Конфлікти в колективі: причини, управління, мінімізація
Останнім часом в нашій країні набув широкого поширення особливий вид діяльності - управлінське консультування. Слід зазначити, що жодна серйозна перебудова в фірмах західних країн не обходиться без запрошення консультантів.
Конфлікти існують рівно стільки, скільки існує людина, тому що виникають вони тільки в процесі спілкування людей. Велику частину часу людина проводить на роботі, взаємодіючи з начальством і підлеглими, спілкуючись з товаришами по службі, будуючи спільну діяльність з партнерами компанії. При такому щільному графіку спілкування виникає маса причин, через які люди не зовсім правильно розуміють один одного, що і призводить до суперечок. Якщо ситуація, що створилася являє собою загрозу досягнення поставлених цілей хоча б для одного з учасників взаємодії, то виникає конфлікт. Під конфліктом прийнято розуміти активні взаємоспрямованих дії кожної з конфліктуючих сторін для реалізації своїх цілей (досягнення влади, придбання матеріальних ресурсів і т. д.), забарвлені сильними емоційними переживаннями. За статистикою, 75 - 80% міжособистісних конфліктів виникає через матеріальної незадоволеності окремих співробітників, хоча зовні це може виявлятися як розбіжність характерів чи особисті погляди.
Відношення керівництва до конфліктів апріорі негативне. Вважається, що вони нагнітають напруженість у колективі, знижують показники роботи кожного співробітника або цілих відділів. Щоб стримати бажання товаришів по службі сперечатися між собою, в деяких, особливо західних, фірмах вводяться вельми солідні штрафи, які стягують з учасників конфлікту "за вчинення дій, що ведуть до економічних втрат компанії".
З одного боку, конфлікти, безумовно, шкідливі, оскільки нерідко ведуть до безладдя, нестабільності, сповільнюють прийняття рішень. З іншого - вони мають дуже серйозне позитивне значення, яке часто не беруть до уваги. Пам'ятайте філософський закон єдності і боротьби протилежностей, без якого не можливий прогрес? Так ось саме з цього закону конфлікти в організації є джерелом інновацій, стимулюють до змін. Заборонити конфлікт - значить заборонити компанії рости і розвиватися. Також до позитивних функцій подібного протистояння відносяться розрядка напруженості між конфліктуючими сторонами, діагностика можливостей опонентів, виявлення управлінських проблем в організації, поява нових правил поведінки, згуртування колективу при протиборстві із зовнішніми труднощами.
Чому виникають конфлікти?
Застрахуватися від конфліктів практично неможливо, тому що в будь-якій організації існує маса об'єктивних причин, які можуть сприяти загостренню ситуації. Так, будь-яка ситуація, пов'язана з обмеженням ресурсів, що підлягають розподілу, веде до виникнення напруженості. Поява інформації, прийнятною для однієї сторони і неприйнятною для іншої (чутки, плітки), стимулює неадекватна поведінка деяких співробітників. Прикладом такої ситуації може служити проведення атестації в колективі, коли працівників не поставили до відома про зміну системи відбору та можливі скорочення. Розбіжність цінностей і цілей співробітників з цілями організації є дуже істотною причиною для розвитку суперечок. Існували і будуть існувати комунікативні або поведінкові причини, включаючи поведінку співробітників, невідповідне очікуванням оточуючих, а також питання власності, соціального статусу, владних повноважень, відповідальності і т. д. І якщо за наявності стількох об'єктивних причин застрахуватися від конфлікту не можна, то навчитися керувати ним не тільки можна, а й вкрай необхідно.
Методи управління конфліктами
У сучасних техніках і методиках управління конфліктами простежуються два основних напрямки. До першого належать розроблені індивідуально для кожної організації цілеспрямовані дії по мінімізації причин, що породили конфлікт. Другий напрямок - корекція поведінки учасників протистояння і навчання всіх співробітників організації навичкам цивілізованого спілкування.
Розробкою програми заходів з управління конфліктами зазвичай займаються психологи, що складаються в штаті організації, або консультанти з конфліктології, запрошені з консалтингових фірм, тренінгових центрів, компаній з супроводу бізнесу. Ким би не була розроблена програма заходів, її основна мета - підтримка допустимого рівня конфліктності, що дозволяє організації розвиватися і не виходить за контрольовані межі. Для ефективного досягнення поставлених цілей необхідно вести роботу в обох напрямках.
