Тому сучасна теорія лідерства звернулася до ситуаційного підходу. Сучасні вчені намагаються визначити, які стилі поведінки й особисті якості найбільше відповідають визначеним ситуаціям. Результати їх досліджень вказують, що аналогічно тому, як різні ситуації вимагають різних організаційних структур, так повинні вибиратися і різні способи керівництва - залежно від характеру конкретної ситуації. Це означає, що керівник-лідер повинен вміти вести себе по-різному в різних ситуаціях.
Однак, щоб зрозуміти, чому необхідний ситуаційний підхід до лідерства, спочатку потрібно закласти якийсь фундамент. Почнемо з поведінкового підходу до керівництва, який зосереджує свою увагу на понятті стилю керівництва.
1.1.1. Сутність поведінкового підходу
Важливий внесок поведінкового підходу в теорію лідерства полягає в тому, що він допоміг провести аналіз і скласти класифікацію стилів керівництва, тобто того, як керівник веде себе зі своїми підлеглими. Стиль керівництва в контексті управління - це звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, щоб чинити на них вплив і спонукати їх до досягнення цілей організації. Ступінь, до якої керівник делегує свої повноваження, типи влади, які він використовував, і його або її турбота перш за все про людські відносини або перш за все про виконання завдання - все керівництва, що характеризує даного лідера.
Кожна організація представляє собою унікальну комбінацію цілей і завдань. Кожен керівник - це унікальна особистість, що володіє рядом здібностей. Тому стилі керівництва не завжди можна віднести до якоїсь конкретної категорії, яку ми наводимо в даному розділі. Швидше стиль даного керівника може бути співвіднесений з якоюсь позицією у певному континуумі. Є дві широко застосовуються системи визначення цього континууму. За традиційною системою класифікації стиль може бути автократичним (це одна крайність) та ліберальним (інша крайність) або це буде стиль, зосереджений на роботі, і стиль, зосереджений на людині.

Автократичное і демократичне керівництво.

Автократичний лідер в управлінні авторитарний, Автократичний керівник має достатню владу, щоб нав'язувати свою волю виконавцям, і в разі необхідності без вагань застосовує це. Автократ навмисне апелює до потреб більш низького рівня своїх підлеглих виходячи з припущення, що це той самий рівень, на якому вони оперують. Дуглас МакГрегор, відомий вчений в області лідерства, назвав передумови автократичного керівника по відношенню до працівників теорією "X". Відповідно до теорії "X":

1. Люди спочатку не люблять працювати і при будь-якій можливості уникають роботи.
2. У людей немає честолюбства, і вони намагаються позбавитися від відповідальності, віддаючи перевагу, щоб ними керували.
3. Більше за все люди хочуть захищеності.
4. Щоб змусити людей працювати, необхідно використовувати примус, контроль і загрозу покарання.
На основі таких вихідних припущень автократ звичайно якомога більше централізує повноваження, структурує роботу підлеглих і майже не дає їм свободи в прийнятті рішень. Автократ також щільно керує всією роботою в межах його компетенції і, щоб забезпечити виконання роботи, може чинити психологічний тиск, як правило, погрожувати.
Коли автократ уникає негативного примушення, а замість цього використовує винагороду, він або вона отримує назву прихильного автократа. Хоча він або вона продовжують залишатися авторитарними керівниками, прихильний автократ виявляє активну турботу про настрій і благополуччя підлеглих. Він або вона можуть навіть піти на те, щоб дозволяти або заохочувати їхню участь в плануванні завдань. Але він або вона зберігають за собою фактичну владу приймати і виконувати рішення. І як би прихильний не був цей керівник, він або вона простягають свій автократичний стиль далі, структуруючи завдання і нав'язуючи неухильне дотримання величезної кількості правил, які жорстко регламентують поведінку співробітника.
Подання демократичного керівника про робітників відрізняються від уявлень автократичного керівника. МакГрегор назвав їх теорією "У":
1. Праця - процес природній. Якщо умови сприятливі, люди не тільки візьмуть на себе відповідальність, вони будуть прагнути до неї.
2. Якщо люди залучені до організаційних цілей, вони будуть використовувати самоврядування і самоконтроль.
3. Залучення є функцією винагороди, зв'язаного з досягненням мети.
4. Здатність до творчого рішення проблем зустрічається часто, а інтелектуальний потенціал середньої людини використовується лише частково.
Завдяки цим припущенням демократичний керівник віддає перевагу таким механізми впливу, які апелюють до потреб більш високого рівня: Потреби в приналежності, високої мети, автономії і самовираженні. Справжній демократичний керівник уникає нав'язувати свою волю підлеглим.
Організації, де домінує демократичний стиль, характеризуються високим ступенем децентралізації повноважень. Підлеглі беруть активну участь у прийнятті рішень і користуються широкою свободою у виконанні завдань. Досить часто, пояснивши цілі організації, керівник дозволяє підлеглим визначити свої власні цілі у відповідності з тими, які він сформулював. Замість того щоб здійснювати жорсткий контроль за підлеглими в процесі їхньої роботи, низовий керівник звичайно чекає, коли робота буде виконана до кінця, щоб провести її оцінку. (Звичайно, щоб такий механізм діяв, він повинен бути підкріплений високоефективною системою контролю.) Керівник витрачає порівняно більшу частину свого часу, діючи як зв'язуюча ланка, забезпечуючи відповідність мети виробничої групи цілям організації в цілому і піклуючись про те, щоб група одержувала необхідні їй ресурси .
Оскільки демократичний лідер припускає, що люди мотивовані потребами більш високого рівня - в соціальній взаємодії, успіхах і самовираженні, - він чи вона намагаються зробити обов'язки підлеглих більш привабливими. У певному сенсі він або вона намагаються створити ситуацію, в якій люди певною мірою самі мотивують себе, тому що їх робота за природою своєю сама є винагородою. У високого рівня демократичний керівник також сприяє тому, щоб підлеглі розуміли, що їм доведеться вирішувати більшу частину проблем, не шукаючи схвалення або допомоги. Але керівник вкладає багато зусиль в створення атмосфери відкритості і довіри, з тим щоб, якщо підлеглим і знадобиться допомога, вони, не соромлячись могли звернутися до керівника. Щоб добитися цього, керівник організовує двостороннє спілкування і грає направляючу роль. Він або вона намагаються навчити підлеглих вникати в проблеми організації, видавати їм адекватну інформацію і показувати, як шукати і оцінювати альтернативні рішення.
Дослідження Левіна. Можливо, саме раннє дослідження ефективності стилів лідерства було проведено Куртом Левіним і його колегами, Це дослідження було проведено раніше, ніж МакГрегор описав керівників у світлі своїх теорій "X" і "У". Об'єктом вивчення Левіна були 10-річні хлопчики. Ці хлопчики були розділені на кілька груп і розподілені по різних клубах. На чолі кожного стояв дорослий, який сповідував автократичний, демократичний і ліберальний стилі керівництва. Підлеглим дається майже повна свобода у визначенні своїх цілей і контролі за своєю роботою, Авторитарне керівництво характеризується високим ступенем одноосібної влади керівника: керівник визначає всі стратегії групи; ніяких повноважень групі не делегується. Демократичне керівництво характеризується поділом влади та участю трудящих в управлінні; відповідальність не концентрується, а розподіляється. Ліберальне керівництво характеризується участю керівника; група має повну свободу приймати власні рішення.
У своєму знаменитому дослідженні Левін виявив, що авторитарне керівництво домагалося виконання більшого обсягу роботи, ніж демократична. Однак на іншій чаші ваг були низька мотивація, менша оригінальність, менше дружелюбність в групах, відсутність групового мислення, велика агресивність, демонстрована як до, так і до інших членів групи, велика подавляемая тривога і водночас більш залежне і покірне поведінку. При ліберальному керівництві обсяг роботи зменшується, якість роботи знижується, з'являється більше гри і в опитуваннях виражається перевагу демократичному керівнику.
Пізніші дослідження не повністю підтвердили висновки про те, що автократичное керівництво забезпечувало високу продуктивність, але нижчу ступінь задоволеності, ніж демократична. Тим не менш дослідження Левіна дало основу для пошуків іншими вченими бихевиористской школи стилю поведінки, який може призвести до високої продуктивності праці і високого ступеня задоволеності.

Керівництво, зосереджене на роботі і людину.

