Критерії оцінки та стандарти роботи при атестації

(1) Категорично уникає приймати рішення, навіть життєво необхідні в рамках своїх посадових обов'язків. Відходить від відповідальності усіма способами.
Учитися / ставлення до нового:
Вміє приймати нові завдання, знання, умови.
(5) адаптивен і гнучкий. Легко приймає нестандартні задачі і засвоює нові знання. Без праці виконує найрізноманітніші завдання. Постійно без примусу прагне до отримання нових знань і вміє застосувати їх на практиці.
(4) Швидко засвоює нове. Починає працювати над новими завданнями без особливих труднощів.
(3) Не уникає нового, але й не прагне до нього. Може виконувати кілька різних завдань, але при появі нових потребує підтримки і роз'яснень.
(2) Повільно освоює нові завдання і з працею пристосовується до мінливих умов. Насилу переходить від однієї задачі до іншої. Не прагне до отримання нових знань.
(1) Нездатний освоювати нові області. Відмовляється вчитися. Упирається в бажанні працювати за одного разу затвердженим зразком. Пручається будь-яким змінам.
Лояльність до організації (відділу):
Шанобливе ставлення до організації
(5) Дуже добре знає організацію і відданий їй. Завжди ставить інтереси організації вище своїх. Навіть якщо справи йдуть недостатньо добре, ніколи не дозволяє собі погано відгукуватися про організацію. Позитивно і з ентузіазмом говорить про організаціїї, керівництві, колег як на роботі, так і за її межами. Щиро пишається своєю організацією.
(4) Позитивно сприймає організацію і себе в організації. Не дозволяє собі неконструктивної критики або бурчання. Задоволений тим, що працює в організації.
(3) Задоволений тим, що працює в організації. Уникає публічно висловлювати невдоволення організацією, колегами, начальником.
(2) Не відчуває себе частиною організації. Іноді не стримує негативні емоції по відношенню до організації.
(1) Вкрай негативно ставиться до організації. Переслідує свої особисті цілі. Критикує організацію і колег, як на роботі, так і за її межами.
Уміння планувати / організовувати роботу:
Організація і планування свого робочого часу.
(5) Вміє самостійно та раціонально поставити завдання, визначити пріоритети, скласти поточний план роботи. Ні хвилини робочого часу не пропадає марно. Колеги, пов'язані з ним по роботі, завжди заздалегідь знають, які матеріали він зажадає і коли вони отримають результати його роботи. Завжди своєчасно виконує завдання без додаткового контролю.
(4) Вміє самостійно і ефективно планувати свій час і координувати свої плани з планами колег.
(3) З допомогою начальника планує графік свого робочого часу, узгоджений з планом роботи колег. У переважній більшості випадків дотримується плану.
(2) Потребує тому, щоб начальник розробив для нього план. Часто відступає від плану, забуває необхідне.
(1) неорганізований і часто робить завдання не вчасно. Запізнюється і забуває. Регулярно підводить колег.
Ініціативність / творчий підхід:
Намагається вдосконалити свою діяльність, зробити її більш ефективною. (5-4) Постійно шукає нові можливості для підвищення ефективності своєї роботи і роботи своєї команди. Не боїться експериментувати і висувати нові ідеї. У результаті його пропозицій значно прискорилися процеси (виріс обсяг робіт, скоротилися витрати). «Генератор ідей».
(3) Для підвищення ефективності своєї роботи регулярно вносить пропозиції.
(2-1) Уникає проявляти ініціативу навіть у тих випадках, коли це необхідно. Прихильник рутини. Наскільки б не була очевидна неефективність роботи, віддасть перевагу морально застарілий «зразок». Жодного разу не вніс жодних пропозицій, виявляє байдужість до роботи. Досягнення ключових результатів / пріоритети:
Уміння виділити найбільш важливі для організації завдання в певний момент часу і виконувати їх в першу чергу.
(5-4) Вміє розставити пріоритети і виділити ті завдання в роботі, які найбільш важливі для організації. Ініціює та бере участь у проектах, важливих для розвитку організації.
(3) При наявності відповідних інструкцій та рекомендацій визначає пріоритетні напрямки в своїй роботі відповідно до їх значимості для організації.
(2-1) Часто не замислюється, що і навіщо він робить, яке значення це має для організації. Незважаючи на інструкції, вважає за краще робити в першу чергу те, що сам вважає за потрібне. У результаті його внесок у загальну справу не відчутний.
Комунікації, усні та письмові:
Уміння висловити свої думки ясно, точно і ефективно.
(5-4) Дуже добре викладає свої думки, як усно, так і письмово. Неагресивний. Логічно і аргументовано вміє переконати у своїй правоті з урахуванням інтересів організації, керівника, колег. Письмові звіти та доповідні записки не потребують додаткових коментарів. Коли він висловлює свої думки, уникає красивих поз і говорить по суті.
(3) Вміє роз'яснити свою позицію і підготувати грамотний звіт.
(2-1) Насилу викладає свої думки. Замість того щоб відповісти на уточнюючі питання, ображається, що його не розуміють. Займає агресивну або оборонну позицію. Письмові звіти рясніють помилками, в них відсутні логіка і структура, підготовлені недбало. Робота в команді:
Уміння працювати разом з колегами в інтересах команди.
(5-4) Завжди ставить інтереси команди вище своїх особистих, постійна готовність допомогти колегам, поділитися знаннями. Ніколи не підводить, надзвичайно надійний. Доброзичливий, готовий підтримати як у роботі, так і при складних особистих ситуаціях. Зацікавлений у розвитку команди, а не у власному самоствердженні.
(3) коректний і доброзичливий. Допомагає колегам, проявляє зацікавленість у загальному успіху. Надійний.
(2-1) Переслідує свої особисті інтереси незалежно від того, як його інтереси співвідносяться з інтересами команди. Проводить чіткий поділ між своєю і чужою роботою. Не зацікавлений в загальному результаті, звертає увагу тільки на свій вузький ділянку робіт. Відмовляється допомагати іншим членам команди, часто ставлячи під загрозу загальний результат.
Уміння контролювати емоції:
Уміння тримати себе в руках і вести згідно ситуації.
