Незадовільні комунікації. Конфлікти в організаціях дуже часто пов'язані з незадовільними комунікаціями. Неповна або неточна передача інформації або відсутність необхідної інформації взагалі є не тільки причиною, але і дисфункціональним слідством конфлікту. Погана комунікація перешкоджає управлінню конфліктами.
Відмінності в психологічних особливостях - ще одна причина виникнення конфліктів: як уже говорилося, не слід вважати її основною і головною, але ігнорувати роль психологічних особливостей теж не можна. Кожна нормальна людина володіє певним темпераментом, характером, потребами, установками, звичками і т. д. Кожна людина своєрідний і унікальний. Часом психологічні відмінності учасників спільної діяльності такі великі, що заважають її здійснення, підвищують ймовірність виникнення всіх типів та видів конфліктів. У цьому випадку можна говорити про психологічну несумісність. Ось чому в даний час менеджери все більшу увагу приділяють підбору і формування "злагоджених команд".
Деякі фахівці-психологи вважають, що існують конфліктні типи особистості, але про ці типах піде мова далі.
Для того щоб зрозуміти сутність конфлікту, а потім і ефективно вирішити його, необхідно в першу чергу встановити причини конфлікту. Складність тут полягає в тому, що справжні причини нерідко маскуються, бо можуть охарактеризувати ініціатора конфлікту не з кращого боку. Крім того, тривалий конфлікт (не є до того ж конструктивним) втягує у свою орбіту все нових і нових учасників, розширюючи і список суперечливих інтересів, що об'єктивно ускладнює знаходження основних причин.
Досвід вирішення конфліктів показує, що велику допомогу в цьому надає володіння формулами конфлікту.
Отже, формула перша:
Конфліктна ситуація + Інцидент =- Конфлікт.
Розглянемо суть входять у формулу складових.
Конфліктна ситуація - це накопичені протиріччя, що містять справжню причину конфлікту.
Інцидент - це збіг обставин, що є приводом для конфлікту.
Конфлікт - це відкрите протистояння як наслідок взаємовиключних інтересів і позицій.
Із формули наглядно видно, що конфліктна ситуація та інцидент незалежні один від одного, тобто жодна з них не є наслідком або проявом іншого.
Розв'язати конфлікт - означає:
1. Усунути конфліктну ситуацію.
2. Вичерпати інцидент.
Практика показує, що в житті багато випадків, коли конфліктну ситуацію усунути неможливо з об'єктивних причин. З формули конфлікту слід: щоб уникнути конфлікту, слід проявляти максимальну обережність, не створювати інциденту.
На жаль, на практиці в більшості випадків справа обмежується лише вичерпанням інциденту.
Друга формула конфлікту:
Конфліктна ситуація + Конфліктна ситуація + ... = Конфлікт.
Сума двох (або більше) конфліктних ситуацій призводить до конфлікту.
При цьому конфліктні ситуації є незалежними, не випливають одна з іншої.
Дана формула доповнює першу (тут кожна з конфліктних ситуацій своїм проявом грає роль інциденту для іншої. Розв'язати конфлікт за цією формулою - значить усунути кожну з конфліктних ситуацій.
У багатьох конфліктах можна виявити не одну конфліктну ситуацію або знайти декілька варіантів її формулювання.
Саме з цієї причини ключову роль у вирішенні конфлікту відіграє вміння правильно визначити і сформулювати конфліктну ситуацію.
Важливо пам'ятати, що конфліктна ситуація - це діагноз хвороби, ім'я якій "конфлікт". Тільки правильний діагноз дає надію на зцілення. Для того щоб зробити цю процедуру найбільш ефективною, існують правила:
1. Конфліктна ситуація - це те, що необхідно усунути.
2. Конфліктна ситуація завжди виникає раніше конфлікту.
3. Формулювання повинна підказувати, що робити.
4. Ставте собі питання "чому?" до тих пір, поки не докопатися до першопричини, з якої виникають інші.
5. Сформулюйте конфліктну ситуацію своїми словами, по можливості не повторюючи слів з опису конфлікту.
6. У формулюванні обійдіться мінімумом слів. Ще Будда сказав: "Справжня перемога та, коли ніхто не відчуває себе переможеним".

1.3. Поведінка в конфліктах

На поведінку людей у ​​конфліктах впливає процес навчання. При затяжному конфлікті опоненти зазвичай добре один одного вивчають і починають вже приймати ті чи інші дії, орієнтуючись на особливості характеру, типові емоційні реакції, тобто можуть досить добре прогнозувати дії протилежної сторони. Це дозволяє їм розширити сферу застосовуваних тактик і стилів поведінки з "корекцією" на особливості опонента. Таким чином, дії опонентів стають певною мірою взаємообумовленими, що дозволяє робити на них вплив.
