1.Введеніе.Что таке криза на підприємстві, що розуміється під цим поняттям?
Слово «криза» походить від грецького crisis, яке означає «вирок, рішення з якого-небудь питання або в сумнівній ситуації». Сучасне значення слова знаходить більш часте застосування в медицині і означає вирішальну фазу розвитку хвороби, переломний пункт, поворотну точку на краще або гірше.
Стосовно до бізнесу криза - це період нестабільності, ситуація, коли насуваються серйозні зміни. При цьому результат змін може бути як украй несприятливий, так і позитивний. Але однозначно, що будь-яка криза являє собою загрозу виживанню підприємства.
У разі неспроможності підприємства та переживання їм кризи зазвичай основна увага приділяється фінансових та правових механізмів, які використовуються в рамках антикризового управління.
У відношенні персоналу, як правило, проводиться єдиний захід - скорочення штату з метою зменшення витрат на персонал. Проте всі визнають цінність і важливість власне людського ресурсу і значимість його внеску в успіх діяльності організації.
З іншого боку, практика показує, що часто, коли організація знаходиться у важких умовах фінансової нестабільності, питання управління персоналом у системі пріоритетів вибору діючих антикризових механізмів йдуть на останні місця. Особливо страждають питання контролю за системою управління персоналом підприємства.
Однак ситуація на конкурентному ринку зараз така, що конкурувати організації можуть тільки за рахунок знань, умінь і навичок наших співробітників.
Продукція, яку ми пропонуємо споживачеві, в цілому однакова, і вибираємо ми продавця, провайдера послуг і т.д. тільки за рахунок ефективних комунікацій, доброго ставлення до нас, як до споживача послуг. Тому особливо в умовах кризи питання управління персоналом підприємства повинен переміститися в пріоритетах на одне з перших місць і стати однією з першочергових завдань.
Будь-яка організація розвивається за певними законами. Відповідно закони розвитку організації передбачають наявність в процесі розвитку певних системних криз.
Етапи розвитку та кризи зростання організації по-іншому можна назвати життєвим циклом організації. Незважаючи на унікальність кожної компанії, весь період її існування можна розбити на основні етапи, через які вона проходить. Перехід від одного етапу до іншого пов'язаний із здійсненням змін. Для того щоб полегшити проведення змін і перехід від одного етапу до іншого, необхідно знати особливості кожного етапу в цьому ланцюжку.
Існує кілька класифікацій етапів життєвого циклу організації, але, на мій погляд, найбільш цікаву і повно відображає причини системних криз запропонував Ісаак Адізес. Це розбиття етапів життєвого циклу організації була також доопрацьована Сергієм Филоновича.
Відповідно до цієї класифікації розвиток організації порівнюється з розвиток та зростом людини. Модель життєвого циклу організації І. Адізеса:
Перехід організації зі стадії на стадію супроводжується кризою, кризою в управлінні персоналом підприємства, кризою в управлінні фінансами і т.д.
Існує ще кілька варіантів класифікацій етапів розвитку організації (Леон Данко чи Л. Грейнер), але будь-яка класифікація полягає в тому, що описує розвиток організації.
Таким чином, сучасні організації, що діють в умовах безперервних змін зовнішнього середовища, представляють нам також приклади постійно «мутуючий» і мінливих структур. Вони переживають низку процесів централізації, злиттів і децентралізації, а також реструктурування систем менеджменту, аж до процедур реструктуризації власності та розвитку мережі малих фірм навколо збереженого ядра материнської компанії.
Який би моделлю ми не користувалися для опису життєвого циклу організації ясно одне - всі переходи з однієї стадії розвитку на іншу будуть супроводжуватися системними кризами на підприємстві. Цей процес може бути повільним, затягнутим і тоді досить довго всередині організації будуть фіксуватися проблеми у внутрішній оргреальності. Процес переходу зі стадії на стадію може бути дуже різким, і тоді процеси будуть яскравіше виражені і болючіше для персоналу компанії.
Нові завдання на новому етапі вимагають нових знань вмінь та навичок, тому немає нічого дивного в тому, що в процесі таких криз змінюється склад персоналу підприємства. Хтось іде, хтось навпаки приходить, хтось готовий вчитися новому, щоб бути ефективним в нових умовах, а хтось не хоче, та й не може навчитися чому-небудь ще.
Власне саме про управління процесом в цих умови далі і піде мова.
2.Умови виникнення і розвитку кризи в організації.