(5-4) Добре працює не лише в звичайному, але і в стресовій ситуації, завжди зберігає оптимізм, витримку і позитивне ставлення до роботи і оточуючим. Його ніхто ніколи не бачив «які вийшли із себе». Коли справи йдуть погано, він своєю поведінкою заспокоює оточуючих. Його зрілість і вміння контролювати емоції - одна з причин того, що колеги прагнуть працювати над проектами спільно з ним.
(3) Рівне, спокійне ставлення до роботи і до колег. Намагається стримувати себе навіть у складній ситуації. Сам оцінює і виправляє наслідки допущених емоційних відхилень.
(2-1) З ним важко працювати - постійне невдоволення і недоброзичливе ставлення відштовхують від нього оточуючих та створюють напруженість у колективі. Емоційну поведінку нерівне, характеризується злетами і провалами.
Відносини з керівником:
Уміння підкорятися розпорядженням керівництва і вести конструктивні переговори.
(5-4) Завжди відкритий для бесіди з керівником. Рішення керівника, навіть якщо він з ними не згоден, приймає з повагою і виконує. Якщо має точку зору, відмінну від точки зору керівника, доносить її до керівника виважено й аргументовано. Підтримує авторитет керівника і завжди готовий бути для нього опорою.
(3) Виконує рішення керівника. При наявності розбіжностей прагне вирішити їх конструктивно, не доводячи розбіжності до суперечки і конфронтації. Не обговорює свого керівника зі своїми підлеглими та колегами.
(2-1) Відкрито протистоїть керівнику і обговорює поведінку і дії керівника за його спиною з підлеглими та колегами. Не вважає обов'язковим виконувати розпорядження.
Зовнішній вигляд і робоче місце:
Уміння одягатися відповідно до ситуації і утримувати робоче місце в порядку.
(5-4) Завжди добре і відповідно до ситуації одягнений. Робоче місце завжди в порядку, навіть у розпал напруженої роботи. Порядок на робочому місці та на полицях дає можливість колегам без зусиль знайти потрібну інформацію в разі відсутності або зайнятості співробітника.
(3) Одягнений, як правило, відповідно до ситуації і охайно. Наводить порядок на робочому місці в кінці дня.
(2-1) Одягається в залежності від настрою, часто не звертаючи увагу на ситуацію і оточення. Недостатньо охайний. Робоче місце постійно в безладді, що призводить до втрати потрібних паперів.
Угруповання критеріїв
Виконання основних посадових обов'язків
(Якість роботи; обсяг роботи; професійні знання, вміння планувати і організовувати роботу; спеціальні знання та навички).
Ставлення до роботи (лояльність до організації; дисципліна (відвідуваність); стосунки з керівником; зовнішній вигляд і робоче місце).
Якості керівника (уміння приймати рішення і брати на себе відповідальність; організація роботи підпорядкованої структури; розвиток підлеглих).
Комунікативні навички (усні комунікації; письмові комунікації; вміння слухати; вміння контролювати емоції; робота в команді).
Розуміння роботи і потенціал (досягнення ключових результатів; здатність до навчання / ставлення до нового; ініціативність / творчий підхід; вміння аналізувати і застосовувати логіку).
Тепер розглянемо, як ці критерії були адаптовані до завдань конкретної організації. Мета атестації - створення системи підготовки і зростання кадрів та виявленню потенціалу співробітників. Оцінюватися повинні були керівники вищого і другого рівня.
Спочатку паралельно були розроблені два підходи до групування критеріїв.
Підхід 1.
Компетентність у роботі
1. Професійна компетентність:
* Знання внутрішніх норм і правил роботи організації.
* Уміння оперативно приймати рішення з досягнення поставлених цілей і відповідальність.
* Якість роботи і відповідальність за результати.
* Здатність прогнозувати і планувати роботу.
* Здатність організовувати, координувати, а також контролювати й аналізувати роботу підлеглих.
* Уміння працювати з документами.
* Навченість.
2. Дисципліна.
Управлінська компетентність
1. Уміння виділяти найбільш важливі для організації завдання (вибір пріоритетів).
2. Самостійність, ініціативність, творчий підхід.
3. Уміння керувати (лідерські якості).
4. Уміння працювати в команді на користь організації.
5. Уміння розвивати підлеглих.
Психологічна компетентність
1. Стиль спілкування.
2. Уміння контролювати емоції.
3. Уміння слухати.
4. Здатність підтримувати контакти з колегами.
Підхід 2.
Основні групи критеріїв:
1. Виконання основних посадових обов'язків.
2. Розуміння роботи та розвиток стандартів і методів роботи.
3. Комунікативні навички.
4. Лояльність організації.
5. Якості керівника.
Після узгодження була побудована наступна система:

КРИТЕРІЇ ДЛЯ ПРОВЕДЕННЯ АТЕСТАЦІЇ В ОРГАНІЗАЦІЇ
Мета атестації - створення системи підготовки і зростання кадрів і виявлення потенціалу.
I БЛОК. КОМПЕТЕНТНІСТЬ У РОБОТІ
1. Знання та дотримання внутрішніх норм і правил організації
Знає правила і норми роботи організації і вміє працювати і вести документообіг відповідно до них.
(5) Знає і розуміє правила роботи і документообігу в своєму підрозділі і організації та діє відповідно до них. Ніколи не допускає помилок. Може, як сам працювати і оформляти документи відповідно до правил, так і пояснити ці правила колегам. Сприймає існуючі правила позитивно і як основу ефективної роботи організації.
(4) Знає, визнає і розуміє правила роботи і документообігу організації. Завжди діє і оформляє документи своєчасно у відповідності з існуючими правилами і нормами.
(3) Знає і дотримується правила і норми роботи організації і оформляє документи відповідно до вимог.
(2) В більшості випадків дотримується встановленого порядку роботи та оформлення документів, однак іноді допускає помилки і відхилення від термінів. (1) Не визнає необхідність дотримання правил і порядку роботи з документами, не знає або не хоче звертати увагу на встановлені процедури, заперечує необхідність дотримуватися правил і норм організації.
