Федерального державного освітнього закладу
ВИЩОЇ ОСВІТИ
АСТРАХАНСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Кафедра соціології та психології
РЕФЕРАТ
«ДОЗВІЛ конфліктних ситуацій»
Виконав: ст-ка гр. ФФ-13
Атлигішіев А.А.
Перевірила: Яковлєва М.Ю.
Астрахань 2009
2. Практична частина. 6
Список літератури .. 20
Не можна зрозуміти спрямованість поведінки робочого в розпочатій страйку, якщо не врахувати його психологічний стан, не з'ясувати причини загострення його невдоволення саме в даний момент. Наприклад, працівник не висловлює особливого невдоволення заробітною платою, розуміє складності моменту, бачить інші переваги у своїй роботі (інтерес, соціальна значущість, тривалу відпустку, вільний режим трудового дня і т. п).
Але захворіла дитина, знадобилися гроші на лікування, або дружина, побувавши на якийсь презентації, приходить в гніві у зв'язку з недосконалістю свого одягу в порівнянні з нарядами дружин бізнесменів-початківців - і ось невдоволення заробітною платою, несправедливістю розподілу, соціальною нерівністю різко загострюється.
Конфлікти - це зона підвищеної соціальної напруженості, основою якої є нереалізовані потреби соціальних груп, особистості.
Автори, що досліджують природу соціальних конфліктів на виробництві, вважають, що гострота «соціальної напруженості в конфліктах виявляється:
а) у підвищеному емоційно-психічному тлі взаємодії та посилення незадоволеності ситуацією;
б) в частішанні локальних конфліктів;
в) у прояві «відхиляється» поведінки;
г) в пошуку «винного». Здається, емоційно-психічний фон виділено на перше місце не випадково, він створює основу для консолідації різних груп, наприклад, в єдине страйковий рух, від його особливостей залежить ступінь розвитку соціального конфлікту у сфері праці та в інших сферах суспільного життя.
Психологи розглядають конфлікт як наслідок несумісності що виникли спонукань діяти. «Конфлікти є джерелом емоції головним чином тоді, - писав психолог П. Фресс, - коли суб'єкт не може легко знайти рішення» », несумісність спонукань виникає при тривалому опорі їх реалізації, тобто коли два спонукання вступають у протиріччя, виключаючи один одного . «Виключення одного іншим безпосередньо або через який-небудь об'єкт викликає стан незадоволеності. Стан зворотне цьому виникає при відсутності джерел, тобто при наявності єдності, цілісності в системі «суб'єкт-об'єкт» безпосередньо або через який-небудь значущий об'єкт ».
З позицій соціальної психології під конфліктом розуміється зіткнення різних суб'єктивних та об'єктивних тенденцій, що виявляються в мотивах, відносинах, діях і поведінці особистостей, груп та інших об'єднань.
Таким чином, при аналізі соціальних протистоянь будь-якого рівня не можна залишати поза увагою конфліктні ситуації на міжособистісному рівні, психологічний стан їх учасників. Досліджуючи ж конфлікти між окремими індивідами, малими групами, потрібно аналізувати стан суспільних відносин. Кризовий стан економіки, що супроводжується галопуючою інфляцією, загостренням житлової та продовольчої проблеми, появою багатих людей, безробітних і т. д. приводить до почастішання міжособистісних конфліктів.
Характерно, що в суто особистих конфліктах їх учасники часто схильні сприймати і пояснювати поведінку один одного соціопрофессіональной, регіональної або національною належністю. Незліченні відкриті і неявні міжособистісні конфлікти немов вбирають в себе всю соціальну напруженість суспільства.
Охарактеризуємо основні способи (методи) управління конфліктом.
Суперництво - це спосіб, орієнтований на владу, на затвердження власного становища. При суперництві один задовольняє свої потреби за рахунок іншого. Суперництво може означати «відстоювання своїх прав», захист своєї точки зору.
Узгодження протилежно співпраці. При узгодженні людина ігнорує свої власні потреби, щоб задовольнити потреби іншого. У цьому способі присутній елемент самопожертви, великодушності і милосердя. При цьому відбувається підпорядкування наказом іншої людини, його точки зору, при повному небажанні цього робити.
Ухилення (відсторонення) може виступати як Дипломатичне відкладання вирішення питання до кращих часів або просто можливість уникнути загрозливої ситуації. Людина не відразу задовольняє свої потреби і потреби іншого. Ухилення - це невпевнена спосіб управління конфліктом.
Співпраця протилежно ухилення. Це самовпевнений і разом з тим спільно діючий спосіб. Співробітництво припускає спроби вироблення якогось рішення з іншою особою, яка задовольняє потреби обох. Співпраця між двома особами може приймати форму дослідження розбіжностей для з'ясування обох точок зору і укладення умов, які якимось чином виведуть до прагнення знайти творче рішення взаємних проблем.
Компроміс - це середнє між самоствердженням і співробітництвом. Мета полягає в знаходженні коштів, взаємоприйнятного рішення, яке частково задовольняє обидві сторони. Це щось середнє і між співпрацею і узгодженням. Компроміс більше поступається співпраці і менше погодженням. Компроміс позначає спірне питання чіткіше, ніж ухилення, але не досліджує його в такій мірі, як співпраця. Компроміс може означати бажання йти на примирення, прояв поступок або знаходження швидкого половинчастого рішення. Компроміс зберігає залишки конфлікту для обох сторін. Тиск (суперництво) дає уявну перемогу, конфлікт за нових умов і в тому і в іншому випадку відродиться.
Найбільш ефективний інтегративний спосіб подолання конфліктів, коли виробляється новий варіант рішення, який не збігається ні з однією з позицій, але при цьому кожна сторона може вважати його своїм, цей спосіб дуже трудомісткий, але він в змозі вичерпати конфлікт: багато проблем у процесі детального обговорення стають малозначними або просто зникають.
Існує два способи оволодіння накопиченим теорією і практикою досвідом. Один передбачає регулярні вправи і тренування, багаторазове використання тренінгів, участь в ділових і ситуаційних іграх. І чим більше людина повторює вправу, тим більш досконалий і міцніше будуть його навички, тим впевненіше він буде почувати себе в самих непередбачених конфліктних інциденти. Цей спосіб досить ефективний. Але не завжди знайдеться час для щоденних тренувань, а тривала перерва неминуче призведе до втрати навичок. Інший спосіб грунтується на тому, щоб знайти свій шлях поведінки в конфліктній ситуації, свою технологію управління конфліктними відносинами. Відчувши ефективність обраної тактики, можна удосконалювати свою технологію, спираючись на внутрішнє відчуття. Якщо вдається знайти свою технологію і внутрішню опору, то цей навик не пропаде ніколи. У цілому цей спосіб ефективний, але слід пам'ятати, що ситуації, в які людина потрапляє, змінюються, навіть якщо він не просувається по ієрархічній драбині. Безглуздо виглядає менеджер, що застосовує при вирішенні серйозних організаційно-управлінських проблем методи, що давали ефект в ті часи, коли він був студентським лідером. Ще смішніше виглядає сьогоднішній політик, що покладається на ті прийоми, які допомогли йому, коли він «робив себе» в партійній роботі, в господарській діяльності. Можна зберегти «своє обличчя», свої методи, стиль, манеру, але при цьому принципово важливо удосконалювати тактику, технологію і взаємовідносин у кінцевому рахунку імідж.
