У чому відмінності між лідером і керівником?
Проблеми лідерства та управління мають давнє і тісну взаємодію. Вперше лідерство як явище потрапило в фокус експериментального дослідження на початку 30-х років XX ст. в науковій школі відомого психолога Курта Левіна, яка займалася вивченням впливу групи на індивідуальну поведінку людини. З'ясувалося, що група може мати значний вплив управляє, як на дії, так і на думку окремого її члена і що становлення і розвиток групи відбувається, в тому числі через поступову кристалізацію функцій її лідера-людини, на якого орієнтуються інші члени групи і який успішніше інших висловлює групова думка.
Часто навіть у фаховій літературі автори змішують поняття «лідер» і «керівник», вживаючи їх через кому як синоніми. Так чинити некоректно, оскільки лідерство та управління - явища, що розрізняються за цілою низкою підстав.
Перша відмінність - це походження. Лідерство виникає природним чином у тому сенсі, що є результатом внутрішньогрупових процесів в малій групі, що визначають її структурування. Призначення керівника найчастіше відбувається ззовні, наприклад, з більш високого рівня управління, і новий керівник взагалі може не належати до цієї групи людей.
Друга важлива відмінність стосується способів здійснення лідерських та керівних функцій. Лідерські функції частіше за все носять неформальний характер. Вони ніде не прописані, розпорядження лідера ніким не оформляються письмово до наказів, що, втім, не означає, що їх виконання не обов'язково для членів групи. Іноді вони більш ефективні і дієві, а санкції за невиконання можуть настати з набагато більшою оперативністю та невідворотністю. У той же час керівник зобов'язаний офіційно оформляти свої розпорядження.
Третя відмінність пов'язана зі сферами впливу лідерів і керівників. Як правило, межа впливу лідера проходить не тільки у фізичному, а й у ментальному просторах. Якщо людина не вважає себе членом будь-якої малої групи, то вплив її лідера на нього не поширюється. Підлеглий ж може внутрішньо не вважати себе лояльним по відношенню до даного підрозділу, але це анітрохи не знижує впливу на нього розпоряджень його формального начальника.
Три зазначених відмінності можна підсумувати за допомогою розрізнення понять «формальний» і «неформальний» аспекти групи. Кожна реально взаємодіюча група має формальну і неформальну структури, які можуть збігатися або не збігатися. Для кожної з названих структур є особа або особи, що здійснюють координуючі функції, які є свого роду «цементом», що втримує інших людей у складі групи. Для формальної структури таким є керівник, а для неформальної - лідер. Найбільш простий для розгляду випадок, коли формальна і неформальна структури збігаються. У цьому випадку можна говорити про керівника-лідера. Бути такою людиною - велика удача і для нього, і для членів такої групи повинні. Такий керівник-лідер має більш широкий спектр інструментів впливу на членів групи. Для виконання його вказівок немає потреби використовувати офіційні санкції, група набагато краще керована.
На практиці, однак, частіше за все буває інакше. Формальні і неформальні аспекти не збігаються, і більш компетентний керівник потребує встановленні і підтримці хороших відносин з неформальними лідерами груп, що входять в керовану їм організацію. Менш компетентний керівник змушений найбільш повно використовувати владні повноваження, надані йому зверху, для того щоб домагатися вирішення зовнішніх по відношенню до групи та її членам управлінських завдань. Це призводить до різних стилів керівництва.
КОНЦЕПЦІЇ КЕРІВНИЦТВА.
На сьогоднішній день можна виділити чотири основні підходи до розгляду концепцій керівництва:
1. Характерологический підхід або підхід з позиції особистісних якостей.
2. Поведінковий підхід.
3. Ситуаційний підхід.
4. Підхід з точки зору соціального обміну. Розглянемо кожен з підходів в порядку хронології.
I. Підхід з позиції особистісних якостей.
Оскільки даний підхід - перший на шляху дослідження ефективного керівництва та стилів управління, він не передбачає диференціація між керівництвом і лідерством, тобто тут керівництво == лідерство, керівник = лідер. Потреба і очевидність поділу цих понять виникла пізніше.
Отже, об'єктом однієї з перших спроб визначення сутності керівництва в організаціях були менеджери вищої ланки. Робота Честера Барнарда («Функції керівника», 1938) залишається класичною в цій галузі. Організації - це системи, і Барнард вважав, що в першу чергу керівники повинні відповідати за проектування і підтримка цих систем, здійснюючи функції:
1) координування дій і систем, необхідних для життєдіяльності організації;
2) залучення в організацію потрібних людей і забезпечення їх взаємодії;
3) визначення завдань і цілей організації.
Коли люди, подібно Барнард, міркують про те, як повинні діяти керівники, вони припускають, що існують правильні (ефективні) і неправильні (неефективні) способи керівництва - допущення, що лежало в основі більшості ранніх досліджень стилів лідерства. У цьому контексті думка, що деякі люди схильні до лідерства, а інші ні, представлялася виправданою, на початку століття намагалися, у що б то не стало визначати набір особистісних рис, за якими можна було б розрізнити ці два типи людей.
1. Теорія «видатної людини». Цей ранній характерологический підхід до дослідження керівництва часто називають теорією «видатної людини» в силу його спрямованості на пошук лідера, якого чекає явний успіх. Дослідники сподівалися, що вони зможуть поліпшити функціонування організації щодо простим способом: визначивши характеристики оптимальних лідерів, підібравши людей з такими характеристиками і поставивши їх на керівні посади.
Загальна методологія ранніх досліджень, які використовували характерологічні теорію, зводилася до пошуку істотних відмінностей між особистісними характеристиками щасливих і нещасливих лідерів. У публікаціях тих років визначення успіху варіює від показників діяльності очолюваної лідером групи до особистого успіху лідера. У своєму огляді сотень характерологічних досліджень, проведених більш ніж за 70 років, Стогдилл (1974) підсумовує результати цього напрямку досліджень.
«Лідера характеризує сильне прагнення прийняти на себе відповідальність і виконати завдання. Рішучість і наполегливість у досягненні цілей, сміливість та оригінальність при вирішенні проблем. Прагнення проявити ініціативу в соціальних ситуаціях, упевненість у собі і цілісність особистості. Готовність відповідати за наслідки своїх рішень і дій, вміння знімати міжособистісне напругу. Толерантність до фрустрації і різних тяганини. Здатність впливати на поведінку інших людей і вміння структурувати системи соціальних взаємодій, підпорядковуючи їх виконання даного завдання ».
На підставі образного опису Стогдилла, пошук рис, якими володіють хороші лідери і не мають погані, був успішним у тому плані, що дозволив прийти до згоди щодо цих рис. На жаль, цей перелік не дуже корисний, якщо потрібно ідентифікувати гарних лідерів заздалегідь, оскільки він складається головним чином з характеристик, які можна оцінити, лише спостерігаючи за чиїмись діями протягом певного часу.
2. Пол лідерства. Протягом всієї історії прояви формального інтересу до лідерства жодну характеристику не пов'язували більш тісно з поданням більшості людей про справжній лідера, ніж мускулистість.
Щасливих управлінців більше співвідносять в цілому з чоловіками, ніж з жінками, коли мова йде про їх лідерських здібностях, впевненості в собі, бажання керувати і про майже 50 інших якостях. Щасливих управлінців більше співвідносять в цілому з жінками, ніж з чоловіками, якщо справа стосується допитливості, готовності допомогти, інтуїції, творчих здібностей, акуратності, розумінні почуттів інших людей і меншою брутальності.
Незважаючи на велику схожість поведінки щасливих управлінців, дослідження також виявляють відмінності в тому, як поводяться чоловіки і жінки, які посідають керівні посади. Багато фахівців, які вивчають лідерство, вважають, що ці відмінності дуже важливими для ефективного функціонування організації. Роузнер вказує, що жінки більш схильні вдаватися до інтерактивного лідерства, спонукати підлеглих до участі, ділитися владою та інформацією, добиватися, щоб інші вище цінували себе і відчували радість від своєї роботи. Цей інший стиль керівництва, стверджує вона, швидше за виявиться ефективним в сучасних організаціях, в яких віддається все більшу перевагу колективній роботі і зростанню підлеглих перед традиційними авторитарними методами.
І тим не менш, незважаючи на всі відмінності в психології чоловіків і жінок дані досліджень показують, що жінки і чоловіки, успішно керують виробництвом, ведуть себе дуже схожим чином. Щоб зайняти вищі пости в більшості організацій, людина (чоловік або жінка) повинен вести себе відповідно з цими цінностями, тим самим, увічнюючи цей стиль.
'Толерантність до фрустрації = здатність переносити невдачі. Толерантність (від лат. Tolerantio - терпіння) - здатність переносити несприятливий вплив того або іншого чинника.
Фрустрація (від лат. Frustratio - обман - невдача) - психологічний стан, який виникає в ситуації розчарування, нездійснення якоїсь значущої для людини мети, потреби.