2. Вміння оперативно приймати рішення для досягнення поставлених цілей і брати на себе відповідальність за прийняті рішення
У рамках своїх обов'язків приймає рішення і відповідає за них.
(5) У будь-якій ситуації готовий прийняти рішення і нести за нього відповідальність. Якщо необхідно терміново прийняти рішення, що виходить за межі його повноважень, і немає можливості проконсультуватися з керівництвом, готовий взяти всю відповідальність на себе.
(4) Не боїться приймати рішення, навіть складні й відповідальні. Не йде від відповідальності.
(3) Завжди приймає рішення в межах своєї компетенції і відповідає за них. У складних ситуаціях прагне заручитися підтримкою керівництва.
(2) Віддає перевагу не приймати рішення самостійно. Намагається отримати схвалення керівництва.
(1) Категорично уникає приймати рішення, навіть в рамках своїх посадових обов'язків. Відходить від відповідальності усіма способами.
3. Якість роботи
Робота виконується без помилок (або з незначними помилками, які виправляються самостійно), акуратно й ретельно. (5) Постійно дуже високий рівень акуратності і точності, не потрібна додаткова перевірка, можна покластися на його роботу, може виконувати роботу практично без допомоги і контролю керівника.
(4) Акуратність і точність вище очікуваного рівня, добре виконує інструкції, не потребує додаткового контролі.
(3) Якість роботи відповідає висунутим вимогам.
(2) Буває недбалий, зустрічаються помилки, іноді доводиться перевіряти його роботу.
(1) Низька якість роботи, постійні помилки, потрібні постійні перевірки та виправлення.
4. Уміння прогнозувати і планувати роботу
Організація і планування поточної роботи і роботи у майбутньому.
(5) Вміє самостійно та раціонально поставити завдання, визначити пріоритети, скласти поточний план роботи та план на перспективу. Ні хвилини робочого часу не пропадає марно. Колеги, пов'язані з ним по роботі, заздалегідь знають, які матеріали він зажадає і коли вони отримають результати його роботи.
(4) Вміє самостійно і ефективно планувати свій час та завдання і координувати свої плани з планами колег.
(3) З допомогою начальника планує графік робочого часу, узгоджений з планом роботи колег. Дотримується плану.
(2) Потребує тому, щоб начальник допоміг розробити для нього план. Не завжди дотримується плану, не враховує при плануванні всі фактори.
(1) Не організовано, не вміє самостійно планувати і часто відхиляється від плану. Регулярно підводить колег, не надаючи їм необхідні дані або вимагаючи термінової допомоги без попереднього попередження.
5. Учитися / ставлення до нового
Вміє приймати і застосовувати нові завдання, знання, умови.
(5) адаптивен і гнучкий. Легко приймає нестандартні задачі і засвоює нові знання. Без праці виконує найрізноманітніші завдання. Постійно без примусу прагне до отримання нових знань і вміє застосовувати їх на практиці.
(4) Швидко засвоює нове і прагне до отримання знань. Починає працювати над новими завданнями без особливих труднощів.
(3) Позитивно сприймає навчання. Використовує в роботі отримані знання.
(2) Не прагне до отримання нових знань. Повільно освоює нові завдання і з працею пристосовується до мінливих умов.
(1) Не здатний освоювати нові області. Відмовляється вчитися. Упирається в бажанні працювати за одного разу затвердженим зразком. Пручається будь-яким змінам.
6. Дисципліна
У робочий час зайнятий роботою. Рідкісні пропуски з поважної причини, обумовлені заздалегідь.
(5) Надзвичайно надійний. Завжди на робочому місці і вчасно.
(4) Надійний. Рідко відсутній, якщо відсутня, то з поважної причини. Завжди заздалегідь доводить до відома керівника і колег.
(3) Трапляється відсутність на роботі з поважної причини, що не має серйозних наслідків для роботи. Про відсутність попереджає своєчасно.
(2) Не завжди пунктуальний. Про відсутність іноді забуває вчасно попередити.
(1) Часто відсутня або спізнюється. Вкрай ненадійний. Своєчасно нікого не доводить до відома про відсутність.
II БЛОК. Управлінська компетентність
1. Уміння керувати колективом
Уміння організовувати, координувати, а також контролювати й аналізувати роботу підлеглих.
(5) Завжди чітко ставить і роз'яснює завдання, правильно розподіляє підлеглих по робочих місцях з урахуванням характеру та обсягу робіт і відповідно до їх здібностей та інтересів. Ефективно організовує виконання завдань підлеглими, забезпечуючи взаємозамінність. Контролює виконання роботи, з'ясовує причини помилок і допомагає їх виправити, вчить підлеглих ефективно використовувати робочий час і знання.
(4) Розподіляє роботу між підлеглими так, щоб ефективно був досягнутий результат. Контролює виконання завдань, аналізує помилки і показує шляхи їх усунення.
(3) Грамотно розставляє підлеглих по робочих місцях, аналізує і контролює їх роботу.
(2) Прагне організувати узгоджену роботу підлеглих, однак не завжди успішно. Не розроблена система контролю та аналізу.
(1) Робота підлеглих не організована, завдання не розподіляються, або розподіляються без урахування особливостей роботи та підлеглих. Відсутній контроль і аналіз.
2. Самостійність, ініціативність, творчий підхід
Намагається вдосконалити свою діяльність і діяльність підлеглого підрозділу, зробити їх більш ефективними, внести нові пропозиції.
(5) Постійно шукає нові можливості для підвищення ефективності своєї роботи і роботи своєї команди. Не боїться експериментувати, висувати і впроваджувати нові ідеї. У результаті його пропозицій значно зріс обсяг робіт. «Генератор ідей».
(4) Виявляє ініціативу, самостійно впроваджує нові методи роботи.
(3) Для підвищення ефективності роботи регулярно вносить пропозиції.
(2) Творчо відноситься до роботи, але уникає самостійно вносити і впроваджувати пропозиції. У більшості випадків віддає перевагу встановилися методи роботи.
(1) Уникає проявляти ініціативу навіть у тих випадках, коли це необхідно. Прихильник рутини. Наскільки б не була очевидна неефективність роботи, віддає перевагу старий зразок. Жодного разу не вніс жодних пропозицій, виявляє байдужість до роботи.