Класифікувати стилі керівництва можна шляхом порівняння автократичного і демократичного континуумів. Ренсіс Лайкерт і його колеги в Мічиганському університеті розробили альтернативну систему, порівнюючи групи з високою продуктивністю праці і групи з низькою продуктивністю в різних організаціях. Вони вважали, що різницю в продуктивності може пояснити стиль лідерства. Аналогічно континууму по теоріям "X" та "У" МакГрегора керівники груп з високою і низькою продуктивністю класифікувалися по континууму, що знаходиться в межах від однієї крайності - зосереджені на роботі (теорія "Х") до іншої - зосереджені на людині (теорія "У" ).
Керівник, зосереджений на роботі, також відомий як керівник, орієнтований на завдання, перш за все дбає про проектування задачі і розробці системи винагород для підвищення продуктивності праці. Класичним прикладом керівника, зосередженого на роботі, служить Фредерік У. Тейлор. Як ми згадували раніше, Тейлор будував задачу по технічним принципам ефективності і винагороджував робітників, які перевиконували квоту, ретельно розраховану на основі вимірювання потенційного випуску продукції.
На противагу цьому найпершою турботою керівника, зосередженого на людині, є люди. Він або вона зосереджують увагу на підвищенні продуктивності праці шляхом вдосконалення людських відносин. Керівник, зосереджений на людині, робить наголос на взаємодопомозі, дозволяє працівникам максимально брати участь у прийнятті рішень, уникає дріб'язкової опіки і встановлює для підрозділу високий рівень продуктивності праці. Він або вона активно рахуються з потребами підлеглих, допомагають їм вирішувати проблеми і заохочують їх професійне зростання. По суті, керівник, зосереджений на людині, веде себе аналогічно керівнику, який залучає трудящих до участі в управлінні.
На підставі своїх досліджень Лайкерт зробив висновок, що стиль керівництва незмінно буде орієнтованим або на роботу, або на людину. Не зустрілося жодного керівника, хто б виявляв обидві ці якості в значній мірі і одночасно. Результати також показали, що стиль керівництва, зосереджений на людині, майже в усіх випадках сприяв підвищенню продуктивності праці. Пізніше вчені-біхевіористи виявили, що стиль деяких керівників орієнтувався одночасно і на роботу, і на людину. Більш того, з-за характеру ситуації стиль, зосереджений на людині, не завжди сприяв підвищенню продуктивності праці і не завжди був оптимальним поведінкою керівника. [2]
1.2. Мотивація лідерства і типи лідерства: види, особливості.
Що змушує людину прагнути до лідерства? Суб'єктивні механізми становлення, характеру та спрямованості лідерства прояснює психоаналітична теорія З. Фрейда. З його точки зору, в основі лідерства лежить пригнічений лібідо переважно несвідоме потяг сексуального характеру. Інші психологи трактують лібідо більш широко як психічну енергію взагалі. У процесі сублімації (накопичення і переходу в більш високі стану) лібідо проявляється у прагненні до творчості, лідерства та ін. У багатьох людей володіння керівними позиціями виконує суб'єктивно-компенсаторні функції, дозволяє долати і пригнічувати різного роду комплекси - почуття неповноцінності, некомпетентність та ін. Підпорядкування лідеру теж знаходить пояснення в теорії психоаналізу - суб'єктивне прийняття лідерства закладається в дитинстві як необхідність у покровителя, авторитетному людині. У цьому сенсі авторитет і заступництво керівника організації подібні авторитету і заступництву глави сім'ї.
Послідовники 3. Фрейда (Франкфуртська школа, Адорно, Фромм) виявили особливий тип особистості, схильний до авторитаризму і прагне до влади. Така особистість формується у нездорових суспільних умовах, що породжують масові фрустрації і неврози - стану пригніченості, гнітючого напруги, тривожності, безвиході та відчаю. У людини з'являється бажання втекти від усього цього в сферу панування і підпорядкування. Для авторитарної особистості влада - психологічна потреба, яка дозволяє позбавитися від власних комплексів шляхом нав'язування своєї волі іншим людям. Авторитарна особистість дуалистична - з одного боку, вона проявляє своєрідні садистські (володіння безмежною владою доставляє особливу насолоду, слабкість інших людей викликає презирство і бажання принизити їх), а з іншого боку - мазохістські нахили (при зіткненні з переважаючою силою така людина раболіпствують перед її носієм , захоплюється ним і поклоняється йому).
Стаючи керівником, такі особи і миють схильність поширити свою владу на особисті відносини з підлеглими і порушувати їх права, дбають не стільки про інтереси справи, скільки про збереження або збільшення своєї влади. За діяльністю такого роду керівників необхідний жорсткий контроль.
Інструментальна мотивація. Психоаналітична мотивація прагнення до лідерства виявляє один з типів лідерів. Більшість людей, як показують дослідження, зовсім не прагнуть до влади. Чи стають вони лідерами? Так, хоча сама влада не є для них цінністю. Влада - тільки інструмент, механізм отримання різного роду благ, засіб досягнення інших цілей: матеріальних (високий дохід, престиж, вигідні зв'язки, привілеї) чи духовно-моральних (досягнення високих цілей - відповідальність за спільну справу, надання допомоги слабким, налагодження дружніх стосунків у колективі).
Ігрова мотивація. Мотивація може бути і ігровий - людина сприймає процес керівництва як захоплюючу, захоплюючу гру. У цьому випадку мотивом лідера стає сам зміст управлінської діяльності - вирішення складних і суспільно значущих проблем в процесі організації взаємодії та спілкування з людьми.
Класифікації лідерства різноманітні. На основі яких критеріїв визначають види лідерів у групі?
Залежно від переважаючих функцій виділяють наступні види лідерів:
1. Лідер-організатор. Його головна відмінність в тому, що потреби колективу він сприймає як свої власні і активно діє. Цей лідер оптимістичний і переконаний, що більшість проблем цілком вирішуване. За ним йдуть, знаючи, що він не стане пропонувати пуста справа. Вміє переконувати, схильний заохочувати, а якщо і доводиться висловити своє несхвалення, то робить це, не зачіпаючи чужого гідності, і в результаті люди намагаються працювати краще. Саме такі люди опиняються на увазі в будь-якому неформальному колективі.
2. Лідер-творець. Привертає до себе насамперед здатністю бачити нове, братися за вирішення проблем, які можуть здатися нерозв'язними і навіть небезпечними. Не командує, а лише запрошує до обговорення. Може поставити завдання так, що вона зацікавить і заохотить людей.
3. Лідер-борець. Вольовий, упевнений у своїх силах людина. Першим йде назустріч небезпеці або невідомості, без коливання вступає в боротьбу. Готовий відстоювати те, у що вірить, і не схильний до поступок. Однак такому лідеру часом не вистачає часу, щоб обміркувати всі свої дії і все передбачити. «Безумство хоробрих» - ось його стиль.
4. Лідер-дипломат. Якби він використовував свої здібності на зло, то його цілком можна було б назвати майстром інтриги. Він спирається на чудове знання ситуації та її прихованих деталей, в курсі пліток і пересудів і тому добре знає, на кого і як можна вплинути. Віддає перевагу довірчі зустрічі в колі однодумців. Дозволяє відкрито говорити те, що всім відомо, щоб відвернути увагу від своїх неафішованих планів. Щоправда, такого сорту дипломатія нерідко лише компенсує невміння керувати більш гідними способами.
5. Лідер-Утішитель. До нього тягнуться тому, що він готовий підтримати у скрутну хвилину. Поважає людей, ставиться до них доброзичливо. Ввічливий, послужливий, здатний до співпереживання.
Загальне лідерство в групі складається з наступних компонентів: емоційного, ділового і інформаційного. За змістом лідерської діяльності у соціальних групах зазвичай виділяють тип типу лідерів (іноді їх називають ролями лідера):
1. Ділове лідерство характерне для формальних груп, які вирішують виробничі завдання. У його основі такі якості як висока компетентність, вміння краще за інших вирішувати організаційні завдання, діловий авторитет, найбільший досвід у цій галузі діяльності. Ділове лідерство найбільш сильно впливає на керівництво. З «діловим» лідером (руки групи) добре працюється, він може організувати справу, налагодити потрібні ділові взаємозв'язку, забезпечити успіх справи,
2. Емоційне лідерство виникає в неформальних соціальних групах на основі людських симпатій, привабливості лідера як учасника міжособистісного спілкування. Емоційний лідер викликає у людей довіру, випромінює доброту, вселяє впевненість, знімає психологічну напруженість, створює атмосферу психологічного комфорту. Емоційний лідер (серце групи) - це людина, до якої кожна людина в групі може звернутися за співчуттям, «поплакатися в жилетку».
3. До «інформаційного» лідеру («мозок групи») всі звертаються з питаннями, тому що він ерудит, все знає, може пояснити і допомогти знайти потрібну інформацію.
Найкращим буде лідер, який поєднає всі три компоненти, але такий універсальний лідер зустрічається рідко. Найчастіше, однак, зустрічається поєднання двох компонентів: емоційного і ділового, інформаційного та ділового, Ситуативна лідерство за природою може бути діловим і емоційним. Його відмінна риса - нестійкість, тимчасова обмеженість, зв'язок з певною ситуацією. Ситуативний лідер може бути лідером в одних ситуаціях і не може бути їм в інших. Л.І. Уманський виділяє 6 типів лідерів за виконуваним ролям: 1) організатор (функція групової інтеграції), 2) ініціатор (висування ідей і рішення нових проблем); 3) генератор емоційного настрою (домінує у формуванні настрою групи); 4) еталон (зразок, ідеал , «зірка»), 5) майстер (спеціаліст у якомусь виді діяльності); 6) ерудит (відрізняється великими знаннями).
В управлінні персоналом використовується і класифікація лідерів залежно від того, як їх сприймає група: 1) «один з нас» - не виділяється серед членів групи, сприймається як «перший серед рівних» у певній сфері - найбільш щасливий або волею випадку опинився на керівний посади, в цілому, на думку групи, живе, радіє, засмучується, приймає правильні рішення і помиляється, як і всі інші члени групи; 2) «кращий з нас» - виділяється з членів групи за багатьма (діловим, моральним, комунікаційним та ін .) якостям і в цілому є зразком для наслідування; 3) «хороша людина» - сприймається і цінується як реальне втілення кращих моральних якостей: порядності, доброзичливості, уваги до інших, готовність прийти на допомогу: 4) «служитель» - прагне виступати в ролі виразника інтересів своїх прихильників і групи і в цілому, орієнтується на їх думку і діє від їх імені. Типи сприйняття лідера окремими членами групи часто не збігаються або накладаються один на одного. Так, один із співробітників може оцінювати лідера як «одного з нас», інші неї сприймають його одночасно і як «кращого з нас», і як «служителя».
Цікавий психоаналітичний підхід до розуміння і до класифікації видів лідерства. 3. Фрейд розумів лідерство як двоєдиний психологічний процес: з одного боку, груповий, з іншого - індивідуальний. В основі цих процесів лежить здатність лідерів притягувати до себе людей, несвідомо викликати почуття захоплення, обожнювання, любові. Поклоніння людей однієї і тієї ж особи може зробити цю особистість лідером. Психоаналітики виділяють десять типів лідерства.
1. «Соверен», або «патріархальний повелитель». Лідер в образі суворого, але улюбленого батька, він здатний придушити або витіснити негативні емоції, і переконати людей впевненість в собі. Його висувають на основі любові і шанують.
2. «Ватажок». У ньому люди бачать вираз, концентрацію своїх бажань, що відповідають певному групового стандарту. Особистість ватажка - носій цих стандартів. Йому намагаються наслідувати в групі.
3. «Тиран». Він стає лідером, тому що вселяє оточуючим відчуття покори і несвідомого страху, його вважають найсильнішим. Лідер-тиран - домінуюча, авторитарна особистість, його зазвичай бояться і йому підкоряються.
4. "Організатор". Він виступає для членів групи як сила підтримки «Я-концепції» і задоволення потреб кожного, знімає відчуття провини і тривоги. Такий лідер об'єднує людей, його поважають.
5. «Спокусник». Людина стає лідером, граючи на слабкостях інших. Він виступає в ролі «магічної сили», даючи вихід пригніченим емоціям інших людей, запобігає конфліктам, знімає напругу. Такого лідера обожнюють і часто не помічають його недоліків.
6. «Герой». Жертвує собою заради інших; такий тип проявляється особливо у ситуаціях групового протесту - завдяки його хоробрості інші орієнтуються на нього, бачать у ньому стандарт справедливості. Лідер герой захоплює за собою людей.
7. «Поганий приклад». Виступає як джерело заразливості для безконфліктної особистості, емоційно заражає інших.
8. «Кумир». Тягнуть, притягує, позитивно заражає оточення, його люблять, обожнюють, ідеалізують.
9. «Ізгой».
10. "Козел відпущення».
Два останніх типи лідерів, по суті, антилідер, вони є об'єктом агресивних тенденцій, завдяки яким розвиваються групові емоції Часто група об'єднується для боротьби з Антилідером, але варто йому зникнути, як група починає розпадатися, так як пропав общегрупповой стимул.
Лідерство розрізняють за силою впливу на членів групи: «Беззаперечний лідер» - вказівки виконуються навіть тоді, коли розходяться з інтересами членів групи; «не беззаперечний» - підпорядкування можливо до тих пір, поки не виникає протиріччя між власними інтересами і потребами членів групи.
У залежності від спрямованості впливу (швидше - за результатом лідерства для організації) лідерство можна розглядати як конструктивне, деструктивне і нейтральне. Перше (функціональне) сприяє здійсненню цілей організації. Друге (дисфункціональні) формується на базі прагнень, що завдають шкоди організації (лідерство у сформованій на виробництві групі злодіїв або хабарників). Третє не впливає безпосередньо на ефективність виробничої діяльності (лідерство серед працюючих в одній організації садівників-любителів). У реальному житті кордону між цими типами лідерства рухливі, особливо між конструктивним і нейтральним лідерством.
Питання про природність і штучності лідерства, уродженості лідерських якостей або можливості навчитися лідерству споєння. Він трактується як питання управління лідерством і включає п'ять аспектів:
1. виявлення лідерів;
2. їх розвиток;
3. врахування інтересів групи;
4. неформальне лідерство;
5. усунення деструктивного лідерства.
Виявлення людей з природженими (або сформованими) лідерськими якостями та їх залучення на керівні пости цілком може виходити як з тези, що лідерами народжуються, так і з визнання можливості їх цілеспрямованого формування. У першому випадку мова йде про виявлення лідерських якостей та їх використання в організаційних цілях, у другому - про притягнення (або переманюванні) на підприємство вже підготовлених і які виявили себе лідерів. Способи виявлення лідерських здібностей - тестування, вивчення біографії, трудового стажу, підбір студентів для навчання керівників вищої ланки з числа проявили себе на керівних посадах в нижчому ланці (так чинять у ФРН, США - порівняйте з Францією, де у вищі державні школи управління набирають випускників гімназій). Дослідник лідерства Стівен Кові визначає придатність до лідерства за допомогою наступних восьми критеріїв:
1) безперервне самовдосконалення: читаю, ставлю питання, проходжу додаткові курси навчання;
2) орієнтація на служіння іншим людям: орієнтуюся на надання послуг іншим людям, незалежно від того, як заробляю собі на життя сам, - іншими словами, я весь час запитую себе, що потрібно іншій людині, а не тільки те, що потрібно мені;
3) випромінювання позитивної енергії, доброзичливість і ухилення від сприйняття негативної енергії і конфліктів;
4) віра в інших: я захищаю іншої людини, бачу його цінність - доброту і потенційні можливості;
5) раціональний розподіл часу і зусиль: я намагаюся оптимально розподілити час свого життя між роботою, сім'єю і суспільством;
6) внутрішня впевненість, оптимізм, свіжий погляд на події - сприйняття життя як пригоди;
7) самокритичність, толерантність, визнання заслуг інших і їх рівного права на самовираження - я ціную відмінності і розумію, що мій метод не є «єдино правильним», я розглядаю нові альтернативи як захоплюючі, а не загрожують мені;
8) турбота про фізичне здоров'я, інтелектуальному і духовному розвитку: я стежу за здоров'ям за допомогою вправ, інтелектуально розвиваюся, читаючи, а не проводячи час біля телевізора, духовно росту за допомогою молитви, медитації (розумовий зосередження і психологічний настрій на що-небудь при повному відмову від всього іншого), роздуми про речі, здатних викликати натхнення.
Розвиток лідерства - цілеспрямоване формування і поглиблення відповідних якостей. Для розвитку лідерства використовуються такі процедури:
1) вироблення особистої мотивованості;
2) розвиток індивідуальних інтелектуальних і моральних лідерських якостей;
3) забезпечення соціальної компетентності лідера і його доброзичливості у відносинах з членами групи;
4) набуття навичок і вміння швидко і правильно оцінювати ситуацію, знати і враховувати особливості, інтереси членів групи. Врахування інтересів групи проявляється в інтеграції індивідуальних цілей та інтересів членів групи з загальноорганізаційні, реалізації потреб, представництво і захист інтересів як окремих членів групи, так і всього колективу в цілому. Це усуває Грунт для виникнення деструктивних груп і лідерів, підвищує авторитет керівника в очах співробітників і значимість ділового лідерства по відношенню до лідерства емоційного;
5) поєднання в діяльності керівника формального та неформального лідерства;
6) усунення деструктивного лідерства. Великих збитків діяльності організації приносять деструктивні лідери - лідери груп противників нововведень, розкрадачів власності, товаришів по чарці, хабарників і т. д. Для усунення такого роду лідерів застосовні наступні способи дій: руйнування системи «лідер - послідовники» через звільнення лідера, переведення його на інше місце роботи; зміна його соціальної ролі за рахунок перерозподілу функцій або через включення в групу осіб-суперників; ізоляції лідера, розформування групи послідовників, переклад на інші ділянки роботи особливо близьких лідеру людей; ослаблення впливу негативного лідера може сприяти скорочення комунікацій між ним і групою (переклад лідера в інше приміщення, завантаження його роботою, що утрудняє неформальне спілкування). Ці заходи адміністративної по суті і не завжди застосовні, так як можуть межувати з порушенням законодавства, сприймаються як несправедливі можуть викликати невдоволення колективу, підривають довіру до керівника, викликають деструктивні конфлікти. Тому краще другого спосіб усунення деструктивного лідерства - зміна його характеру, спрямованості і використання здібностей і авторитету лідера з користю для організації. Методи: індивідуальні бесіди, наближення лідера до керівництва, прояв до нього особливої ​​уваги, призначення його на керівну посаду. Такий спосіб зазвичай не викликає хворобливої ​​реакції послідовників, протесту з їхнього боку, тому що адекватна оцінка лідерських якостей їх кумира, на їхню думку, справедлива. Однак цей ме6тод може бути ефективним лише в тому випадку, коли неформальний лідер готовий змінити свої орієнтації і підкорити свою активність цілям організації. [3]