Найчастіше інтерес до проблеми управління конфліктом виникає стосовно трудовій сфері, до управлінської діяльності взагалі. Управлінська діяльність включає конфлікт з визначення як у функціональному, так і в дисфункціональному значенні цього поняття. Управлінська діяльність - це послідовне подолання неузгодженостей в процесі вирішення виробничих завдань, а стиль управління - це методи і прийоми, застосовувані для досягнення намічених цілей і завдань і ліній поведінки у виникаючих при цьому конфліктних ситуаціях.
Можна сказати, що керівник постійно конфліктує. З одного боку, він втягнутий у дисфункціональні конфлікти, в якійсь мірі нав'язані даній системі управління і даної адміністрації, тобто привнесені ззовні. З іншого - він бере участь у конфліктах, які можуть бути наслідком допущених в управлінні помилок: в організації фактор невизначеності діє набагато більшою мірою, ніж в інших підсистемах суспільного життя.
Особливості організаційного конфлікту визначаються трьома моментами:
- Відмінності в обсягах соціальних систем. У порівнянні з суспільством організація більш локальна і проста система. Це дозволяє говорити про великі в порівнянні з макроуровнем видимістю, керованості, можливості прогнозування конфліктних ситуацій;
- Рольова структура організацій, висунення на перший план професійних якостей і посадового положення, а також певна «несвобода» виконання своїх ролей. Співвідношення ролі та особистих якостей змінюється не на користь останніх. Разом з тим особисті якості, особисті проблеми в людині-працівника, за рідкісним винятком, переважають, нехай і в знятому вигляді. Ця «замаскованості» робить їх так важко керівника (або аналітика), однак недоучітивать їх неприпустимо;
- Організація - це «замкнута громада». Локальність організації, чітке рольовий розподіл, єдиний кінцевий продукт праці, ієрархічність дозволяють порівняти мікроклімат у ній з моральною атмосферою громади. Працівник в організації на очах у всіх, співробітники як би пов'язані «круговою порукою», анонімність дій виключається, осуд чи схвалення колег грає вирішальну роль не тільки в моральному самопочутті, але і в його кар'єрі.
Крім цього, в організаційних конфліктах чітко виявляються дві особливості, властиві та інших конфліктів у суспільстві. Перша - референтність, згуртованість конфліктуючих груп. У різних колізіях референтні групи контролюють поведінку всіх членів, зводячи мотиви конфліктів у надіндивідуальних цінності.
Відчужені таким чином цінності отримують самостійне існування і. тяжіють потім над поведінкою індивідів і локальних груп, перетворюючи конфлікт на самоціль.
Інший важливий момент виявляється в тому, що структурні утворення організації складаються не тільки з об'єктивними ознаками, а й у вигляді так званих груп свідомості, які об'єднують людей за переконаннями, ціннісних орієнтацій, настроїв і т. д. Переплетення об'єктивних і суб'єктивних чинників ускладнює прогнозування конфліктних груп , робить ці групи невизначеними, а склад їх досить різноманітним.
Складність управління організаційним конфліктом в тому, що на тому чи іншому етапі розвитку організації найважливішим завданням керівництва може стати підтримка оптимального рівня конструктивного (позитивного) конфлікту. Відсутність конфлікту породжує самовдоволення працюючих, і особливо управлінців, створює основу для «летаргічного сну» колективу. Конфлікт в організації можна порівняти з хворобою в людському організмі. Відомо, що люди, довгий час не знали хвороб, при Першому серйозному нездужанні нерідко «ламаються» і стають недовірливими, присвячують життя пошуку різних симптомів. Точно так само реагують і соціальні системи. Чим система централізоване, організованіше, тим чутливіші вона виявляється до потрясінь. Виробничі конфлікти не лише неминучі, але й необхідні. Завдання полягає в тому, щоб конфлікт з ділових рейок не сповзав на особистісні, не переходив у взаємне діскредітірованіе, не руйнував формувалася роками сумісність.
Як правило, кожен підрозділ організації створюється з якоюсь метою. Ці цілі часто виявляються протилежними, конкуруючими, виникає об'єктивне протистояння. Такого роду протистояння в літературі нерідко називається позиційним конфліктом. Конфлікт позиційно, тому що він об'єктивно заданий становищем підрозділів в організаційній структурі. Дослідники відзначають безперечну користь такого конфлікту. Позиційний конфлікт дає можливість керівництву більш об'єктивно оцінювати дії підрозділів, оскільки ті в протистоянні шукають більш досконалі доводи своїй спроможності, розробляють нові технології. Іншими словами, позиційний конфлікт створює конструктивне напруга, корисне для організації. Тому на практиці він нерідко спеціально передбачається у цільовій структурі організації. Патологія позиційних конфліктів виникає тоді, коли цільове напруга, викликане суто позиційними причинами, насичується емоціями, переходить у міжособистісне напруга і міжособистісний конфлікт.
Занадто багато гармонії в організації - річ небезпечна, гармонія в управлінні завжди віддає фальшем. Два відомих в США керівника - Дж. Бурке з корпорації «Джонсон енд Джонсон» і Е. Гроун з «Інеп» - наполягають на важливості в управлінні організаціями такого чинника, який вони охарактеризували як «творча конфронтація». Вони не тільки заохочують розбіжність у поглядах менеджерів, вони просто вимагають від них цього. Вони оточують себе людьми, які достатньо підготовлені, щоб знати правду, і досить незалежні у своїх судженнях, щоб відкрито їх викладати, особливо в тих випадках, коли правда не збігається з поглядами вищих керівників.
Важливі не стільки форми виробничих дій, скільки їх тактичні (функціональні або дисфункціональні) наслідки і стратегічний (загострення або згладжування майбутніх конфліктів) результат. Тому саме по собі управлінську дію цілком може бути конфліктним: роблячи дисфункціональними відносини одного рівня, воно здатне додати функціональний характер відносин іншого рівня: деякий ініційований конфлікт першого порядку дійсно загострює конфлікт другого порядку, але в той же час згладжує конфлікти третього, четвертого і п'ятого порядків .
Таким чином, управлінську дію в багатьох варіаціях не тільки припустиме, але і необхідно сприймати в якості конфліктного, особливо з урахуванням разом фактора, що оптимізація конфлікту лише в наукових дискусіях розглядається в абстрактно-позитивному ключі, а в реальному житті вона проводиться, як правило, на користь конкретного соціального суб'єкта. Управління конфліктом в певному ракурсі стає конфліктним управлінням, управлінням, що мають в основі ініціювання одного конфлікту з метою редукції іншого. Іншими словами, кілька маленьких конфліктів можуть значною мірою нейтралізувати один великий.
Ось як це відбувається: аналітичне простір конфлікту містить в собі нескінченно великий набір показників, однак у кожному випадку вони виливаються приблизно в однакову суму. В одних випадках ця сума складається з великих і надзвичайно небезпечних конфліктів, а в інших відбувається її дроблення на величезну величність конфліктів незначних, не підривають суспільну стабільність в цілому. Ініціюючи маленькі конфлікти, ми «розпилюємо», «розчиняємо» у них великий конфлікт (як наявний, так і потенційний). Часті маленькі конфлікти знімають тиск у певної частини суспільства, а блокування, недопущення таких конфліктів, навпаки, підвищує його.