3. Ідеальний лідер. Розглянемо три характеристики, за допомогою яких у літературі описують ідеального лідера і його стиль керівництва.
1) Активно керівний лідер.
Бенніс і Нанус (1995) намагалися виявити характеристики гарних лідерів, проводячи неструктуровані інтерв'ю з 60 щасливими виконавчими директорами. Спираючись на ці інтерв'ю, автори виявили чотири прийоми активного керівництва щасливого лідера, описані в прикладі 1. Ці ідеї на якийсь час привернули до себе увагу ділових кіл і продовжують стимулювати роздуми і дискусії щодо уявлень про лідерство.
Приклад 1. Прийоми, що допомагають лідеру активно керувати.
Уважність за рахунок ясності уявлень.
Щасливих лідери мають чітке уявлення про те, чого вони хочуть досягти, і підпорядковують свої дії реалізації своїх планів.
Значимість за рахунок навіювання своїх уявлень.
Щасливих лідери здатні вселити іншим свої уявлення і добитися того, щоб люди усвідомили значимість досягнення бажаних результатів.
Довіра за рахунок проведення своєї лінії.
Щасливих лідери завойовують довіру людей, проявляючи завзятість, демонструючи стабільність і діючи в такій манері, яка підкріплює висунуту ними точку зору.
Самоствердження за рахунок позитивного образу думки.
Щасливих лідери зберігають позитивне уявлення про власну особистість, навіть не розглядають можливість невдачі і здатні вчитися па помилках.
2) Трансформаційний лідер.
Діловий лідер розглядає відносини між лідером і наступними за ним людьми як ділову угоду. Підлеглий, який добре виконує роботу, отримує від лідера винагороду. Трансформаційному ж лідеру вдається домогтися від відомих їм людей більшого, ніж просте згоду: він або вона здатні досягти більш високих результатів шляхом трансформації основоположних переконань, цінностей і потреб своїх підлеглих.
Трансформаційний лідер розуміє необхідність організаційних змін, створює якийсь ідеал, домагається від людей вірності цього ідеалу, формує організаційну культуру таким чином, щоб вона підтримувала зміни, і стежить за появою сигналів, оповіщають про необхідність нових змін. Засобом трансформаційного лідера є ораторські (комунікативні) навички, які створюють образ сильного й упевненого в собі людину, пробуджують у людях довіру і є уособленням лідерства. Нехай лідер не може встановити особисті стосунки з усіма підлеглими, - їм здається, що такі відносини існують.
3) Харизматичний лідер.
Харизматичні лідери, «в силу своїх особистих якостей, здатні чинити на своїх послідовників сильне і екстраординарне вплив». Люди ідентифікують себе з таким лідером і з готовністю йдуть за ним. До харизматичним лідерам минулих років можна віднести керівника партії більшовиків Леніна В.П., Джона Ф. Кеннеді, Елеонору Рузвельт, Лі Якокка, колишнього главу корпорації Крайслер, Мартіна Лютера Кінга і ін
До цих пір ще триває робота над засобами формального виміру і вивчення харизми * як певного набору характеристик або моделей поведінки лідера (а не якогось таємничого якості, яке дано деяким людям від народження, а більшості не дано). Серед аспектів поведінки, які, мабуть, створюють харизму, - бачення ідеалу і вміння чітко окреслити його, готовність піти на ризик і сприйнятливість до індивідуальних потреб.
У прикладі 2 порівнюються трансформаційне і харизматичне лідерство. Очевидно, що харизма значно підвищує ефективність дій трансформаційного лідера.
Приклад 2. Порівняння трансформаційного та харизматичного лідерства.
Трансформаційне лідерство починається з образу. Трансформаційний лідер малює картину змін, спонукає послідовників їх добиватися і впроваджує ці зміни в організацію.
Харизматичне лідерство починається з людини. Харизматичний лідер завойовує довіру людей і змушує їх прийняти його цінності і цілі за допомогою особистого контакту і своєї індивідуальності. Відносини з цим лідером та ідентифікація з його місією сприяють підвищенню самооцінки його послідовників.
Основні висновки:
1. Старий підхід до лідерства, використовує перелік характеристик, виявляється практично марним, коли виникає потреба в більш ефективних лідерах, але припущення, що ефективні лідери відрізняються від інших людей за деякими ідентифікованим і основним якостям, як і раніше широко використовується сучасними організаційними психологами.
2. Забобон «кращі керівники - чоловіки», - у минулому. Жінки можуть бути не менш ефективні в якості керівників.
3. Ефективні лідери отримують більш високі бали, ніж середня людина, при оцінці таких якостей, як сумлінність, екстравертність, домінування, енергійність, поступливість, інтелект, готовність експериментувати і емоційна стійкість.
4. Можливість провести чітку грань між індивідуальними характеристиками ефективних і неефективних лідерів продовжує інтригувати дослідників, але риси особистості, як їх традиційно розглядають, самі по собі не дозволяють її провести. Необхідно також вивчати поведінку людей, що займають керівні посади.
* Харизма - особлива якість лідера, відкрите Максом Вебером: «Харизматичний панування грунтується на ефективній відданості вождю і на дарованої йому благодаті (харизма). Харизму можуть забезпечити магічні здібності, одкровення, героїчні діяння, сила духу чи запальність мови ».
II. Поведінковий підхід.
Саме цей підхід створив основу для класифікації стилів керівництва. Згідно поведінкового підходу, ефективність керівництва визначається неличностного якостями керівника, а швидше його манерою поведінки по відношенню до підлеглих. Тобто згідно даного підходу СТИЛЬ КЕРІВНИЦТВА в контексті управління - це звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, щоб чинити на них вплив і спонукати їх до досягнення цілей організації.
Розглянемо основні концепції керівництва в рамках даного підходу.
1. Теорія X - Y керівництва Д. МакГрегора. Це, мабуть, найвідоміша на сьогоднішній день теорія керівництва. Найбільш значною книгою МакГрегора була «Людська сторона підприємництва», в якій він і запропонував так звану «теорію XY керівництва», що стала сьогодні традиційною.
Теорію Х МакГрегор назвав «традиційним поглядом на управління і контроль». Відповідно з цією точкою зору керівник формулює такі припущення щодо персоналу, який знаходиться під його керівництвом:
1. Кожна нормальна людина не має бажання працювати і прагне ухилятися від роботи, наскільки це можливо.
2. У силу того, що люди не розташовані до праці, їх слід примушувати, контролювати, керувати ними і погрожувати покаранням, якщо вони не вживають достатніх зусиль для того, щоб досягти поставлених організацією цілей. Проблеми лідерства та управління мають давнє і тісну взаємодію. Вперше лідерство як явище потрапило в фокус експериментального дослідження на початку 30-х років XX ст. в науковій школі відомого психолога Курта Левіна, яка займалася вивченням впливу групи на індивідуальну поведінку людини. З'ясувалося, що група може мати значний вплив управляє, як на дії, так і на думку окремого її члена і що становлення і розвиток групи відбувається, в тому числі через поступову кристалізацію функцій її лідера-людини, на якого орієнтуються інші члени групи і який успішніше інших висловлює групова думка.
Часто навіть у фаховій літературі автори змішують поняття «лідер» і «керівник», вживаючи їх через кому як синоніми. Так чинити некоректно, оскільки лідерство та управління - явища, що розрізняються за цілою низкою підстав.
Перша відмінність - це походження. Лідерство виникає природним чином у тому сенсі, що є результатом внутрішньогрупових процесів в малій групі, що визначають її структурування. Призначення керівника найчастіше відбувається ззовні, наприклад, з більш високого рівня управління, і новий керівник взагалі може не належати до цієї групи людей.
Друга важлива відмінність стосується способів здійснення лідерських та керівних функцій. Лідерські функції частіше за все носять неформальний характер. Вони ніде не прописані, розпорядження лідера ніким не оформляються письмово до наказів, що, втім, не означає, що їх виконання не обов'язково для членів групи. Іноді вони більш ефективні і дієві, а санкції за невиконання можуть настати з набагато більшою оперативністю та невідворотністю. У той же час керівник зобов'язаний офіційно оформляти свої розпорядження.
Третя відмінність пов'язана зі сферами впливу лідерів і керівників. Як правило, межа впливу лідера проходить не тільки у фізичному, а й у ментальному просторах. Якщо людина не вважає себе членом будь-якої малої групи, то вплив її лідера на нього не поширюється. Підлеглий ж може внутрішньо не вважати себе лояльним по відношенню до даного підрозділу, але це анітрохи не знижує впливу на нього розпоряджень його формального начальника.