Існування перерахованих в попередній лекції джерел або причин конфліктів збільшує імовірність їх виникнення, однак, навіть при великій можливості конфлікту сторони можуть не захотіти вступити в конфліктну взаємодію. Іноді потенційні вигоди від участі в конфлікті не варті витрат. Вступивши ж в конфлікт, як правило, кожна сторона робить все, щоб була прийнята її точка зору, досягнута її мета і заважає іншій стороні робити те ж саме. Тут необхідно управління конфліктом. У залежності від того, наскільки ефективним воно буде, наслідки конфлікту стануть функціональними або дисфункціональними. Це в свою чергу вплине на ймовірність виникнення подальших конфліктів.
При ефективному управлінні конфліктом його наслідки можуть грати позитивну роль, тобто бути функціональними, сприяти надалі досягненню цілей організації.
Виділяють такі основні функціональні наслідки конфліктів для організації:
1. Проблема вирішується таким шляхом, який влаштовує всі сторони, і в результаті люди відчувають себе причетними до вирішення важливої ​​для них проблеми.
2. Спільно прийняте рішення швидше і краще втілюється в життя.
3. Сторони набувають досвід співпраці при вирішенні спірних питань і можуть використовувати його в майбутньому.
4. Ефективне вирішення конфліктів між керівником і підлеглими руйнує так званий "синдром покірності" - страх відкрито висловлювати свою думку, відмінну від думки старших по посаді.
5. Поліпшуються відносини між людьми.
6. Люди перестають розглядати наявність розбіжностей як "Зло", завжди приводить до поганих наслідків.
Основні дисфункціональні наслідки конфліктів:
1. Непродуктивні, конкурентні відносини між людьми.
2. Відсутність прагнення до співпраці, добрих стосунків.
3. Подання про протилежну сторону як про "ворога", про свою позицію - як про виключно позитивної, про позицію опонента - тільки як про негативну.
4. Згортання або повне припинення взаємодії з протилежною стороною, що перешкоджає вирішенню виробничих завдань.
5. Переконання, що "перемога" в конфлікті важливіше, ніж вирішення реальної проблеми.
6. Почуття образи, незадоволеності, поганий настрій, плинність кадрів.
Розрізняють структурні (організаційні) та міжособистісні способи управління конфліктами.
1. Чітке формулювання вимог. Одним з кращих методів управління, що запобігають дисфункціональні конфлікти, є роз'яснення вимог до результатів роботи кожного конкретного працівника і підрозділу в цілому; наявність ясно і однозначно сформульованих прав і обов'язків, правил виконання роботи.
2. Використання координуючих механізмів. Суворе дотримання принципу єдиноначальності полегшує управління великою групою конфліктних ситуацій, тому що підлеглий знає, чиї розпорядження він повинен виконувати. Якщо у працівників є розбіжності по якомусь виробничому питання, вони можуть звернутися до "третейського судді" - їх загального начальника. У деяких складних організаціях створюються спеціальні інтеграційні служби, задачею яких служить ув'язка цілей різних підрозділів.
3. Становлення загальних цілей, формування загальних цінностей. Цьому сприяє інформованість всіх працівників про політику, стратегії та перспективи організації, а також їх обізнаність про стан справ у різних підрозділах. Дуже ефективним виявляється формулювання цілей організації на рівні цілей суспільства. Наприклад, працівники фірми "Макдональдс" вважають головною метою своєї нелегкої праці - смачно і швидко нагодувати американців, що мають обмежені кошти (а вони складають чималу частину суспільства). Усвідомлення цієї "соціальної місії" об'єднує колектив, що, природно, приводить до скорочення дисфункціональних конфліктів. На жаль, ми поки що не можемо навести аналогічний приклад із практики вітчизняних організацій.
Наявність загальних цілей дозволяє людям зрозуміти, як їм слід поводитися у конфліктних ситуаціях, перетворюючи їх в функціональні.
4. Система заохочень. Встановлення таких критеріїв ефективності роботи, які виключають зіткнення інтересів різних підрозділів і працівників. Наприклад, якщо преміювати працівників служби техніки безпеки за кількість виявлених порушень правил безпеки, це призведе до нескінченного дисфункціональному конфлікту з виробничими і експлуатаційними службами. Якщо заохочувати всіх працівників за усунення виявлених порушень, це призведе до зниження конфліктності та підвищення безпеки.
Робота з конфліктами, звичайно, не вичерпується перерахованими методами. Відповідно до ситуації можуть бути знайдені й інші ефективні організаційні методи управління конфліктами.
Управління конфліктами включає і міжособистісні способи вирішення конфліктних ситуацій.
Учасники конфліктної ситуації опиняються перед необхідністю вибору однієї з трьох принципових можливостей своїх дій в обставинах, що склалися. Відомий російський конфліктолог Н. В. Гришина описує їх таким чином:
1. Шлях "боротьби", спрямований на те, щоб всіма доступними засобами домогтися бажаного.
2. Відхід від конфлікту.
3. Ведення переговорів з метою знайти прийнятне рішення виниклої проблеми.
Кожна з цих можливостей передбачає відповідні стратегії поведінки учасників конфлікту. Для опису стратегій і тактик конфліктного взаємодії на практиці часто застосовують двомірну модель К. У. Томаса і Р. X. Кілмена, яка була розроблена ними в 1972 р
Погодившись з ситуацією, враховуючи індивідуально-психологічні особливості учасників конфлікту, менеджер повинен застосовувати різні міжособистісні стилі вирішення конфліктів, однак стратегія співпраці має бути основною, так як саме вона найчастіше за все робить конфлікт функціональним. Тактика співробітництва призводить до найефективніших рішень при збереженні дружніх відносин.