3. Робота в команді на користь організації
Уміння працювати разом з колегами в інтересах організації.
(5) Завжди ставить інтереси команди і організації вище своїх особистих, постійна готовність допомогти колегам, поділитися знаннями. Ніколи не підводить колег. Доброзичливий, готовий підтримати як у роботі, так і при складних особистих ситуаціях. Забезпечує, щоб команда працювала на користь організації.
(4) Ставить інтереси команди і організації вище своїх особистих інтересів. Допомагає колегам і підтримує їх, прагне до того, щоб команда виступала як частина організації.
(3) коректний і доброзичливий по відношенню до членів команди. Допомагає колегам, проявляє зацікавленість у загальному успіху. Розглядає свою команду як частина організації.
(2) Підтримує добрі робочі стосунки з членами команди. Не завжди ставить інтереси команди вище своїх. Може ставити інтереси команди вище інтересів організації.
(1) Переслідує свої особисті інтереси незалежно від того, як його особисті інтереси співвідносяться з інтересами команди і організації. Проводить чіткий поділ між своєю і чужою роботою. Не зацікавлений в загальному результаті, звертає увагу тільки на свою ділянку роботи. Відмовляється допомагати іншим членам команди, часто ставлячи під загрозу загальний результат.

III БЛОК. Комунікативні навички
1. Стиль спілкування всередині колективу
Ставлення до колег і конструктивний підхід до взаємин.
(5-4) Позитивно налаштований. Не дозволяє собі прояви зайвих емоцій. Створює доброзичливу атмосферу. Запрошує до співпраці, проявляє інтерес до думки оточуючих, конструктивно вирішує питання і досягає взаєморозуміння.
(3) Позитивно налаштований, доброзичливий, прагне до конструктивного вирішення питань.
(2-1) Виявляє агресію або пригніченість. Негативно і песимістично налаштований. Обстановка навколо нього напружена і перенасичена холодна. Не прагне до конструктивного вирішення питань, або відступає, або нападає.
2. Стиль спілкування з замовниками
Ставлення до замовників і конструктивний підхід до взаємин.
(5-4) Позитивно налаштований. Не дозволяє собі прояви зайвих емоцій. Створює доброзичливу атмосферу. Запрошує до співпраці, проявляє інтерес до думки підопічних, конструктивно вирішує питання і досягає взаєморозуміння.
(3) Позитивно налаштований, доброзичливий, прагне до конструктивного вирішення питань.
(2-1) Виявляє агресію або пригніченість. Негативно і песимістично налаштований. Обстановка навколо нього напружена і перенасичена холодна. Не прагне до конструктивного вирішення питань, або відступає, або нападає.

3. Вміння слухати
Зацікавленість у тому оточуючих і вміння правильно почути і зрозуміти інформацію.
(5-4) Зацікавлений у тому оточуючих. Уважно слухає, не перебиває, вміє ставити уточнюючі питання. Сприймає саме те, що сказано, уникає власних домислів та інтерпретації почутого.
(3) Уважно слухає те, що йому говорять, і прагне зрозуміти.
(2-1) Не слухає, часто перебиває, не дає співрозмовникові завершити думку. Якщо чогось не зрозумів, замість уточнень додає власну інтерпретацію.
4. Вміння викладати інформацію
Уміння висловити свої думки ясно, точно і ефективно.
(5-4) Дуже добре викладає свої думки, як усно, так і письмово. Не агресивний. Логічно і аргументовано вміє переконати у своїй правоті. Коли висловлює свої думки, уникає красивих поз і говорить по суті. Перевіряє, наскільки співрозмовник зрозумів сказане.
(3) Вміє спокійно і структуровано роз'яснити свою позицію.
(2-1) Насилу викладає свої думки. Замість того щоб відповісти на уточнюючі питання, ображається, що його не розуміють. Займає агресивну або оборонну позицію. Висловлювання неструктурованість, важкі для розуміння оточуючими.
IV. ДЛЯ КЕРІВНИКІВ ВИЩОЇ РІВНЯ
(Додатково до перерахованих вище критеріям)
1. Уміння виділити найбільш важливі для організації завдання
Уміння виділити найбільш важливі для організації завдання в певний момент часу і виконувати їх в першу чергу.
(5-4) Вміє розставляти пріоритети і виділяти ті завдання в роботі, які найбільш важливі для організації. Ініціює проекти та бере участь у проектах, важливих для організації. Розглядає діяльність свого блоку не ізольовано, а як частина діяльності організації. Якщо інтереси організації в певний момент часу не збігаються з інтересами блоку, робить зусилля для узгодження інтересів, при цьому вважає завдання організації пріоритетними.
(3) При наявності відповідних інструкцій та рекомендацій визначає пріоритетні напрямки в роботі свого блоку відповідно до їх важливості для організації в цілому.
(2-1) Часто не замислюється, що і навіщо він робить, яке значення це має для організації. Незважаючи на наявність пріоритетів у роботі організації, вважає за краще робити в першу чергу те, що сам вважає за потрібне.
2. Уміння розвивати підлеглих
Уміння виявляти потенціал підлеглих, точно ставити перед ними завдання, роз'яснювати, підтримувати і допомагати.
(5-4) Вміє виявляти сильні і слабкі сторони підлеглих. Сильні сторони розвиває, при наявності недоліків надає допомогу і підтримує. Ставить реальні досяжні завдання в залежності від знань і умінь підлеглих. Мотивує підлеглих на досягнення результату. Роз'яснює як конкретне завдання, так і перспективи роботи. Аналізує результати роботи підлеглих і планує їх зростання в організації.
(3) Розподіляє завдання відповідно до здібностей підлеглих, чітко роз'яснює завдання, допомагає у їх виконанні, підтримує підлеглих.
(2-1) Не замислюється при розподілі робіт про здібностей та інтересів підлеглих. Не любить давати додаткові пояснення та відповідати на запитання. Не прагне мотивувати підлеглих.
3. Лояльність до організації
Шанобливе ставлення до організації.