Три зазначених відмінності можна підсумувати за допомогою розрізнення понять «формальний» і «неформальний» аспекти групи. Кожна реально взаємодіюча група має формальну і неформальну структури, які можуть збігатися або не збігатися. Для кожної з названих структур є особа або особи, що здійснюють координуючі функції, які є свого роду «цементом», що втримує інших людей у складі групи. Для формальної структури таким є керівник, а для неформальної - лідер. Найбільш простий для розгляду випадок, коли формальна і неформальна структури збігаються. У цьому випадку можна говорити про керівника-лідера. Бути такою людиною - велика удача і для нього, і для членів такої групи повинні. Такий керівник-лідер має більш широкий спектр інструментів впливу на членів групи. Для виконання його вказівок немає потреби використовувати офіційні санкції, група набагато краще керована.
На практиці, однак, частіше за все буває інакше. Формальні і неформальні аспекти не збігаються, і більш компетентний керівник потребує встановленні і підтримці хороших відносин з неформальними лідерами груп, що входять в керовану їм організацію. Менш компетентний керівник змушений найбільш повно використовувати владні повноваження, надані йому зверху, для того щоб домагатися вирішення зовнішніх по відношенню до групи та її членам управлінських завдань. Це призводить до різних стилів керівництва.
КОНЦЕПЦІЇ КЕРІВНИЦТВА.
На сьогоднішній день можна виділити чотири основні підходи до розгляду концепцій керівництва:
1. Характерологический підхід або підхід з позиції особистісних якостей.
2. Поведінковий підхід.
3. Ситуаційний підхід.
4. Підхід з точки зору соціального обміну. Розглянемо кожен з підходів в порядку хронології.
I. Підхід з позиції особистісних якостей.
Оскільки даний підхід - перший на шляху дослідження ефективного керівництва та стилів управління, він не передбачає диференціація між керівництвом і лідерством, тобто тут керівництво == лідерство, керівник = лідер. Потреба і очевидність поділу цих понять виникла пізніше.
Отже, об'єктом однієї з перших спроб визначення сутності керівництва в організаціях були менеджери вищої ланки. Робота Честера Барнарда («Функції керівника», 1938) залишається класичною в цій галузі. Організації - це системи, і Барнард вважав, що в першу чергу керівники повинні відповідати за проектування і підтримка цих систем, здійснюючи функції:
1) координування дій і систем, необхідних для життєдіяльності організації;
2) залучення в організацію потрібних людей і забезпечення їх взаємодії;
3) визначення завдань і цілей організації.
Коли люди, подібно Барнард, міркують про те, як повинні діяти керівники, вони припускають, що існують правильні (ефективні) і неправильні (неефективні) способи керівництва - допущення, що лежало в основі більшості ранніх досліджень стилів лідерства. У цьому контексті думка, що деякі люди схильні до лідерства, а інші ні, представлялася виправданою, на початку століття намагалися, у що б то не стало визначати набір особистісних рис, за якими можна було б розрізнити ці два типи людей.
1. Теорія «видатної людини». Цей ранній характерологический підхід до дослідження керівництва часто називають теорією «видатної людини» в силу його спрямованості на пошук лідера, якого чекає явний успіх. Дослідники сподівалися, що вони зможуть поліпшити функціонування організації щодо простим способом: визначивши характеристики оптимальних лідерів, підібравши людей з такими характеристиками і поставивши їх на керівні посади.
Загальна методологія ранніх досліджень, які використовували характерологічні теорію, зводилася до пошуку істотних відмінностей між особистісними характеристиками щасливих і нещасливих лідерів. У публікаціях тих років визначення успіху варіює від показників діяльності очолюваної лідером групи до особистого успіху лідера. У своєму огляді сотень характерологічних досліджень, проведених більш ніж за 70 років, Стогдилл (1974) підсумовує результати цього напрямку досліджень.
«Лідера характеризує сильне прагнення прийняти на себе відповідальність і виконати завдання. Рішучість і наполегливість у досягненні цілей, сміливість та оригінальність при вирішенні проблем. Прагнення проявити ініціативу в соціальних ситуаціях, упевненість у собі і цілісність особистості. Готовність відповідати за наслідки своїх рішень і дій, вміння знімати міжособистісне напругу. Толерантність до фрустрації і різних тяганини. Здатність впливати на поведінку інших людей і вміння структурувати системи соціальних взаємодій, підпорядковуючи їх виконання даного завдання ».
На підставі образного опису Стогдилла, пошук рис, якими володіють хороші лідери і не мають погані, був успішним у тому плані, що дозволив прийти до згоди щодо цих рис. На жаль, цей перелік не дуже корисний, якщо потрібно ідентифікувати гарних лідерів заздалегідь, оскільки він складається головним чином з характеристик, які можна оцінити, лише спостерігаючи за чиїмись діями протягом певного часу.
2. Пол лідерства. Протягом всієї історії прояви формального інтересу до лідерства жодну характеристику не пов'язували більш тісно з поданням більшості людей про справжній лідера, ніж мускулистість.
Щасливих управлінців більше співвідносять в цілому з чоловіками, ніж з жінками, коли мова йде про їх лідерських здібностях, впевненості в собі, бажання керувати і про майже 50 інших якостях. Щасливих управлінців більше співвідносять в цілому з жінками, ніж з чоловіками, якщо справа стосується допитливості, готовності допомогти, інтуїції, творчих здібностей, акуратності, розумінні почуттів інших людей і меншою брутальності.
Незважаючи на велику схожість поведінки щасливих управлінців, дослідження також виявляють відмінності в тому, як поводяться чоловіки і жінки, які посідають керівні посади. Багато фахівців, які вивчають лідерство, вважають, що ці відмінності дуже важливими для ефективного функціонування організації. Роузнер вказує, що жінки більш схильні вдаватися до інтерактивного лідерства, спонукати підлеглих до участі, ділитися владою та інформацією, добиватися, щоб інші вище цінували себе і відчували радість від своєї роботи. Цей інший стиль керівництва, стверджує вона, швидше за виявиться ефективним в сучасних організаціях, в яких віддається все більшу перевагу колективній роботі і зростанню підлеглих перед традиційними авторитарними методами.
І тим не менш, незважаючи на всі відмінності в психології чоловіків і жінок дані досліджень показують, що жінки і чоловіки, успішно керують виробництвом, ведуть себе дуже схожим чином. Щоб зайняти вищі пости в більшості організацій, людина (чоловік або жінка) повинен вести себе відповідно з цими цінностями, тим самим, увічнюючи цей стиль.
'Толерантність до фрустрації = здатність переносити невдачі. Толерантність (від лат. Tolerantio - терпіння) - здатність переносити несприятливий вплив того або іншого чинника.
Фрустрація (від лат. Frustratio - обман - невдача) - психологічний стан, який виникає в ситуації розчарування, нездійснення якоїсь значущої для людини мети, потреби.
3. Ідеальний лідер. Розглянемо три характеристики, за допомогою яких у літературі описують ідеального лідера і його стиль керівництва.
1) Активно керівний лідер.
Бенніс і Нанус (1995) намагалися виявити характеристики гарних лідерів, проводячи неструктуровані інтерв'ю з 60 щасливими виконавчими директорами. Спираючись на ці інтерв'ю, автори виявили чотири прийоми активного керівництва щасливого лідера, описані в прикладі 1. Ці ідеї на якийсь час привернули до себе увагу ділових кіл і продовжують стимулювати роздуми і дискусії щодо уявлень про лідерство.
Приклад 1. Прийоми, що допомагають лідеру активно керувати.
Уважність за рахунок ясності уявлень.
Щасливих лідери мають чітке уявлення про те, чого вони хочуть досягти, і підпорядковують свої дії реалізації своїх планів.
Значимість за рахунок навіювання своїх уявлень.
Щасливих лідери здатні вселити іншим свої уявлення і добитися того, щоб люди усвідомили значимість досягнення бажаних результатів.
Довіра за рахунок проведення своєї лінії.
Щасливих лідери завойовують довіру людей, проявляючи завзятість, демонструючи стабільність і діючи в такій манері, яка підкріплює висунуту ними точку зору.
Самоствердження за рахунок позитивного образу думки.
Щасливих лідери зберігають позитивне уявлення про власну особистість, навіть не розглядають можливість невдачі і здатні вчитися па помилках.
2) Трансформаційний лідер.
Діловий лідер розглядає відносини між лідером і наступними за ним людьми як ділову угоду. Підлеглий, який добре виконує роботу, отримує від лідера винагороду. Трансформаційному ж лідеру вдається домогтися від відомих їм людей більшого, ніж просте згоду: він або вона здатні досягти більш високих результатів шляхом трансформації основоположних переконань, цінностей і потреб своїх підлеглих.
Трансформаційний лідер розуміє необхідність організаційних змін, створює якийсь ідеал, домагається від людей вірності цього ідеалу, формує організаційну культуру таким чином, щоб вона підтримувала зміни, і стежить за появою сигналів, оповіщають про необхідність нових змін. Засобом трансформаційного лідера є ораторські (комунікативні) навички, які створюють образ сильного й упевненого в собі людину, пробуджують у людях довіру і є уособленням лідерства. Нехай лідер не може встановити особисті стосунки з усіма підлеглими, - їм здається, що такі відносини існують.