Психологами розроблено деякі загальні рекомендації по управління конфліктами.
1. Знати, як розвивається конфлікт. Зазвичай він проходить кілька етапів:
а) виникнення розбіжностей;
б) зростання напруженості у відносинах;
в) усвідомлення ситуації як конфліктної хоч би одним з її учасників;
г) власне конфліктна взаємодія, використання різних міжособистісних стилів вирішення конфліктів, що супроводжується зростанням або пониженням емоційної напруженості;
д) результат (дозвіл) конфлікту.
При раціональному поведінці учасників конфлікт, проходячи всі етапи свого розвитку, може залишатиметься функціональним. Вирішенням конфлікту в повному сенсі є усунення проблеми, що породила конфліктну ситуацію і відновлення нормальних відносин між людьми.
2. Визначити приховані і явні причини конфлікту, визначте, що дійсно є предметом розбіжностей, претензій. Часом самі учасники не можуть або не вирішуються чітко сформулювати головну причину конфлікту.
3. Визначити проблему в категоріях цілей, а не рішень, проаналізувати тільки різні позиції, але і стоять за ними інтереси.
4. Сконцентрувати увагу на інтересах, а не на позиціях. Наша позиція - це те, про що ми заявляємо, на чому наполягаємо, наша модель вирішення. Наші інтереси - це те, що спонукало нас прийняти дане рішення. Інтереси - це наші бажання і турботи. Саме в них - ключ до вирішення проблеми.
5. Робити розмежування між учасниками конфлікту і виниклими проблемами. Поставте себе на місце опонента (опонентів). "Ваша проблема - не вина інших", - стверджують відомі американські фахівці з управління конфліктами Р. Фішер і У. Юрі. Будьте жорсткі по відношенню до проблеми і м'які по відношенню до людей.
6. Справедливо і неупереджено ставиться до ініціатора конфлікту. Не забувати, що за невдоволенням та претензіями, як правило, стоїть досить істотна проблема, яка обтяжує людини, доставляє йому занепокоєння і незручність.
7. Не розширювати предмет конфлікту, прагнутимуть скоротити число претензій. Не можна відразу розібратися у всіх проблемах.
8. Дотримуватися правила "емоційної витримки". Усвідомлювати і контролювати свої почуття. Враховувати емоційний стан та індивідуальні особливості учасників конфлікту. Це перешкоджає переростанню реалістичних конфліктів у нереалістичні.
До найпоширеніших психологічним конфліктів відносяться міжособистісні конфлікти. Вони охоплюють практично всі сфери людських відносин. Будь-який конфлікт в кінцевому підсумку так чи інакше зводиться до міжособистісного. Навіть в міждержавних конфліктах відбуваються зіткнення між лідерами або представниками держав. Тому знання особливостей міжособистісних конфліктів, причин їх виникнення та способів управління ними є важливою складовою у професійній підготовці будь-якого фахівця.
Точного визначення міжособистісного конфлікту, мабуть, дати не можна. Але коли ми говоримо про такий конфлікт, то нам відразу представляється картина протиборства двох людей на основі зіткнення протилежно спрямованих мотивів.
Міжособистісні конфлікти мають свої відмітні особливості, які зводяться до наступного.
1. У міжособистісних конфліктах протиборство людей відбувається безпосередньо, тут і зараз, на основі зіткнення їх особистих мотивів. Суперники стикаються віч-на-віч.
2. У міжособистісних конфліктах виявляється весь спектр відомих причин: загальних і приватних, об'єктивних і суб'єктивних.
3. Міжособистісні конфлікти для суб'єктів конфліктної взаємодії є своєрідним «полігоном» перевірки характерів, темпераментів, прояву здібностей, інтелекту, волі та інших індивідуально-психологічних особливостей.
4. Міжособистісні конфлікти відрізняються високою емоційністю і охопленням практично всіх сторін відносин між конфліктуючими суб'єктами.
5. Міжособистісні конфлікти зачіпають інтереси не тільки конфліктуючих, а й тих, з ким вони безпосередньо пов'язані або службовими, або міжособистісними відносинами.
Міжособистісні конфлікти, як уже зазначено вище, охоплюють усі сфери людських відносин.
Управління міжособистісними конфліктами можна розглядати у двох аспектах - внутрішньому і зовнішньому. Внутрішній аспект передбачає застосування технологій ефективного спілкування і раціональної поведінки в конфлікті. Зовнішній аспект відображає управлінську діяльність з боку керівника (менеджера) або іншого суб'єкта управління по відношенню до конкретного конфлікту.
У процесі управління міжособистісними конфліктами важливо враховувати їх причини та фактори, а також характер міжособистісних відносин конфліктантов до конфлікту, їх взаємні симпатії і антипатії.