1.3. Лідерство як механізм постійного підвищення конкуренції

Є організації, в яких, начебто все зроблено правильно, але чогось, все-таки, не вистачає. У них немає душі, немає механізму, який дозволяє вдихнути в мертву систему життя. Вони існують без віри, без любові, та й без надії. Вони приречені, якщо тільки не знайдеться людина, або команда однодумців, які виявлять суть і сенс у цій омертвілої системі, і тоді повернеться надія. Така людина називається лідером, а концепція, в рамках якої він грає вирішальну роль - лідерством. Лідерство - це не керівництво, як часто перекладають, хоча лідер і може бути керівником. Лідерство - це і не менеджмент. Можна, навіть, говорити про настання ери TQL (Total Quality Leadership): Загальне лідерство на основі якості. Саме якість - ключ до конкурентоспроможності. І яку б роль не грала концепція якості в майбутньому, ясно те, що вона вже не мислима без лідерства. Саме йому і присвячена ця робота.
1.3.1. Визначення ролі лідерства в системі якості підприємства.
При згадуванні таких слів як лідер або лідерство перше, що спадає на думку, це політичні лідери, лідери націй, релігійні лідери, люди, які в складних обставинах зуміли змінити хід історії за рахунок непохитної віри у правоту своєї справи і здатності надихнути і повести за собою маси людей [4]. Про них написано гори книжок. Їх то ставлять у приклад, то ними лякають дітей. Люди вивчають риси їхніх характерів і мотиви вчинків. Лідери такого масштабу мають величезну владу, вони можуть карати й милувати. Щоправда, владу можна отримати силою, обманом йди випадково і вона зовсім не обов'язково призведе до лідерства. А ось зворотне, мабуть, вірно завжди: лідерство породжує владу. Хоча ми розглядаємо не держави, а тільки фірми, що діють в умовах ринку, проблема влади важлива і для них, нехай і не в таких масштабах та проявах. Дослідження природи влади в європейській традиції зазвичай пов'язують з ім'ям Н. Макіавеллі і з його знаменитою книгою «Государ» [5], (або, як переводили в давнину, «Князь»). Макіавеллі вважав, що влада особливо важлива в перехідні періоди, оскільки кожного перехід від одного звичного стану до іншого, який ще має стати звичним, вимагає повільних і важких процесів перебудови свідомості. Ці процеси породжують опір, а для його подолання як раз і потрібна влада, яка спирається на силу і досить цинічна. Він писав [6]: «ні справи, якого пристрій було б важче, ведення небезпечніше, а успіх сумнівніший, ніж заміна старих порядків новими. Хто б не виступав з подібними починаннями, його очікує ворожість тих, кому вигідні старі порядки, і холодність тих, кому вигідні нові. Холодність ж ця пояснюється почасти страхом перед супротивником, на чиєму боці - закони, почасти недовірливістю людей, які насправді не вірять у нове, поки воно не закріплено позитивним досвідом ». У роботі зроблена спроба спроектувати погляди Макіавеллі і інших мислителів різних часів і народів на сучасний менеджмент.
Так навіщо ж нам потрібні влада і сила? Якщо слідувати за Макіавеллі, то виходить, що влада потрібна для придушення неминуче виникає опору. Сьогодні ми думаємо інакше. -Перше, ми вважаємо, що будь-який опір сьогодні, за яким би приводу воно не виникало, і які б форми не приймало, - це результат, насамперед, вчорашніх помилок в управлінні, якщо хочете, в менеджменті. А по-друге, справа в тому, що насильство, як правило, взагалі не веде до тієї мети, яка декларується в початковий момент, а якщо навіть і веде, то дорогим, довгим і не ефективним шляхом. У більшості випадків існують інші шляхи, шляхи більш прямі і природні. Мабуть, найкращий з них - це лідерство.
Лідерство - це влада, яка не потребує застосування сили, хоча і має її. Сила стає не потрібною, коли на допомогу лідерства приходить ідеологія. Саме лідер покликана сформулювати таку ідею або систему ідей, в яку готові повірити ті, хто потребує віри, і яку готові прийняти ті, хто шукає пояснень. Важливо, звичайно, щоб пропонована ідеологія досягла тих, кому вона адресована.
Але це не всі функції влади. Справа в тому, що влада - це, мабуть, самий природний джерело наших прав і обов'язків (повноважень), регламенту діяльності, в рамках даної системи, чи то держава або фірма. Потреби такого роду не залежать від лідерства, хоча під його впливом і можуть змінюватися.
Ну, і, звичайно, влада - це гарант дотримання досягнутих угод.
Крім помилок, зроблених у процесі управління, опір живлять ще й страхи перед невизначеним майбутнім загадковим, де легко можна втратити позиції, з такими зусиллями завойовані довгими роками наполегливої ​​праці. Безсумнівно, це прояв слабкості. Великий індійський мислитель початку нашого століття, що минає С. Вівекананда говорив: «Слабкість породжує саму ідею опору». Прийняття ідей лідера, засноване на вірі чи на розумі, робить людей більш сильними (оскільки в цьому випадку знімаються болісні питання і нерозв'язні сумніви), усуваючи, або, принаймні, знижуючи поріг опору.
Ось чому лідер - ключова фігура. Не маючи достатніх знань і досвіду в області політичного лідерства, ми будемо говорити далі тільки про лідерство в бізнесі.
Ніхто не знає, звідки беруться лідери. Зате добре видно, що, коли у організації з'являється лідер (індивідуальний чи колективний), то її справи помітно починають йти вгору [7]. Зараз, мабуть, вже немає сумнівів у тому, що лідерство - ключовий елемент бізнесу [8]. Тут, як зазвичай, виникають труднощі. Чи справді лідерство відіграє виняткову роль серед всіх елементів бізнесу, або Еже - всіх елементів системи якості організації?
Ми часто нехтуємо деякими речами, які здаються нам незначними. Особливо тими, що є якісь абстрактні поняття, важко переказуються на мову практики. Серед таких абстрактних понять можна виділити і лідерство. Але варто задуматися про те, чому гуру в області якості виділяли саме лідерство.
Демінг писав, що статистичний контроль якості - це всього лише 2% [9], а що ж тоді все інше? Як ви думаєте, наскільки ефективно буде працювати система, якщо включатися всі елементи, крім лідерства, наприклад? Якщо немає лідерства, то система зовсім не обов'язково загине. Але лідерство - це пусковий механізм роботи системи якості (СК). І без нього СК - швидше фікція, ніж реальність.
«Лідерство потрібно для всіх компонентів системи», - зазначав У. Едвардс Демінг в передмові до книги Г.Р. Нива. І, перш за все, важлива лідируюча роль вищого керівництва, без якої конструктивні перетворення утруднені, а то й зовсім неможливі. Очевидно, що лідерство - ключовий елемент інноваційного процесу та підтримки розвитку культури якості в організації. Лідерство - це ключ, який відкриває шлях до успіху в бізнесі. Джуран акцентував увагу на тому, що лідерство вищого менеджменту - це один з восьми уроків, які засвоюють компанії - призери Національної премії Малколма Болдріджа в області якості. Аналогічні погляди висловлює і Т. Конті [10] у зв'язку з методами самооцінки. Та й у новій версії міжнародних стандартів ISO серії 9000 - та ж пісня. Лідерство стає одним з восьми основних принципів, покладених в основу стандартів.
Еджмен [11] каже, що нова, націлена на якість, організація залежить від лідерства, яке створює внутрішні умови успіху. Безсумнівно, остаточний успіх корпорації буде залежати від здатності всіх її співробітників творчо працювати разом для досягнення спільної мети. Але тут знову не обійтися без лідерства, яке живить, підтримує потрібні вміння та потрібне ставлення. Сьогодні лідерство - це не більше, ніж визначення висоти, на яку треба підстрибнути.
Те, що менеджер, керуючий поведінкою інших людей повинен володіти лідерськими якостями, ні в кого з дослідників і найбільш успішних практиків управління не викликає сумніву. Всі передові моделі ведення бізнесу можна дізнатися за провідної ролі в них лідерства. Це моделі таких світил, як У. Едвардс Демінг, Джозеф Джуран [12], Пітер Друкер [13], Тіто Конті і ін Лідерство в цьому випадку відноситься, як правило, до вищого керівництва (топ менеджменту) і, меншою мірою, до менеджменту на місцях.
Але і це бачення питання починає змінюватися. На останній конференції за якістю в Будапешті проф. Кондо зазначив: «Важливість лідерства не можна проігнорувати вищим менеджерам і менеджерами середньої ланки» [14]. А Сенге в одному з останніх інтерв'ю зазначив, що потрібні три типи лідерів: лідер - керівник компанії або організації, лідери - менеджери, які проводять політику компанії на місцях і лідери - активісти, серед рядових співробітників організації, які постійно підтримують «вогонь у багатті »і не дають йому згаснути поки менеджерів немає поруч [15]. Таким чином, можна надихнути всю компанію зверху вниз і отримувати саме той зворотний зв'язок, яка дозволить безперервно покращувати процес день за днем.
Отже, лідерство - це невід'ємний елемент системи якості, більш того, лідерство - «пусковий механізм» цієї системи, це те, завдяки чому всі технічні елементи, концепції, принципи починають жити.
Лідерство - компонент не тільки невід'ємний, але і незамінний. У тому плані, що відсутність його потягне за собою значні фінансові втрати і втрати конкурентоспроможності [16]. Іноді кажуть, що лідерство можна замінити чіткою системою контролю, покарань і заохочень. Що ж з цього виходить? Ні лідерства - жорсткіше контроль (контролювати доводиться, принаймні, частіше), більше часу йде на постановку задачі, гірше клімат у колективі - відбувається втрата ресурсів: тимчасових і людських. Потрібні кошти, щоб найняти зайвого контролера або організувати службу контролю, плинність кадрів, породжена поганим кліматом в колективі, також відображається на фінансовому стані організації. Всі разом позначається на ефективності та якості, природно не в бік поліпшення. Низька якість продукції спричиняє за собою або втрату вигідних контрактів, або вимушену продаж продукції за нижчою ціною, а частіше і те і інше відразу. Крім того, замість здається економії коштів, яку дає контроль, відбувається їх перевитрата. Виходить, що лідерство - шлях економії коштів і часу на контроль. Віра в правильність того, що ми робимо, набагато краще, ніж самий ретельний контроль. Краще у всіх сенсах.
Цей приклад занадто явний. Часто зустрічаються і більш тонкі процеси. Навіть якщо одна людина в команді, не кажучи вже про команду керівників, не буде поділяти спільні цілі, то він волею - неволею буде гальмувати процес. У будь-якому випадку заміна важливого елемента (такого як лідерство), його ігнорування або часткова реалізація завжди тягне за собою фінансові втрати. Їх важко враховувати, ще важче визначити причину, по якій вони відбуваються, але вони неминучі, в цьому ми повинні віддавати собі звіт. Отже, висновок невтішний: немає лідерства, і мови бути не може про якість, а значить і про конкурентоспроможність. Це ще не кінець світу, це - просто жалюгідне животіння.
Незважаючи на те, що лідерство впливає на запуск процесу, на його ефективність, на продуктивність і служить ключем до «добрій організації та конкурентоспроможності в глобальному масштабі» [17], можливості лідерства в менеджменті ніколи не використовувалися в повній мірі. Лише окремі компанії в окремих країнах, зокрема кілька японських компаній, тільки почали наближатися до цього. Може бути, найяскравіший приклад глибокого розуміння ролі лідерства і демонстрації його величезних можливостей дає фірма «Ксерокс» / 20 /. Її програма «Лідерство через якість» стала зразком для вивчення та наслідування. Наша розмова про лідерство - це тільки перший крок. Важливо, щоб усвідомлення його ролі сталося якомога швидше і в самих широких колах. Але головне для нас, щоб заклик до лідерства дійшов до перших керівників як можна більшого числа компаній.
Що ж таке це лідерство? Дозволимо собі перефразувати Вольтера і сказати, що «лідерство, як любов, все про нього говорять, але ніхто до ладу не знає, що це таке». Так, про лідерство написано багато книг, ще більше статей, тема лідерства розробляється психологами, соціологами, фахівцями в області менеджменту й у сфері якості, але однією визнаною і прийнятої концепції лідерства до цих пір не існує. «Незважаючи на те, що ми можемо абсолютно ясно розуміти - ефективне лідерство просто необхідно для практики TQM, ми, швидше за все, не змогли дати відповідь на питання про те, що конкретно ми розуміємо під поняттям« лідерство ». Це абстрактна концепція і проблема полягає в тому, як зробити цю абстрактну сутність конкретної і втілити її в життя »[18].
Спробуємо вирішити цю проблему. По-перше, визначимо місце лідерства в організації і будемо шукати саме там, де треба, а не там, де світло. Відправною точкою нам можуть послужити три концепції лідерства: у СК, в психології і в менеджменті.
У декларації TQM (1998 р.), представленої Групою дослідження якості (керівник - професор Ізука, Токійський університет) лідерство розташоване в розділі компонентів TQM, а саме в підрозділі «сутність системи менеджменту» (рис.1).
У. Едвардс Демінг також виділяє лідерство як один з 14 пунктів філософії якості [19]. Пункт під номером 7 так і звучить: «Заснуєте« Лідерство »«. Лідерство потрібно «як метод роботи, який має на меті допомогти працівникам виконувати їх роботу найкращим чином». З теорії лідерства відомо, що воно - невід'ємний компонент роботи команд і груп. М. Мескон зі співавторами, також відносить лідерство до внутрішніх чинників організації, а точніше до підсистеми «люди» [20] (Мал. 2).
Таким чином, лідерство можна знайти й у філософії, і в системі вищого менеджменту, і при роботі на місцях. В узагальненому вигляді лідерства потребує робота над системами і процесами разом з людьми, які працюють всередині систем і процесів [21]. Виходить, що лідерство потрібно скрізь. Як же все-таки визначити місце лідерства? Тут ми, мабуть, погодимося з японцями: найбільш значуще лідерство - це лідерство у вищому керівництві. Адже як би не було розвинене лідерство на місцях, якщо капітан корабля вирішив залишитися в тихій гавані, а не пускатися в авантюрне подорож на пошук обітованої землі якості, наприклад, те, скільки б матроси не старалися, якість їм буде тільки снитися. Отже, визначимо місце лідерства в системі вищого керівництва організації, але не будемо забувати, що місце це дуже умовно.
Якщо лідерство, перш за все, пов'язано з вищим керівництвом і на перший план виходить фігура лідера - керівника, то постає одразу кілька питань: що повинен знати сучасний керівник про лідерство; які вимоги пред'являються до лідера - керівнику сьогодні і як такими лідерами стають.
Будемо йти по порядку. Що повинен знати сучасний керівник про лідерство? Перш за все, мати про нього поняття і знати основні висновки з теорії лідерства, що б не робити елементарних помилок у простих речах. Потім знати, де знаходиться прихований важіль управління та впливу і як відбувається визнання лідера.