3) Харизматичний лідер.
Харизматичні лідери, «в силу своїх особистих якостей, здатні чинити на своїх послідовників сильне і екстраординарне вплив». Люди ідентифікують себе з таким лідером і з готовністю йдуть за ним. До харизматичним лідерам минулих років можна віднести керівника партії більшовиків Леніна В.П., Джона Ф. Кеннеді, Елеонору Рузвельт, Лі Якокка, колишнього главу корпорації Крайслер, Мартіна Лютера Кінга і ін
До цих пір ще триває робота над засобами формального виміру і вивчення харизми * як певного набору характеристик або моделей поведінки лідера (а не якогось таємничого якості, яке дано деяким людям від народження, а більшості не дано). Серед аспектів поведінки, які, мабуть, створюють харизму, - бачення ідеалу і вміння чітко окреслити його, готовність піти на ризик і сприйнятливість до індивідуальних потреб.
У прикладі 2 порівнюються трансформаційне і харизматичне лідерство. Очевидно, що харизма значно підвищує ефективність дій трансформаційного лідера.
Приклад 2. Порівняння трансформаційного та харизматичного лідерства.
Трансформаційне лідерство починається з образу. Трансформаційний лідер малює картину змін, спонукає послідовників їх добиватися і впроваджує ці зміни в організацію.
Харизматичне лідерство починається з людини. Харизматичний лідер завойовує довіру людей і змушує їх прийняти його цінності і цілі за допомогою особистого контакту і своєї індивідуальності. Відносини з цим лідером та ідентифікація з його місією сприяють підвищенню самооцінки його послідовників.
Основні висновки:
1. Старий підхід до лідерства, використовує перелік характеристик, виявляється практично марним, коли виникає потреба в більш ефективних лідерах, але припущення, що ефективні лідери відрізняються від інших людей за деякими ідентифікованим і основним якостям, як і раніше широко використовується сучасними організаційними психологами.
2. Забобон «кращі керівники - чоловіки», - у минулому. Жінки можуть бути не менш ефективні в якості керівників.
3. Ефективні лідери отримують більш високі бали, ніж середня людина, при оцінці таких якостей, як сумлінність, екстравертність, домінування, енергійність, поступливість, інтелект, готовність експериментувати і емоційна стійкість.
4. Можливість провести чітку грань між індивідуальними характеристиками ефективних і неефективних лідерів продовжує інтригувати дослідників, але риси особистості, як їх традиційно розглядають, самі по собі не дозволяють її провести. Необхідно також вивчати поведінку людей, що займають керівні посади.
* Харизма - особлива якість лідера, відкрите Максом Вебером: «Харизматичний панування грунтується на ефективній відданості вождю і на дарованої йому благодаті (харизма). Харизму можуть забезпечити магічні здібності, одкровення, героїчні діяння, сила духу чи запальність мови ».
II. Поведінковий підхід.
Саме цей підхід створив основу для класифікації стилів керівництва. Згідно поведінкового підходу, ефективність керівництва визначається неличностного якостями керівника, а швидше його манерою поведінки по відношенню до підлеглих. Тобто згідно даного підходу СТИЛЬ КЕРІВНИЦТВА в контексті управління - це звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, щоб чинити на них вплив і спонукати їх до досягнення цілей організації.
Розглянемо основні концепції керівництва в рамках даного підходу.
1. Теорія X - Y керівництва Д. МакГрегора. Це, мабуть, найвідоміша на сьогоднішній день теорія керівництва. Найбільш значною книгою МакГрегора була «Людська сторона підприємництва», в якій він і запропонував так звану «теорію XY керівництва», що стала сьогодні традиційною.
Теорію Х МакГрегор назвав «традиційним поглядом на управління і контроль». Відповідно з цією точкою зору керівник формулює такі припущення щодо персоналу, який знаходиться під його керівництвом:
1. Кожна нормальна людина не має бажання працювати і прагне ухилятися від роботи, наскільки це можливо.
3. Кожна нормальна людина воліє, щоб ним керували, він прагне уникнути, відповідальності і щодо нечестолюбів.
4. Найбільше люди бажають особистого спокою і захищеності.
Разом з тим лідер, який засвоїв теорію Y, яку МакГрегор рекомендує як засіб «інтеграції індивідуальних і групових цілей», виходить з інших припущень щодо підлеглих:
1. Витрати фізичних і духовних сил на роботі настільки природні, що і при грі чи відпочинку.
2. Загроза покарання або зовнішній контроль не є єдиними засобами, що стимулюють досягнення поставлених організацією цілей. Люди наділені здатністю до самоврядування і самоконтролю при досягненні цілей, якими вони віддані.
3. Прихильність цілям є функцією винагороди, що асоціюється з досягненням цих цілей.
4. Нормальна людина, поставлений у відповідні умови, не тільки бере на себе відповідальність, а й прагне до неї.
5. Схильність до творчості, багата уява, винахідливість і созидательность при вирішенні організаційних проблем часто зустрічаються у нормальних людей.
6. В умовах сучасного індустріального суспільства інтелектуальний потенціал нормальної людини лише в рідкісних випадках використовується повністю.
У таб. 1 представлено опис авторитарного (стиль X) і демократичного (Y) стилю керівництва, а так же ситуації, коли кожен із стилів є найбільш ефективним.
АВТОРИТАРНОЇ(Директивний, автократичний) | ДЕМОКРАТИЧНИЙ(Колегіальний, кооперативний) | ЛІБЕРАЛЬНІ(Не втручається, анархічний, попустительский) попустительский) |
| 1. Повноваження. | ||
| Всі зосереджує в себе (надмірна централізація влади) | Ділить з працівниками. | За краще діяти за вказівкою зверху. |
| 2. Відповідальність. | ||
| Замикає на собі. | Ділить з підлеглими. | Намагається зменшити свою відповідальність. |
| 3. Прийняття рішень. | ||
| Приймає і скасовує одноосібно. | Привертає підлеглих до підготовки і ухвалення рішень. | Обходить рішення, постійно відкладає або перекладає на інших. |
| 4. Ставлення до самостійності підлеглих. | ||
| Нав'язує свою думку, припиняє думки, погляди, ідеї, що суперечать керівництву. | Надає і заохочує самостійність підлеглим, адекватна їх кваліфікації і виконуваних функцій. | Надає підлеглих самим собі; Сам несамостійний (легко піддається впливу ззовні). |
| 5. Методи керівництва. | ||
| Найчастіше наказує, примушує, примушує; часто робить зауваження, використовує своє вольовий тиск; виняток методів переконання, роз'яснення, прохання. | Найчастіше звертається за порадою, переконує, стимулює, служить прикладом ввічливості. | Умовляє, частіше просить, залякує на словах; виконує переважно функції представництва. |
| 6. Контроль роботи. | ||
| Втручається в дії підлеглих, дріб'язково опікується, чіпляється несправедливо. | Найчастіше відзначає успіхи, хвалить виконавців, забезпечує справедливу оцінку праці підлеглих. | Контролює від випадку до випадку, стихійно, система контролю відсутня. |
| 7. Характер вимогливості. | ||
| Не дозволяє давати пораду, грубий і несправедливий в зауваженнях. | Регулярно радиться, прислухається до думки колег, справедливо вимагає. | Підлеглі частіше дають поради, вимагає не регулярно. |
| 8. Ставлення до критики. | ||
| Негативне, не визнає критики в свою адресу. | Нe ображається, адекватно реагує, завжди прислухається. | Критику вислуховує, але недоліки, поведінка не коригує, роботу не виправляє. |
| 9. Ставлення до нововведень. | ||
| Консервативний, визнає тільки свою ініціативу. | Новатор, підтримує ініціативу інших. | Уникає всіляких починань, боїться ініціативи. |
| 10. Контакт з підлеглими. | ||
| Свідомо обмежує контакти з підлеглими, тримає їх на відстані. | Спілкується регулярно, інформує про проблеми. | Зазнає труднощів у спілкуванні, спілкується від випадку до випадку, без особливого бажання. |
| 11. Такт у спілкуванні. | ||
| Звертається, не рахуючись з нормами моралі, грубий, принижує особистість. | Ввічливий, доброзичливий, не принижує гідність особистості, шанобливе ставлення до людей. | У спілкуванні байдужий, не бачить особистості. |
| 12. Оцінка себе. | ||
| Вважає себе незамінним, протиставляє себе колективу, відмовляється від саме коригування, знижений самоконтроль. | Нічим не виявляє переваги, не протиставляє себе колективу, адекватна самооцінка. | Терпить позицію залежного, і йде на поводу у підлеглих. |
| 13. Продуктивність роботи при відсутності керівника. | ||
| Знижується | Не гірше | Краще |
2. Ліберальний стиль (невтручання, потурання), що прийшов зі східної культури і вивчається К. Левіним ще до відкриття Д. Макгрегором своєї теорії «XY керівництва». Його ознаки представлені в таб.1. В організації підлеглим дається майже повна свобода у визначенні своїх цілей і контролі за власною роботою. Цей стиль управління має всі переваги органічних робочих груп, та його ефективне застосування можливе при дотриманні умов існування таких структур.
