, працюючи на компанію і вносячи істотний внесок у діяльність нанимающей їх організації, вони повинні бути удостоєні права на основі виборного представництва висловлювати свої міркування з того , як ведеться діяльність компанії-наймача. Робочі директора можуть піддавати критиці наміри керівництва і пропонувати своє трактування подій і проблем. Контраргумент полягає в тому, що, оскільки компанія належить підприємцям або акціонерам, які, ризикуючи, вкладають в неї свій особистий капітал, неприйнятно, щоб хто-небудь крім директорів, обраних власниками компанії, контролював би її активи. Більш того, робочі директора можуть стикатися з суттєвими труднощами, які не дозволять їм ефективно діяти в цій якості.Серед проблем, з якими стикаються робочі директора, наступні:
(А) можливе небажання інших членів ради директорів розкривати конфіденційну інформацію представникам робітників у випадку, якщо вона потім може бути передана представникам профспілок;
(Б) потенційна ворожість з боку інших директорів, які можуть навіть вдаватися до проведення секретних засідань ради директорів для вирішення ключових питань у відсутність представників робітників;
(В) можливість надання робочим директорам спеціальних привілеїв - більш високого статусу, переважне (пільгове) звернення, відсутність на робочому місці для участі в засіданнях ради директорів, додаткові витрати - все це може призвести до втрати контакту робочого директора з робочим колективом.
Тим не менш робочі директора можуть озвучувати критику намірів керівництва компанії та висловлювати точку зору робочого колективу. При цьому керівництво компанії зіштовхується з новою і відмінною від його власною точкою зору і інтерпретацією проблем. Більш того, присутність представників робочого колективу на засіданнях ради директорів підкреслюють турботу керівництва компанії про благополуччя робітників. Це сприяє створенню сприятливого клімату взаємної довіри і співпраці між керівництвом та працівниками.
Присутність робочих директорів у складі наглядової контрольного ради має ряд переваг.
(А) Знання та досвід представників робітничого колективу можуть бути безпосередньо використані в інтересах вироблення стратегічних рішень, минаючи суперечки робочих представників з лінійними менеджерами компанії.
(Б) Проблеми, що стосуються людських взаємин, автоматично піднімаються на найвищий в межах організації рівень прийняття рішень. Слід звернути увагу, що оскільки наглядова контрольна рада призначає і зміщує з посади вищих менеджерів, останні стають особливо чутливими як до думки робочих директорів, так і до людських взаємин в цілому.
(В) Можливо, хоч і спірно, присутність представників трудового колективу у складі наглядової контрольного ради забезпечує фінансову стабільність компанії, оскільки турбота робочих директорів про збереження зайнятості найманих працівників неминуче змушує їх виступати проти розподілу прибутку і накопичення резервів на випадок тимчасових економічних труднощів. Представники найманих працівників будуть також виступати проти будь-якого злиття або поглинання, що може призвести до звільнення працівників за скороченням штатів.
4.9. П'ятий проект Директиви про законодавство про компанії
Згідно з цією пропозицією Європейської комісії всі компанії, розташовані на території країн - членів Євросоюзу, з чисельністю працівників понад 1 тис. чол., Повинні будуть мати двоступінчастий або єдиний рада директорів, в яких більшість невиконавчий директорів повинні бути наділені повноваженнями призначати чи звільняти виконавчих директорів. Чисельність представників найманих працівників у складі єдиних або наглядових рад директорів має становити від однієї третини до половини. Альтернативно участь найманих працівників в управлінні компанією може бути досягнуто через окремий робочий рада з належним представництвом членів ради директорів. Проти цієї пропозиції висувається ряд заперечень, в тому числі такі.(А) На порядок денний засідання ради директорів можуть виноситися переважно питання управління персоналом і трудових відносин, причому за рахунок розгляду стратегічних та оперативних питань.