Рис.1. Розташування лідерства в системі якості.


Рис. 2. Розташування лідерства в системі менеджменту.
Отже, розберемося з поняттям. Протягом багатьох років лідерство активно вивчався у нас і за кордоном в різному контексті і на різних теоретичних підставах. У деяких випадках лідерство описується як процес, але в більшості теорій і досліджень розглядається фігура, яка завоювала розуміння.
Лідерство - багатоаспектне соціальне явище. Феномен лідерства проявляється в будь-яких більш-менш організованих групах, що прагне до будь - якої спільної для групи мети [22]. Важко дати загальне визначення лідерства. Це пояснюється тим, що лідерство проявляється завжди і скрізь, де групі людей доводиться вирішувати будь-які проблеми, що зачіпають інтереси всіх або більшості членів групи. Найбільш помітними лідерські відносини робляться в тих випадках, коли перед групою стоїть завдання переходу з одного стану в інший, або коли група займається розподілом ресурсів. Для найбільш правильного визначення поняття «лідерство» ми вивчили ряд уявлень різних авторів, і ризикнули дати своє визначення. У цілому картина виглядає наступним чином:
Більшість авторів сходяться на тому, що лідерство - це теорія чи концепція, в якій, перш за все, описуються відносини між лідером і послідовниками або членами групи (команди). Ясно - якщо є лідер, то мають бути і послідовники.
Вказується на те, що лідер займає своє становище або в результаті більш ефективної діяльності, або він має здатність певним чином впливати на членів групи, завдяки притаманним йому особистісним якостям або в результаті сформованої ситуації.
Відзначається, що взаємодія між лідером і іншими членами групи виникають задля вирішення спільних проблем або досягнення общегрупповие цілей. Причому групова діяльність здійснюється членами групи добровільно, знову ж таки внаслідок впливу лідера.
Деякі дослідники вказують, що ця діяльність веде до соціальних змін і, в кінцевому рахунку, до розвитку суспільства. Ми ж зупинимося на тому, що лідерство це - реалізація оптимальної в деякому сенсі системи внутрішньогрупової взаємодії (взаємодії між членами групи), спрямованого на досягнення общегрупповие цілей. І треба відзначити, що на перебіг даної діяльності і її результат можуть впливати здатність лідера вирішити завдання ситуаційного аналізу та адекватності його дій в даній ситуації.
Якщо лідером керує його мрія і віра у правоту своєї справи, то що дає лідерство команді (групі)? Крім перерахованих вище моментів проф. Кондо відзначає ще аж одинадцять позитивних обставин для команди. Ось вони:
1. Відповідальність за роботу наповнюється змістом і включається цикл безперервного вдосконалення Шухарта - Демінга.
2. Поліпшується спілкування всередині команди, і міжособистісні відносини теж стають кращими.
3. Виходять назовні приховані таланти членів команди і розкриваються їхні людські якості.
4. Структура команди трансформується від простої конфігурації лідер - член команди до складної багаторівневої системи. Це перетворює жорстку, неспроможну до адаптації, структуру в гнучку, що дозволяє співробітникам (співтоваришам) діяти по ситуації. А це, у свою чергу, робить командну роботу надійною, дозволяючи співробітникам швидко реагувати на будь-яку кризу.
5. Члени групи вправляються у прояві ініціативи і в самостійній роботі.
6. Смутні мети прояснюються і перетворюються на конкретні спільні цілі.
7. Після того, як всі члени групи візьмуть спільні цілі, рішення про розподіл ролей при досягненні цих цілей досягається легко.
8. Число можливих шляхів досягнення цілей зростає, що дозволяє проявитися здібностям всіх членів групи.
9. Можливості лідера підсилюють і підтримують можливості всіх членів групи.
10. Всі «потужності» членів групи розширюються м посилюються.
11. Індивідуальності членів групи не придушуються, а навпаки, повністю розкриваються в спробах досягнення загальних групових цілей. І серед членів групи виникає особливий вид співпраці.
Як бачимо, відносини будуються на взаємовигідній основі.