З точки зору організаційного розвитку відповіді на ці питання лежать в площині парадигми організаційного розвитку.
Достатня кількість ознак всередині компанії може вказувати на те, що в організації назріває криза.
До них можна віднести:
проблеми з досягненням планів організації (поставлені цілі не досягаються або досягаються не повністю);
менеджмент організації відчуває труднощі з контролем виконання;
страждає якість роботи;
починають іти клієнти, скаржачись на недостатню якість обслуговування;
компанія починає відчувати труднощі з підбором персоналу, втрачає привабливий імідж роботодавця;
починаються проблеми з самим процесом цілепокладання, особливо цей процес помітний, коли є кілька засновників. У цьому випадку дуже часто з постановкою цілей у компанії спостерігається картина, як у відомій байці І.А. Крилова «Лебідь, рак і щука»;
або ж, як сказав один з Замовників консалтингового проекту, «Щось у нас не так, не знаю, що, але ... щось не в порядку ».
Іншими словами, власне кризи можуть стосуватися будь-якого аспекту або фактора життєдіяльності організації. Це і:
завдання існування організації;
технологія роботи;
управлінські процеси і структури;
організаційна культура;
Спровокувати відкритий криза на підприємстві може безліч факторів, адже організація, згідно підходу з точки зору організаційного розвитку, є відкритою системою, яка дуже швидко і яскраво реагує на зміни зовнішнього середовища.
Таким чином, факторами, які можуть спровокувати кризу на підприємстві можуть стати:
вплив зовнішнього середовища (як на вході, так і на виході);
бажання змінити технологію «виробництва», тобто технологію роботи компанії;
зміна цілей лідерів, тобто власників і власників компанії;
зміна цілей персоналу як системоутворюючого фактора будь-якої організації.
Власне у організації, у зв'язку з наміченим кризою, виходів залишається не настільки вже й багато.
У першому варіанті, власники і менеджмент компанії можуть використовувати саму ситуацію кризи для визначення потенціалу розвитку. Тобто ситуацією кризи можна скористатися, щоб провести необхідні зміни і зробити великий стрибок у розвитку.
Другий вихід менш привабливий, але від того не менш популярний і використовується в практиці. У цьому випадку криза ставати причиною розвалу і припинення існування організації.
На практиці в умовах кризи компанія:
продається, тобто змінює власника та управлінську команду;
власники і стара управлінська команда шукають додаткові ресурси (інвестиції, можливості і т.д.) для виведення підприємства з кризи;
в компанію запрошується команда антикризових управляючих, які й допомагають вивести компанію з кризи.
Для реалізації всіх трьох варіантів необхідно провести повний аудит роботи організації, з метою отримання повної картини.
Як вже було зазначено раніше, криза в розвитку будь-якої організації - річ абсолютно закономірна і прогнозована. Криза може йти малопомітно, довго, відволікаючи на себе великі ресурси. А може проходити вкрай швидко, особливо, якщо власники компанії та менеджмент оцінили або, за влучним висловом одного з власників компанії, «проінвентаризували наявні ресурси» і визначили, що з ресурсів (фінансових, людських, виробничих, збутових і т.д.) необхідно змінити або додати для успішного подолання кризи.
3. Сутність антикризового управління організацією.
Сутність стабілізаційної програми полягає в маніпуляції грошовими коштами для заповнення розриву між їх витрачанням і надходженням. Перерозподіл здійснюється, як вже отриманими коштами та матеріалізованими в активах підприємства, так і тими, що можуть бути отримані, якщо підприємство переживе кризу.
Заповнення нестачі грошових коштів може бути здійснене і збільшенням надходження (максимізацією), і зменшенням поточної потреби в оборотних коштах (економією). Можливий продаж короткострокових фінансових вкладень. Це - найбільш простий і само собою напрошується крок для мобілізації грошових коштів. Але на кризових підприємствах він вже складений. Продаж дебіторської заборгованості теж можлива і робиться багатьма підприємствами. Специфіка цього заходу в рамках стабілізаційної програми полягає в тому, що дисконт тут можуть бути набагато більше, аніж уявляється керівництву кризового підприємства. Продаж інвестицій (деінвестірованіе) може виступати як зупинка будівництва інвестиційних проектів з продажем об'єктів незавершеного будівництва та невстановленого обладнання або продаж часток, як завершення участі у будівництві інших підприємств. Рішення про деінвестування приймається на підставі аналізу термінів і обсягів повернення коштів на вкладений капітал. При цьому стратегічні міркування не відіграють визначальної ролі - якщо конкретний інвестиційний проект почне давати віддачу за межами горизонту антикризового управління, він може бути ліквідований. Збереження довгострокових інвестиційних проектів в умовах кризи - вірний шлях до банкрутства.