Щоб уникнути непотрібних конфліктних ситуацій в умовах виробництва, треба постійно вдосконалювати систему управлінських відносин. Ефективна така організаційна структура, при якій керівнику підпорядковане не більше трьох-чотирьох підрозділів, а низові організації налічують не більше семи-восьми осіб. У західній літературі часто називається основний закон будь-якої установи: співробітник повинен безпосередньо підпорядковуватися тільки стоїть на щабель вище і безпосередньо керувати тільки стоїть на щабель.
Які дії треба розпочинати керівник, якщо конфлікт в організації очевидний? Перш за все розкрити цей конфлікт. Правильно оцінити ситуацію. Відрізнити зовнішній привід від справжньої причини зіткнення. Причина може бути не усвідомленої самими конфліктуючими або свідомо ховатися ними, але вона, як у дзеркалі, відбивається в тих засобах і діях, які кожен застосовує для досягнення своєї мети. Необхідно розуміти, наскільки суперечливі інтереси сторін, що сперечаються. Наприклад, при всьому бажанні неможливо працювати на одному комп'ютері одночасно двом підрозділам. Це жорсткий конфлікт, де питання вирішується «або-або». Щоб нейтралізувати невдоволення обійденого, треба дати йому можливість виграти в іншому. Найчастіше інтереси більш сумісні, і можна шляхом «переговорів» знайти варіант, частково задовольняє обидві сторони без переможців і переможених.
Процес управління конфліктом складається з чотирьох етапів: інституціоналізації, легітимізації, структурування та редукції конфлікту.
Інституціоналізація конфлікту - це усунення його стихійності, внесення в ситуацію певних принципів і правил. Вона дозволяє зробити розвиток конфлікту передбачуваним, неинституционализированный конфлікт часто супроводжується не піддається контролю вибухом невдоволення. Проблема інституціональної процедури з точки зору конфліктології не зводиться до форми цієї процедури, а передбачає наявність добровільної згоди, готовності людей дотримуватися той чи інший порядок. Більш того, якщо якесь правило (норма) не відповідає деяким реаліям (перестало бути легітимним), а інше, що відповідає новим умовам, не прийнято, то роль ефективної (інституційної процедури може виконувати і абсолютно незаконний з точки зору юриспруденції акт.
Легітимізація конфлікту стимулює добровільність бажання виконати запропоноване рішення.
Структурування конфліктуючих груп є ще однією важливою сходинкою управління конфліктом. Коль скоро виправлення передбачає діяльність, спрямовану на приведення несумісних інтересів у відповідність з деякими нормами, виникає необхідність постановки питання про носіїв цих інтересів. Коли наявність деякого інтересу фіксується об'єктивно, але його суб'єкт неясний або розпорошений, говорити про близьку оптимізації конфлікту не доводиться. Навпаки, в перспективі слід очікувати його загострення; Якщо ж групи структуровані, з'являється можливість зміни їх силового потенціалу. Це, у свою чергу, дозволяє встановити неформальну ієрархію впливу в суспільстві, що об'єктивно стримує ескалацію міжгрупового конфлікту.
Кількісні і якісні характеристики учасників рано чи пізно виявляються «самі собою». Уміле ж управління конфліктом може активізувати даний процес і тим самим прискорити досягнення кінцевого позитивного результату.
Останнім, завершальним етапом управління конфліктом вступає редукція, тобто послідовне ослаблення його за рахунок переведення на інший рівень.
Методику подолання конфлікту шляхом вирішення загострилася проблеми можна представити так.
Слід підкреслити ще раз важливість точного визначення проблеми конфлікту і того, наскільки вона зачіпає інтереси кожного учасника протистояння. Щоб ефективно управляти розвитком конфлікту, необхідно з максимальною точністю скласти його діагноз. Ідеальним є сприйняття конфлікту таким, яким він є насправді. Досягнення відповідності між суб'єктивною оцінкою даного конфлікту керівником і станом об'єктивного розвитку протистояння представляє собою серйозне завдання, вирішити яку практично буває дуже важко.
Недооцінка конфлікту може призвести до того, що його аналіз буде проведено поверхово і висловлені на основі такого аналізу пропозиції виявляться малопридатні. Недооцінка конфлікту може мати об'єктивні і суб'єктивні причини. Об'єктивні - залежать від стану інформаційних і комунікаційних систем, а суб'єктивні - від нездатності або небажання окремої людини відповідним чином оцінити ситуацію, що виникла.
Шкідлива не тільки недооцінка, але і переоцінка існуючого протистояння. У цьому випадку робляться зусилля набагато більші, ніж це дійсно необхідно. Переоцінка конкретного конфлікту або перестраховка щодо можливості конфліктного інциденту може привести до виявлення конфлікту там, де його насправді немає. Це часто сприяє штучному породження уявних конфліктів або таких ситуацій, при яких люди починають вбачати наявність конфліктів у несуттєвих суперечностях і суперечках. Це призводить до негативних наслідків, породжує взаємну недовіру, підозрілість і т.п. У літературі і на практиці набуває дедалі більшого поширення метод аналізу напруженості і прогнозу конфліктів з вимірювання ступеня задоволеності (умовами праці, побуту, існуючими відносинами, статусом і т. п) . Цей метод розроблений соціологами Нижнєкамська і застосовувався спочатку в хімічній промисловості для попередження керівників про можливих точках соціального вибуху. Методологічно це означає використання способу самоотріцающего прогнозу, тобто прогнозу, який повинен бути спростований практикою.
Незадоволеність - універсальний показник конфліктності. Його важлива перевага - измеряемость. Безумовно, оціночну силу цей показник має тільки в поєднанні з іншими ознаками конфлікту. Незадоволеність, визначена шляхом соціологічних опитувань, зіставляється з виявленням несприятливих, точніше поганих, умов життя, об'єктивно ставлять людей перед необхідністю опору. Важливу роль відіграють форми прояву незадоволеності. Якщо невдоволення обмежується розмовами між його носіями у вузькому колі товаришів по службі «у курилці», то небезпека виникнення конфліктів ще невелика. Інша справа, якщо поведінкова незадоволеність проявляється у невиконанні трудових обов'язків, в обструкція керівництву, масові звільнення, страйках і т. п. Показником незадоволеності є також масовість охоплення, тобто реальна кількість людей, залучених в конфлікт.
Є три основні способи, що застосовуються керівником для подолання конфліктної ситуації:
- Виховний вплив, переконання конфліктуючих у спільності мети, доказ взаємної вигоди від спільної роботи, аналіз причин конфлікту з метою показати його несерйозність;
- Поділ об'єкту суперечки. Уточнення меж повноважень, відповідальності, компетенції. Доручення одному з конфліктуючих вирішити інший, не менш важливе питання, тоді як спірне питання вирішує другий учасник конфлікту. Передача спірного питання третій особі;
- Організаційні заходи. Створення так званого «організаційного буфера», що усуває багато службові контакти. Нове організаційна ланка створюється також тоді, коли відсутня інстанція, відповідальна за спірне питання, чи коли надто жорсткі вимоги до окремих функцій не дозволяють застосувати взаємоприйнятні рішення. Як крайній засіб використовується переміщення працівників. Переміщати рекомендується обох працівників, застосовуючи цей спосіб тільки тоді, коли інші заходи вичерпані і кожен з конфліктуючих діє переконано і по суті в інтересах колективу.