Про теоріях лідерства

Тепер підсумуємо основні висновки різних досліджень, у ході яких було розроблено ряд теорій лідерства. Таких як теорія особистісних якостей, поведінковий підхід та ситуаційна теорія лідерства. Кожна з теорій закривала деяку частину проблеми, але не давала цілісності. Жодна з них не була до кінця прийнята і піддавалася критиці, але результати всіх так чи інакше використовувались і використовуються в практиці. На сьогоднішній день немає єдиної теорії або підходу, який об'єднував би всі дослідження і відображав би загальне бачення теоретиками і практиками феномена лідерства і фігури лідера. Ось деякі загальні висновки, які роблять дослідники:
· Немає стандартного набору якостей, який би був притаманний лідерам на відміну від інших людей. У різних ситуаціях ефективні керівники виявляють різні особистісні якості. Причому, структура особистих якостей керівника повинна співвідноситися з особистими якостями, діяльністю та завданнями його підлеглих [23].
· Можна виділити, слідуючи піонерським роботам К. Левіна, три стилі керівництва або лідерства: диктаторський, демократичний і попустительский і їх різні поєднання і два вектори орієнтації лідера: лідер може бути орієнтований на відносини з підлеглими - «орієнтація на людину» або на результат - «орієнтація на результат / завдання». Ефективність конкретного стилю лідера залежить від характеру конкретної ситуації і потрібен ситуаційний підхід до керівництва.
· Вектор орієнтації теж динамічний і змінює напрямок залежно від ситуації в групі: в ситуаціях, дуже сприятливих або несприятливих для групи, лідер, орієнтований на завдання, домагається більших результатів, ніж лідер, орієнтований на людей. Лідерство, орієнтоване на людей, найбільш прийнятно в помірно сприятливих ситуаціях [24]. Але більш ефективні керівники орієнтовані, перш за все, на роботу з людиною, ніж на результат. Тому що облік людського фактору має провідне значення: «управління домагається успіхів, або терпить невдачу в тій пропорції, у якій вона беззастережно приймається групою як влада чи лідер».
· Керівників можна навчати методам ефективного лідерства.
· Найбільш ефективні лідери здатні нести відповідальність за свою поведінку, бажають досягти поставленої мети, а також мають освіту та досвід у відношенні до конкретної задачі, яку треба виконати.
Крім цього, дослідники прийшли до ще одного важливого висновку. І на ньому ми зупинимося докладніше.
«Цінності лідера входять в компанію, в її культуру і залишаються там навіть після відходу лідера» [25]. Цей висновок, перш за все, говорить про відповідальність, яку керівник бере на себе, усвідомлює він це чи ні. Він реально впливає на життя багатьох десятків, сотень або навіть тисяч людей тим, що всі вони живуть у системі, яка наповнена ім. Іншими словами, будь-яке поведінка лідера буде в ходу у його компанії. «Їх рішення, дії і приклад задають тон всій організації», а «головна роль вищого керівництва полягає в тому, щоб керувати цінностями організації». Управління цінностями - це той самий прихований важіль управління та впливу. Що, перш за все, має ціну у вашій організації і чому? Цінності керівника мають властивість виявлятися не тільки в ринковій стратегії (агресивною або орієнтованої на партнерство) та політиці організації (спрямованої на досягнення мети будь-якою ціною - затримки по вечорах, робота на будинок, засідання під час обіду) або на те, як можна найкращим чином використовувати потенціал співробітників на благо організації.
Якщо секретар в організації посередньо справляється зі своїми обов'язками, але чудово оформляє навіть незначні документи і у вільний час малює на комп'ютері, то варто подумати про те, щоб доручити йому дизайнерський проект, а на посаду секретаря підібрати іншу людину.
Цінності керівництва проявляються і в стилі одягу, і в стилі спілкування, у внутрішньофірмовому жаргоні і навіть в укладі сімейного життя підлеглих. Як же найбільш ефективно впровадити командну форму роботи? Видати наказ, або почати самому працювати в команді? Як спонукати співробітників до безперервного навчання? Покладати на них непосильні завдання, випускати плакати та стінгазети, дати завдання проконтролювати менеджерам, або самому присвячувати одну годину вранці читання літератури? Якщо ви керівник, то ви і так знаєте цю закономірність з досвіду, так чому б не зробити її методом роботи?
На цьому розмова про роль цінностей можна було б і закінчити, якби у цієї медалі не було зворотного боку. Цінності відіграють ключову роль і при визнанні лідера групою, будучи визначальним фактором. Грає роль не тільки система цінностей групи, а й система цінностей організації та суспільства. Якщо говорити зовсім точно, то ці системи цінностей взаємно впливають один на одного, взаємно змінюючись. Дослідження в області лідерства показали, що в ситуаціях, де виконавці діють на рівні більш низьких потреб (одна система цінностей), демократичний стиль (інша система цінностей) може знизити ступінь їх задоволеності від роботи і негативно вплинути на ефективність. Наприклад, майстер може дозволити робочим брати участь у прийнятті рішень щодо способу виконання завдання. Однак, якщо у них немає активної потреби в більш складному завданні або у повазі, вони можуть не відчути в стилі керівництва майстра позитивної спрямованості. Більше того, вони можуть угледіти в цьому навіть загрозу [26]. Однак не варто кидатися в крайності і діяти з позиції авторитаризму. Хороший лідер - керівник, по-перше, повинен знати рівень людей, з якими він працює (рівень їх домагань, потреб, їх мотивацію), якщо команда різнорідна, то протиріччя виникнуть майже напевно. Вихід з цієї ситуації видається нам таким чином: треба не тільки згуртувати команду керівника за допомогою спільної мети (а цілі і цінності нерозривно пов'язані), але і використовувати елемент безперервного навчання в організації, розширюючи бачення людей і сприяючи їхньому розвитку. Іншими словами треба «вирівняти» команду. Тільки після цього можливе продуктивне співробітництво.
У ході досліджень Далгаарда визначилися і основні цінності лідера: взаємна повага, довіра, терпимість, допитливість, мужність. Світ змінився. Канули в лету часи міцних хлопців, які вміють "робити справи", здатних натиснути, пробити, змусити, перевірити, вимагати, покарати. Готових завжди вжити міцне слівце, підвищити голос або вдарити кулаком по столу, завжди ставлять справу за людину. Може вони і здавалися собі лідерами. Тільки були вони жертвами штучного відбору, потрапили в екстремальні обставини. Тепер це вже не працює. Залишилася лише швидко загасаюча інерція.
Таким чином, лідерство стає повноваженням, яке неможливо делегувати. Неможливо делегувати тому, що не можна бути лідером за призначенням, і тому, що лідерство - це, перш за все, відповідальність, як ми вже відзначали. Відповідальність же, або беруть, або ні. Навіть у тих випадках, коли відповідальним призначають, потрібно внутрішню згоду людини, інакше все перетворюється на порожню формальність.
Відповідальність - це те, без чого в принципі не буває справжнього лідерства, але ця вимога до лідера далеко не єдине. Інші вимоги, які пред'являються суспільством до сучасного лідеру мають два аспекти: вони визначають його успішність і постійно змінюються з часом, так як змінюється ситуація в світі.
Одне з останніх досліджень Інституту стратегічних змін фірми Андерсон Консалтинг дає нам достатньо повну картину таких вимог. У процесі дослідження визначилися три основні характеристики глобального лідерства в майбутньому. Глобальні лідери повинні:
· Постійно удосконалювати свої знання і здібності, розвивати здатність об'єктивно оцінювати свої дії, вміти використовувати свої сильні сторони, так само добре, як заповнювати прогалини в знаннях. Лідер повинен користуватися довірою оточуючих, керуватися особистими фундаментальними й духовними цінностями, органічно поєднуючи емоції, інтелект і ділові якості. Лідер або керівник повинен не стільки накопичувати знання в собі, скільки ділитися ними з оточуючими. Поверхневого розвитку та вміння керувати буде недостатньо для багатьох керівників, особливо глибокі внутрішні зміни потрібні для підростаючих молодих лідерів.
· Керівництво організацією, створюючи внутрішні і зовнішні мережі впливу. Керівники повинні вміти створювати такі мережі часто на неформальній основі. Такі форми мережних взаємин припускають різні союзи й партнерські відносини як усередині однієї сфери діяльності, так і між галузями, у результаті вони можуть призводити до формального злиття та об'єднання. Такими спілками та об'єднаннями не можна управляти виключно через ієрархічне керівництво і контроль, оскільки ніхто поодинці не може впоратися з настільки високим рівнем складності управління створеної складовою мережею; керівні функції повинні бути розділені, часто серед групи, команди керівників. Глобальні лідери повинні вміти керувати збірними - матричними, взаємозалежними, тимчасовими "командами". Вони повинні розуміти і створювати технологічні системи-інфраструктури, які дають можливість динамічним, складним інформаційним мережам діяти продуктивно. Лідер повинен у все більшій мірі визначати і формулювати прихований, невловимий потенціал організації, такий як потенціал знання, людський капітал, так само як і явні відчутні ресурси, такі як основний капітал і фінанси.
· Підвищувати особисту кваліфікацію персоналу, так само як і професійний рівень організації в цілому, використовуючи й стимулюючи розбіжності у способі мислення, підході до вирішення завдань і культурі всієї земної кулі. Лідер майбутнього повинен уміти використовувати відмінність думок, творчі дискусії, визнаючи існуючі світові розходження, і в той же час використовувати те загальне в поглядах, способі життя тощо, що об'єднує людей у ​​світі. Крім розвитку глобального бачення проблем, глобальний лідер повинен також розуміти потреби і використовувати мотивації всіх вікових груп.
На додаток в дослідженні були виділені чотирнадцять ключових рис глобальних лідерів:
1. Мислить глобальними категоріями
2. Передбачає потенційні можливості
3. Створює спільне бачення майбутнього
4. Сприяє розвитку здібностей людей, делегує їм повноваження
5. Цінує в людях відмінності
6. Розвиває командний підхід до роботи, почуття партнерства
7. Вітає зміни
8. Демонструє знання технологій
9. Заохочує конструктивний виклик
10. Забезпечує задоволення клієнтів
11. Досягає успіхів у змаганні з конкурентами
12. Демонструє особисті досягнення, високий рівень компетенції
13. Виявляє готовність до колективному керівництву
14. Діє відповідно до проголошених цінностями [27].
На перший погляд здається, що відповідати всім цим вимогам досить складно. І це було б без сумніву так, якщо не враховувати, мабуть, самого головного вимоги, про який Андерсон Консалтинг чомусь не говорить відкрито - сучасний лідер - керівник повинен володіти системним мисленням. У цьому випадку, різнорідні характеристики структуруються, придбають цілісність і займуть своє місце. Системне мислення, також як і ціннісний базис лідера, нам хотілося б виділити особливо.
Саме системне мислення дозволяє створити спільне бачення організації, адекватно оцінити ситуацію, коректно здійснити постановку задачі. Тільки при системному підході процес може стати більшим, ніж сума його елементів. Основний принцип системного мислення полягає в тому, що будь-який процес, об'єкт або явище розглядається як система [28]. «Бізнес, як і інші види людської діяльності, також являє собою певну систему. Тут також є в наявності невидимі взаємозв'язку, які часом тільки з роками розкриваються повністю »[29]. Кожен з нас, так чи інакше, свідомо чи мимоволі опиняється учасником діяльності багатьох систем, не завжди навіть помічаючи це. «Виходить цікава ситуація: ми є складовими частинами якихось існуючих у суспільстві систем, навіть іноді не підозрюючи про це. Ми сприймаємо їх лише опосередковано - через відносини, в які ми вступаємо з іншими людьми. Але не можна вважати, що для нас абсолютно байдужий факт «невидимості» цих систем. Адже ми постійно прагнемо їх вдосконалити ». І особливо цей факт не повинен бути байдужим для керівника. Важко поліпшити те, що не бачиш або про що маєш неповне уявлення. Ще важче вдосконалювати те, про що не підозрюєш. Навіть якщо керівник знає свою організацію від А до Я та враховує суб'єктивні й абстрактні елементи: такі, як людський фактор, лідерство, наявність місії в організації і т.п. Те залишається ще надстоящая система, в якій організація - лише елемент. Отже, організація буде отримувати зворотний зв'язок на будь-які свої зміни не тільки зсередини, але і ззовні. І часто у вельми несподіваній формі. Про це теж слід пам'ятати, інакше про якусь адекватності керівника може йти мова. По суті справи, система - це самостійна сутність та системний погляд, потрібен для того, щоб бачити систему в її повноті, цілісності; якщо хочете, бачити її з боку. Інакше сумнівно, що вдасться що-небудь поліпшити. Система живе сама, керівник думає, що вона живе під його керівництвом або завдяки їй. Намагається щось зробити, хоче як краще, в результаті виходить, як завжди. Недарма навіть ця фраза стала крилатою, що вказує на її актуальність. Звідси виникає проблема подолання невидимості цих систем. З чого ж складається система? «Чи залишиться щось він неї, якщо виключити матеріальність нашого власного існування і матеріальність об'єктів, що утворюють зовнішню - видиму частину системи? Виключити все це з розгляду не важко, оскільки неважко уявити завтра на нашому місці іншого співробітника, повну зміну меблів або приміщень. Це означає, що всі ці матеріальні елементи системи, тобто найчастіше і ми самі, суть системи не визначають. І виходить, що головною виявляється, не дивлячись ні на що, та сама - невидима, нематеріальна, нематеріальна її частину. Що ж це за частина? А це є ні що інше, як сукупність відносин, які встановлюються між людьми, так чи інакше причетними до діяльності системи »[30].
Тобто система складається не тільки з конкретної матеріальної частини, але з абстрактною. І разом вони є неподільне ціле, як форма і зміст. І неможливо працювати з однією частиною, ігноруючи іншу. Зараз, поряд з такими причинами, як зростаючий інтерес до лідерства в бізнесі, тенденція до переходу до ери TQL і багатьма іншими можна відзначити ще й те, що лідерство саме та абстрактна категорія, про яку намагаються не говорити, але без якої, як ви бачите, конкретна реальність половинчаста і недолуга.
Але повернемося до системного мислення. Найчастіше лідери, керівники, менеджери знають основні системні закони завдяки досвіду, практики або «почуттю бізнесу», а опис їх у лекційній формі зустрічають фразою: «Та я це все давно знав, але не знав, як сказати». І це чудово, і не треба було б жодних теоретичних знань, якби не вимоги до лідера.
За словами П. Сенге, образ «лідера - героя», який виступає вперед у дні «випробувань і криз» застарів [31]. Лідер сьогодні - це не герой - одиначка («на баскому коні»), не капітан корабля, а, перш за все, конструктор. Погодьтеся, що капітан корабля як би він не був гарний і значний на містку і біля штурвалу, все одно живе у світі, вигаданому конструктором корабля. «Немає сенсу бути лідером в погано сконструйованої організації» [32]. Лідер повинен володіти вмінням проектувати процес, ділитися своїм баченням з іншими (спробуйте переконати людей словами: «я так відчуваю» не підкріпленими конкретними фактами; погодьтеся, дуже важко це здійснити без знання теорії), навчати людей в команді (знову без теорії нікуди) і бути вірним обраному курсу. Тому, що його бачення почало жити власним життям, як тільки стало розділеним баченням команди однодумців або організації.
Ми не будемо викладати основні закони системного мислення - завдання самих лідерів - увійти в цю предметну область. Благо багато фахівців і в нас і за кордоном успішно працювали і працюють в цьому напрямку. Завдання нашої статті - донести думку про те, що лідер - керівник повинен володіти системним мисленням і знати закони, за якими системи живуть і розвиваються.
У розмові про те, що повинен знати сучасний керівник про лідерство і лідерах ми торкнулися два моменти: розібрали поняття лідерства та підсумовували основні теоретичні висновки. Виділили ціннісний базис лідера як основу управління і кілька слів сказали про те, як відбувається визнання лідера. Далі зупинилися на вимогах до сучасного лідеру - керівнику і особливо на одному основоположному - системному мисленні. Єдине питання, яке ми поки що залишили без уваги - як такими лідерами стають.
Важливо пам'ятати, що лідерство - це те повноваження, яке не можна делегувати. Його або треба прийняти з радістю і нести з честю, або просто відійти в бік.
1.4. Лідери нового покоління: їхні риси, проблема підготовки лідерів.
В останні кілька років необхідність підготовки керівних кадрів нового покоління стає однією з основних проблем для багатьох компаній і їх топ-менеджмета. Аж до середини 1990-х натиск глобалізації змушував компанії і їх керівництво зосереджувати основну увагу на стратегічній диверсифікації діяльності та збереження вже наявних досвідчених кадрів. При це про підготовку менеджерів «нової хвилі» не замислювалися і покладалися в цьому питанні на відділи кадрів. Таке поняття, як «вирощування кадрів», фактично було відсутнє в лексиконі топ-менеджерів компаній.
До середини 1990-х безпрецедентний прорив у галузі інформаційних технологій і різкі демографічні коливання змінили картину, оголивши явну нестачу як технічних навичок, так і лідерських якостей у нових керівників. У результаті топ-менеджмент багатьох компаній виявив, що нездатність вчасно знайти керівника з відповідними навичками негативно впливає на конкурентоспроможність. При цьому контроль за ситуацією, що склалася був фактично неможливий: інерційність мислення і стратегічно невірно розставлені пріоритети не дозволяли топ-менеджерам вирішити виниклу проблему. Що використовувалися методи аутосорсінга з пошуку, найму та тренінгу керівного персоналу не давали бажаного ефекту. Кілька років тому ситуація кардинально змінилася, і тепер топ-менеджмент виступає і в ролі хедхантерів, і в ролі тренерів, і в ролі коучів.
Автор статті у результаті вивчення способів формування лідерських навичок виділив два необхідних критерію ефективності проведених програм.
По-перше, мистецтво управління краще всього вивчати там, де воно буде застосовуватися. Навчання нових лідерів усередині компанії, а не на зовнішніх тренінгах, дозволяє менеджерам бачити його реальну цінність і форму реалізації, а крім того, є потужним інструментом зміцнення організаційного потенціалу компанії.
По-друге, уроки лідерства сприймаються найкраще тоді, коли їх дають люди, що користуються заслуженим авторитетом і повагою в компанії. Іншими словами, лідери повинні вчитися у лідерів, що тільки сприяє засвоєнню ними традицій компанії, цінностей та принципів управління.
Ці критерії в сукупності знаходять своє відображення в методі оповідача (story telling), який при удаваній простоті дозволяє досягти вражаючих результатів і забезпечити учнів менеджерів необхідним досвідом для успішного керівництва компанією в майбутньому.
Треба зауважити, що, як показує досвід, метод оповідача є не 10-хвилинне вітання голови компанії з закликом до участі в програмі, а трудомісткий і довготривалий процес, ефективність якого, на думку автора, залежить від дотримання 5 принципів:
1. Конкретна спрямованість і зв'язок зі стратегічними завданнями компанії служить зміцненню стратегічного та організаційного потенціалів. При цьому необхідно пов'язати накопичений досвід з поточними завданнями компанії. Це не означає, що коуч (оповідач) повинен наводити приклади виключно з життя своєї компанії: тим безліч, аж до спогадів лідера-оповідача про ранніх етапах своєї кар'єри.
2. Відповідність розповіді рівнем учасників. Керівнику заняття (оповідачеві) слід будувати розповідь навколо досвіду, який був їм придбаний на тій стадії кар'єри, на якій знаходяться даний момент слухачі. Іншими словами, менеджер взуттєвого магазину в маленькому містечку навряд чи отримає для себе користь з розповіді про успішну реструктуризацію Wal-Mart. Оповідач повинен побудувати свою розповідь так, щоб учасники бачили себе у пропонованій ситуації і вирішували поточні, насущні проблеми.
3. Авторитет оповідача. Оповідач, незважаючи на своє високе становище, повинен бути не лише гідним прикладом для наслідування, але і розташовувати до себе, викликати почуття поваги, бути свого роду «професором» для «студентів». Тільки в цьому випадку розповідь буде сприйматися і приносити користь.
4. Драматичний елемент. Розповідь повинна захоплювати увагу учасників. Для цього необхідна присутність складної ситуації, виклику, драматичного елемента. У будь-якому випадку, драма будується на необхідності приймати складні рішення або робити важкий вибір, що якраз і потрібно від керівників сучасних організацій. Наприклад, розповідь може оповідати про те, як оповідач боровся за позицію, вимоги до якої були набагато вище його можливостей на той момент.
5. Висока пізнавальна цінність. Розповідь повинна стимулювати прагнення до навчання, а останнє в свою чергу призводить до зміни в поведінковій культурі. Які б не були вимоги до керівника тієї чи іншої компанії, метод оповідача повинен формувати в учнів розуміння важливості зміцнення як стратегічного, так і організаційного потенціалу компанії.
Метод оповідача у програмі підготовки «нових лідерів»
Метод оповідача може стати ефективним засобом для підготовки нових лідерів тільки при завзятій роботі і зацікавленості всіх сторін. Для цього від компаній буде потрібно зробити наступні кроки:
- Залучити апарат управління до активної участі. Цей крок, очевидно, є найбільш важливим для досягнення ефективності навчання. Запорукою успіху програми є лише активна участь апарату управління в «вирощуванні лідерів», а не пасивна підтримка одного або двох то менеджерів.