Організаційні заходи щодо мінімізації причин, що породжують конфлікт
Дана група заходів коригує неправильний розподіл повноважень, неефективну організацію праці, систему стимулювання і т. д.
Будь-яка організація - це насамперед люди. Тому особливу увагу варто приділити корекції та правильної постановки системи підбору кадрів. А щоб грамотно сформувати критерії відбору фахівців, необхідно сформулювати і зафіксувати основні цілі, цінності компанії, принципи роботи та правила поведінки, прийняті в даній структурі. Через цю призму критеріїв і переглядають співробітників, які бажають працевлаштуватися. Крім класичної роботи з документами доречно провести 2-3 розширених співбесіди, на яких виявляються не тільки професійні навички і визначаються особистісні характеристики кандидатів, але і за допомогою позитивно зарекомендували себе методик визначаються цілі та цінності працівника, властиві йому стратегії поведінки в повсякденних ситуаціях, тестуються його здатності реагування в кризові моменти. Якщо простежується збіг отриманих даних про співробітника з цінностями організації, то його можна розглядати як кандидатуру на заповнення вакансії. Якщо ні, то ймовірність того, що різниця позицій породить конфлікт, дуже велика.
Роз'яснення вимог до роботи є одним з ефективних методів управління та запобігання конфліктам. "Я покладаю на вас великі надії і хочу, щоб ви працювали добре", - говорить керівник. Однак при такій постановці питання він має всі шанси розчаруватися в підлеглому. Щоб цього не відбулося, для кожного співробітника доведеться розшифрувати слово "добре", тобто чітко визначити критерії оцінки його праці, визначити обов'язки, позначити зону відповідальності і межі повноважень. Причому все це закріплюється системою стимулювання праці.
Система стимулювання сама по собі хороший метод управління конфліктами. Але її використання повинно бути прораховано, щоб не отримати результати, прямо протилежні очікуваним. Найбільш часто зустрічається помилка, коли менеджерів відділу збуту, преміюють тільки за обсяг продажів. Це може викликати протиріччя з наміченим рівнем отримання прибутку: збутовики почнуть підвищувати продажі за рахунок збільшення знижок, що призводить до зниження середнього рівня прибутку компанії. У наявності серйозні розбіжності між очікуваннями керівництва і діями менеджерів зі збуту.
Виникаючі розбрати між відділами (наприклад, збуту і маркетингу, досить часто конфліктуючих) нейтралізуються постановкою загальних цілей для всієї цієї структури, а не порізно для кожного відділу. Хороші результати дає зміну системи оцінки роботи. Так, діяльність відділу збуту краще оцінювати не лише за кількістю реалізованої продукції, але і за обсягом і якістю інформації, наданої відділу маркетингу. Або з того, як реалізуються спеціальні заходи, рекомендовані маркетологами для збутовиків.
Добре зближують співробітників і корпоративні свята, де спілкування в неформальній обстановці сприяє зближенню, знаходженню спільних цікавих тем, не пов'язаних з роботою.
Навчання персоналу навичкам безконфліктного спілкування
Фахівці з конфліктології підкреслюють, що кожна спірна ситуація має раціональне зерно. Образно кажучи, вона розкриває нариви, що з'явилися на тілі організації. Ці нариви можна видалити за допомогою хірургічного втручання, наприклад, знизивши на посаді войовничих співробітників або зовсім звільнивши їх. Такий жорсткий підхід через біль і стрес беруть участь у конфлікті людей приведе організацію до одужання. Однак найкраще - ще на стадії "подряпини", тобто дрібних розбіжностей, провести профілактичні заходи. До них і належить навчання персоналу навичкам безконфліктного спілкування. Це тренінги або спеціальні заняття, на яких співробітники вчаться говорити про те, що їх не влаштовує, не зачіпаючи особистісних інтересів один одного. Класичні психологи пропонують використовувати метод "Я-висловлювання". Це спосіб передачі іншій особі вашого ставлення до певної проблеми так, щоб інша людина змінила своє ставлення, але не провокував конфлікт.