(5-4) Дуже добре знає організацію і відданий їй. Завжди ставить інтереси організації вище своїх. Навіть якщо справи йдуть недостатньо добре, ніколи не дозволяє собі погано відгукуватися про організацію. Позитивно і з ентузіазмом говорить про організацію, керівництво, колег як на роботі, так і за її межами. Щиро пишається організацією.
(3) Задоволений тим, що працює в організації. Не дозволяє собі неконструктивної критики. Позитивно сприймає організацію і себе в організації.
(2-1) Не відчуває себе частиною організації. Іноді не стримує негативні емоції по відношенню до організації та колегам, як в організації, так і за її межами.
Необхідно підкреслити наступні моменти: Підсумковий варіант не є простим об'єднанням і копіюванням запропонованих на початку даного параграфа критеріїв. Формулювання запропонованих критеріїв зазнала змін з урахуванням специфіки організації, були додані нові і виключені не важливі. Наприклад, критерій «Комунікації, усні і письмові» був розбитий на декілька більш докладних критеріїв - «Стиль спілкування всередині колективу», «Стиль спілкування із замовниками», «Уміння слухати», «Уміння викладати інформацію». НІКОЛИ не можна брати заготовку і механічно переносити в свою організацію. Будь-яка заготовка повинна сприйматися як те, що в розмовній мові називається «болванка» або «риба», тобто деяка схема, відштовхуючись від якої можна розвивати свою власну систему.
Подивимося, як «доводити до розуму» розроблену систему критеріїв, перш ніж приступити до її впровадження.
На підготовчому семінарі перед атестацією керівникам було запропоновано обговорити дану систему. Ось кілька зауважень і пропозицій.
* Стандарт занижений. Те, що вважається значно вище норми (оцінка «5»), має розглядатися як норма (оцінка «3»). Це зауваження належало першій особі. Погодитися з ним було складно. При підвищенні вимог виявилося б, що не менше половини атестуються працюють нижче стандартів. Що б це дало? Констатацію того, що ми і так знаємо, - що наші співробітники далеко не ідеальні. Крім того, виникає природне запитання - а наскільки реалістичні пред'являються вимоги? Чи відповідають вони наявності необхідних фахівців на ринку праці і, що не менш важливо, чи відповідає пропонована нами зарплата середньоринкової? Найголовніше - наскільки розумні наші стандарти?

3. РІЗНІ ПІДХОДИ ДО СИСТЕМ КРИТЕРІЇВ ОЦІНКИ. ПОТРІБНО АІ ОПИС КРИТЕРІЇВ?
Один з істотних питань - чи потрібно нам опис, і якщо так, то з яким ступенем деталізації?
Опис критеріїв потрібно для того, щоб В ОРГАНІЗАЦІЇ всі однаково розуміють, ПРО ЩО ЙДЕ МОВА. Чим складніші для розуміння критерії ми вибираємо, тим важливіше домовитись про певні правила гри, про те, щоб усі говорили однією мовою. Найчастіше в одне й те ж слово і вираз, різні члени організації вкладають різний зміст. Наприклад, я зіткнулася з такими визначеннями, як «Адаптивність - загальна гнучкість і здатність до змін», «Ініціативність - ступінь необхідного спостереження з боку керівника, вміння розуміти інструкції, вміння розставляти пріоритети», «Старанність і відповідність робочого місця - мотивація та зацікавленість, співробітництво, робота в команді і прихильність процедурам ».
Скажу чесно, що якби не побачила їх опису, я б вклала зовсім інше розуміння і, отже, оцінювала б співробітників за зовсім іншими критеріями, ніж колеги! Тобто за відсутності єдиного розуміння може трапитися, що кожен атестуються оцінює працівників по своїй власній системі оцінок. Письмове опис критеріїв служить лише як інструмент для досягнення єдиного розуміння. Воно виступає в якості «словника» прийнятих в організації термінів. До речі, не тільки відносно процедури атестації багато організацій обзаводяться такими словнички (або, на західний манер, глосаріями), в які включають терміни і вирази, прийняті в організації і часто не зовсім зрозумілі сторонній людині чи новому співробітникові.
Для полегшення процедури атестації у різних компаніях виробляють різні інструменти - глосарії. Наведу кілька прикладів:
* Опис шкали оцінки.
* Опис критеріїв оцінки. Тут можливі варіанти: опис тільки самого критерію або опис критерію стосовно шкалі оцінки.
* Назва критерію / характеристики і докладний перелік того, що входить в цей критерій / характеристику.
* Набір рекомендованих фраз для письмових характеристик.
* Вирази, які рекомендується використовувати при співбесіді з співробітником.
У атестаційну форму далеко не завжди слід включати розроблені «словники». Це зробить атестаційний лист громіздким і важким для розуміння. Ще раз підкреслимо, що опис - не самоціль, а робочий інструмент. Тому в підсумкову форму включається тільки те, що необхідно для розуміння атестуються і атестується процесу. Все інше повинно існувати у вигляді доступних робочих матеріалів.
Кожна організація для себе вирішує, який шлях для неї прийнятніший. Якщо розуміння досягнуто, немає сенсу витрачати час і сили на багатотомні праці. Під досягнутим розумінням з приводу критеріїв я маю на увазі наступне:
1. Всі особи, які проводять атестацію, оцінюють співробітників по одній і тій же системі.
2. У разі виникнення у атестуються питань керівник, який проводить атестацію, або атестаційна комісія в змозі їм грамотно пояснити, яке значення вони вкладають у той чи інший критерій і чому обирають ту чи іншу оцінку відповідно до правил, прийнятих для проведення атестації.
Наприклад, щоб уникнути докладних описів, кожен критерій можна максимально деталізувати:
Приклад.
ЯКОСТІ КЕРІВНИКА
I. Визначення цілей і постановка задачі
* Розуміння необхідності чіткого визначення цілей.
* Чіткий опис мети.
* Зрозумілі вимірні показники на шляху досягнення мети.
* Включення інших співробітників в роботу.
* Планування часу і витрат, необхідних для досягнення мети.
* Оцінка результату.
* Уміння розставити пріоритети.
II. Комунікативні навички
* Отримання зворотнього зв'язку від команди.