Групові конфлікти менш поширені в соціальній практиці, ніж міжособистісні, але вони завжди більш масштабні й важкі за своїми наслідками. Кожен з нас на роботі або в будь-якому іншому груповій взаємодії може бути втягнутий в груповий конфлікт. Небезпека таких конфліктів полягає в тому, що вони часто виникають через амбіції лідерів, «екс-керівників» і т. п.
Існують й інші причини міжгрупових конфліктів.
Групові конфлікти являють собою не що інше, як протиборство, в якому хоча б одна зі сторін представлена ​​малої соціальною групою.
Таке протиборство виникає на основі зіткнення протилежно спрямованих групових мотивів. Виходячи зі сказаного, можна виділити два основних типи групових конфліктів: конфлікт «особистість - група» і конфлікт «група - група».
Кожен з виділених типів групових конфліктів має свою специфіку за основними ознаками.
Конфлікти між особистістю і групою виникають у середовищі групових взаємин і відрізняються деякими особливостями, які слід враховувати в управлінні цими конфліктами.
Перша особливість пов'язана зі структурою такого конфлікту. Суб'єктом в ньому, з одного боку, виступає особистість, а з іншого - група. Стало бути, конфліктне взаємодія тут відбувається на основі зіткнення особистісних і групових мотивів, а образи конфліктної ситуації представлені першим суб'єктом в індивідуальних поглядах і оцінках, а другим - у групових.
Друга особливість відображає специфіку причин розглянутого конфлікту. А такі причини безпосередньо пов'язані з положенням індивіда в групі, яке характеризується такими поняттями, як «позиція», «статус», «внутрішня установка», «роль», «групові норми».
Роль - нормативно заданий або колективно схвалюваний зразок поведінки особистості в групі.
Групові норми - загальні правила поведінки, яких дотримуються всі члени групи.
Причини виникають між особистістю і групою конфліктів завжди пов'язані:
а) з порушенням рольових очікувань;
6) з неадекватністю внутрішньої установки статусу особистості (особливо конфліктність особистості з групою спостерігається при завищенні в неї внутрішньої установці);
в) з порушенням групових норм.
Третя особливість знаходить своє відображення у формах прояву даного конфлікту. Такими формами можуть бути: застосування групових санкцій; істотне обмеження або повне припинення неформального спілкування членів групи з конфліктуючих; різка критика на адресу конфліктуючого; ейфорія з боку конфліктує і т. д.
У міжгруповому конфлікті протиборчими сторонами виступають групи (малі, середні або мікрогрупи). В основі такого протиборства лежить зіткнення протилежно спрямованих групових мотивів (інтересів, цінностей, цілей). У цьому полягає одна з істотних особливостей таких конфліктів.
У процесі управління міжгруповими конфліктами важливо враховувати і деякі інші їх особливості.
По-перше, слід визначати специфіку міжгрупового конфлікту за змістом деяких його структурних елементів. Зокрема, при аналізі такого конфлікту важливо враховувати суб'єктивне зміст образу конфліктної ситуації, який носить характер групових поглядів, думок, оцінок. Характеристика типового суб'єктивного змісту конфліктної ситуації міжгрупового конфлікту зводиться до трьох явищ:
«Деіндивідуалізація» взаємного сприйняття. Члени конфліктуючих груп сприймають один одного за схемою «Ми - Вони».
Неадекватне соціальне, групове порівняння. У групових думках своя група оцінюється вище, а достоїнства протиборчої групи занижуються.
Групова атрибуція. У цьому випадку позитивну поведінку своєї групи і негативна поведінка чужої групи пояснюється внутрішніми причинами. А, відповідно, негативна поведінка своєї групи і позитивну поведінку чужий пояснюється зовнішніми обставинами.
По-друге, специфіка міжгрупових конфліктів відбивається і в їх класифікації.
По-третє, міжгрупові конфлікти відрізняються і за формами, в яких вони виявляються і протікають. Такими формами є
• страйку;
• зустрічі лідерів;
• дискусії;
• переговори.
Управління міжгруповими конфліктами При прийнятті управлінських рішень з міжгрупових конфліктів важливо враховувати не тільки особливості, але й функції             цих конфліктів.
Класифікація міжгрупових конфліктів
Таблиця 1

Варіант конфлікту	Можливі причини
Керівництво організації - персонал	Незадовільні комунікації; порушення правових норм; нестерпні умови праці, низька заробітна плата і т. п.
Адміністрація - профспілки	Порушення трудового законодавства з боку адміністрації; 'незадовільні умови праці, низька заробітна плата і т. п.
Конфлікт між підрозділами всередині організації	Взаємна залежність по виконуваних завданнях; розподіл ресурсів; незадовільні комунікації; структурна перебудова
Конфлікт між організаціями	Нарішеніе договірних зобов'язань; боротьба за ресурси, сфери впливу, ринки збуту і т. п.