До дрібних конфліктів, коли можна вчитися говорити про наболіле, відноситься, наприклад, така ситуація: прийшовши вранці на роботу, співробітник виявив, що хтось пересунув все на його столі в надії знайти необхідний документ. Роздратований цим вчинком, він заявляє: "Якщо папери на моєму столі пересувають без мого відома, я починаю злитися і можу зірватися. Мені хотілося б у майбутньому знаходити всі предмети там, де я їх залишив перед відходом". Компонування заяви від "я" складається з події, реакції людини, що віддається перевага для нього результату. "Я-висловлювання" корисно в будь-якій обстановці, але воно особливо ефективно, коли людина розсерджений, незадоволений, роздратований, хоче своє невдоволення висловити, але в цивілізованій формі.
Існують і більш інноваційні методи управління конфліктом. Вони дозволяють співробітникам не тільки висловлювати своє невдоволення, а й говорити про те, де, на їхню думку, слабка ланка в організації, концентруватися не на пошуку винних, а на самостійному формуванні шляхів виходу зі складної ситуації. Великими мазками роботу з конфліктами в рамках цих методів можна відобразити так: по-перше, проблема переформуліруется у завдання, яке потрібно вирішити. Далі визначаються вигоди, одержувані кожним співробітником і організацією в цілому від рішення даного завдання. Так формується мотивація, що забезпечує участь людей у пошуку цих рішень. Для створення зони взаєморозуміння сторони суперечки міняють місцями і просять розглянути ситуацію очима опонента. Наступний крок - фіксування загальних (а не різних) цінностей персоналу і компанії, як базису, на якому будуть побудовані рішення. Самі ж рішення співробітники пропонують з позиції сторонніх, але дуже компетентних спостерігачів (з боку, як відомо, видніше). Вони знають про проблему все, але не беруть участі в ній. І дійсно, навіщо їм в ній брати участь? У них зовсім інше особистісне своєрідність - вони грають роль третейських суддів. Тому в них є тільки одне право - розробити 2-3 мудрих, взаємовигідних для всіх рішення. І конфлікт дійсно вирішується. Причому вирішується так, що самі ж співробітники пропонують схеми корекції наявних в організації недоліків, переводячи тим самим компанію на більш високий щабель розвитку.
Хочете таких результатів? Тоді вчитеся управляти конфліктами. Адже саме в них, як стверджують філософи, закладена та сила, яка стимулює прогрес.
Останнім часом в нашій країні набув широкого поширення особливий вид діяльності - управлінське консультування. Слід зазначити, що жодна серйозна перебудова в фірмах західних країн не обходиться без запрошення консультантів.
Конфлікти існують рівно стільки, скільки існує людина, тому що виникають вони тільки в процесі спілкування людей. Велику частину часу людина проводить на роботі, взаємодіючи з начальством і підлеглими, спілкуючись з товаришами по службі, будуючи спільну діяльність з партнерами компанії. При такому щільному графіку спілкування виникає маса причин, через які люди не зовсім правильно розуміють один одного, що і призводить до суперечок. Якщо ситуація, що створилася являє собою загрозу досягнення поставлених цілей хоча б для одного з учасників взаємодії, то виникає конфлікт. Під конфліктом прийнято розуміти активні взаємоспрямованих дії кожної з конфліктуючих сторін для реалізації своїх цілей (досягнення влади, придбання матеріальних ресурсів і т. д.), забарвлені сильними емоційними переживаннями. За статистикою, 75 - 80% міжособистісних конфліктів виникає через матеріальної незадоволеності окремих співробітників, хоча зовні це може виявлятися як розбіжність характерів чи особисті погляди.
Відношення керівництва до конфліктів апріорі негативне. Вважається, що вони нагнітають напруженість у колективі, знижують показники роботи кожного співробітника або цілих відділів. Щоб стримати бажання товаришів по службі сперечатися між собою, в деяких, особливо західних, фірмах вводяться вельми солідні штрафи, які стягують з учасників конфлікту "за вчинення дій, що ведуть до економічних втрат компанії".
З одного боку, конфлікти, безумовно, шкідливі, оскільки нерідко ведуть до безладдя, нестабільності, сповільнюють прийняття рішень. З іншого - вони мають дуже серйозне позитивне значення, яке часто не беруть до уваги. Пам'ятайте філософський закон єдності і боротьби протилежностей, без якого не можливий прогрес? Так ось саме з цього закону конфлікти в організації є джерелом інновацій, стимулюють до змін. Заборонити конфлікт - значить заборонити компанії рости і розвиватися. Також до позитивних функцій подібного протистояння відносяться розрядка напруженості між конфліктуючими сторонами, діагностика можливостей опонентів, виявлення управлінських проблем в організації, поява нових правил поведінки, згуртування колективу при протиборстві із зовнішніми труднощами.