- Виробити спільні вимоги до якостей керівника. Ефективність програми багато в чому залежить від єдиного підходу керівництва до того, як треба керувати компанією.
- Вивчити всі наявні альтернативи. У поєднанні з методом оповідача, як і окремо, для підготовки менеджерів можуть застосовуватися й інші методи: структурний коучинг, практичні заняття, університетські програми та комплексне тестування.
- Підібрати групу «оповідачів» для програми. Найбільш зацікавлені керівники можуть бути включені до групи оповідачів, куди також можуть увійти керівники кадрових служб та запрошені фахівці, що мають досвід підготовки керівників вищої ланки.
- Підготувати оповідачів і учасників. Для того, щоб розповіді досягали своєї навчальної мети, до їх складання, відпрацювання і репетиції рекомендується залучати фахівця. Слід проводити ретельний відбір учнів, які повинні бути проінформовані про цілі програми і свої обов'язки як учасників діалогу.
- Підібрати теми стимулюючі діалог, реакцію і вчинки. Розповідь - не виступ з трибуни, а каталізатор дискусії. Від оповідача потрібно щирість, тому що мова повинна йти про суть і аспектах управління. Розповідь повинна тривати приблизно 30 хвилин, за яким слід обговорення особливостей проблеми управління. Після дискусії учасники представляють свої ідеї з проблем управління, які вони підготували заздалегідь, а також складають план заходів, що сприяють їх становленню як керівників.
Метод оповідача - це аж ніяк не єдиний засіб, він повинен застосовуватися в поєднанні з іншими інструментами техніками менеджера для побудови ефективної команди з єдиним баченням бізнесу і його цілей. У той же час МР може виявитися одним з найбільш важливих методів прийдешнього десятиліття, так як підготовка не просто менеджерів, але саме лідерів стає завданням першої необхідності.
Ефективне управління компанією має здійснюватися на всіх рівнях, тому перспективні менеджери складають золотий запас компанії. Саме вони є стратегічно найбільш важливим капіталом компанії, оскільки їм, у свою чергу, доведеться керувати і готувати майбутніх керівників усіх рівнів, що дозволить компанії розвивати свій стратегічний потенціал і вдосконалювати організацію. [33]
Цікаве питання про те, яким повинен бути лідер нового часу. У цілому, як стверджують Джеймс Сітрін і Томас Нефф, менеджери компанії з підбору керівного персоналу компанії Spencer Stuart, що з часів «старої економіки» мало що змінилося. Вони стверджують, що «основні характеристики, що сприяють лидированию в бізнесі, залишилися колишніми з часів індустріальної епохи». Далі вони проте додають, що при цьому треба додати такі нові якості, які буде відповідати вимогам швидкості, гнучкості, готовності ризикувати, безперервної уваги до інтересів клієнтів і виходу на нові рівні комунікації всередині організації.
Значна частина таких уявлень про умови лідирування в новому тисячолітті грунтується на дослідженні, підготовленому для їх останньої книги під назвою «Lessons from the Top ». У ній автори виділяють 6 фундаментальних і взаємодоповнюючих принципів, якими керуються найбільш успішні лідери бізнесу, і підкреслюють той факт, що зазначені принципи в наш час настільки ж дієві, як це було і раніше в інших умовах. Згідно з уявленнями авторів книги, суть лідирування у бізнесі може бути коротко охарактеризована в наступних словах: «Робити те, що потрібно, так, як потрібно».
6 характеристик лідера інформаційної епохи:
1. Пильна увага до інтересів клієнта. Вони стверджують, що всім компаніям необхідно фокусувати свою увагу на підготовці такої пропозиції для клієнта, від якої неможливо буде відмовитися, адже без наявності клієнтів успіх у бізнесі неможливий. В організаціях традиційного типу керуючі відділу маркетингу зазвичай вдаються до послуг маркетингової фірми з метою проведення дослідження про переваги цільової групи (фокус-групи) і відсилають результати у відділ бренд-менеджменту, який, відштовхуючись від отриманої інформації, приймає рішення про розширення виробництва колишньої продукції та розробці нової. У той час як раніше такий процес займав від 3 до 6 місяців, в умовах сучасної економіки цей час необхідно різко скоротити, а сам процес включити в число першочергових завдань керівництва.
2. Пом'якшення принципу ієрархічності в структурі організації. За останні 5-10 років командно-контролюючий стиль управління, обов'язковий в епоху індустріальної економіки, стиль, що характеризувався централізованою системою прийняття рішень і розподілу ресурсів, поступився дорогою більшої організаційної гнучкості. Автори цитують слова голови ради директорів компанії General Electric Джека Уелча, який якось сказав, що «ключем до успіху в організації ділового процесу стане призначення відповідального за вирішення найбільш важливих питань бізнесу керівника незалежно від того, на якому рівні ієрархічної, організаційної або географічної структури компанії вони виникли ». Сітрін і Нефф переконані в тому, що це висловлювання вірно і для організацій в новій економіці.
3. Управління з використанням бізнес-моделі. Розробка і проходження ефективної стратегії - необхідна умова лідирування в бізнесі для всіх компаній. У чому ж особливість нової економіки? У процесі розробки стратегії. Як пояснюють Сітрін і Нефф, «розробка стратегії як інструменту управління увійшла в правило в останні десятиліття, її мета - допомогти підприємствам визначати цілі оцінити труднощі і можливості і розробити бізнес-план». На основі стратегічного плану складаються щорічні плани, відповідно до яких відбувається короткочасне планування, розподіл грошових коштів, формування бюджету і вирішуються організаційні питання.
4. Створення та розповсюдження сприятливих для компанії установок та ідеології. В умовах, коли прибуток отримати непросто, створення і поширення позитивного образу компанії є першим кроком до успіху.
5. Готовність ризикувати. Так як бар'єри для входження на ринок у новій економіці невисокі, а нагорода за успіх велика, щоб залишатися в перших рядах, необхідно постійно шукати нові шляхи у бізнесі. Інтернет-культура проб і помилок, коли ключем до успіху є використання принципу зворотного зв'язку зі споживачем, диктує готовність до ризику не на словах, а на ділі.
6. Готовність працювати більше й ефективніше, ніж конкуренти. Принципи, зазначені вище, не матимуть дії, якщо кандидат у лідери не готовий повністю включитися в роботу у відповідності з вимогами інтернет-епохи.
Якщо судити за останнім зауваженням, то Сітрін і Нефф схоже мають рацію: за всі ці роки умови лідирування майже не змінилися. Ця лідирування все ще результату наполегливої ​​роботи і відданості справі, як це було в минулому столітті і як це буде в нинішньому столітті. [34]
На закінчення хотілося б навести витяги з інтерв'ю з Гаррі Кемп - генеральним директором компанії DHL в СНД.
На думку Гаррі Кемпа, основою лідерства є, перш за все, чітке визначення напряму розвитку. «... Дуже важливо правильно розставляти пріоритети на кожному етапі розвитку компанії. Такий підхід дозволить цілеспрямовано просуватися до досягнення стратегічної мети, враховуючи останні тенденції на ринку і розуміючи місце своєї компанії в тій або іншій індустрії. Також необхідно постійно контролювати виконання поставлених завдань для кожного етапу. Коли у вас застосовується такий підхід, то це забезпечить чітке функціонування інших складових керівництва. Таким чином формується атмосфера, в якій люди працюють: командний дух і співпрацю всередині організації. Співробітники компанії набувають професійний досвід, навички та знання, які необхідні для роботи. У цьому полягає роль керівництва ».
"Ефективність управління, - продовжує Кемп, - залежить від того, наскільки чітко ви уявляєте завдання своєї організації і, відповідно, формулюєте ваші вимоги до персоналу всіх рівнів. Дуже важлива здатність керівника приймати складні рішення, а також забезпечувати організацію всім необхідним для виконання поставлених завдань. Управлінський персонал повинен швидко розпізнавати області конфлікту, своєчасно реагувати на ті чи інші кризові ситуації, тобто повинен вміти управляти. Важлива здатність адаптуватися і змінюватися в залежності від нових реалій ».
Що стосується корпоративної культури, то основними принципами, на думку генерального директора DHL, є, перш за все, розуміння місії компанії. «Знання усіма менеджерами корпорації основних напрямків розвитку компанії, гордість за свою компанію. Відкриті демократичні взаємини в організації в цілому, що сприяє створенню постійного інформаційного потоку, тобто всі співробітники мають уявлення про те, що і як відбувається в компанії, які кінцеві результати. Корпоративна культура - це створення такої атмосфери в компанії, коли кожен може поставити запитання представникові вищого керівництва або внести свою пропозицію по розвитку бізнесу або вирішення тієї чи іншої складної ситуації. Це важлива частина процесу. Інша частина - це робота в команді. Це означає, що вам потрібні люди з найрізноманітнішими здібностями і можливостями ». [35]
У той же час Марк Кукушкін, провідний тренер-консультант компанії «Бест-тренінг», директор з розвитку, стверджує, що відомі приклади, коли у лідера на початковому етапі не було команди. Один з таких прикладів буде наведено в розділі 3. «На етапі« розкручування »бізнесу, - говорить Марк, - можна бути лідером без команди, але утримати бізнес без команди не можна. Якщо немає команди, лідер не здатен передати бізнес або бізнес буде валитися. У цьому сенсі створення команди - дуже важлива частина роботи, що підтримує і забезпечує лідерство. Сам феномен лідерства не команді, але він вимагає команди для підтримки. Тому хороший лідер вміє грамотно передавати те, що він почав, в надійні руки ». [36]
1.5. Команда: визначення, характерні особливості.
Зараз у світі багато говорячи про те, що команда - це несподівано виникла могутня організаційна сила. Керівники, які змогли це відчути, кардинально змінюють свій стиль управління, всю систему менеджменту, починають працювати в команді і з командами, і це дозволяє їх підприємству зробити відчутний стрибок вперед.
Чому ж у сучасних умовах без командної роботи чудово організований і чітко функціонуюче підприємство далеко не завжди виявляється ефективним?
Мабуть, тому, що для легкості керівництва в ньому була вибудувана чітка ієрархія влади і відповідальності, а для злагодженості роботи розроблені ясні регламенти взаємодії і повноважень. Це найсильніша система менеджменту, і розвиток бюрократичних процедур - чудові ліки проти хаосу. Але у світі стабільному та передбачуваному.
У світі ж динамічно змінному все як би навпаки. Чітке виконання інструкцій може здатися шкідливим, оскільки гальмує прийняття рішень, знижує гнучкість і оперативність реагування і скорочує вірогідність творчих і нестандартних дій. Загальнофірмові регламенти та ієрархічна структура можуть якийсь час підтримувати внутрішню стабільність підприємства, але вони значною мірою протилежні саморозвитку й швидкості реакції на зміни, що відбуваються не тільки навколо підприємства, а й усередині нього самого.
Розуміючи проблему, керівники шукають який-небудь вихід:
- Хтось бачить порятунок у «розукрупнення підприємства» або в скороченні рівнів управління;
- Хтось впроваджує «командні методи роботи» або переходить до «проектної системі управління»;
- Хтось намагається згуртувати топ-менеджмент в команду однодумців;
- Хтось «заражає командним духом» все підприємство.
Отже, команда - це порятунок в середовищі з високим ступенем невизначеності. У цьому випадку чіткі посадові повноваження і навіть кордону професійних компетенцій розмиваються, відповідальність беруть на себе все, рішення приймаються оперативно і творчо на стику різних знань, досвіду і можливостей. Є навіть формула, що показує «магічний» синергетичний ефект команд: 1 +1 +1 = 5. [37]
Однак будь-яка група може називатися командою? У соціальній психології досить популярними є дослідження малих груп. Однак не всі явища, характерні для них, підходять для оцінки команд. На відміну від малої групи команда завжди складається з професіоналів, завжди спрямована на вирішення ділової задачі, завжди, по-перше, діє, а вже потім, по-друге, спілкується. Тому акценти і лідерства, і управління командою швидше зміщені в ділову, ніж емоційну сферу.
Командою зазвичай називають малу групу, що складається з 5-7, рідше з 15-20 чоловік, які поділяють цілі, цінності та спільні підходи до реалізації спільної діяльності; мають взаємодоповнюючі вміння; беруть на себе відповідальність за кінцеві результати діяльності; здатні виконувати будь-які внутрішньокомандні ролі і визначають себе і своїх партнерів належать до команди.
Як правило, команда складається з фахівців, що володіють різною спеціалізацією і спільно працюють над вирішенням певних завдань.
Командні відносини, що включають в себе такі поняття, як «почуття ліктя» і «дух партнерства» можуть проявлятися виключно в діловій сфері, не поширюючись на особисте життя членів команди.
Команда спочатку формується для виконання якої-небудь задачі, тому завдання визначає рольової склад, перелік умінь, якими повинні володіти члени команди, терміни виконання завдання і ступінь контролю за командної з боку керівництва. [38]
Ось кілька можливих визначень команди:
- Команда - це група з двох або більше людей, які регулярно взаємодіють і координують свою роботу для досягнення спільної мети;
- Команда - це група людей, що працюють разом над досягненням конкретної бізнес мети.
- Команда - це спосіб побудови організації з урахуванням реальних якостей її співробітників, в ім'я максимально ефективного досягнення цілей організації.
- Команда - це невелика група людей, взаємодоповнюючих і взаємозамінних один одного в ході досягнення поставлених цілей. Організація команди будується на продуманому позиціонуванні учасників, що мають загальне бачення ситуації і стратегічних цілей і володіють відпрацьованими процедурами взаємодії.
Таким чином, виходячи з вищенаведених визначень, можна виділити наступні істотні для команди ознаки:
А тепер, члени команди:
- «Працюють разом»;
- «Володіють відпрацьованими процедурами взаємодії»;
- «Продумано позиціоновані» і / або «взаємозаміняють один одного»;
- «Спрямовані на досягнення спільної мети» і / або «мають спільне бачення ситуації».
Робота разом. Ця ознака є істотним у тому випадку, якщо члени групи працюють саме разом, а не поруч. Фізична присутність «плеча товариша» створює сильне поле, «заряджає». Взаємна підтримка, якщо вона є, досягається набагато швидше і без особливих прохань з боку потребує. Але головне, це для чого все працюю. І якщо не дуже зрозуміло, «в ім'я чогось», команда може перетворитися в «групу заручників» ситуації, мета у яких зовсім немає загальна, а просто однакова.
Відпрацьовані процедури взаємодії. Наявність подібних процедур є безумовно важливим фактором, тому що команда - це не просто група дуже налаштованих на спілкування між собою людей. Команда - це вже «спрацювала» група. Що значить «спрацювала»? Така група вже перестала бути сумою з характерів входять до неї людей. Суть в тому, що вона стала єдиним цілим, системою або організмом, в яких органи не суперечать один одному, не змагаються «наввипередки», а кожен робить свою справу, при необхідності компенсую слабкості одного органу посиленням функціонування інших. Таким чином в команді виникає синергетичний ефект.
Учасники продумано позиціоновані. Ця ознака є істотним тільки в тому випадку, якщо позиціонування відбувалося з їх участю.
Члени команди взаємозамінюють одне одного. У даному випадку мова йде не про те, що всі члени команди повинні бути рівні за можливостями, соціальним статусом і, тим більше, з професійної кваліфікації. Взаємозамінність команди - це розподіл відповідальності, інформації і повноважень, що виявляється в тому, що всі члени команди володіють всією повнотою інформації про цілі та хід спільної діяльності з їх досягнення і можуть у будь-який момент взяти на себе відповідальність за керівництво всією групою. Це для команди дуже істотно. Необхідні для такої взаємозамінності навички найкраще формуються в педагогічних системах з «черговими командирами». Цей термін означає те, що кожен учасник має можливість побути командиром і навчитися повноцінно відповідати за все.
Спрямованість на досягнення спільної мети. Очевидно, що ця ознака найбільш суттєвий, однак тільки в тому випадку, якщо мета перебуває за межами групи (мета підприємства). Якщо метою групи є «пізнати один одного трохи краще», провести спільний уїк-енд, то це вже не команда, а дружня компанія.
Спільне бачення ситуації. Ознака істотний, якщо бачення спільне, а не однакове, і якщо спільним є не тільки бачення ситуації, безпосередньо пов'язаної з метою. Є така фраза: «Це не наша людина. Він нам чужорідний. Він не такий, як ми всі ». У західному менеджменті інтенсивно вчаться «керувати відмінностями», розуміючи, що вони привносять свіжий погляд і велику широту кругозору. [39]
РОЗДІЛ 2: Практичні аспекти проблеми лідерства в сучасних російських умовах.
2.1. Особисте лідерство на прикладі Рустама Таріко.
Кілька років тому під час виставки «Консумекспо» голова молодий дистриб'юторської компанії Рустам Таріко знайшов представника фірми, що володіє правами на марку шампанського Veuve Clicquot, і сказав: «Чи вірите ви чи ні, але пройде час і ця пляшка буде в моєму портфелі». І пішов. Тоді Veuve Clicquot у Росії продавала німецька фірма, і заява Таріко виглядало щонайменше дивним. Через два роки представник Veuve Clicquot подзвонив Таріко: «Два роки тому ви сказали, що цей продукт буде вашим. Він - ваш »...
Рустам Таріко почав працювати в Москві, в маленькій фірмі, яка надавала послуги іноземцям (таксі, квитки театр та ін.), Потім в італійському туристичному агентстві, яке обслуговувало ділові поїздки. У той час в Росії почали активно їздити іноземці, але готелів для них катастрофічно не вистачало. Агентство з задоволенням розміщувало б своїх клієнтів навіть у «Россі» і «Україна», але для цього потрібно було кожного разу отримувати дозвіл в Управлінні висотних будинків. «Якщо ви вирішите для нас цю проблему, ви станете мільйонером», - сказали Таріко в агентстві.
Таріко відправився до Управління висотних будинків, але швидко зрозумів, що «ловити там нічого». У службі розміщення готелю «Росія» з ним теж розмовляти не хотіли. Але тут він виявив завзятість і маячив під дверима до того моменту, поки начальниця служби не вимовила: «Що за хлопчик стоїть під дверима? Пустіть його, нехай розповість, чого він хоче ». Їй знадобився день для роздумів і погоджень, після чого вона сказала: «ОК! Можеш надсилати своїх іноземців ». Через два дні Таріко розмістив в «Росії» першу групу італійців і заробив за один день 5000 дол на комісії.
У перший місяць співпраці з турагенством він заробив 60 000 дол, у другій - приблизно стільки ж. І так тривало майже рік. Але крім грошей стільки ж. І так тривало майже рік. Але крім грошей Таріко отримав дещо важливіші: можливість безпосередньо спілкуватися з представниками італійського бізнесу - першими, другими особами таких компаній, як FIAT або Olivetti. Для італійських бізнесменів Таріко був людиною, «який вирішує проблеми», та інтерпретатором російської дійсності. А вони вчили його життя.
Наступним кроком у бізнес-кар'єрі Таріко стала співпраця з Ferrero Rocher. Він прийшов до представника фірми з ідеєю продавати «кіндер-сюрпризи» за рублі (тоді їх можна було куш тільки в «Берізках»). На Ferrero Rocher сказали: «Якщо ти такий заповзятливий хлопець, вози кілька коробок з шоколадними яйцями, віднеси в магазин і подивися, як вони продаються». Він відніс їх в універмаг «Московський» і продав. Після цього його запросили працювати на Ferrero Rocher, поставили одну умову: він повинен на рік вирушити в Люксембург на навчання. Він поїхав, але дуже швидко повернувся - все найцікавіше тоді відбувалося в Росії. З Ferrero Rocher довелося попрощатися.
Проте в бізнес-співтоваристві П'ємонту вже почали говорити про молодого заповзятливого хлопця з Росії. Невдовзі з ним зв'язалися представники Martini.
Таріко каже, що до того часу був вже досить хитрим - прийшов на переговори, зареєструвавши власну компанію. І сам запропонував умови співпраці - ексклюзивний контракт за умови, що за два місяці він продасть у Росії стільки Martini, скільки тоді продавалося за рік. Він виконав самим собою встановлений тест і отримав ексклюзив.
Зараз до групи компаній «Руст» входять дистриб'юторська фірма з продажу алкогольних напоїв більш ніж сотні марок, серед яких - Martini, Smirnoff, Johnnie Walker, Veuve Clicquot, Bacar (Очікуваний оборот у 2001 році - 100 млн. дол), компанія, що виробляє горілку «Російський стандарт» (прогнозований оборот у 2001 році - 30 млн. дол), банк "Російський стандарт» (основний капітал 30 млн. дол) і електронний майданчик В2В з продажу продуктів харчування.
Таріко визнає, що банк - це його улюблене дітище. 1 червня йому виповниться два роки. Коли він вирішив заснувати банк, бізнес якого будується на кредитуванні населення, мало хто вважав ідею здоровою. Це був 1999 рік. Зараз у магазинах «Світ» або «М-Відео» продаються товари під кредит «Російського стандарту», ​​який можна оформити прямо в магазині. Таріко пояснює, що є математична модель (дуже складна), яка дозволяє прораховувати ризики (теорія ймовірностей входила в число його улюблених предметів у МІІТе). Вона будується на тому, що всіх потенційних клієнтів можна розподілити по трьом зонам ризику - білої, сірої і чорної. Умовно кажучи, її: клієнт - заміжня жінка з московською пропискою, яка має дитину і працює в серйозній компанії, то банк майже не ризикує, видаючи їй кредит. Відповідно, бомж - це персона для чорної зони, йому кредит не видадуть. Але це тільки верхівка айсберга. Складна схема кредитування населення була розроблена спільно з консультантами McKinsey.