Конфлікт між микрогруппам всередині колективу	Протилежність інтересів, цінностей, цілей; амбіції лідерів
Конфлікти між неформальними групами у суспільстві	Протилежність духовних інтересів, цінностей; груповий екстремізм

У цьому плані слід мати на увазі такі функції, як;
- Згуртування групи, що відстоює справедливі інтереси;
- Розкол групи, що відстоює незаконні інтереси;
- Утвердження статусу особистості в групі. Зміст управління міжгруповими конфліктами відображено в табл. 2
Управління міжгруповими конфліктами
Таблиця 2

Л "П 11	Етап управління		Основний зміст управлінських дій
1	Прогнозування конфлікту		Постійна взаємодія по всіх комунікаційних каналів із зовнішніми організаціями;
		робота з лідерами в мікрогрупах всередині колективу і всередині підрозділів, що входять до структури організації; аналіз громадської думки; знання ранніх симптомів мсжгруппових конфліктів в їх латентній фазі (критичні висловлювання на адресу інших груп, посилення ідентифікації «Ми» з акцентом на протиставлення «Вони» і т. п.)
2	Попередження конфлікту	На основі поглибленого аналізу причин та факторів конфлікту, який назріває вжити заходів з їх нейтралізації; активна робота з лідерами з метою обміну інформацією про потенційних суперників; використання педагогічних і адміністративних заходів з попередження мотивів зріє конфлікту
3	Регулювання конфлікту	Домогтися визнання реальності конфлікту лідерами конфліктуючих груп; легітимізація конфлікту, встановлення норм і правил взаємодії по вирішенню конфліктних суперечок; інстітуціація конфлікту, створення відповідних робочих груп з регулювання конфліктної взаємодії; широке застосування технологій регулювання конфлікту (див. табл. 4.2)
4	Вирішення конфлікту	Організація переговорного процесу з вирішення конфлікту; укладення договору про узгодження інтересів і позицій конфліктуючих сторін

Конфлікти у сфері управління. Однією із складних сфер соціальних відносин є управлінські відносини.
Вони виникають у процесі здійснення функцій управління у різних сферах соціальної дійсності - економіці, політиці, соціальній і духовного життя. Управлінські відносини складаються в будь-якій соціальній групі і організації. Управління як один з найскладніших видів соціальних відносин пов'язане з безліччю проблем і протиріч, які створюють передумови для конфліктів у цій сфері.
У самому загальному вигляді управління являє собою цілеспрямоване регулювання соціальних відносин у відповідності з об'єктивними законами.
Управління як складний процес включає в себе планування, організацію, мотивацію і контроль діяльності соціальних суб'єктів, яка зводиться до забезпечення цілеспрямованої, скоординованої роботи, як окремих учасників спільної праці, так і трудових колективів у цілому. У процесі такої роботи інтереси суб'єктів соціальної взаємодії не завжди збігаються, часто бувають протилежними, що і призводить до конфліктів.
Під конфліктами в сфері управління ми будемо розуміти конфлікти, які виникають у системах соціального взаємодії суб'єктів та об'єктів управління.
Джерелом будь-якого конфлікту, в тому числі і пов'язаного з управлінням, є суперечності, які за певних умов переходять у конфлікт. Кожному виду і типу конфлікту притаманні свої протиріччя, об'єктивність яких обумовлена ​​структурою і змістом соціального взаємодії, його специфікою та умовами, в яких воно відбувається.
Протиріччя у сфері управлінських відносин дуже різноманітні і визначаються деякими особливостями цих відносин. Серед безлічі управлінських протиріч, на наш погляд, важливо виділити основне, яке обумовлює інші суперечності, і так чи інакше «присутній» в них. Таким протиріччям є протиріччя між встановленою системою групових норм і адміністративних правил в управлінській системі з одного боку, і потребою всіх суб'єктів управління мати високі статуси і виконувати такі ролі, які забезпечували б їм свободу діяльності і реальну можливість для самовираження - з іншого.
Основним протиріччям у сфері управління є протиріччя між бюрократичними правилами системи управління та потребою до свободи дій і самовираження суб'єктів управління. Це основне протиріччя дозволяє виділити ряд інших: протиріччя кар'єри; протиріччя підбору і розстановки кадрів;
протиріччя делегування повноважень; протиріччя, пов'язані з порушенням функцій об'єктів управління і т. п.
Форм прояву конфліктів у сфері управління кілька. Всі вони пов'язані з об'єктивним процесом дезорганізації в управлінській діяльності.
Дезорганізація - це такий стан управлінської взаємодії, при якому існуючі групові норми, адміністративно-бюрократичні правила приходять у невідповідність з новими умовами і факторами.
Стан дезорганізації проявляється в різних формах боротьби між тими суб'єктами управління, які відстоюють застарілі форми управлінських відносин, і тими, хто виступає за приведення їх у відповідність зі зміненими умовами. У кінцевому підсумку така боротьба переходить у конфлікт, який може протікати у формі незгоди, напруженості і конфронтації.
Незгода - це відмова певних суб'єктів або об'єктів управління від запропонованих шаблонів і норм поведінки. Це невиконання в тій чи іншій мірі своїх обов'язків, легітимність яких в умовах, що змінилися піддається сумніву. Незгода як форма управлінського конфлікту характеризується свідомим порушенням узгоджених дій, пов'язаних з виконанням функцій управління.