(Б) Ті бізнес-організації, яких торкнеться Директива, зіткнуться з необхідністю додаткової підготовки робочих представників в області основних принципів менеджменту, структури компанії, фінансів, ринкового середовища, щоб вони змогли розуміти і приймати участь в обговоренні на засіданнях ради директорів.
(В) Компанії, що діють у ряді країн Євросоюзу, зіткнуться з жорстокими практичними проблемами, оскільки їм доведеться включати до складу ради директорів представників найманих робітників з різних країн, що говорять на різних мовах (звідси необхідність у присутності перекладачів на засіданнях ради директорів), з країн , де існують дуже різні принципи взаємовідносин роботодавців з профспілками і різко розрізняються ділові традиції та погляди.
(Г) Можуть виникати конфлікти між робітниками та іншими директорами з ради директорів з приводу вже укладених угод і домовленостей на рівні окремих, що входять у підрозділи та дочірні компанії підприємств.
4.10. Участь - за і проти
При вирішенні цієї дилеми важко зробити однозначний висновок. Можна вивести власні висновки, засновані на наведених нижче аргументах, спочатку на користь участі найманих працівників в управлінні компанією, потім проти такої участі.Аргументи на користь участі
(А) Участь дозволяє найманим працівникам використовувати свої знання і досвід, які нітрохи не менш важливі, ніж знання та досвід менеджерів компанії.
(Б) Працівники більш мотивовані у своїй роботі, якщо вони можуть брати участь у прийнятті рішень, які безпосередньо стосуються їх роботи. Якщо вони вважають, що рішення несправедливе, вони будуть менш мотивовані.
(В) Чим більше число працівників залучено в процес вироблення рішень, тим менше ймовірність того, що будуть упущені важливі фактори.
(Г) Легко уникнути прийняття не придатних для роботи рішень.
(Д) Багато хто з прийнятих рішень безпосередньо позначаються на житті найманих працівників, тому тільки справедливо, що вони мають можливість приймати участь у їх виробленні.
(Е) Наймані працівники своїми зусиллями вносять внесок у розвиток і процвітання компанії, тому тільки справедливо, щоб їх думку було ясно чути керівництвом.
(Ж) Сучасні методи навчання і політика в галузі освіти заохочують незалежне мислення. Працівників також слід заохочувати мислити незалежно і неформально в тому, що відноситься до їхньої роботи.
Аргументи проти участі
(А) Залучення працівників до процесу прийняття рішень вимагає великих витрат часу, а тим часом деякі питання потребують негайного вирішення.(Б) Більшість працівників не володіє достатніми технічними знаннями, на яких і грунтується переважна частина прийнятих рішень.
(В) Працівники не несуть відповідальності за найкраще використання активів компанії та максимізацію прибутків; ця відповідальність лежить на керуючих, і їх рішення повинні це враховувати.
(Г) Працівники, як правило, добре бачать тільки короткострокову перспективу, вони можуть виступати проти рішень, які здатні принести компанії користь в довгостроковому плані, але не обіцяють працівникам негайних вигод у найближчому майбутньому.
(Д) Забезпечення участі працівників у прийнятті рішень на рівні вироблення політики компанії представляється настільки організаційно і технічно складним завданням, що це можливо і по-справжньому корисно тільки в малих компаніях.
(Е) Багато працівників дотримуються тієї точки зору, що оскільки їм не платять за прийняття рішень, вони готові брати участь у виробленні тільки тих рішень, які стосуються безпосередньо їх.
(Ж) Існує базовий конфлікт інтересів між наймачами і найманими працівниками, тому переговори представляються більш реалістичним способом взаємодії, ніж участь в управлінні компанією.
Помітно, що аргументи проти участі працівників в управлінні набагато слабкіше, можна навіть сказати, несуттєві, особливо коли працівники є також власниками компанії. У Великобританії є певна кількість подібних компаній, як правило, невеликих; вони представляються досить комерційно успішними і стабільними. Багато були засновані і запущені єдиним власником, який потім передав їх у власність працівникам. Можливо, число таких компаній надто мало, щоб на їхньому прикладі робити достовірні висновки.