За словами Таріко, цього року банк вийшов на прибутковість, хоча з бізнес-планом, написаному тими ж консультантами McKinsey, повинні були вийти на прибутковість тільки в 2003 році.
У бізнес-співтоваристві кажуть, що Таріко встановив у своїй компанії напіввійськові порядки. «Багато спекуляцій на цей рахунок, - погоджується бізнесмен. - Що значить напіввійськовий режим? Я від людей дуже багато вимагаю. Якщо в багатьох компаніях зростання 20% на рік вважається нормальним, то в «Русті» норма - 100% і вище. Для компанії, що розвивається це правильно ». Але якщо менеджери добре працюють три-чотири роки, вони, за словами Таріко, стають його ко-акціонерами.
На його переконання, власник повинен контролювати бізнес за чотирма основними параметрами: 1) стратегія; 2) призначення та звільнення ключових співробітників; 3) фінанси (топ-менеджер не може вийти за параметри узгодженого з ним бізнес-плану), 4) цілісність компанії ( топ-менеджер не може продати, реструктурувати компанію). Далі власник йти не повинен, навіть якщо йому дуже хочеться «покермувати». «Ви не можете займатися мікроменеджментом і вирішувати, видавати чи не видавати кредит, - говорить Таріко. - Максимум, що ви можете зробити, - це доручити внутрішньому аудитору перевірити клієнта, який вас зацікавив, але не можна зупиняти бізнес-процес ».
Таріко говорить, що причина всіх звільнень топ-менеджерів у «Русті» - розбіжності по якомусь з цих параметрів: або не сходилися зі стратегії, або за ключовим людям, або за фінансових параметрів.
Зокрема, причиною гучного звільнення генерального директора «Руста» Яна Анкерсена стала розбіжність з приводу фінансових параметрів. Таріко вважав, що підрозділам холдингу потрібно передавати досить солідні повноваження в галузі фінансів. Анкерсен не був із цим згоден, на його думку, рамки фінансової свободи підрозділів, на якій наполягав Таріко, надмірно широкі. За словами глави «Руста», його головною помилкою було те, що він не обговорив це питання з Анкерсеном в тому час, коли наймав його.
Оскільки тема довіри власника до топ-менеджменту зараз дуже актуальна, ми не можемо обійти її стороною. «Ці проблеми будуть менше виявлятися в матеріальних бізнесах - я маю на увазі нафту, алюміній, - там все буде відбуватися більш-менш гладко, - говорить Таріко. - Але візьміть, наприклад, мій маркетинговий бізнес. Отримати контроль над ним або зруйнувати його легко. У споживчому бізнесі процес передачі влади буде дуже болючим і тривати ще роки два-три ».
На його думку, питання не тільки в законах, які поки погано захищають власника, а й у бізнес-етиці. «На Заході і законодавча база і мораль добре працюють, - говорить Таріко. - Там непристойно красти. Якщо ви поцупили, то ніколи не зможете влаштуватися на гарну роботу. У нас це не так ». [40]
2.2. «Найважче в управлінні - це люди». Керівництво з орієнтацією на працівника.
У цьому розділі я хочу проаналізувати інтерв'ю з А. Пономарьовим, який ось вже 12 років є директором заводу «Молмаш».
«Дослідно-експериментальний завод молочних машин» цікаво кількома моментами. Створене в 1932 році, це було перше підприємство, яке створили для випуску обладнання для молочної промисловості у радянській Союзі. І підприємство відразу стало унікальним. Унікальність полягає в наступному: по-перше, всі перші зразки техніки молочної промисловості народжувалися на «Молмаше». І виходило так: завод освоював цю продукцію, передавав куди-небудь, в ту ж Махачкали, і там, на місці, з'являвся завод «Сепаратор». Таким чином формувалася молочна індустрія СРСР. Друга унікальність, що сьогодні немає жодного заводу в колишньому Радянському Союзі, а їх більше 4 тисяч, де би не працював обладнання «Молмаша». І третя унікальність заводу в тому, що завод завжди при всіх катаклізмах залишався лідером у створенні нової техніки в галузі. Ці три особливості і сформували якийсь певний характер, певну філософію заводу.
«На заводі, - розповідає Анатолій Васильович, - існує система чотирьох напрямків: кадри, економіка, техніка, планування. Але якщо ви запитаєте тих, хто очолює ці напрямки, вам кожен скаже, що найважче - це кадри, управління персоналом ». На сьогоднішній день найбільша проблема в роботі цього напряму полягає в тому, що «прогрес, рух заводу, на жаль, випереджає можливості кадрового складу, який сьогодні є на заводі. Але гострота цієї проблеми згладжується тим, що досягнуто злагодженість у роботі, недоліки одного перекриваються більш якісною роботою іншого. Йде постійна вибракування тих, хто відстає. І вона не зупиниться. Якщо наберемо такі кадри, то з наступного року будемо продавати свої кадри. Тобто брати, виховувати, але тих, хто все одно знаходиться знизу за якістю, ми будемо продавати ».
Ця система чотирьох напрямків передбачає довгострокове планування. «.. Якщо говорити про кадрову стратегії, то вона одночасно і проста, і складна. У нас є критерії за віковими показниками, за кваліфікаційними показниками, з навчання, ціла маса нормативів, критеріїв по роботі з персоналом. Але найголовніше - що сьогодні це розуміє кожен працівник на заводі. Так само, як кожен знає девіз роботи заводу: «Через взаєморозуміння і якісну працю до передової фірму». Те, що дана програма працює, підтверджує той факт, що не так давно японці зробили офіційне запрошення з впровадження системи в фірмі «Панасонік».
У чому ж полягає унікальність моделі, яка успішно реалізується на заводі?
Ось що говорить Пономарьов: «Ви подивіться, як пішов Захід. Він створив верстати з числовим програмним управлінням, де не важливо, хто піде і прийде. Важливо, щоб він виконував процедуру, вставляв деталь, натискав на кнопку, і верстат сам все обробить. І він же дасть сигнал, що затупився інструмент, не витримуються параметри точки. Подивіться, як в Італії - кожні три місяці міняється уряд. Ну і яке діло для «Фіата», для інших фірм? .. Тому ми ставимо завдання, щоб всі співробітники відчували себе комфортно, нормально, щоб вони планували своє життя і жили по цьому життю. А не думали, поміняється чи там Рубльов або Ковальов. Та яке їм діло. Система повинна працювати. Я ж такий найнятий, як і вони. Ось в цьому головна унікальність.
Що стосується рівня професіоналізму, то Пономарьов каже, що «... на всіх рівнях це вимагає поліпшення. Це наша найбільша робота з кожним конкретним працівником, з підрозділами і з усім колективом ... Дуже серйозні розбіжності у нас на предмет вдосконалення через самовдосконалення. Це питання актуальне і для молоді, і для середнього віку. Тут немає ні вікового, ні службового, ні професійного порога. Усім треба піднятися на 2-3 порядки. Ось це серйозна проблема, серйозне питання. І ми готові навчати та вдосконалювати наших працівників і витрачаємо на навчання всі кошти, які заявить будь-який працівник ». [41]
Отже, ми розглянули два приклади лідерства. У першому прикладі наводилася історія Рустама Таріко, який, як можуть сказати багато, «опинився в потрібному місці в потрібний час».