Напруженість - це більш гостра форма управлінського конфлікту, яка зачіпає підвалини існуючої системи управління і характеризується різким зростанням свідомих порушень в управлінських діях з боку різних суб'єктів управління.
Конфронтація - ще більш глибока форма управлінського конфлікту, характеризується жорсткою конкуренцією на грунті кар'єрних устремлінь певних суб'єктів управління і застосуванням крайніх засобів і методів протиборства: організації групових протестів, цькування «інакодумців», підсиджувань, звільнення суперників - це найгостріша форма управлінського конфлікту, що веде до розколу та ліквідації існуючої системи управління.
Безпосередніми суб'єктами, діяльність яких пов'язана з попередженням та врегулюванням конфліктів у сфері управління, є самі керівники. Причому головна рокь в цьому процесі відводиться керівнику тієї ланки управління, в якому зріє або виник конфлікт, або керівника вищої ланки. У цьому полягає одна з особливостей процесу попередження та вирішення управлінських конфліктів.
З метою попередження управлінських конфліктів керівнику будь-якого рангу важливо налагодити зворотний зв'язок з усіма ланками управління, а також з усіма об'єктами управління. Це перша необхідна умова запобігання конфліктів в управлінській діяльності. Другою умовою попередження конфліктів у сфері управління є постійна корекція стилю, форм, засобів методів управління з урахуванням конкретних умов.
Процес управління організацією або іншими соціальними об'єктами носить багаторівневий характер. Як правило, в управлінні виділяють вищу, середню і нижчу ланки. Кожна ланка представлене своїми суб'єктами управління. Зокрема, керівник повинен володіти різними формами впливу на підлеглих:
• пряме вплив (наказ, директива, вказівку, завдання і т.п.);
• вплив через мотиви (стимулювання потреб та інтересів з метою бажаного поведінки і діяльності);
• вплив через систему цінностей (виховання, освіта, засоби масової інформації);
• вплив через навколишнє соціальне середовище (зміна умов праці, статусу в організації, зміна системи взаємодії і т. п.).
Дозвіл управлінських конфліктів у більшості випадків залежить від вищого керівника. Тут часто спрацьовує принцип «той прав, у кого більше прав».
Але при цьому важливо знати, що суттєву роль в забезпеченні об'єктивності прийнятих рішень з управлінських конфліктів грають демократичні механізми (громадськість, засоби масової інформації тощо) і правові гаранти (суди, прокуратура та ін.)

1.4.Методи подолання конфліктів

Дослідження показали, що будь-який конфлікт в організації може бути швидко вирішена, якщо менеджеру відомі відповідні методи. Але при цьому менеджер обов'язково повинен розглянути характеристики конфлікту: цілі, мотиви, емоційні стани опонентів, особливості розвитку протиборства та ін У психологічних дослідженнях визначені принципи, якими слід керуватися при вирішенні конфлікту.
1. Вирішення конфлікту з урахуванням суті та змісту протиріччя. У цьому випадку необхідно:
- Відрізнити привід від справжньої причини конфлікту, яка нерідко маскується його учасниками;
- Визначити його ділову основу;
- Усвідомити справжні, а не декларативні мотиви вступу людей у ​​конфлікт.
Вирішення конфлікту істотно ускладнюється, якщо менеджер сам є представником однієї з протиборчих сторін. У цьому випадку йому важко бути об'єктивним і конфлікт приймає публічний характер і виходить за рамки організації.
2. Вирішення конфлікту з урахуванням його цілей. Вкрай важливо швидко визначити цілі конфліктуючих сторін, провести чітку межу між особливостями міжособистісної та ділової взаємодії. Якщо особистісні цілі є домінуючими, то доцільно до опонента застосувати спочатку заходи виховного впливу, висунути певні жорсткі вимоги. Якщо один з опонентів має вищий ранг по відношенню до іншого, то йому слід вказати на необхідність дотримуватися певних норм поведінки.
3. Вирішення конфлікту з урахуванням емоційних станів. Якщо конфлікт набув емоційний характер і супроводжується бурхливими реакціями, то доцільно показати на конкретних прикладах, як висока напруженість впливає на результативність роботи, як опоненти втрачають свою об'єктивність, як у них знижується критичність. Іншими словами, необхідна роз'яснювальна бесіда у спокійній і довірчої
обстановці.
4. Вирішення конфлікту з урахуванням особливостей його учасників. У цьому випадку, перш ніж приступити до вирішення конфлікту, необхідно розібратися в особливостях особистості кожного (зайвий аргумент на користь психологічного тестування при прийомі на роботу): чи відрізняються вони врівноваженістю, чи схильні до аффективному поведінці , які їхні домінуючі риси характеру, вираженість темпераменту і т. д. Це допоможе не тільки правильно розібратися в мотивах поведінки, але і вибрати правильний тон у спілкуванні при вирішенні конфлікту.