* Отримання зворотнього зв'язку від окремих співробітників.
* Надання інформації і відповідь на питання.
* Уміння провести оцінку діяльності підлеглих.
III. Розвиток і наставництво
* Правильна розстановка по робочих місцях.
* Контроль діяльності працівників.
* Аналіз діяльності співробітників.
* Допомога в поточній діяльності.
* Планування кар'єри.
IV. Визнання успіху і досягнень інших
* Визнання досягнень і подяку команді.
* Визнання досягнень і подяку конкретним співробітникам.
На семінарах, після того як учасники докладно описали одну з підлеглих їм посад, я пропоную вибрати критерії для оцінки діяльності співробітника на даній посаді. Потім, якщо зустрічається критерій, корисний для всіх, ми його аналізуємо і описуємо. У залежності від повноти і зрозумілості опису вибираємо або докладне перерахування того, що мається на увазі підданим критерієм, або опис з урахуванням рейтингової шкали. Наприклад, одним з учасників семінару був запропонований критерій для комірника «Уміння вибудувати конструктивні відносини з іншими підрозділами організації». Група, що складається з представників різних організацій, визначила, що розуміється під цим критерієм:
* Своєчасне надання інформації.
* Своєчасне попередження про своїх запитах, потребах.
• Регулярний обмін інформацією.
• Уміння правильно формулювати завдання і доносити свої потреби.
До речі, на роботу за описом критерію пішло шість хвилин. Тобто якщо ми чітко уявляємо, що ми хочемо і що маємо на увазі, робота по опису критеріїв не забирає багато часу і сил.
Ще один приклад з «роз'яснювального листа» до процедури атестації, люб'язно наданий колегами.
Система оцінки компетенції працівника (мова йде про менеджерів середньої та вищої ланки) включає в себе наступні розділи:
* Управлінська компетенція.
* Індивідуальна компетенція.
* Компетенція спеціаліста.
* Методична компетенція, в тому числі загальна і управлінська.
* Соціальна компетенція.
Кожна компетенція детально описана, що забезпечує єдине розуміння всіма оцінюваних чинників. Наведемо як приклад опис управлінської компетенції.
Визначення. Здатність використовувати, підтримувати обладнання і керувати колегами, командою, вміння фокусуватися на головних завданнях, планувати, застосовувати логіку і контроль.
1. Управління персоналом:
* Відповідальність за адаптацію нових співробітників (опис і постановка задач, надання необхідних пояснень щодо використання обладнання, надання інформації про адміністративні процедури та робочому процесі);
* Створення команди, відстеження сильних і слабких сторін членів команди та їх взаємовідносин;
* Прийняття рішення про прийом на роботу / можливості влитися в команду нових співробітників;
* Розстановка підлеглих по робочих місцях в залежності від їх кваліфікації;
* Сприяння колегам і їх підтримка;
* Підтримка колег і підлеглих у складних ситуаціях, демонстрація їм можливостей виходу з кризи з тим, щоб допомогти їм «зберегти обличчя»;
* Забезпечення та розробка справедливої ​​і «прозорої» системи заробітної плати підлеглим;
* Гарантування дотримання правил і вимог техніки безпеки;
* Дотримання етичних норм і неучасть в інтригах і закулісної боротьби;
* Допомогу колегам в аналізі їх сильних і слабких сторін;
* Прийняття на себе відповідальності за відбір, розвиток і діяльність підлеглого персоналу.
2. Здатність мотивувати підлеглих:
* Узгодження і роз'яснення цілей і завдань роботи, постановка завдань, що сприяють розвитку підлеглих;
* Визнання успіху підлеглих, оцінка їх діяльності з використанням конкретних прикладів, а не загальних слів, при необхідності конструктивна критика;
* Надання підлеглим можливості працювати незалежно;
* Використання для мотивації особистих відносин;
* Застосування делегування як інструмент мотивації, тобто делегування завдань для підвищення відповідальності та залучення підлеглих у роботу, їх розвитку;
* Забезпечення того, щоб різні групи в рамках відділу розуміли суть і значимість роботи один одного;
* Зацікавленість в думці і точці зору підлеглих;
* Створення мікроклімату, в якому можливі неповторювані помилки підлеглих не розглядаються як злочин, забезпечення можливості підлеглим виправити свої помилки.
3. Делегування:
* Використання делегування для того, щоб забезпечити собі більше можливості займатися перспективною роботою;
* Вміння поділяти завдання, які можна і не можна делегувати;
* Вміння при постановці завдань описати, що повинно бути зроблено і коли, і надати можливість підлеглим з'ясувати, як це повинно бути зроблено;
* Визначення та створення умов і меж для виконання завдань;
* Ясне і чітке пояснення того, що очікується від підлеглого;
* Вміння нарівні з делегуванням завдання делегувати відповідальність і повноваження;
* Забезпечення того, щоб делеговані завдання виконувалися тим, кому були делеговані спочатку, а не передоручати в процесі роботи;
* Перевірка того, щоб досягалися цілі делегованих завдань, забезпечення зворотного зв'язку;
* Постановка підлеглим складних і цікавих завдань шляхом делегування.
4 Розвиток підлеглих:
* Визнання потенціалу кожного для розвитку та зростання;
* Обговорення можливих завдань зростання з кожним, узгодження конкретних точок відліку та інструментів розвитку, моніторинг;
* Пропозиція допомоги та підтримки;
* Створення річного плану росту і розвитку, що включає конкретні етапи і систему оцінки досягнень;
* Вміння задавати питання і проводити співбесіду для отримання зворотного зв'язку;
* Розуміння сильних і слабких сторін;
* Пошук наставників, тренерів та консультантів;
* Проведення оцінки / атестації підлеглих.
Аналогічним чином описуються решта оцінювані компетенції. Даний опис не тільки дозволяє досить легко і зрозуміло провести процес атестації, воно також задає планку вимог для того, кого атестують. Працівник знає, на які вимоги йому орієнтуватися, чого від нього чекає керівник. Даний варіант атестації (нагадаємо, він розрахований на менеджерів) як не можна краще підходить для методу управління за цілями (МВО). Керівник обумовлює з підлеглим (в даному випадку також керівником) всі аспекти його діяльності, використовуючи структуровані і зафіксовані в письмовому вигляді основні вимоги, зазначає, як і в якому напрямку необхідно рухатися далі, обумовлює і конкретизує завдання. Під час наступної атестації можна оцінювати, як були виконані поставлені завдання, що вдалося і не вдалося, і чому.