Довгий час в управлінській літературі панувала думка,. Згідно з якою ліберальний стиль керівництва є згубним для будь-якого колективу.
Сучасні фахівці прийшли до висновку, що і цей стиль керівництва має свою область застосування: при керівництві людьми творчими і новаторами найбільш ефективним є ліберальний метод. Оскільки творчих людей і новаторів взагалі не можна змушувати «відсиджувати» весь робочий час, так як кращі ідеї їм приходять в голову в той час, коли «нормальні працівники» сплять глибоким сном.
3. Керівництво, зосереджене на роботі і людину. Система оцінки стилю керівника, заснована на теоріях «X» і «Y» МакГрегора, що розглядалися вище, передбачає, що керівник неминуче буде орієнтований або на роботу, або на людину. Практично відсутні керівники, які виявляють обидві орієнтації одночасно в рівній мірі, ефективною для виробництва. Керівник, зосереджений на роботі (задачі), піклується, перш за все, про проектування задачі і розробці системи винагороди для підвищення продуктивності праці. Зосередження на людині - це підвищення продуктивності шляхом удосконалювання людських відносин, - що практично у всіх випадках сприяє підвищенню ефективності праці - стверджує теорія. Однак більш пізні дослідження виявили, що це не завжди відповідає дійсності. Через характеру ситуації стиль, зосереджений на людині, не завжди сприяє підвищенню продуктивності праці і не завжди є оптимальним поведінкою керівника.
4. Чотири системи Лайкерта. Як продовження досліджень керівництва, зосередженого на задачі і на людині, Лайкерт запропонував чотири базових системи стилю керівництва (таб.2), які як він вважав, допоможуть класифікувати поведінку керівника.
| Система 1 | Система 2 | Система 3 | Система 4 |
| Експлуататорської-авторитарна. | Доброзичливо-авторитарна. | Консультативно-демократична. | Заснована на участі. |
Керівники, пов'язані з системою 1, мають характеристики автократа. Керівники в системі 2 можуть підтримувати авторитарні відносини з підлеглими, але вони дозволяють підлеглим, хоча і обмежено, брати участь у прийнятті рішень. Мотивація створюється винагородою і покаранням. Керівники системи 3 виявляють значне, але не повну довіру до підлеглих. Важливі рішення приймаються нагорі, але багато конкретні рішення приймаються підлеглими. Система 4 передбачає групові рішення та участь працівників у прийнятті рішень. На думку Лайкерта, вона - найдієвіша. Ці керівники повністю довіряють підлеглим і відповідають керівникам, заохочує участь працівників в управлінні (теорія Y). Крім того, вони орієнтовані на людину, на противагу керівникам системи 1, орієнтованим на роботу.
5. Класифікація стилів лідерства, розроблена в університеті штату Огайо. Висновки Лайкерта і роботи МакГрегора дали потужний імпульс для Вашого стилю керівництва, побудованого на участі працівників у прийнятті рішень. Група в університеті Огайо розробила систему, відповідно до якої поведінка керівника класифікувалося за двома параметрами: структурі й увазі до підлеглих. Відповідно до цієї точки зору, керівники можуть впливати на людей своєю поведінкою, яке різниться за цими двома параметрами. Структура має на увазі таку поведінку, коли керівник планує й організує діяльність групи і свої взаємини з нею. Увага до підлеглих має на увазі поведінку, яка впливає на людей, апелюючи до потреб більш високого рівня, будуючи взаємини на основі довіри, поваги, тепла і контакту між керівником і підлеглими.
Основні висновки
1. Автократичний стиль керівництва (особливо - прихильний) більш ефективний, оскільки підкріплює одноосібну владу і збільшує його можливість впливати на підлеглих для досягнення певних цілей.
2. Зосередження на роботі дає максимальну продуктивність, так як виробничі параметри змінити можна, людську натуру - практично немає (в процесі праці).
3. Потенційні переваги керівництва, орієнтованого на завдання - швидкість дій і прийняття рішень, єдність цілей і строгий контроль за роботою підлеглих. Він застосовується у випадках, які потребують творчої роботи, і в ситуаціях, несприятливих для керівника. Стилі, орієнтовані на людські відносини, розширюють можливості впливу при недоліку формальної влади.
4. Якщо не вжити заходів, то влада виконавців може зрости і підірвати вплив керівника. Цьому сприяє ліберальний стиль керівництва.
5. Орієнтація на людину викликає добре ставлення персоналу до керівника і бажання виконувати роботу з найвищою ефективністю. Задоволення від роботи також зростає. Рекомендації ж експертів викликають у колективу відторгнення і опір.
6. У деяких випадках (кризова ситуація, низький рівень потреб виконавців) демократичний стиль з орієнтацією на людину не призводить до зростання задоволеності, тому що викликає розгубленість та інші негативні емоції у колективу.
7. Участь працівників, що знаходяться на більш високому ієрархічному рівні, ніж МОП, в процесі прийняття рішень у більшості випадків викликає зростання задоволеності.
8. Високий ступінь задоволеності, як правило, знижує плинність кадрів. Це ж зазвичай, але не завжди, збільшує продуктивність. Однак низька плинність кадрів не обов'язково свідчить про високий ступінь задоволеності.
9. Більш високий моральний настрій і велика радість, однак, не завжди підвищують продуктивність.
10. Стиль поведінки керівника вплине на задоволеність підлеглих, якщо більш висока продуктивність винагороджується, що веде до більш високої задоволеності.
III. Ситуаційний підхід.
Нездатність більш ранніх досліджень знайти постійну залежність між стилем керівництва, задоволеністю та продуктивністю з'явилася яскравим показником того, що у всіх випадках діють один чи більше додаткових факторів. Щоб знайти ці фактори, теоретики стали звертати увагу не тільки на керівника і виконавця, але і на всю ситуацію в цілому.
Так, ситуаційний підхід має на увазі вивчення всіх сторін лідерства в конкретній ситуації і має такі основні моделі:
1. Ситуаційна модель керівництва Ф. Фідлера виявляє три фактори, що впливають на поведінку керівника:
1) Відносини між керівником і членами колективу (передбачає лояльність до керівництва, довіру до нього і привабливість особистості керівника).
2) Структура завдання (її звичність, чіткість формулювання і структуризація).
3) Посадові повноваження (об'єм законної влади, рівень підтримки формальної організації).
Так, відносини між керівником і членами колективу можуть бути хорошими і поганими, завдання може бути структурована і не структурована, а посадові повноваження керівника можуть бути великими або малими. Різні сполучення цих трьох розмірностей можуть дати вісім потенційних стилів керівництва. Найбільш сприятливою ситуацією для керівника є, коли завдання добре структурована, посадові повноваження великі, а відносини між керівником і підлеглими так само хороші, що створює максимальну можливість для здійснення впливу.
Ф. Фідлер вважав, що, хоча кожній ситуації і відповідає свій стиль керівництва, стиль того чи іншого керівника залишається в цілому постійним.
2. Модель «шлях - мета» Т. Мітчела і Р. Хауса. Термін «шлях-мета» відноситься до таких понять: як зусилля - продуктивність, продуктивність - результати (винагороду). Винагорода, що відчувається цінність в очах підлеглого. По суті, підхід «шлях-мета» намагається дати пояснення тому впливу, яке виробляє поведінка керівника на мотивацію. задоволеність і продуктивність праці підлеглого. Керівник може спонукати підлеглих до досягнення цілей, впливаючи на шляхи досягнення цих цілей. Нижче наведені деякі прийоми, за допомогою яких керівник може впливати на шляху або засобу досягнення цілей:
1) Роз'яснення того, що очікується від підлеглого.
2) Надання підтримки, наставництво та усунення сковували перешкод.
3) Напрям зусиль підлеглих на досягнення цілей.
4) Створення у підлеглих таких потреб, що знаходяться в компетенції керівника, які він може задовольнити.
5) Задоволення потреб підлеглих, коли мета досягнута.
Модель «шлях-мета» передбачає, що роль керівника полягає в наданні підлеглим допомоги в усвідомленні того, що повинно бути зроблено (мета) і як це має бути зроблено (шлях). Керівник зобов'язаний показати працівникам, що досягнення цілей вигідно і співробітникам, і організації, що сприяє зростанню очікувань підлеглих (винагороди). Керівнику необхідно прийняти рішення про індивідуальний підхід до кожного з підлеглих. У модель «Шлях - мета» виділяються кілька видів керівництва:
1. Інструментальне керівництво - керівник звертає особливу увагу на розподіл завдань, стандарти ефективної роботи н складання робочих графіків.