Вирішення конфлікту з урахуванням його динаміки. Як було зазначено раніше, конфлікт розвивається за певними стадіями. Природно, для кожної з них існують певні форми його дозволу. Якщо на перших стадіях доцільні бесіди, переконання, то на етапі безкомпромісних зіткнень необхідно застосувати всі можливі заходи, аж до адміністративних. Тут також потрібно визначити вибір дії з урахуванням особистісних особливостей конфліктуючих і характеру їх дій.
Одним з ефективних методів подолання конфліктів є формування в колективі певної громадської думки про конфліктуючих сторонах. Громадська думка - дуже потужний регулятор поведінки людей (не випадково ми присвятили йому окрему лекцію). Багато людей дуже залежні від ставлення оточуючих, потребують схвалення, підтримки. Конфліктуючи, вони можуть опинитися в ізоляції, що переживають дуже болісно, ​​причому настільки болісно, ​​що готові навіть припинити конфронтацію.
У психологічних рекомендаціях можна знайти цікавий прийом вирішення конфліктів - звернення до "третейського судді". Він може бути дуже ефективним, якщо опоненти домовляться при взаємних зобов'язаннях повністю підкоритися його рішенню. У якості "третейського судді" доцільно вибирати найбільш авторитетної людини в колективі, краще всього, якщо таким є сам менеджер. Для "третейського судді" дуже важливо зуміти відокремити предмет конфлікту від його об'єкта, тому іноді доцільно дозволити опонентам давати емоційні оцінки один одному. Якщо конфлікт тримається на діловій основі, опоненти від неї не перейдуть на інші питання, в інших випадках опоненти, почавши з об'єкта, дуже швидко перейдуть на предмет, тим самим видавши справжні джерела конфлікту.
Тепер познайомимося ще з одним прийомом подолання конфліктів - об'єктивізацією конфлікту. Він є, мабуть, найбільш дієвим. Суть його полягає знову ж таки у зверненні до "третейського судді", але "суддя" повинен вести себе дещо незвично. По-перше, розбір конфлікту має відбуватися в два етапи. Перший етап називається "відверта розмова": опонентам дозволяється давати один одному оцінки, висловлюватися практично як завгодно, головне, щоб вони виговоритися, а "суддя" зумів відокремити предмет конфлікту від об'єкта. Другий етап-власне об'єктивізація. При розборі опонентам вже не дозволяється давати емоційні оцінки. Конфлікт як би розкладається на складові частини, кожен з опонентів повинен викласти свої версії і пояснення причин, без оцінок іншого опонента. Відзначено наукою і підтверджено практикою, що якщо конфлікт "розкласти" на його складові, розглянути неупереджено кожну дію опонентів, то він втрачає емоційну напруженість і перетворюється з емоційного в діловий. У опонентів "знімаються" помилкові образи ситуації і один одного, які неминучі при конфлікті в силу упередженості позицій, вони починають розуміти хибність своїх оцінок і установок, усуваються психологічні бар'єри між опонентами. А діловий конфлікт вирішити значно легше, ніж емоційний. На закінчення - кілька слів про так званих "конфліктних особистостях".
Конфліктна особистість - демонстративний тип.
1. Хоче бути в центрі уваги.
2. Любить добре виглядати в очах інших.
3. Його ставлення до людей визначається тим, як вони до нього
відносяться.
4. Йому легко даються поверхневі конфлікти, милується своїми стражданнями і стійкістю.
5. Добре пристосовується до різних ситуацій.
6. Раціональне поведінка виражено слабко. У наявності поведінку
емоційне.
7. Планування своєї діяльності здійснює ситуативно і слабо втілює його в життя.
8. Копіткої систематичної роботи уникає.
9. Не йде від конфліктів, в ситуації конфліктної взаємодії відчуває себе непогано.
10. Часто виявляється джерелом конфлікту, але не вважає себе таким.
Конфліктна особистість - ригідний тип.
1. Підозрілий.
2. Володіє завищеною самооцінкою.
3. Постійно потрібно підтвердження власної значимості.
4. Часто не враховує зміни ситуації і обставин.
5. Прямолінійним і негнучкий.
6. З великими труднощами приймає точку зору оточуючих, не дуже зважає на їхню думку.
7. Вираз вшанування з боку оточуючих сприймає як належне.
8. Вираз недоброзичливості з боку оточуючих сприймається ним як образа.
9. Малокрітічен по відношенню до своїх вчинків. 10. Болісно уразливий, підвищено чутливий по відношенню до уявних або дійсним несправедливостям.
Конфліктна особистість - некерований тип.
1. Імпульсивний, недостатньо контролює себе.
2. Поведінка такої людини погано передбачувано.
З. Поводиться зухвало, агресивно.
4. Часто в запалі не звертає уваги на загальноприйняті норми.
5. Характерний високий рівень домагань.
6. Несамокрітічен.
7. У багатьох невдачах, неприємності схильний звинувачувати інших.
8. Не може грамотно спланувати свою діяльність або послідовно втілити плани в життя.
9. Недостатньо розвинена здатність співвідносити свої вчинки з цілями і обставинами.
10. З минулого досвіду (навіть гіркого) Витягує мало користі на майбутнє.
Конфліктна особистість - надточний тип.
1. Скрупульозно ставиться до роботи.