Система антикризового управління персоналом являє собою сукупність підсистем загального і лінійного керівництва, ряд функціональних підсистем, що спеціалізуються на виконанні однорідних функцій і зв'язків між ними. Концепція антикризового управління персоналом спонукає керівників організації зосереджуватися на стратегічних, перспективних напрямках роботи з персоналом, таких, як масова перекваліфікація співробітників організації в зв'язку з переходом на нові технології; омолодження кадрів шляхом залучення молодих фахівців і стимулювання дострокового виходу на пенсію осіб, не «вписуються» в систему нових вимог і не здатних освоїти сучасні методи роботи; розробка принципів працевлаштування співробітників при їхньому масовому вивільненні; залучення широких верств працівників до участі в управлінні організацією і т.д. Одним з важливих стратегічних напрямків системи антикризового управління персоналом є ефективне застосування кадрового маркетингу. Це забезпечується рядом способів: пошуком перспективних студентів уже з молодших курсів вузів і коледжів, яким надається можливість роботи в організації в період канікул, виплати стипендій за рахунок її ресурсів, допомога в проходженні виробничої практики, у підготовці та захисті дипломних робіт; співпрацею з державною службою зайнятості; використанням приватних фірм у підборі та підготовці менеджерів та іншого персоналу; взаємодією з організаціями, що здійснюють лізинг персоналу, тобто відряджаються тимчасово працівників «напрокат»; організацією прогностичних досліджень з проблем підготовки і перепідготовки кваліфікованих працівників організації. Стратегічним завданням антикризового управління персоналом є також формування організаційної культури новітніми управлінськими технологіями, це неможливо без освоєння основ організаційно-культурного підходу, що дає інтегральне розуміння процесів функціонування та розвитку різних типів організацій з урахуванням психологічних і соціально-економічних механізмів поведінки людей в умовах складних кризових ситуацій підприємства .
4. Антикризова кадрова політика.
Однією з теоретичних проблем сучасного менеджменту є визначення принципів антикризового управління персоналом.
Принципи управління персоналом (ПУП) - правила, основні положення і норми, яким повинні слідувати керівники і фахівці в процесі управління. ПУП відбивають об'єктивні тенденції, соціальні та економічні закони, наукові рекомендації суспільної психології, теорії менеджменту та організації. Вони базуються на всьому арсеналі наукового знання, що визначає можливості ефективного регулювання і координації людської діяльності.
Все різноманіття ПУП доцільно розділити на:
- Загальні, базисні, що регулюють діяльність державних органів управління в цілому;
- Специфічні принципи, що визначають управління кадровим потенціалом у господарських організаціях;
- Приватні, що регулюють функціонування окремих сторін діяльності управлінського персоналу.
До загальних принципів конкретно-історичного підходу - моральність, законність, демократизм, наступність і змінюваність державної кадрової політики.
У якості специфічних принципів, що визначають управління кадровим потенціалом у господарських організаціях, можна віднести принципи:
- Оптимізації кадрового потенціалу підприємства;
- Принципи формування унікального кадрового потенціалу кризового підприємства;
- Принцип комплементарності управлінських ролей на підприємстві.
Специфічні принципи можна розділити на дві підгрупи. У першу включаються принципи, пов'язані з переконанням, що створюють довіру між співробітниками, що розділяються етичними цінностями; політику повної зайнятості; підвищення різноманітності роботи; особисте стимулювання; розвиток неспеціалізованою кар'єри; особисте (на основі консенсусу) участь у прийнятті рішень; неявний (встановлення системи цінностей ) контроль замість явного (заснованого на цифрових показниках) контролю; розвиток всебічної культури; холістичний підхід до оцінки працівників.
Друга підгрупа отримала офіційне визнання і активне застосування у найбільшій корпорації світу 1ВМ. У цю підгрупу включені десять «передових принципів»:
- Сильну (офіційно визнану) віру в індивідуалізм (повага до особистості);
- Роботу з кадрами, що дозволяє здійснити на практиці цю віру;
- Єдиний статус усіх працівників;
- Запрошення на роботу в компанію фахівців найвищого класу;
- Тривале навчання працівників, особливо вищих керуючих;
- Делегування максимально покладеної відповідальності на найнижчі рівні управління;
- Умисні обмеження, що накладаються на діяльність лінійних керуючих;
- Заохочення розбіжностей;
- Розвиток горизонтальних зв'язків;
- Інституціалізацію змін.