Рустам Таріко, власник групи компаній «Руст» примітний своїми організаторськими здібностями. Досягнувши чималих висот, Таріко не зупиняється на цьому. Він продовжує відкривати нові компанії, наприклад, банк «Російський стандарт», причому встановлює для себе досить високі вимоги. Безумовно такі великі компанії, як втім, і будь-які інші, вимагають грамотного керівництва. Як ми могли помітити, компанії, створені Таріко, до цих пір функціонують причому досить ефективно. Тому крім всього іншого величезна заслуга Таріко полягає в тому, що він зміг підібрати таких топ-менеджерів, які могли б не тільки підтримувати існуючий рівень розвитку організацій, але і «ставити рекорди», про що свідчить хоча б річне зростання в компаніях - замість 20 % як у багатьох інших компаній - 100% і вище.

У другому прикладі наводиться приклад керівництва «з орієнтацією на персонал» на прикладі заводу «Молмаш». На підприємстві існує система чотирьох напрямків: кадри, економіка, техніка, планування. Причому найважче - це кадри. Кожен працівник на заводі обізнаний про місію і цілі підприємства. Існує розвинена система навчання та підвищення кваліфікації працівників. Нарешті, найбільш істотним доказом ефективності управління кадрами, на мою думку, є той факт, що заводу було зроблено офіційне запрошення щодо впровадження їх системи в фірмі «Панасонік».
14.05.20

ВИСНОВОК

У роботі була розглянута проблема лідерства у сучасних умовах.

За підсумками проведеного дослідження мною були зроблені наступні висновки:

1) Незважаючи на популярність даної теми в даний час, до цих пір немає чіткого визначення цього терміна. Існуючі підходи до його вивчення не дають повного уявлення про сутність лідерства.

2) У другому розділі був висвітлено питання мотивації лідерства. На підставі матеріалу, викладеного в даному розділі, і життєвого досвіду, можна говорити про те, що не всі люди прагнуть до влади, для багатьох вона просто засіб досягнення інших цілей: матеріальних, моральних і т.д. Деяким людям володіння владою дозволяє долати власні комплекси і, нарешті, для частини людей влада - це просто свого роду гра. Відповідно до цього виділяються різні види мотивації лідерів, які залежать від ставлення людини до влади.

3) У наступному розділі розглядається роль лідерства в системі якості підприємства. Усі дослідники сходяться на тому, що лідерство відіграє значну роль у бізнесі і, зокрема, в системі якості. Лідерство - це ключ, який відкриває шлях до успіху в бізнесі. Остаточний успіх корпорації буде залежати від здатності всіх її співробітників творчо працювати разом для досягнення спільної мети. Однак тут не обійтися без лідерства, яке живить, підтримує потрібні вміння та потрібне ставлення. Таким чином, лідерство - це невід'ємний елемент системи якості, причому елемент не тільки невід'ємний, але і незамінний.

4) З розділу 1.4. «Лідери нового покоління ...» можна зробити наступний висновок: лідерів краще ростити всередині самої організації, причому досить ефективним способом «виховання» лідерів є застосування «методу оповідач».

5) У розділі «Зміст поняття« команда », характерні особливості» розкривається сутність команди, визначаються її основні риси та відмінність від простих груп. Актуальність цього питання обумовлена ​​раптовим усвідомленням того, що команда - це могутня організаційна сила. Причому керівники, які змогли це зрозуміти, починають працювати з командами, що дозволяє їх підприємству зробити відчутний стрибок вперед.

Нарешті, у другому розділі розглядаються практичні приклади лідерства та керівництва в сучасних російських умовах.

На закінчення хочу сказати, що, на мою думку, проблема лідерства з кожним днем ​​стає все більш нагальною. За сучасних умов, коли ринок стрімко розвивається, багато компаній виходять на зовнішній ринок, керівник, що не є лідером, що не має за своєю спиною спрацьованої команди, навряд чи зможе ефективно управляти підприємством.

Список літератури

1. Альтманом Г. Х. Зоряні години лідерства. Кращі стратегії управління у світовій історії. - Пер. з нім. - М.: АТ "Інтерекспорт", 1999. - 272 с.
2. Макіавеллі Н. Государ. - М.: Планета, 1990.
3. Тічі Н., Діванія М. А. Лідери реорганізації (З досвіду американських корпорацій). - Пер. з англ. - М.: Економіка, 1990. - 204 с.
4. Зуб А.Т., Смирнов С. Г. Лідерство в менеджменті / / Неділя. ЗАТ «Принт - Ательє». М., 1999. - 212 с.
5. Нив Г. Р. Простір доктора Демінга. - Книга 1. - Пер. з англ. / / Тольятті.: Міський громадський фонд «Розвиток через якість», 1998 - 332 с.
6. Конті Т. Самооцінка в організаціях. - Пер. з англ. - М.: РІА «Стандарти та якість», 2000. - 328 с.
7. Адлер Ю., Моховикова Л. Чи повинна країна бути бідною? / / Тольятті.: ПП «Сучасник», 1998 - 112 с.
8. Друкер П. Ефективне управління. - Пер. з англ. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 1998. - 288 с.
9. Kondo Yoshio. Participation and Leadership. - Proceedings 44 ^th EOQ Congress, Vol. 2. - Budapest. - 2000. - P. 110-117.
10. Сенге П. «Як навчитися змінюватися» інтерв'ю з Аланом Вебером. - Мистецтво управління, березень 2000. - С. 6-20.
11. Фостер Р. Оновлення виробництва: атакуючі виграють. - Пер. з англ. - М.: Прогрес, 1987. - 272 с.
12. Елліот Жак. Лідерство в менеджменті: ключ до хорошої організації. Хрестоматія «Управління Навчанням» / / The Open University. МІМ «ЛІНК», 1994
13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. / / Дело, М., 1998 - 542 с.
14. Трайбус М. Вірусна теорія менеджменту. - Пер. з англ. - М.: РІА «Стандарти та якість», 1997. - 27 с.
15. Словник практичного психолога. Сост. С.Ю. Головін / /. Мінськ.: Харвест, 1998.
16. Малюта А. Н. Інваріантний моделювання. Курс лекцій / /. ЦГД «Північна зірка», Чернігів, 1999.
17. Сенге П. П'ята дисципліна: мистецтво і практика самонавчається / / Пер. з англ. - М.: ЗАТ «Олімп - Бізнес», 1999 - 406 с.
18. Столяренко Л.Д. Психологія ділового спілкування та управління. «Підручники XXI століття». Ростов н / Д: «Фенікс», 2001. - 512 с.
19. Трошин А. І. Економіка і комерція. - Електронна техніка, серія 9, вип. 4, 1995. - С. 135-140.
20. «Управління персоналом» № 1, 2002. Ключ до ефективного менеджменту - управляти очікуваннями персоналу. Інтерв'ю з Гаррі кемпо.
21. «Управління персоналом» № 11, 2001. Лідер визначає у бізнесі моду.
22. Edgeman Rick L. Principle - centered leadership and core value development / / The TQM Magazine. Vol.10, N3, 1998, pp.190-193.
23. Horner Melissa. Leadership theory: past, divsent and future / / Team Professional Management, Vol.3, N4,, pp.270-287
24. Juran JM Juran on leadership for quality. An executive handbook. - New York, NY: Free Press. - 1989. - 376 pp.
25. http://www.e-xecutive.ru/print/publications/aspects/article_1394/
26. http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_848
27. http://www.hrm.ru/db/hrm/8E1D7455249C718EC3256B130054583F/print/1/category.html
28. http://www.e-xecutive.ru/print/publications/aspects/article_1518/
29. http://www.e-xecutive.ru/print/publications/aspects/article 770 /
30. http://www.hrm.ru/db/hrm/4B64B41B9C416807C3256AAB00420EF6/print/1/category.html

---

[1] Столяренко Л.Д. Психологія ділового спілкування та управління. «Підручники XXI століття». Ростов н / Д: «Фенікс», 2001. - 512 с.

[2] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. / / Дело, М., 1998 - 542 с.

[3] Столяренко Л.Д. Психологія ділового спілкування та управління. «Підручники XXI століття». Ростов н / Д: «Фенікс», 2001. - 512 с.

[4] Альтманом Г.Х. Зоряні години лідерства. Кращі стратегії управління у світовій історії. - Пер. з нім. - М.: АТ «Інтерекспорт», 1999. - 272 с.

[5] Макіавеллі Н. Государ. - М.: Планета, 1990.

[6] Макіавеллі Н. Государ. - М.: Планета, 1990.

[7] Тічі Н., Діванія М. А. Лідери реорганізації (З досвіду американських корпорацій). - Пер. з англ. - М.: Економіка, 1990. - 204 с.

[8] Зуб А.Т., Смирнов С. Г. Лідерство в менеджменті / / Неділя. ЗАТ «Принт - Ательє». М., 1999. - 212 с.

[9] Нив Г. Р. Простір доктора Демінга. - Книга 1. - Пер. з англ. / / Тольятті.: Міський громадський фонд «Розвиток через якість», 1998 - 332 з

[10] Конті Т. Самооцінка в організаціях. - Пер. з англ. - М.: РІА «Стандарти та якість», 2000. - 328 с.

[11] Edgeman Rick L. Principle - centered leadership and core value development / / The TQM Magazine. Vol.10, N3, 1998, pp.190-193.

[12] Juran J. M. Juran on leadership for quality. An executive handbook. - New York, NY: Free Press. - 1989. - 376 pp.

[13] Друкер П. Ефективне управління. - Пер. з англ. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 1998. - 288 с.

[14] Kondo Yoshio. Participation and Leadership. - Proceedings 44 ^th EOQ Congress, Vol. 2. - Budapest. - 2000. - P. 110-117.

[15] Сенге П. «Як навчитися змінюватися» інтерв'ю з Аланом Вебером. - Мистецтво управління, березень 2000. - С. 6-20.

[16] Фостер Р. Оновлення виробництва: атакуючі виграють. - Пер. з англ. - М.: Прогрес, 1987. - 272 с.

[17] Елліот Жак. Лідерство в менеджменті: ключ до хорошої організації. Хрестоматія «Управління Навчанням» / / The Open University. МІМ «ЛІНК», 1994

[18] Kondo Yoshio. Participation and Leadership. - Proceedings 44 ^th EOQ Congress, Vol. 2. - Budapest. - 2000. - P. 110-117.

[19] Адлер Ю., Моховикова Л. Чи повинна країна бути бідною? / / Тольятті.: ПП «Сучасник», 1998 - 112 с.

[20] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. / / Дело, М., 1998 - 542 с.

[21] Трайбус М. Вірусна теорія менеджменту. - Пер. з англ. - М.: РІА «Стандарти та якість», 1997. - 27 с.

[22] Словник практичного психолога. Сост. С.Ю. Головін / /. Мінськ.: Харвест, 1998.

[23] Зуб А.Т., Смирнов С. Г. Лідерство в менеджменті / / Неділя. ЗАТ «Принт - Ательє». М., 1999. - 212 с.

[24] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. / / Дело, М., 1998 - 542 с.

[25] там же

[26] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. / / Дело, М., 1998 - 542 с.

[27] Horner Melissa. Leadership theory: past, divsent and future / / Team Professional Management, Vol.3, N4,, pp.270-287

[28] Малюта А. Н. Інваріантний моделювання. Курс лекцій / /. ЦГД «Північна зірка», Чернігів, 1999.

[29] Сенге П. П'ята дисципліна: мистецтво і практика самонавчається / / Пер. з англ. - М.: ЗАТ «Олімп - Бізнес», 1999 - 406 с.

[30] Трошин А. І. Економіка і комерція. - Електронна техніка, серія 9, вип. 4, 1995. - С. 135-140.

[31] Сенге П. П'ята дисципліна: мистецтво і практика самонавчається / / Пер. з англ. - М.: ЗАТ «Олімп - Бізнес», 1999 - 406 с.

[32] там же

[33] http://www.e-xecutive.ru/print/publications/aspects/article_1394/

[34] http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_848

[35] «Управління персоналом» № 1, 2002. Ключ до ефективного менеджменту - управляти очікуваннями персоналу. Інтерв'ю з Гаррі кемпо.

[36] «Управління персоналом» № 11, 2001. Лідер визначає в бізнесі моду.

[37] http://www.e-xecutive.ru/print/publications/aspects/article_1518/

[38] http://www.hrm.ru/db/hrm/8E1D7455249C718EC3256B130054583F/print/1/category.html

[39] http://www.e-xecutive.ru/print/publications/aspects/article_1518/

[40] http://www.e-xecutive.ru/print/publications/aspects/article 770 /

[41] http://www.hrm.ru/db/hrm/4B64B41B9C416807C3256AAB00420EF6/print/1/category.html