Процес управління конфліктом багато в чому залежить від позиції, яку займає керівник, від його власних інтересів, а також від того, до яких засобів він вдається, щоб не допустити розростання конфлікту. У виборі цих коштів керівник не завжди достатньо вільний. У його розпорядженні можуть бути вельми обмежені можливості протидії почався конфлікту. Принаймні дві обставини рекомендується враховувати практично в будь-якій ситуації. По-перше, реакцію, яку можуть викликати ті або інші з вжитих заходів з боку як безпосередніх учасників конфлікту, так і сил, що дотримуються тимчасовий нейтралітет. По-друге, норми моралі, звички і звичаї, що панують у конкретній організації і регулюють поведінку людей в спокійній обстановці і в моменти конфліктів. Необхідно рахуватися з реальними можливостями, конкретною ситуацією і громадською думкою, уникати як занадто слабких, так і занадто сильних засобів впливу.
У світовій практиці звичайно проблема управління конфліктом вирішується керівником не безпосередньо, а через посередників. До посередництва найчастіше вдаються при регулюванні конфліктів макрорівня. Роль третьої сторони в конфлікті можуть виконувати не лише урядові, а й будь-які інші установи, організації або окремі особи. Досвід показує, що правильно підібраний посередник може швидко врегулювати конфлікт там, де без його зусиль згоду між сторонами було б неможливо. Дуже часто роль третейського судді в складних соціальних конфліктах на Заході з успіхом виконують лауреати Нобелівської премії. Ця практика наочно демонструє ті високі вимоги, які пред'являються до особистості посередника. В ідеалі він повинен володіти міжнародним авторитетом, бездоганною моральністю, бути політично нейтральною та професійно компетентним, володіти високим інтелектом.
Тепер про те, що робити, коли ви особисто втягнуті в конфлікт. Тут є конкретна рекомендація: правильний і прийнятний для обох сторін вихід з конфліктної ситуації ви знайдете тільки тоді, коли навчитеся дивитися на себе чужими очима.
Перемога однієї з сторін у конфлікті - помилкова перемога. Конфлікт, як багатоголова гідра, з'явиться в іншому місці. Під час обговорення конфлікту важливо уникнути наступних серйозних помилок:
- Партнер висуває як помилку іншого власний промах;
- Партнер не виражає цілком свої потреби;
- Партнер приймає "бойову стійку";
- Поводження партнера диктується виключно тактичними міркуваннями;
- Партнер укривається за "виробничою необхідністю";
- Партнер наполягає на визнанні його влади;
- Використовуються найбільш вразливі місця партнера;
- Пригадуються старі образи;
- Врешті-решт виявляються переможець і переможений.
У літературі виділяються і такі помилки, які допускаються співрозмовниками:
- Відключення уваги: відвернути увагу може все, що діє незвично або дратує. Наприклад, зовнішність мовця, його голос або вимова;
- Висока швидкість розумової діяльності. Ми думаємо в чотири рази швидше, ніж говоримо. Тому, коли хто-небудь говорить, наш мозок більшу частину часу вільний і відволікається від мови мовця;
- Антипатія до чужих думок. Ми завжди більше цінуємо свої думки, і для нас зазвичай приємніше і легше слідувати цим думкам, ніж змушувати себе стежити за тим, що говорить інший;
- Вибірковість уваги. Ми з дитячих років звикли слухати одночасно багато чого, не приділяючи всьому граничної уваги. Спроба уважно слухати все була б непосильним заняттям. І в порядку самозахисту ми привчаємося поперемінно вибирати те, що зараз представляє інтерес. Ця звичка перемикатися ускладнює фіксування уваги на чомусь одному;
- Потреба репліки. Слова іншого можуть викликати у нас невідворотну потребу відповісти. Якщо це відбувається, то ми вже не слухаємо, що нам говорять. Думки зайняті формулюванням «розгромних» аргументів та коментарів.
Щоб навчитися ефективно слухати, треба привчатися підтримувати безперервне увагу до співрозмовника. Основна проблема - не піддаватися спокусі відвернутися і не давати волі власним думкам. Ось поради з теорії менеджменту з цього приводу:
- Виявляйте щирий інтерес до людей;
- Давайте іншій людині більше говорити, а самі намагайтеся бути небагатослівною. Вчіться задавати питання;
- Намагайтеся показати людині, що ви поважаєте його гідність. Ознака інтелігентної людини: у розмові з ним кожний почуває себе рівним.
- Пам'ятайте, що кожна людина вважає своє ім'я одним з кращих слів у всьому лексичному, запасі. Запитайте у співрозмовника, як його звуть, і називайте по імені-по батькові.
У літературі з менеджменту часто наводяться шість правил, відомих під назвою «Як змусити людину прийняти вашу точку зору».
1. Переконувати людини в чому-небудь не означає сперечатися з ним: єдиний спосіб перемогти в суперечці - це уникати його. Непорозуміння не можна усунути суперечкою, їх можна усунути лише за допомогою такту, прагнення до примирення і щирого бажання зрозуміти точку зору іншого.
2. Поважайте думку інших людей, ніколи не кажіть людині різко, що він не правий, особливо при людях. У таких умовах людині важко погодитися з вами.
3. Якщо людина висловлює якусь думку, а ви впевнені в її помилковість, краще звернутися до нього зі словами; «Я можу помилятися. Давайте розберемося у фактах ». Це змусить співрозмовника бути настільки ж справедливим, змусить його визнати, що він також може помилятися.
4. Якщо ви не праві, визнайте це швидко і рішуче. Набагато легше самому визнати свої помилки або недоліки, ніж вислуховувати засудження з боку іншої людини. Якщо ви знаєте, що інша людина думає чи хоче сказати про вас щось негативне, скажіть це самі, раніше. Ви його обеззброїте.
5. Не починайте важливих розмов з вимоги сказати «так» чи «ні». Якщо людина сказала «ні», його принципи вимагають залишатися до кінця послідовним. Він може пізніше відчути, що «ні» було невірним, але ви самі відрізали йому шляхи до відступу. Тому дуже важливо повести розмову так, щоб співрозмовнику не було необхідності і можливості сказати «ні».
6. Якщо хочете переконати людей в чому-небудь, намагайтеся дивитися на речі очима цих людей. Ви заощадите багато часу і збережіть свої нерви.
2. В.І. Сперанський. Управління в конфліктних ситуаціях. «Соціально-політичний журнал», 1997, № 1.
3. В.І. Сперанський. Управління в конфліктних ситуаціях. «Соціально-політичний журнал», 1997, № 2.
ВИЩОЇ ОСВІТИ
АСТРАХАНСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Кафедра соціології та психології
РЕФЕРАТ
«ДОЗВІЛ конфліктних ситуацій»
Виконав: ст-ка гр. ФФ-13
Атлигішіев А.А.
Перевірила: Яковлєва М.Ю.