2. Керівництво, засноване на підтримці - керівник демонструє увагу до потреб працівників, їх моральному стану, прагне до створення сприятливих умови праці.
3. Керівництво, орієнтоване на досягнення ланцюгів - керівник покладає на підлеглих великі надії, вселяє працівникам впевненість в їхніх силах, прагне до моделювання бажаної поведінки.
4. Участь в управлінні - керівник пропонує працівникам взяти участь у прийнятті рішень, зацікавлений у використанні їх пропозицій.
Стиль керівництва, найбільш відповідає ситуації і бажаний підлеглими залежить від двох чинників: особистих якостей підлеглих і вимог з боку зовнішнього середовища. Якщо у підлеглого спостерігається велика потреба в самоповазі та приладдя, стиль підтримки (орієнтований на людські відносини) буде найкращим. Однак, якщо у підлеглого існує потреба в автономії і самовираженні, він віддасть перевагу інструментальний (орієнтований на завдання) стиль.
Іншою характеристикою, що впливає на вибір стилю керівництва, є переконаність підлеглих, що вони здатні впливати на зовнішнє середовище. Ця характеристика називається «пункт контролю» - ступінь впевненості людини в тому, що його дії впливають на те, що з ним відбувається. Індивіди, які вірять в те, що вони, справді впливають на оточення, віддають перевагу стилю керівництва, що припускає участь у прийнятті рішень.
3. Модель життєвого циклу П. Херсі та К. Бланшара. Відповідно до даної концепції, найбільш важливим чинником ефективності стилю керівництва є рівень розвитку (зрілості) підлеглих. Під рівнем розвитку співробітників тут знижується необхідне для виконання робочого завдання поєднання кваліфікації працівників та їх мотивації до праці. У Як критерії оцінки рівня розвитку виступають компетентність співробітника, його кваліфікація, здібності, готовність прийняти на себе відповідальність і самостійність. Поняття зрілості не є постійною якістю особи або групи, а скоріше характеристикою конкретної ситуації. Кваліфікація та мотивація співробітників унікальні, а значить, однією з умов даної моделі є індивідуальний підхід керівника до членів групи.
Аналізуючи різні поєднання орієнтації на робочі завдання і на взаємини, П. Херсі та К. Бланшар виділяють наступні основні стилі керівництва: наказовій, тренувальний, участі в управлінні (підтримуючий) і делегування, відповідні рівням розвитку працівників (таб.3).
Таб.3 Рекомендації для керівника на різних рівнях розвитку співробітників.
4. Модель прийняття рішень керівником Врума-Йеттона концентрує увагу на процесі прийняття рішень. Відповідно до цієї концепції, є п'ять стилів керівництва, які керівник може використовувати залежно від того, якою мірою підлеглим дозволяється брати участь у прийнятті рішень. Ці стилі наведені в таб.4.
Таб. 4 Стилі прийняття рішень по Вруму-Йеттон.
Ці п'ять стилів представляють континуум, починаючи з автократичного стилю прийняття рішень, потім йде консультативний, і, нарешті, завершується повним участю. Застосування кожного з цих стилів залежить від характеристик ситуації і проблеми.
Щоб допомогти керівникові оцінити ситуацію, автори концепції розробили сім критеріїв, по яких оцінюється ситуація «підлеглі - керівник», а так само модель дерева рішень. Кожен із критеріїв перетворюється на питання, який керівник задає собі при оцінці ситуації. Перші три питання відносяться до якості рішення, а останні чотири - до факторів, що обмежують згоду підлеглих:
1) Чи є вимоги, які пред'являються до якості рішення і дозволяють визначити ступінь перевагу одного рішення в порівнянні з іншим?
2) Чи мав я достатньою інформацією, щоб прийняти якісне рішення?
3) структурована чи проблема?
4) Чи є згоду підлеглих з обраним рішенням суттєвим для його ефективного виконання?
5) Якби вам треба було приймати рішення самостійно, є у вас достатня впевненість в тому, що воно буде підтримано вашими підлеглими?
6) Чи згодні підлеглі з цілями організації, досягненню яких вони будуть сприяти, вирішивши цю проблему?
7) Не може призвести чи обраний рішення конфліктом між підлеглими?
Таким чином, послідовно відповідаючи на кожне питання, керівник знаходить критерій проблеми і, в кінцевому рахунку, підбирає відповідний стиль керівництва.
Основні висновки:
1. Різні ситуаційні моделі допомагають усвідомити необхідність гнучкого підходу до керівництва.
2. Щоб точно оцінити ситуацію, керівник повинен добре уявляти можливості підлеглих і свої власні, природу задачі, потреби, повноваження і якість інформації.
3. Керівник повинен завжди бути готовим для переоцінки суджень і, якщо необходимо, до зміни стилю керівництва.
Трехфакторную модель керівництва як об'єднання трьох підходів (особистісного, поведінкового та ситуаційного).
Найбільш повний і адекватний аналіз стилю керівництва може бути побудований на основі трехфакторной моделі, розроблений спільно М. Біркенбілем і Ф.Е. Фідлером.
Суть моделі полягає в наступному: будь-який стиль керівництва залежить від трьох чинників:
1) Індивідуальні характеристики керівника; найважливішими рисами характеру керівника є: прагнення до домінування, комунікаційні здібності і гнучкість. Крім того, важливе значення тут мають система ціннісних орієнтацій керівника, його впевненість у своїх підлеглих, індивідуальні переваги в області керівництва.
2) Фактори, що стосуються підлеглих:
кваліфікація підлеглих: чим вища кваліфікація співробітників, тим менше керівник має піклуватися про неї. Це означає, що головним чином він може займатися обмірковуванням і розподілом завдань.
Чим нижче кваліфікація співробітників, тим більше керівнику доводиться контролювати, критикувати, спонукати;
індивідуальні характеристики підлеглих;
очікування підлеглих щодо того, як керівник повинен взаємодіяти з ними;
впевненість підлеглих у свого керівника.
3) Ситуація, в якій перебуває керівник зі своєю групою, і яка має такі характеристики:
- Тип організації (цінності, традиції організації, розмір робочого підрозділи, географічне розташування, наявність філій, ступінь внутрішньої і зовнішньої стабільності організації, секретність діяльності та ін)
- Групова ефективність (досвід спільного функціонування групи, впевненість членів групи в тому, що вони здатні вирішувати проблеми, спільність і єдине розуміння цілей, сумісність членів групи та інших)
- Характер проблеми (труднощі, нестандартність, терміновість, вимога для вирішення особливих знань і навичок та ін)
IV. Підхід з точки зору соціального обміну.
Якщо керівники день у день роблять великий вплив на поведінку підлеглих, представляється ймовірним, що підлеглі так само впливають на те, як ведуть себе керівники. Зазначений факт може бути прийнятий до уваги при підході до керівництва як до форми соціального обміну, при якому кожна зі сторін одержує певну вигоду. Керівник допомагає підлеглим отримати бажане винагороду, направляючи їх до мети, до якої прагне організація. Підлеглі, добре виконуючи роботу і виставляючи керівника у вигідному світлі, допомагають йому здобути статус я привілеї, які пов'язані з владою, впливом і престижем.
У даному підході можна виділити три моделі.
1. Модель вертикальної двоїстої зв'язку. Основна ідея моделі полягає в тому, що ефективне керівництво має місце тоді, коли лідери та ведені здатні встановити між собою повноцінні відносини (партнерство) і тим самим мати можливість користуватися багатьма перевагами, які ці відносини з собою несуть.
Філліпс і Бедейан встановили, що чим більше схожими представляються керівнику установки підлеглого і його власні, тим більше позитивний обмін між ними. Басу і Грін додають до цього ще й освіта керівника і підлеглого.
Крім того, важливим моментом в даній моделі є роль відносин керівника з тим, хто є лідером (керівником) для нього самого. Вплив керівника на власного (вищого) керівника (або усвідомлюване вплив) має важливе значення для його дій, спрямованих на підлеглих. Наявність цього впливу, званого ефектом Пельц, визнається вже досить тривалий час (з 1951р.), Але воно ігнорувалося в літературі по керівництву до 1990р.
2. Модель множинних зв'язків Юкла припускає, що ефективність групи (або будь-якого виробничого підрозділу організації) залежить від наступних шести елементів:
1) Рівня зусиль, відданості та відповідальності, які проявляються підлеглими при виконанні завдання.
2) Того, в якій мірі підлеглі розуміють, що їм необхідно зробити, і володіють навичками для здійснення цього.
3) Використання ефективних прийомів роботи і відповідної організації праці.
4) Того, в якій мірі члени виробничого підрозділу готові • до співпраці і колективної роботи.
5) Ресурсів і підтримки, що є в розпорядженні підрозділу.