Очевидно, що при такому докладному перерахування важливих аспектів за кожним критерієм додатковий опис буде зайвим.
У компаніях, де існують докладні і актуальні (тобто не формальні, а реально діючі) опису посади, докладного опису критеріїв можна уникнути, посилаючись на оцінку виконання відповідних пунктів опису посади (посадової інструкції). У наступному параграфі розглянемо те, що називається розумним і послідовним підходом до проведення атестації, що базується на розумінні того, що атестація - не разовий процес, а невід'ємна складова частина системи управління.

4. РОЗУМНА АТЕСТАЦІЯ
Даний параграф я присвячую розумним керівникам, яких, на щастя, стає все більше і більше. Кілька слів про моє знайомство з компанією, менеджмент якої я називаю розумним і ефективним. До мене звернулася директор компанії з проханням допомогти у проведенні атестації. Справа була в листопаді, атестацію планувалося провести до кінця року. Основним завданням, яке керівник ставила перед собою, було визначити, наскільки існуюча система винагороди відповідає діяльності співробітників, переглянути систему заробітної плати. Після обговорення цілей атестації, наявної інформації та документів, історії та особливостей компанії керівник взяла "тайм-аут». Через деякий час вона повідомила про своє рішення - змінити мета атестації, сформулювавши її як «Поліпшення діяльності співробітників, обговорення, узгодження та визначення посадових обов'язків, виявлення шляхів підвищення ефективності роботи та отримання зворотного зв'язку» (тобто від мети «адміністративні рішення» перейти до цілей «діяльність і потенціал»). Відмова від адміністративної мети зрозумілий - рівень оплати праці не визначається під час атестації, крім того, розмір заробітної плати багато в чому залежить від сформованої на ринку праці ситуації. Більше того, керівництвом компанії було прийнято рішення перед початком атестації провести аналіз робіт. За підсумками аналізу робіт були складені опису посади, що включали наступне:
1. Загальні положення (кому підпорядковується, кого має у підпорядкуванні).
2. Основні завдання.
3. Посадові обов'язки (детально).
4. Відповідальність.
5. Взаємодія (у компанії і поза компанії).
6. Вимоги:
* Обов'язкові професійні знання і навички;
* Додаткові;
* Ділові навички;
* Особистісні якості.
Додатково для посади менеджера з продажу в опис посади був включений стандарт роботи з клієнтами.
Відзначимо, що мова йде про успішно динамічно розвивається зі сприятливим мікрокліматом і розумним і інтелігентним менеджментом. Аналіз робіт і складання описів посади проводилися для того, щоб конкретизувати, хто і що робить на робочому місці, з ким взаємодіє, оцінити, наскільки це відповідає нашим уявленням про те, хто і що повинен робити, порівняти подання про робочі завданнях різних співробітників, що займають одну посаду, дізнатися "зсередини» можливості поліпшення роботи і використовувати розумні пропозиції, залучити співробітників у процес покращення. Так як компанія за останні роки швидко розвивалася, необхідно було привести у відповідність з реальністю і майбутніми потребами сформовану структуру.
Відповідно і готувалася процедура. Були проаналізовані з точки зору актуальності та цілісності, наявні в компанії документи та положення, що склалися процедури. Співробітникам були роздані анкети, після аналізу заповнених анкет з кожним співробітником було проведено співбесіду.
Відносини довіри і співпраці, що склалися в компанії, забезпечили достатньо відкрите висловлювання співробітниками своєї думки. Було внесено цікаві та корисні пропозиції, при цьому більшість співробітників за власною ініціативою брала на себе додаткові зобов'язання. Для тих, хто з недовірою ставиться до вищесказаного, підкреслю, що мова йде про компанії з розумним менеджментом, в якій завдяки системі керівництва співробітники відчувають себе членами однієї команди, а не тимчасовими працівниками.
Процес аналізу робіт проводився за планом у досить стислі терміни. Було прийнято рішення через три місяці після складання описів посади та доведення остаточного варіанту до співробітників провести процес атестації.
По суті, аналіз робіт був першим, або підготовчим, етапом для атестації за методом управління по цілях. Мали місце огляд робіт та узгодження посадових обов'язків, а також розвиток стандартів діяльності. Для ряду співробітників були встановлені цілі на короткостроковий період, зокрема підготувати та внести пропозиції щодо оптимізації деяких процесів і процедур.
На майбутній атестації, грунтуючись на її цілі і виконану підготовчій роботі, було вирішено:
1. Обговорити з співробітниками опису посади.
2. Вислухати їх пропозиції (отримати зворотний зв'язок).
3. Конкретизувати і погодити стандарти, цілі і завдання.
4. Оцінити відповідно до важливими критеріями поточну діяльність за попередні атестації три місяці (так як раніше атестація не проводилася, дати оцінку і роботі за попередній період).
5. Відзначити сильні сторони і недоліки, дати конструктивну критику.
6. Намітити шляхи розвитку і поліпшення діяльності.
7. Обумовити мети (конкретні і вимірні) та шляхи їх досягнення.
8. Повідомити про періодичність проведення атестації (яка повинна стати регулярною) та про критерії, за якими буде оцінюватися діяльність.
Було вирішено, що атестацію будуть проводити спільно директор і безпосередній керівник. Удвох вони заповнюють атестаційний лист, після чого знайомлять з результатами співробітника, співробітник вносить свої коментарі, після чого проходить атестаційну співбесіду. За підсумками співбесіди намічаються цілі на майбутній період, і складається план дій.
Метод проведення атестації повинен бути комбінацією рейтингового методу і методу управління за цілями. Атестація включає наступні критерії:
1. З використанням методу «Управління по цілях»: обговорення Опис посади по пунктах, відповідність діяльності співробітника перерахованих пунктів, узгодження і обговорення відповідно до Описом посади цілей на період 6 місяців, оцінка досягнень і недоліків, пошук шляхів їх усунення.