Астрахань 2009
зміст
1. Конфліктні ситуації. 32. Практична частина. 6
Список літератури .. 20
1. Конфліктні ситуації
Соціальний конфлікт завжди має психологічну сторону незалежно від рівня суспільних колізій. Це проявляється і в політичних конфліктах, коли кінцевою метою ставиться зміна форм влади, державний переворот, і в міжнаціональних колізіях, і в конфліктах на релігійному грунті, де психологічний стан особистості відіграє особливу роль, і в конфліктах в економічній сфері.Не можна зрозуміти спрямованість поведінки робочого в розпочатій страйку, якщо не врахувати його психологічний стан, не з'ясувати причини загострення його невдоволення саме в даний момент. Наприклад, працівник не висловлює особливого невдоволення заробітною платою, розуміє складності моменту, бачить інші переваги у своїй роботі (інтерес, соціальна значущість, тривалу відпустку, вільний режим трудового дня і т. п).
Але захворіла дитина, знадобилися гроші на лікування, або дружина, побувавши на якийсь презентації, приходить в гніві у зв'язку з недосконалістю свого одягу в порівнянні з нарядами дружин бізнесменів-початківців - і ось невдоволення заробітною платою, несправедливістю розподілу, соціальною нерівністю різко загострюється.
Конфлікти - це зона підвищеної соціальної напруженості, основою якої є нереалізовані потреби соціальних груп, особистості.
Автори, що досліджують природу соціальних конфліктів на виробництві, вважають, що гострота «соціальної напруженості в конфліктах виявляється:
а) у підвищеному емоційно-психічному тлі взаємодії та посилення незадоволеності ситуацією;
б) в частішанні локальних конфліктів;
в) у прояві «відхиляється» поведінки;
г) в пошуку «винного». Здається, емоційно-психічний фон виділено на перше місце не випадково, він створює основу для консолідації різних груп, наприклад, в єдине страйковий рух, від його особливостей залежить ступінь розвитку соціального конфлікту у сфері праці та в інших сферах суспільного життя.
Психологи розглядають конфлікт як наслідок несумісності що виникли спонукань діяти. «Конфлікти є джерелом емоції головним чином тоді, - писав психолог П. Фресс, - коли суб'єкт не може легко знайти рішення» », несумісність спонукань виникає при тривалому опорі їх реалізації, тобто коли два спонукання вступають у протиріччя, виключаючи один одного . «Виключення одного іншим безпосередньо або через який-небудь об'єкт викликає стан незадоволеності. Стан зворотне цьому виникає при відсутності джерел, тобто при наявності єдності, цілісності в системі «суб'єкт-об'єкт» безпосередньо або через який-небудь значущий об'єкт ».
З позицій соціальної психології під конфліктом розуміється зіткнення різних суб'єктивних та об'єктивних тенденцій, що виявляються в мотивах, відносинах, діях і поведінці особистостей, груп та інших об'єднань.
Таким чином, при аналізі соціальних протистоянь будь-якого рівня не можна залишати поза увагою конфліктні ситуації на міжособистісному рівні, психологічний стан їх учасників. Досліджуючи ж конфлікти між окремими індивідами, малими групами, потрібно аналізувати стан суспільних відносин. Кризовий стан економіки, що супроводжується галопуючою інфляцією, загостренням житлової та продовольчої проблеми, появою багатих людей, безробітних і т. д. приводить до почастішання міжособистісних конфліктів.
Характерно, що в суто особистих конфліктах їх учасники часто схильні сприймати і пояснювати поведінку один одного соціопрофессіональной, регіональної або національною належністю. Незліченні відкриті і неявні міжособистісні конфлікти немов вбирають в себе всю соціальну напруженість суспільства.
Охарактеризуємо основні способи (методи) управління конфліктом.
Суперництво - це спосіб, орієнтований на владу, на затвердження власного становища. При суперництві один задовольняє свої потреби за рахунок іншого. Суперництво може означати «відстоювання своїх прав», захист своєї точки зору.
Узгодження протилежно співпраці. При узгодженні людина ігнорує свої власні потреби, щоб задовольнити потреби іншого. У цьому способі присутній елемент самопожертви, великодушності і милосердя. При цьому відбувається підпорядкування наказом іншої людини, його точки зору, при повному небажанні цього робити.
Ухилення (відсторонення) може виступати як Дипломатичне відкладання вирішення питання до кращих часів або просто можливість уникнути загрозливої ситуації. Людина не відразу задовольняє свої потреби і потреби іншого. Ухилення - це невпевнена спосіб управління конфліктом.
Співпраця протилежно ухилення. Це самовпевнений і разом з тим спільно діючий спосіб. Співробітництво припускає спроби вироблення якогось рішення з іншою особою, яка задовольняє потреби обох. Співпраця між двома особами може приймати форму дослідження розбіжностей для з'ясування обох точок зору і укладення умов, які якимось чином виведуть до прагнення знайти творче рішення взаємних проблем.
Компроміс - це середнє між самоствердженням і співробітництвом. Мета полягає в знаходженні коштів, взаємоприйнятного рішення, яке частково задовольняє обидві сторони. Це щось середнє і між співпрацею і узгодженням. Компроміс більше поступається співпраці і менше погодженням. Компроміс позначає спірне питання чіткіше, ніж ухилення, але не досліджує його в такій мірі, як співпраця. Компроміс може означати бажання йти на примирення, прояв поступок або знаходження швидкого половинчастого рішення. Компроміс зберігає залишки конфлікту для обох сторін. Тиск (суперництво) дає уявну перемогу, конфлікт за нових умов і в тому і в іншому випадку відродиться.
Найбільш ефективний інтегративний спосіб подолання конфліктів, коли виробляється новий варіант рішення, який не збігається ні з однією з позицій, але при цьому кожна сторона може вважати його своїм, цей спосіб дуже трудомісткий, але він в змозі вичерпати конфлікт: багато проблем у процесі детального обговорення стають малозначними або просто зникають.
2. Практична частина
Ми постійно опиняємося в конфліктних ситуаціях. І хоча вони поділяються на виробничі та побутові, соціальні і політичні, тактика поведінки в конфлікті, як правило, одна і та ж. У світовій конфліктології сформувався досить великий набір рекомендацій з управління конфліктними ситуаціями, а також рад і вказівок із самоорганізації (самоменеджменту) в конфліктній взаємодії.Існує два способи оволодіння накопиченим теорією і практикою досвідом. Один передбачає регулярні вправи і тренування, багаторазове використання тренінгів, участь в ділових і ситуаційних іграх. І чим більше людина повторює вправу, тим більш досконалий і міцніше будуть його навички, тим впевненіше він буде почувати себе в самих непередбачених конфліктних інциденти. Цей спосіб досить ефективний. Але не завжди знайдеться час для щоденних тренувань, а тривала перерва неминуче призведе до втрати навичок. Інший спосіб грунтується на тому, щоб знайти свій шлях поведінки в конфліктній ситуації, свою технологію управління конфліктними відносинами. Відчувши ефективність обраної тактики, можна удосконалювати свою технологію, спираючись на внутрішнє відчуття. Якщо вдається знайти свою технологію і внутрішню опору, то цей навик не пропаде ніколи. У цілому цей спосіб ефективний, але слід пам'ятати, що ситуації, в які людина потрапляє, змінюються, навіть якщо він не просувається по ієрархічній драбині. Безглуздо виглядає менеджер, що застосовує при вирішенні серйозних організаційно-управлінських проблем методи, що давали ефект в ті часи, коли він був студентським лідером. Ще смішніше виглядає сьогоднішній політик, що покладається на ті прийоми, які допомогли йому, коли він «робив себе» в партійній роботі, в господарській діяльності. Можна зберегти «своє обличчя», свої методи, стиль, манеру, але при цьому принципово важливо удосконалювати тактику, технологію і взаємовідносин у кінцевому рахунку імідж.