6) Того, в якій мірі зусилля підрозділи узгоджуються з діями інших підрозділів тієї ж організації.
Якщо описані елементи слаборозвинені або відсутні, керівник повинен забезпечити їх шляхом таких дій, як насичення роботи та винагорода бажаної поведінки. Якщо ця спроба виявляється ефективною, група має всі умови для успіху і рухається до досягнення високого результату.
Аналогічний підхід пропонується Хекменом. Завдання керівника - створити і підтримувати сприятливі умови праці для групи. Керівник робить все необхідне для того, щоб групи докладала достатніх зусиль, використовувала навички, знання та вміння, необхідні для виконання завдань. Наприклад, ретельно підбираючи членів групи н навчаючи їх навичкам вирішення проблем, керівник може підвищити шанси групи на успіх. Ідеальна група - та, де все функціонує настільки гладко, що відпадає необхідність у керівництві в його традиційному розумінні.
3. Модель суперлідерства. Манц і Сімс пишуть про те, що кращий лідер («суперлідер») - це той, хто перетворює переважна більшість йдуть за ним людей в лідерів для самих себе. Основна посилка, що стоїть за суперлідерства, полягає в тому, що людина повинна спочатку стати лідером для самого себе, потім він повинен передати ці навички підлеглим. Успіх приходить тоді, коли підлеглі перестають потребувати лідера.
Виділяють шість кроків на шляху до суперлідерства.
Крок I. Стати лідером для самого себе за допомогою:
- Визначення власні цілей.
- Самоспостереження.
- Самовознагражденія.
- Самоаналіз.
Крок 2. Показати приклад такого «самолідерством» іншим, даючи їм, можливість побачити, що воно приносить успіх, і винагороджуючи інших за їх власні успіхи в самолідерством.
Крок 3. Демонструвати впевненість у можливостях підлеглих, спонукати їх встановити для себе цілі та допомогти сформувати позитивні моделі мислення.
Крок 4. Домогтися того, щоб підлеглі включили винагороди у власну роботу, і робити їм конструктивні зауваження, коли це необхідно.
Крок 5. Організувати роботу в командному формі.
Крок 6. Сприяти формуванню позитивної організаційної культури, яка допомагає досягти високих трудових показників.
Основні висновки:
1. Сьогодні, коли багато організацій намагаються оптимізувати свої структуру і керування і все частіше вдаються до управління спільної участі, використання робочих команд, керівництво в цих організаціях має неминуче йти від традиційних форм і рухатися в напрямку, описаному Юклом і Хекменом.
2. У нову епоху до основних параметрів поведінки керівника - орієнтації на завдання і працівників, - повинен бути доданий третій параметр - орієнтація на групу.
3. Керівник повинен уміти формувати команду: навчати групу навичкам роботи та співпраці, полегшувати взаємодія групи, позначати її межі та координувати її дії, забезпечувати пропорційне участь членів групи, забезпечувати формальне і неформальне визнання групи та ін
4. Сучасний керівник просто зобов'язаний бути лідером, тобто володіти не тільки формальним статусом в групі, але і неформальним.
ЛІТЕРАТУРА:
1. Вудкок М., Френсіс Д. Розкутим менеджер .- М.: АНХ при Уряді РФ, 1994.
2. Джуелл Л. Індустріально-організаційна психологія. - СПб.: Питер, 2001.
3. Дункан Джек У. Основні ідеї в менеджменті. - М.: Справа, 1996.
4. Карпов О.В. Психологія менеджменту. - М.: Гардаріки, 2000.
5. Кнорринг В.І. Теорія, практика та мистецтво управління. - М.: Видавнича група НОРМА-ИНФРА, 1999.
6. Кочеткова О.І. Психологічні основи сучасного управління персоналом. - М.: Видавництво ЗЕРЦАЛО, 1999.
7. Кричевський Р. А., Якщо Ви - керівник ... Елементи психології менеджменту в повсякденній роботі. - М.: Справа, 1996.
8. Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - М.: Дсло, 1994.
9. Моделі і методи управління персоналом. Під ред. Є. Б. Моргунова. - М.: ЗАТ «Бізнес-школа« Інтел-Синтез », 2001.
10. Ньюстром Дж. В., Девіс К. Організаційне поведінку. Поведінка людини на робочому місці. - С.-Петербург, видавництво «Пітер», 2000.
11. Прикладна соціологія і менеджмент. Під ред. А. І. Кравченко, МДУ, 1998.
12. Таранов П.С. Золота книга керівника. - М.: Видавництво «Гранд», 1996.
13. Чідорі С.М. Психологія управління: від особистості до команди. - Петрозаводськ, «Фолиум», 1996.
Аналізуючи різні поєднання орієнтації на робочі завдання і на взаємини, П. Херсі та К. Бланшар виділяють наступні основні стилі керівництва: наказовій, тренувальний, участі в управлінні (підтримуючий) і делегування, відповідні рівням розвитку працівників (таб.3).
| Рівень розвитку співробітника. | Рекомендований стиль. |
| 1. Низька кваліфікація, обмежені здібності, низька мотивація. | Накази (директивний, слабка підтримка). |
| 2. Низька кваліфікація, великі здібності, висока мотивація. | Навіювання / тренування (директивний, підтримуючий). |
| 3. Висока кваліфікація, низькі здібності, низька мотивація. | Участь / підтримка (підтримуючий, «м'яке керівництво). |
| 4. Висока кваліфікація, великі здібності, висока мотивація. | Делегування («м'яке» керівництво, «м'яка» підтримка). |
4. Модель прийняття рішень керівником Врума-Йеттона концентрує увагу на процесі прийняття рішень. Відповідно до цієї концепції, є п'ять стилів керівництва, які керівник може використовувати залежно від того, якою мірою підлеглим дозволяється брати участь у прийнятті рішень. Ці стилі наведені в таб.4.
| Стиль керівництва. | Опис. |
| 1. авторитарний 1 | Ви самі вирішуєте проблему або приймаєте рішення, використовуючи наявну у вас на даний момент інформацію. |
| 2. авторитарний II | Ви отримуєте необхідну інформацію від своїх підлеглих, і потім самі вирішуєте проблему. Отримуючи інформацію, ви можете сказати або не сказати своїм підлеглим, в чому полягає проблема. Роль ваших підлеглих у прийнятті рішень - надання необхідної інформації, а не пошук або оцінка альтернативних рішень. |
| 3. консультативний I | Ви викладаєте проблему індивідуально тим підлеглим, кого це стосується, і вислухуєте їх ідеї і пропозиції, але не збираєте їх разом в одну групу. Потім ви приймаєте рішення, яке відбиває або не відображає вплив ваших підлеглих. |
| 4. консультативний II | Ви викладаєте проблему групі ваших підлеглих, і весь колектив вислуховує всі ідеї та пропозиції. Потім ви приймаєте рішення, яке відбиває або не відображає вплив ваших підлеглих. |
| 5.групповой II | Ви викладаєте проблему групі ваших підлеглих. Усі разом ви знаходите і оцінюєте альтернативи і намагаєтеся досягти згоди щодо вибору альтернативи. Ваша роль схожа з головуючого. Ви не намагаєтеся вплинути на групу, щоб вона прийняла «ваше» рішення, а хочете прийняти і виконати будь-яке рішення, яке вся група вважатиме найбільш прийнятним. |
Ці п'ять стилів представляють континуум, починаючи з автократичного стилю прийняття рішень, потім йде консультативний, і, нарешті, завершується повним участю. Застосування кожного з цих стилів залежить від характеристик ситуації і проблеми.
Щоб допомогти керівникові оцінити ситуацію, автори концепції розробили сім критеріїв, по яких оцінюється ситуація «підлеглі - керівник», а так само модель дерева рішень. Кожен із критеріїв перетворюється на питання, який керівник задає собі при оцінці ситуації. Перші три питання відносяться до якості рішення, а останні чотири - до факторів, що обмежують згоду підлеглих:
1) Чи є вимоги, які пред'являються до якості рішення і дозволяють визначити ступінь перевагу одного рішення в порівнянні з іншим?
2) Чи мав я достатньою інформацією, щоб прийняти якісне рішення?
3) структурована чи проблема?
4) Чи є згоду підлеглих з обраним рішенням суттєвим для його ефективного виконання?
5) Якби вам треба було приймати рішення самостійно, є у вас достатня впевненість в тому, що воно буде підтримано вашими підлеглими?
6) Чи згодні підлеглі з цілями організації, досягненню яких вони будуть сприяти, вирішивши цю проблему?
7) Не може призвести чи обраний рішення конфліктом між підлеглими?
Таким чином, послідовно відповідаючи на кожне питання, керівник знаходить критерій проблеми і, в кінцевому рахунку, підбирає відповідний стиль керівництва.
Основні висновки:
1. Різні ситуаційні моделі допомагають усвідомити необхідність гнучкого підходу до керівництва.