До групи загальних принципів антикризового управленіяможно віднести наступні принципи: системності; рівних можливостей; поваги людини і її гідності; командної єдності; горизонтального співробітництва; правової та соціальної захищеності. Розглянемо докладніше кожен з них.
Принцип системності. Управління персоналом передбачає, що лінійні керівники, фахівці, працівники кадрових служб розглядають людський ресурс організації як цілісну, взаємозалежну динамічну систему, що охоплює всі категорії працівників і тісно пов'язану з зовнішнім середовищем організації.
Принцип рівних можливостей відображає об'єктивні тенденції, що відбуваються в соціально-політичному та економічному житті російського суспільства. Під час соціалізму адміністративно-командною системою декларувався пріоритет класового підходу при доборі і розстановці управлінських кадрів. Стверджувалося, що найбільш гідними представниками на керівні посади є робочі від верстата і селяни, які безпосередньо працюють на колгоспних ланах. Такий підхід, безумовно, ставив у нерівне становище представників з інших соціальних груп населення (правда, на практиці частка представників інтелігенції та службовців серед апарату управління підприємств значно перевищувала частку вихідців з робітників).
Принцип поваги людини і її гідності. Цей принцип є основою завоювання довіри людей, настільки необхідного для досягнення організацією успіху. Його зміст включає: максимальний розвиток ініціативи, талантів, професійних навичок: вміння знайти себе в новій обстановці, заохочення досягнень співробітників і їхнього особистого внеску, створення можливостей для творчого зростання, забезпечення таких умов, коли голос кожного буде почуто; захист прав, гідності, гарантії особистої безпеки. Це - спосіб мислення керівництва, при якому потреби та інтереси співробітників стоять на першому місці серед пріоритетів організації.
Принцип командної єдності. Команда - це ретельно підібраний професійний, самоврядний колектив, повною мірою розділяє основні цілі і цінності організації, що виступає як єдине ціле. Всі члени команди мають рівні умови, несуть колективну відповідальність за результати діяльності команди, планують діяльність з урахуванням плану роботи кожного члена команди. Функції кожного члена команди досить гнучкі і, як правило, уточнюються в процесі управління з урахуванням ситуації, що складається. У той же час співробітники команди зберігають свою самостійність і самобутність. Управління командою здійснюється м'якими методами з урахуванням дотримання інтересів і потреб членів команди. Менеджер, що сформував таку згуртовану команду, може бути спокійним, впевненим у майбутньому організації.
Принцип горизонтального співробітництва. У більшості процвітаючих організацій спостерігається тенденція передачі прав і відповідальності на низовий рівень управління. Менеджери цього рівня отримали можливість здійснювати свої функції при відсутності жорсткого контролю зверху. Однак для забезпечення в таких умовах адекватної інформаційної підтримки і координації робіт потрібно мережу горизонтальних зв'язків, що характеризуються високим ступенем складності. Звичайна вертикально орієнтована структура із сильними елементами бюрократизму погано справляється з цим завданням.
Принцип правової і соціальної захищеності. Цей принцип передбачає суворе дотримання і виконання Конституції РФ, законів і заснованих на них інших правових актів. Він також передбачає знання менеджерами, підприємцями, працівниками кадрових служб норм адміністративного, цивільного, трудового, господарського, кримінального та інших галузей права. Неналежна правова підготовка керівників може негативно позначитися на забезпеченні захисту прав співробітників, привести до конфліктів з ними в процесі операцій по найму і звільнення і в інших ситуаціях.
Список літератури
1. Базаров Т.Ю., Єрьомін Б.Л. Управління персоналом - Москва, 2005
2. Закіров Ш.М., Саврук М.Т. Менеджмент - Москва, 2007
3. Кибанов А.Я. Управління персоналом організації: підручник - Москва, 2006.
4. Коротков Е.М. Антикризове управління: підручник - Москва, 2007
5. Семенов Б.Д. Антикризовий менеджмент - Мінськ, 2005
6. Скопилатов І.А., Єфремов О.Ю. Управління персоналом: підручник Москва, 2006
7. Хорошев Г.І., Саврук М.Т. Управління персоналом: конспект лекцій - Санкт-Петербург, 2005
8. Шепеленко Г.І. Антикризове управління виробництвом і персоналом-Москва, 2007