Найчастіше інтерес до проблеми управління конфліктом виникає стосовно трудовій сфері, до управлінської діяльності взагалі. Управлінська діяльність включає конфлікт з визначення як у функціональному, так і в дисфункціональному значенні цього поняття. Управлінська діяльність - це послідовне подолання неузгодженостей в процесі вирішення виробничих завдань, а стиль управління - це методи і прийоми, застосовувані для досягнення намічених цілей і завдань і ліній поведінки у виникаючих при цьому конфліктних ситуаціях.
Можна сказати, що керівник постійно конфліктує. З одного боку, він втягнутий у дисфункціональні конфлікти, в якійсь мірі нав'язані даній системі управління і даної адміністрації, тобто привнесені ззовні. З іншого - він бере участь у конфліктах, які можуть бути наслідком допущених в управлінні помилок: в організації фактор невизначеності діє набагато більшою мірою, ніж в інших підсистемах суспільного життя.
Особливості організаційного конфлікту визначаються трьома моментами:
- Відмінності в обсягах соціальних систем. У порівнянні з суспільством організація більш локальна і проста система. Це дозволяє говорити про великі в порівнянні з макроуровнем видимістю, керованості, можливості прогнозування конфліктних ситуацій;
- Рольова структура організацій, висунення на перший план професійних якостей і посадового положення, а також певна «несвобода» виконання своїх ролей. Співвідношення ролі та особистих якостей змінюється не на користь останніх. Разом з тим особисті якості, особисті проблеми в людині-працівника, за рідкісним винятком, переважають, нехай і в знятому вигляді. Ця «замаскованості» робить їх так важко керівника (або аналітика), однак недоучітивать їх неприпустимо;
- Організація - це «замкнута громада». Локальність організації, чітке рольовий розподіл, єдиний кінцевий продукт праці, ієрархічність дозволяють порівняти мікроклімат у ній з моральною атмосферою громади. Працівник в організації на очах у всіх, співробітники як би пов'язані «круговою порукою», анонімність дій виключається, осуд чи схвалення колег грає вирішальну роль не тільки в моральному самопочутті, але і в його кар'єрі.
Крім цього, в організаційних конфліктах чітко виявляються дві особливості, властиві та інших конфліктів у суспільстві. Перша - референтність, згуртованість конфліктуючих груп. У різних колізіях референтні групи контролюють поведінку всіх членів, зводячи мотиви конфліктів у надіндивідуальних цінності.
Відчужені таким чином цінності отримують самостійне існування і. тяжіють потім над поведінкою індивідів і локальних груп, перетворюючи конфлікт на самоціль.
Інший важливий момент виявляється в тому, що структурні утворення організації складаються не тільки з об'єктивними ознаками, а й у вигляді так званих груп свідомості, які об'єднують людей за переконаннями, ціннісних орієнтацій, настроїв і т. д. Переплетення об'єктивних і суб'єктивних чинників ускладнює прогнозування конфліктних груп , робить ці групи невизначеними, а склад їх досить різноманітним.
Складність управління організаційним конфліктом в тому, що на тому чи іншому етапі розвитку організації найважливішим завданням керівництва може стати підтримка оптимального рівня конструктивного (позитивного) конфлікту. Відсутність конфлікту породжує самовдоволення працюючих, і особливо управлінців, створює основу для «летаргічного сну» колективу. Конфлікт в організації можна порівняти з хворобою в людському організмі. Відомо, що люди, довгий час не знали хвороб, при Першому серйозному нездужанні нерідко «ламаються» і стають недовірливими, присвячують життя пошуку різних симптомів. Точно так само реагують і соціальні системи. Чим система централізоване, організованіше, тим чутливіші вона виявляється до потрясінь. Виробничі конфлікти не лише неминучі, але й необхідні. Завдання полягає в тому, щоб конфлікт з ділових рейок не сповзав на особистісні, не переходив у взаємне діскредітірованіе, не руйнував формувалася роками сумісність.
Як правило, кожен підрозділ організації створюється з якоюсь метою. Ці цілі часто виявляються протилежними, конкуруючими, виникає об'єктивне протистояння. Такого роду протистояння в літературі нерідко називається позиційним конфліктом. Конфлікт позиційно, тому що він об'єктивно заданий становищем підрозділів в організаційній структурі. Дослідники відзначають безперечну користь такого конфлікту. Позиційний конфлікт дає можливість керівництву більш об'єктивно оцінювати дії підрозділів, оскільки ті в протистоянні шукають більш досконалі доводи своїй спроможності, розробляють нові технології. Іншими словами, позиційний конфлікт створює конструктивне напруга, корисне для організації. Тому на практиці він нерідко спеціально передбачається у цільовій структурі організації. Патологія позиційних конфліктів виникає тоді, коли цільове напруга, викликане суто позиційними причинами, насичується емоціями, переходить у міжособистісне напруга і міжособистісний конфлікт.
Занадто багато гармонії в організації - річ небезпечна, гармонія в управлінні завжди віддає фальшем. Два відомих в США керівника - Дж. Бурке з корпорації «Джонсон енд Джонсон» і Е. Гроун з «Інеп» - наполягають на важливості в управлінні організаціями такого чинника, який вони охарактеризували як «творча конфронтація». Вони не тільки заохочують розбіжність у поглядах менеджерів, вони просто вимагають від них цього. Вони оточують себе людьми, які достатньо підготовлені, щоб знати правду, і досить незалежні у своїх судженнях, щоб відкрито їх викладати, особливо в тих випадках, коли правда не збігається з поглядами вищих керівників.
Важливі не стільки форми виробничих дій, скільки їх тактичні (функціональні або дисфункціональні) наслідки і стратегічний (загострення або згладжування майбутніх конфліктів) результат. Тому саме по собі управлінську дію цілком може бути конфліктним: роблячи дисфункціональними відносини одного рівня, воно здатне додати функціональний характер відносин іншого рівня: деякий ініційований конфлікт першого порядку дійсно загострює конфлікт другого порядку, але в той же час згладжує конфлікти третього, четвертого і п'ятого порядків .
Таким чином, управлінську дію в багатьох варіаціях не тільки припустиме, але і необхідно сприймати в якості конфліктного, особливо з урахуванням разом фактора, що оптимізація конфлікту лише в наукових дискусіях розглядається в абстрактно-позитивному ключі, а в реальному житті вона проводиться, як правило, на користь конкретного соціального суб'єкта. Управління конфліктом в певному ракурсі стає конфліктним управлінням, управлінням, що мають в основі ініціювання одного конфлікту з метою редукції іншого. Іншими словами, кілька маленьких конфліктів можуть значною мірою нейтралізувати один великий.