Чому виникають конфлікти?
Застрахуватися від конфліктів практично неможливо, тому що в будь-якій організації існує маса об'єктивних причин, які можуть сприяти загостренню ситуації. Так, будь-яка ситуація, пов'язана з обмеженням ресурсів, що підлягають розподілу, веде до виникнення напруженості. Поява інформації, прийнятною для однієї сторони і неприйнятною для іншої (чутки, плітки), стимулює неадекватна поведінка деяких співробітників. Прикладом такої ситуації може служити проведення атестації в колективі, коли працівників не поставили до відома про зміну системи відбору та можливі скорочення. Розбіжність цінностей і цілей співробітників з цілями організації є дуже істотною причиною для розвитку суперечок. Існували і будуть існувати комунікативні або поведінкові причини, включаючи поведінку співробітників, невідповідне очікуванням оточуючих, а також питання власності, соціального статусу, владних повноважень, відповідальності і т. д. І якщо за наявності стількох об'єктивних причин застрахуватися від конфлікту не можна, то навчитися керувати ним не тільки можна, а й вкрай необхідно.
Методи управління конфліктами
У сучасних техніках і методиках управління конфліктами простежуються два основних напрямки. До першого належать розроблені індивідуально для кожної організації цілеспрямовані дії по мінімізації причин, що породили конфлікт. Другий напрямок - корекція поведінки учасників протистояння і навчання всіх співробітників організації навичкам цивілізованого спілкування.
Розробкою програми заходів з управління конфліктами зазвичай займаються психологи, що складаються в штаті організації, або консультанти з конфліктології, запрошені з консалтингових фірм, тренінгових центрів, компаній з супроводу бізнесу. Ким би не була розроблена програма заходів, її основна мета - підтримка допустимого рівня конфліктності, що дозволяє організації розвиватися і не виходить за контрольовані межі. Для ефективного досягнення поставлених цілей необхідно вести роботу в обох напрямках.
Організаційні заходи щодо мінімізації причин, що породжують конфлікт
Дана група заходів коригує неправильний розподіл повноважень, неефективну організацію праці, систему стимулювання і т. д.
Будь-яка організація - це насамперед люди. Тому особливу увагу варто приділити корекції та правильної постановки системи підбору кадрів. А щоб грамотно сформувати критерії відбору фахівців, необхідно сформулювати і зафіксувати основні цілі, цінності компанії, принципи роботи та правила поведінки, прийняті в даній структурі. Через цю призму критеріїв і переглядають співробітників, які бажають працевлаштуватися. Крім класичної роботи з документами доречно провести 2-3 розширених співбесіди, на яких виявляються не тільки професійні навички і визначаються особистісні характеристики кандидатів, але і за допомогою позитивно зарекомендували себе методик визначаються цілі та цінності працівника, властиві йому стратегії поведінки в повсякденних ситуаціях, тестуються його здатності реагування в кризові моменти. Якщо простежується збіг отриманих даних про співробітника з цінностями організації, то його можна розглядати як кандидатуру на заповнення вакансії. Якщо ні, то ймовірність того, що різниця позицій породить конфлікт, дуже велика.
Роз'яснення вимог до роботи є одним з ефективних методів управління та запобігання конфліктам. "Я покладаю на вас великі надії і хочу, щоб ви працювали добре", - говорить керівник. Однак при такій постановці питання він має всі шанси розчаруватися в підлеглому. Щоб цього не відбулося, для кожного співробітника доведеться розшифрувати слово "добре", тобто чітко визначити критерії оцінки його праці, визначити обов'язки, позначити зону відповідальності і межі повноважень. Причому все це закріплюється системою стимулювання праці.
Система стимулювання сама по собі хороший метод управління конфліктами. Але її використання повинно бути прораховано, щоб не отримати результати, прямо протилежні очікуваним. Найбільш часто зустрічається помилка, коли менеджерів відділу збуту, преміюють тільки за обсяг продажів. Це може викликати протиріччя з наміченим рівнем отримання прибутку: збутовики почнуть підвищувати продажі за рахунок збільшення знижок, що призводить до зниження середнього рівня прибутку компанії. У наявності серйозні розбіжності між очікуваннями керівництва і діями менеджерів зі збуту.