2. З використанням рейтингового методу оцінка за такими критеріями:
2.1. Результативність та особисті досягнення.
2.2. Професійні знання та навички.
2.3. Клієнтоорієнтованість.
2.4. Уміння аналізувати, планувати, приймати рішення.
2.5. Уміння працювати в команді.
2.6. Взаємодія з іншими підрозділами.
2.7. Ставлення до роботи.
2.8. Дисципліна.
2.9. Комунікативні навички.
Для рейтингового методу використовується п'ятибальна шкала.
План дій за підсумками атестації складається індивідуально і враховує те, що повинен зробити співробітник, і зобов'язання, які компанія бере на себе. На наступній атестації перевіряється, в якій мірі досягнуті результати, так / ні і чому, як діяти далі.
У даному випадку не залишиться забутою і первинна мета атестації, що стосується визначення оплати. Очевидно, що при нарахуванні річних бонусів процес буде більш об'єктивним і прозорим, тому що, з одного боку, керівництво буде розташовувати досить докладної і проаналізованої інформацією про діяльність підлеглих, з іншого боку, під час атестації співробітники будуть ознайомлені з думкою керівництва про оцінки їх діяльності , отримають можливість обговорити цю думку. В кінці року по підрозділах розглядається можливість доповнення атестації порівняльними методами.
У такому варіанті атестація є не самоціллю і не формальною процедурою, а нормальним робочим інструментом менеджменту, які природним чином «вписується» в систему управління компанії. З одного боку, атестація допомагає керівникам керувати підлеглими, отримувати систематизовану інформацію і зворотний зв'язок, тримати «руку на пульсі» не тільки з оперативних, але і зі стратегічних питань. З іншого боку, співробітники відчувають свою значимість для компанії, розуміють, що керівництво зацікавлене у їх розвитку в компанії і готове цьому розвитку сприяти. Практично в усіх компаніях і завжди для працівників надзвичайно важливо мати можливість спілкування з керівництвом та отримання конструктивної оцінки своєї діяльності, у тому числі своєчасної коригування.

5. РОЗРОБКА АТЕСТАЦІЙНОЇ ФОРМИ
Атестаційна форма - робочий інструмент, який повинен відповідати таким вимогам:
* Бути зрозумілим для всіх учасників процесу. Рекомендується уникати слів, що ускладнюють розуміння, таблиць, які важко заповнювати.
* Бути простим для заповнення. Перед початком атестації попросіть кількох людей (не обов'язково працюють у вашій організації) заповнити атестаційний лист і вислухайте їх рекомендації. Такий підхід часто використовується в маркетингу при анкетуванні. Перш ніж випустити анкету, її заповнюють кілька експертів, засікаючи час заповнення і оцінюючи простоту та зручність. Одна з найбільш часто повторюваних помилок - в атестаційному бланку залишають дуже мало місця для відповіді на «відкриті» питання і внесення коментарів. Мені доводилося бачити бланки, в які жодна людина з нормальним почерком не міг внести відповіді просто з-за розміру області, призначеної для цих відповідей. Наприклад, на графу «Опишіть ваші основні посадові обов'язки» менеджеру з продажу відводиться прямокутник розміром 2x15 сантиметрів.
* Має бути досягнутий баланс між необхідною і достатньою інформацією. Безумовно, чим більше міститься інформації про діяльність, керівників, результати попередніх атестацій і т. п., тим серйозніше і глибше можна проводити атестацію. Але в цьому випадку атестаційна форма на кожного співробітника може перетворитися на важку і страшну брошуру, робота з якою забере багато часу і сил. Зрештою, інформація про попередні атестаціях повинна зберігатися в архіві і до неї завжди можна звернутися.
* Підтримувати атестує під час інтерв'ювання та прийняття рішень. Атестаційна форма повинна забезпечити керівникові можливість проведення структурованого співбесіди, задаючи план розмови.
* Слід подумати про те, чи будуть і яким чином оброблятися і осереднена результати атестації. Чим більше співробітників працює в організації, тим важливіше забезпечити можливість і зручність обробки інформації.
* Нарешті, не можна забувати про мотивуючим значенні атестації. Вона проводиться в конкретній компанії, і логотип чи назву компанії на атестаційному бланку буде незайвим. Також не завадить звернення до учасників процесу атестації.
* І, звичайно, атестаційний бланк повинен показати, що керівництво розцінює атестацію як серйозний процес - недбалості в оформленні та орфографічні помилки повинні бути виключені.

Приклад атестаційної форми:
ЛОГОТИП АБО НАЗВА ОРГАНІЗАЦІЇ
АТЕСТАЦІЙНА ФОРМА
Сотрудник____________________________________
Керівник, який проводить аттестацію____________
Дата________ Дата попередньої аттестаціі________
Мета атестації - створення системи підготовки і зростання кадрів і виявлення потенціалу наших співробітників. Просимо вас поставитися з розумінням до вирішення даної задачі.
Вам запропонований ряд критеріїв, за якими слід оцінити діяльність вашого співробітника. Поставте, будь ласка, галочку в клітинці, відповідній певній оцінці. Якщо критерій для вас недостатньо ясний, отримаєте, будь ласка, письмову інструкцію з описом критеріїв у службі персоналу. Якщо вам важко з відповіддю, поставте галочку в стовпці «Немає відповіді». Будь ласка, уникайте по можливості невизначених відповідей.
Якщо ви вибрали варіант відповіді «Значно перевищує вимоги» або «Не відповідає вимогам», будь ласка, внесіть свої коментарі.

1. КОМПЕТЕНТНІСТЬ У РОБОТІ	Значно перевищує вимоги		Перевищує вимоги	Відповідає вимогам	Не завжди відповідає вимогам ниям	Не відповідає вимогам ниям	Ні відповіді
Знання та дотримання внутрішніх норм і правил організації
Вміння оперативно приймати рішення для досягнення поставлених цілей і брати на себе відповідальність за прийняті рішення
Якість роботи
Уміння прогнозувати і планувати роботу
Учитися / ставлення до нового
Дисципліна