Ось як це відбувається: аналітичне простір конфлікту містить в собі нескінченно великий набір показників, однак у кожному випадку вони виливаються приблизно в однакову суму. В одних випадках ця сума складається з великих і надзвичайно небезпечних конфліктів, а в інших відбувається її дроблення на величезну величність конфліктів незначних, не підривають суспільну стабільність в цілому. Ініціюючи маленькі конфлікти, ми «розпилюємо», «розчиняємо» у них великий конфлікт (як наявний, так і потенційний). Часті маленькі конфлікти знімають тиск у певної частини суспільства, а блокування, недопущення таких конфліктів, навпаки, підвищує його.
Щоб уникнути непотрібних конфліктних ситуацій в умовах виробництва, треба постійно вдосконалювати систему управлінських відносин. Ефективна така організаційна структура, при якій керівнику підпорядковане не більше трьох-чотирьох підрозділів, а низові організації налічують не більше семи-восьми осіб. У західній літературі часто називається основний закон будь-якої установи: співробітник повинен безпосередньо підпорядковуватися тільки стоїть на щабель вище і безпосередньо керувати тільки стоїть на щабель.
Які дії треба розпочинати керівник, якщо конфлікт в організації очевидний? Перш за все розкрити цей конфлікт. Правильно оцінити ситуацію. Відрізнити зовнішній привід від справжньої причини зіткнення. Причина може бути не усвідомленої самими конфліктуючими або свідомо ховатися ними, але вона, як у дзеркалі, відбивається в тих засобах і діях, які кожен застосовує для досягнення своєї мети. Необхідно розуміти, наскільки суперечливі інтереси сторін, що сперечаються. Наприклад, при всьому бажанні неможливо працювати на одному комп'ютері одночасно двом підрозділам. Це жорсткий конфлікт, де питання вирішується «або-або». Щоб нейтралізувати невдоволення обійденого, треба дати йому можливість виграти в іншому. Найчастіше інтереси більш сумісні, і можна шляхом «переговорів» знайти варіант, частково задовольняє обидві сторони без переможців і переможених.
Процес управління конфліктом складається з чотирьох етапів: інституціоналізації, легітимізації, структурування та редукції конфлікту.
Інституціоналізація конфлікту - це усунення його стихійності, внесення в ситуацію певних принципів і правил. Вона дозволяє зробити розвиток конфлікту передбачуваним, неинституционализированный конфлікт часто супроводжується не піддається контролю вибухом невдоволення. Проблема інституціональної процедури з точки зору конфліктології не зводиться до форми цієї процедури, а передбачає наявність добровільної згоди, готовності людей дотримуватися той чи інший порядок. Більш того, якщо якесь правило (норма) не відповідає деяким реаліям (перестало бути легітимним), а інше, що відповідає новим умовам, не прийнято, то роль ефективної (інституційної процедури може виконувати і абсолютно незаконний з точки зору юриспруденції акт.
Легітимізація конфлікту стимулює добровільність бажання виконати запропоноване рішення.
Структурування конфліктуючих груп є ще однією важливою сходинкою управління конфліктом. Коль скоро виправлення передбачає діяльність, спрямовану на приведення несумісних інтересів у відповідність з деякими нормами, виникає необхідність постановки питання про носіїв цих інтересів. Коли наявність деякого інтересу фіксується об'єктивно, але його суб'єкт неясний або розпорошений, говорити про близьку оптимізації конфлікту не доводиться. Навпаки, в перспективі слід очікувати його загострення; Якщо ж групи структуровані, з'являється можливість зміни їх силового потенціалу. Це, у свою чергу, дозволяє встановити неформальну ієрархію впливу в суспільстві, що об'єктивно стримує ескалацію міжгрупового конфлікту.
Кількісні і якісні характеристики учасників рано чи пізно виявляються «самі собою». Уміле ж управління конфліктом може активізувати даний процес і тим самим прискорити досягнення кінцевого позитивного результату.
Останнім, завершальним етапом управління конфліктом вступає редукція, тобто послідовне ослаблення його за рахунок переведення на інший рівень.
Методику подолання конфлікту шляхом вирішення загострилася проблеми можна представити так.
Слід підкреслити ще раз важливість точного визначення проблеми конфлікту і того, наскільки вона зачіпає інтереси кожного учасника протистояння. Щоб ефективно управляти розвитком конфлікту, необхідно з максимальною точністю скласти його діагноз. Ідеальним є сприйняття конфлікту таким, яким він є насправді. Досягнення відповідності між суб'єктивною оцінкою даного конфлікту керівником і станом об'єктивного розвитку протистояння представляє собою серйозне завдання, вирішити яку практично буває дуже важко.
Недооцінка конфлікту може призвести до того, що його аналіз буде проведено поверхово і висловлені на основі такого аналізу пропозиції виявляться малопридатні. Недооцінка конфлікту може мати об'єктивні і суб'єктивні причини. Об'єктивні - залежать від стану інформаційних і комунікаційних систем, а суб'єктивні - від нездатності або небажання окремої людини відповідним чином оцінити ситуацію, що виникла.
Шкідлива не тільки недооцінка, але і переоцінка існуючого протистояння. У цьому випадку робляться зусилля набагато більші, ніж це дійсно необхідно. Переоцінка конкретного конфлікту або перестраховка щодо можливості конфліктного інциденту може привести до виявлення конфлікту там, де його насправді немає. Це часто сприяє штучному породження уявних конфліктів або таких ситуацій, при яких люди починають вбачати наявність конфліктів у несуттєвих суперечностях і суперечках. Це призводить до негативних наслідків, породжує взаємну недовіру, підозрілість і т.п. У літературі і на практиці набуває дедалі більшого поширення метод аналізу напруженості і прогнозу конфліктів з вимірювання ступеня задоволеності (умовами праці, побуту, існуючими відносинами, статусом і т. п) . Цей метод розроблений соціологами Нижнєкамська і застосовувався спочатку в хімічній промисловості для попередження керівників про можливих точках соціального вибуху. Методологічно це означає використання способу самоотріцающего прогнозу, тобто прогнозу, який повинен бути спростований практикою.
Незадоволеність - універсальний показник конфліктності. Його важлива перевага - измеряемость. Безумовно, оціночну силу цей показник має тільки в поєднанні з іншими ознаками конфлікту. Незадоволеність, визначена шляхом соціологічних опитувань, зіставляється з виявленням несприятливих, точніше поганих, умов життя, об'єктивно ставлять людей перед необхідністю опору. Важливу роль відіграють форми прояву незадоволеності. Якщо невдоволення обмежується розмовами між його носіями у вузькому колі товаришів по службі «у курилці», то небезпека виникнення конфліктів ще невелика. Інша справа, якщо поведінкова незадоволеність проявляється у невиконанні трудових обов'язків, в обструкція керівництву, масові звільнення, страйках і т. п. Показником незадоволеності є також масовість охоплення, тобто реальна кількість людей, залучених в конфлікт.