Виникаючі розбрати між відділами (наприклад, збуту і маркетингу, досить часто конфліктуючих) нейтралізуються постановкою загальних цілей для всієї цієї структури, а не порізно для кожного відділу. Хороші результати дає зміну системи оцінки роботи. Так, діяльність відділу збуту краще оцінювати не лише за кількістю реалізованої продукції, але і за обсягом і якістю інформації, наданої відділу маркетингу. Або з того, як реалізуються спеціальні заходи, рекомендовані маркетологами для збутовиків.
Добре зближують співробітників і корпоративні свята, де спілкування в неформальній обстановці сприяє зближенню, знаходженню спільних цікавих тем, не пов'язаних з роботою.
Навчання персоналу навичкам безконфліктного спілкування
Фахівці з конфліктології підкреслюють, що кожна спірна ситуація має раціональне зерно. Образно кажучи, вона розкриває нариви, що з'явилися на тілі організації. Ці нариви можна видалити за допомогою хірургічного втручання, наприклад, знизивши на посаді войовничих співробітників або зовсім звільнивши їх. Такий жорсткий підхід через біль і стрес беруть участь у конфлікті людей приведе організацію до одужання. Однак найкраще - ще на стадії "подряпини", тобто дрібних розбіжностей, провести профілактичні заходи. До них і належить навчання персоналу навичкам безконфліктного спілкування. Це тренінги або спеціальні заняття, на яких співробітники вчаться говорити про те, що їх не влаштовує, не зачіпаючи особистісних інтересів один одного. Класичні психологи пропонують використовувати метод "Я-висловлювання". Це спосіб передачі іншій особі вашого ставлення до певної проблеми так, щоб інша людина змінила своє ставлення, але не провокував конфлікт.
До дрібних конфліктів, коли можна вчитися говорити про наболіле, відноситься, наприклад, така ситуація: прийшовши вранці на роботу, співробітник виявив, що хтось пересунув все на його столі в надії знайти необхідний документ. Роздратований цим вчинком, він заявляє: "Якщо папери на моєму столі пересувають без мого відома, я починаю злитися і можу зірватися. Мені хотілося б у майбутньому знаходити всі предмети там, де я їх залишив перед відходом". Компонування заяви від "я" складається з події, реакції людини, що віддається перевага для нього результату. "Я-висловлювання" корисно в будь-якій обстановці, але воно особливо ефективно, коли людина розсерджений, незадоволений, роздратований, хоче своє невдоволення висловити, але в цивілізованій формі.
Існують і більш інноваційні методи управління конфліктом. Вони дозволяють співробітникам не тільки висловлювати своє невдоволення, а й говорити про те, де, на їхню думку, слабка ланка в організації, концентруватися не на пошуку винних, а на самостійному формуванні шляхів виходу зі складної ситуації. Великими мазками роботу з конфліктами в рамках цих методів можна відобразити так: по-перше, проблема переформуліруется у завдання, яке потрібно вирішити. Далі визначаються вигоди, одержувані кожним співробітником і організацією в цілому від рішення даного завдання. Так формується мотивація, що забезпечує участь людей у пошуку цих рішень. Для створення зони взаєморозуміння сторони суперечки міняють місцями і просять розглянути ситуацію очима опонента. Наступний крок - фіксування загальних (а не різних) цінностей персоналу і компанії, як базису, на якому будуть побудовані рішення. Самі ж рішення співробітники пропонують з позиції сторонніх, але дуже компетентних спостерігачів (з боку, як відомо, видніше). Вони знають про проблему все, але не беруть участі в ній. І дійсно, навіщо їм в ній брати участь? У них зовсім інше особистісне своєрідність - вони грають роль третейських суддів. Тому в них є тільки одне право - розробити 2-3 мудрих, взаємовигідних для всіх рішення. І конфлікт дійсно вирішується. Причому вирішується так, що самі ж співробітники пропонують схеми корекції наявних в організації недоліків, переводячи тим самим компанію на більш високий щабель розвитку.
Хочете таких результатів? Тоді вчитеся управляти конфліктами. Адже саме в них, як стверджують філософи, закладена та сила, яка стимулює прогрес.