2. Щоб точно оцінити ситуацію, керівник повинен добре уявляти можливості підлеглих і свої власні, природу задачі, потреби, повноваження і якість інформації.
3. Керівник повинен завжди бути готовим для переоцінки суджень і, якщо необходимо, до зміни стилю керівництва.
Трехфакторную модель керівництва як об'єднання трьох підходів (особистісного, поведінкового та ситуаційного).
Найбільш повний і адекватний аналіз стилю керівництва може бути побудований на основі трехфакторной моделі, розроблений спільно М. Біркенбілем і Ф.Е. Фідлером.
Суть моделі полягає в наступному: будь-який стиль керівництва залежить від трьох чинників:
1) Індивідуальні характеристики керівника; найважливішими рисами характеру керівника є: прагнення до домінування, комунікаційні здібності і гнучкість. Крім того, важливе значення тут мають система ціннісних орієнтацій керівника, його впевненість у своїх підлеглих, індивідуальні переваги в області керівництва.
2) Фактори, що стосуються підлеглих:
кваліфікація підлеглих: чим вища кваліфікація співробітників, тим менше керівник має піклуватися про неї. Це означає, що головним чином він може займатися обмірковуванням і розподілом завдань.
Чим нижче кваліфікація співробітників, тим більше керівнику доводиться контролювати, критикувати, спонукати;
індивідуальні характеристики підлеглих;
очікування підлеглих щодо того, як керівник повинен взаємодіяти з ними;
впевненість підлеглих у свого керівника.
3) Ситуація, в якій перебуває керівник зі своєю групою, і яка має такі характеристики:
- Тип організації (цінності, традиції організації, розмір робочого підрозділи, географічне розташування, наявність філій, ступінь внутрішньої і зовнішньої стабільності організації, секретність діяльності та ін)
- Групова ефективність (досвід спільного функціонування групи, впевненість членів групи в тому, що вони здатні вирішувати проблеми, спільність і єдине розуміння цілей, сумісність членів групи та інших)
- Характер проблеми (труднощі, нестандартність, терміновість, вимога для вирішення особливих знань і навичок та ін)
IV. Підхід з точки зору соціального обміну.
Якщо керівники день у день роблять великий вплив на поведінку підлеглих, представляється ймовірним, що підлеглі так само впливають на те, як ведуть себе керівники. Зазначений факт може бути прийнятий до уваги при підході до керівництва як до форми соціального обміну, при якому кожна зі сторін одержує певну вигоду. Керівник допомагає підлеглим отримати бажане винагороду, направляючи їх до мети, до якої прагне організація. Підлеглі, добре виконуючи роботу і виставляючи керівника у вигідному світлі, допомагають йому здобути статус я привілеї, які пов'язані з владою, впливом і престижем.
У даному підході можна виділити три моделі.
1. Модель вертикальної двоїстої зв'язку. Основна ідея моделі полягає в тому, що ефективне керівництво має місце тоді, коли лідери та ведені здатні встановити між собою повноцінні відносини (партнерство) і тим самим мати можливість користуватися багатьма перевагами, які ці відносини з собою несуть.
Філліпс і Бедейан встановили, що чим більше схожими представляються керівнику установки підлеглого і його власні, тим більше позитивний обмін між ними. Басу і Грін додають до цього ще й освіта керівника і підлеглого.
Крім того, важливим моментом в даній моделі є роль відносин керівника з тим, хто є лідером (керівником) для нього самого. Вплив керівника на власного (вищого) керівника (або усвідомлюване вплив) має важливе значення для його дій, спрямованих на підлеглих. Наявність цього впливу, званого ефектом Пельц, визнається вже досить тривалий час (з 1951р.), Але воно ігнорувалося в літературі по керівництву до 1990р.
2. Модель множинних зв'язків Юкла припускає, що ефективність групи (або будь-якого виробничого підрозділу організації) залежить від наступних шести елементів:
1) Рівня зусиль, відданості та відповідальності, які проявляються підлеглими при виконанні завдання.
2) Того, в якій мірі підлеглі розуміють, що їм необхідно зробити, і володіють навичками для здійснення цього.
3) Використання ефективних прийомів роботи і відповідної організації праці.
4) Того, в якій мірі члени виробничого підрозділу готові • до співпраці і колективної роботи.
5) Ресурсів і підтримки, що є в розпорядженні підрозділу.
6) Того, в якій мірі зусилля підрозділи узгоджуються з діями інших підрозділів тієї ж організації.
Якщо описані елементи слаборозвинені або відсутні, керівник повинен забезпечити їх шляхом таких дій, як насичення роботи та винагорода бажаної поведінки. Якщо ця спроба виявляється ефективною, група має всі умови для успіху і рухається до досягнення високого результату.
Аналогічний підхід пропонується Хекменом. Завдання керівника - створити і підтримувати сприятливі умови праці для групи. Керівник робить все необхідне для того, щоб групи докладала достатніх зусиль, використовувала навички, знання та вміння, необхідні для виконання завдань. Наприклад, ретельно підбираючи членів групи н навчаючи їх навичкам вирішення проблем, керівник може підвищити шанси групи на успіх. Ідеальна група - та, де все функціонує настільки гладко, що відпадає необхідність у керівництві в його традиційному розумінні.
3. Модель суперлідерства. Манц і Сімс пишуть про те, що кращий лідер («суперлідер») - це той, хто перетворює переважна більшість йдуть за ним людей в лідерів для самих себе. Основна посилка, що стоїть за суперлідерства, полягає в тому, що людина повинна спочатку стати лідером для самого себе, потім він повинен передати ці навички підлеглим. Успіх приходить тоді, коли підлеглі перестають потребувати лідера.
Виділяють шість кроків на шляху до суперлідерства.
Крок I. Стати лідером для самого себе за допомогою:
- Визначення власні цілей.
- Самоспостереження.
- Самовознагражденія.
- Самоаналіз.
Крок 2. Показати приклад такого «самолідерством» іншим, даючи їм, можливість побачити, що воно приносить успіх, і винагороджуючи інших за їх власні успіхи в самолідерством.
Крок 3. Демонструвати впевненість у можливостях підлеглих, спонукати їх встановити для себе цілі та допомогти сформувати позитивні моделі мислення.
Крок 4. Домогтися того, щоб підлеглі включили винагороди у власну роботу, і робити їм конструктивні зауваження, коли це необхідно.
Крок 5. Організувати роботу в командному формі.
Крок 6. Сприяти формуванню позитивної організаційної культури, яка допомагає досягти високих трудових показників.
Основні висновки:
1. Сьогодні, коли багато організацій намагаються оптимізувати свої структуру і керування і все частіше вдаються до управління спільної участі, використання робочих команд, керівництво в цих організаціях має неминуче йти від традиційних форм і рухатися в напрямку, описаному Юклом і Хекменом.
2. У нову епоху до основних параметрів поведінки керівника - орієнтації на завдання і працівників, - повинен бути доданий третій параметр - орієнтація на групу.
3. Керівник повинен уміти формувати команду: навчати групу навичкам роботи та співпраці, полегшувати взаємодія групи, позначати її межі та координувати її дії, забезпечувати пропорційне участь членів групи, забезпечувати формальне і неформальне визнання групи та ін
4. Сучасний керівник просто зобов'язаний бути лідером, тобто володіти не тільки формальним статусом в групі, але і неформальним.
ЛІТЕРАТУРА:
1. Вудкок М., Френсіс Д. Розкутим менеджер .- М.: АНХ при Уряді РФ, 1994.
2. Джуелл Л. Індустріально-організаційна психологія. - СПб.: Питер, 2001.
3. Дункан Джек У. Основні ідеї в менеджменті. - М.: Справа, 1996.
4. Карпов О.В. Психологія менеджменту. - М.: Гардаріки, 2000.
5. Кнорринг В.І. Теорія, практика та мистецтво управління. - М.: Видавнича група НОРМА-ИНФРА, 1999.
6. Кочеткова О.І. Психологічні основи сучасного управління персоналом. - М.: Видавництво ЗЕРЦАЛО, 1999.
7. Кричевський Р. А., Якщо Ви - керівник ... Елементи психології менеджменту в повсякденній роботі. - М.: Справа, 1996.
8. Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - М.: Дсло, 1994.
9. Моделі і методи управління персоналом. Під ред. Є. Б. Моргунова. - М.: ЗАТ «Бізнес-школа« Інтел-Синтез », 2001.
10. Ньюстром Дж. В., Девіс К. Організаційне поведінку. Поведінка людини на робочому місці. - С.-Петербург, видавництво «Пітер», 2000.
11. Прикладна соціологія і менеджмент. Під ред. А. І. Кравченко, МДУ, 1998.
12. Таранов П.С. Золота книга керівника. - М.: Видавництво «Гранд», 1996.
13. Чідорі С.М. Психологія управління: від особистості до команди. - Петрозаводськ, «Фолиум», 1996.