Є три основні способи, що застосовуються керівником для подолання конфліктної ситуації:
- Виховний вплив, переконання конфліктуючих у спільності мети, доказ взаємної вигоди від спільної роботи, аналіз причин конфлікту з метою показати його несерйозність;
- Поділ об'єкту суперечки. Уточнення меж повноважень, відповідальності, компетенції. Доручення одному з конфліктуючих вирішити інший, не менш важливе питання, тоді як спірне питання вирішує другий учасник конфлікту. Передача спірного питання третій особі;
- Організаційні заходи. Створення так званого «організаційного буфера», що усуває багато службові контакти. Нове організаційна ланка створюється також тоді, коли відсутня інстанція, відповідальна за спірне питання, чи коли надто жорсткі вимоги до окремих функцій не дозволяють застосувати взаємоприйнятні рішення. Як крайній засіб використовується переміщення працівників. Переміщати рекомендується обох працівників, застосовуючи цей спосіб тільки тоді, коли інші заходи вичерпані і кожен з конфліктуючих діє переконано і по суті в інтересах колективу.
Процес управління конфліктом багато в чому залежить від позиції, яку займає керівник, від його власних інтересів, а також від того, до яких засобів він вдається, щоб не допустити розростання конфлікту. У виборі цих коштів керівник не завжди достатньо вільний. У його розпорядженні можуть бути вельми обмежені можливості протидії почався конфлікту. Принаймні дві обставини рекомендується враховувати практично в будь-якій ситуації. По-перше, реакцію, яку можуть викликати ті або інші з вжитих заходів з боку як безпосередніх учасників конфлікту, так і сил, що дотримуються тимчасовий нейтралітет. По-друге, норми моралі, звички і звичаї, що панують у конкретній організації і регулюють поведінку людей в спокійній обстановці і в моменти конфліктів. Необхідно рахуватися з реальними можливостями, конкретною ситуацією і громадською думкою, уникати як занадто слабких, так і занадто сильних засобів впливу.
У світовій практиці звичайно проблема управління конфліктом вирішується керівником не безпосередньо, а через посередників. До посередництва найчастіше вдаються при регулюванні конфліктів макрорівня. Роль третьої сторони в конфлікті можуть виконувати не лише урядові, а й будь-які інші установи, організації або окремі особи. Досвід показує, що правильно підібраний посередник може швидко врегулювати конфлікт там, де без його зусиль згоду між сторонами було б неможливо. Дуже часто роль третейського судді в складних соціальних конфліктах на Заході з успіхом виконують лауреати Нобелівської премії. Ця практика наочно демонструє ті високі вимоги, які пред'являються до особистості посередника. В ідеалі він повинен володіти міжнародним авторитетом, бездоганною моральністю, бути політично нейтральною та професійно компетентним, володіти високим інтелектом.
Тепер про те, що робити, коли ви особисто втягнуті в конфлікт. Тут є конкретна рекомендація: правильний і прийнятний для обох сторін вихід з конфліктної ситуації ви знайдете тільки тоді, коли навчитеся дивитися на себе чужими очима.
Перемога однієї з сторін у конфлікті - помилкова перемога. Конфлікт, як багатоголова гідра, з'явиться в іншому місці. Під час обговорення конфлікту важливо уникнути наступних серйозних помилок:
- Партнер висуває як помилку іншого власний промах;
- Партнер не виражає цілком свої потреби;
- Партнер приймає "бойову стійку";
- Поводження партнера диктується виключно тактичними міркуваннями;
- Партнер укривається за "виробничою необхідністю";
- Партнер наполягає на визнанні його влади;
- Використовуються найбільш вразливі місця партнера;
- Пригадуються старі образи;
- Врешті-решт виявляються переможець і переможений.
У літературі виділяються і такі помилки, які допускаються співрозмовниками:
- Відключення уваги: відвернути увагу може все, що діє незвично або дратує. Наприклад, зовнішність мовця, його голос або вимова;
- Висока швидкість розумової діяльності. Ми думаємо в чотири рази швидше, ніж говоримо. Тому, коли хто-небудь говорить, наш мозок більшу частину часу вільний і відволікається від мови мовця;
- Антипатія до чужих думок. Ми завжди більше цінуємо свої думки, і для нас зазвичай приємніше і легше слідувати цим думкам, ніж змушувати себе стежити за тим, що говорить інший;
- Вибірковість уваги. Ми з дитячих років звикли слухати одночасно багато чого, не приділяючи всьому граничної уваги. Спроба уважно слухати все була б непосильним заняттям. І в порядку самозахисту ми привчаємося поперемінно вибирати те, що зараз представляє інтерес. Ця звичка перемикатися ускладнює фіксування уваги на чомусь одному;
- Потреба репліки. Слова іншого можуть викликати у нас невідворотну потребу відповісти. Якщо це відбувається, то ми вже не слухаємо, що нам говорять. Думки зайняті формулюванням «розгромних» аргументів та коментарів.
Щоб навчитися ефективно слухати, треба привчатися підтримувати безперервне увагу до співрозмовника. Основна проблема - не піддаватися спокусі відвернутися і не давати волі власним думкам. Ось поради з теорії менеджменту з цього приводу:
- Виявляйте щирий інтерес до людей;
- Давайте іншій людині більше говорити, а самі намагайтеся бути небагатослівною. Вчіться задавати питання;
- Намагайтеся показати людині, що ви поважаєте його гідність. Ознака інтелігентної людини: у розмові з ним кожний почуває себе рівним.
- Пам'ятайте, що кожна людина вважає своє ім'я одним з кращих слів у всьому лексичному, запасі. Запитайте у співрозмовника, як його звуть, і називайте по імені-по батькові.
У літературі з менеджменту часто наводяться шість правил, відомих під назвою «Як змусити людину прийняти вашу точку зору».
1. Переконувати людини в чому-небудь не означає сперечатися з ним: єдиний спосіб перемогти в суперечці - це уникати його. Непорозуміння не можна усунути суперечкою, їх можна усунути лише за допомогою такту, прагнення до примирення і щирого бажання зрозуміти точку зору іншого.
2. Поважайте думку інших людей, ніколи не кажіть людині різко, що він не правий, особливо при людях. У таких умовах людині важко погодитися з вами.
3. Якщо людина висловлює якусь думку, а ви впевнені в її помилковість, краще звернутися до нього зі словами; «Я можу помилятися. Давайте розберемося у фактах ». Це змусить співрозмовника бути настільки ж справедливим, змусить його визнати, що він також може помилятися.
4. Якщо ви не праві, визнайте це швидко і рішуче. Набагато легше самому визнати свої помилки або недоліки, ніж вислуховувати засудження з боку іншої людини. Якщо ви знаєте, що інша людина думає чи хоче сказати про вас щось негативне, скажіть це самі, раніше. Ви його обеззброїте.
5. Не починайте важливих розмов з вимоги сказати «так» чи «ні». Якщо людина сказала «ні», його принципи вимагають залишатися до кінця послідовним. Він може пізніше відчути, що «ні» було невірним, але ви самі відрізали йому шляхи до відступу. Тому дуже важливо повести розмову так, щоб співрозмовнику не було необхідності і можливості сказати «ні».
6. Якщо хочете переконати людей в чому-небудь, намагайтеся дивитися на речі очима цих людей. Ви заощадите багато часу і збережіть свої нерви.
Список літератури
1. В.І. Сперанський. Конфлікт: сутність та особливості його прояву. «Соціально-політичний журнал», 1995, № 3.2. В.І. Сперанський. Управління в конфліктних ситуаціях. «Соціально-політичний журнал», 1997, № 1.
3. В.І. Сперанський. Управління в конфліктних ситуаціях. «Соціально-політичний журнал», 1997, № 2.