2. Висуває підвищені вимоги до себе.
3. Висуває підвищені вимоги до оточуючих, причому робить це так, що людям, з якими працює, здається, що до них чіпляються.
4. Володіє підвищеною тривожністю.
5. Надмірно чутливий до деталей.
6. Схильний надавати надмірне значення зауважень оточуючих.
7. Іноді раптом пориває стосунки з друзями, знайомими тому, що йому здається, що його образили.
8. Страждає від себе сам, переживає свої прорахунки, невдачі, часом розплачуючись за них навіть хворобами (безсонням, головними болями і т.п).
9. Стриманий у зовнішніх, особливо емоційних проявах. 10. Не дуже добре відчуває реальні взаємини у групі.
Конфліктна особистість - безконфліктний тип.
1. Хисткий в оцінках і думках.
2. Володіє легкої сугестивністю.
3. Внутрішньо суперечливий.
4. Характерна деяка непослідовність поведінки.
5. Орієнтується на миттєвий успіх в ситуаціях.
6. Недостатньо добре бачить перспективу.
7. Залежить від думки оточуючих, особливо лідерів.
8. Зайве прагне до компромісу.
9. Не володіє достатньою силою волі.
10. Не замислюється глибоко над наслідками своїх вчинків і причинами вчинків оточуючих.
Конфліктність, що стала властивістю особистості, важко подолати раціональним самоконтролем, зусиллям волі. "Виховні" впливу з боку керівника тут також рідко приносять користь. Конфліктність - не вина, а біда таких особистостей. Реальну допомогу їм може зробити фахівець - практичний психолог.
Мова йде не про склочника з низькою мораллю, а про людей, які мають специфічні психологічні особливості, зумовлені базовими властивостями індивідуальності.

1.5.Стресс і його особливості.

Найбільш потужний прояв емоцій викликає комплексну фізіологічну реакцію - стрес. Виявилося, що на несприятливі дії різного роду - холод, утома, страх, приниження, біль і багато чого іншого - організм відповідає не тільки захисною реакцією на даний вплив, але і загальним, однотипним комплексним процесом незалежно від того, який саме подразник діє на нього в даний момент. Важливо підкреслити, що інтенсивність розвивається адаптаційної активності залежить не від фізичної сили впливу, а від особистісної значимості діючого фактора.
Стрес - комплексний процес, він включає неодмінно і фізіологічні і психологічні компоненти. За допомогою стресу організм як би мобілізує себе цілком на самозахист, на пристосування до нової ситуації, приводить в дію неспецифічні захисні механізми, що забезпечують опір впливу стресу або адаптацію до нього.
Позитивний вплив стресу помірної сили проявляється в ряді психологічних і фізіологічних рис - поліпшенні уваги (його обсягу і стійкості), у підвищенні зацікавленості людини в досягненні поставленої мети, в позитивній емоційним забарвленням процесу роботи, у зсуві соматичних показників у бік інтенсифікації.
Автор теорії стресу канадський психолог Ганс Сельє визначає його як сукупність стереотипних, філогенетично запрограмованих неспецифічних реакцій організму, первинно підготовляють до фізичної активності, тобто до опору, боротьби або втечі. Це, у свою чергу, забезпечує умови найбільшого сприяння у боротьбі з небезпекою. Слабкі впливу не призводять до стресу, він виникає тільки тоді, коли вплив стресора перевершує пристосувальні можливості людини. При стресових впливах у кров починають виділятися певні гормони. Під їх впливом змінюється режим роботи багатьох органів і систем організму, наприклад частішає ритм серця, підвищується згортання крові, змінюються захисні властивості організму. Організм підготовлений до боротьби, готовий впоратися з небезпекою, тим чи іншим шляхом пристосуватися до неї - у цьому і полягає основна біологічне значення стресу.
Основні риси психічного стресу:
1) стрес - стан організму, його виникнення передбачає взаємодію між організмом і середовищем;
2) стрес - більш напружений стан, ніж звичайне моти-власної інноваційної; воно вимагає для свого виникнення сприйняття погрози;
3) явища стресу мають місце тоді, коли нормальна адаптивна реакція недостатня.
Оскільки стрес виникає головним чином від сприйняття загрози, то в основі його в певній ситуації лежать суб'єктивні причини, пов'язані з особливостями даної особистості.
Стрессорами можуть бути і фізичні подразники і психічні як реально діючі, так і ймовірні. Людина реагує не тільки на дійсну фізичну небезпеку, але й на загрозу або нагадування про неї. Психічними стрессорами є необхідність прийняття особливо відповідальних рішень, швидкої перебудови при різкій зміні стратегії поведінки, не задовольняють темпи просування по службі, конфлікти.
Індивідуальна вираженість стресу визначається значною мірою усвідомленням людиною своєї відповідальності за себе, за оточуючих, його установкою на свою роль у конкретній
ситуації.
Встановлена ​​пряма залежність сили емоційної напруги і частоти пульсу як наслідку зміни ступінь відповідальності людини. Цікаво в цьому плані, що перед виходом корабля на місячну орбіту серце американського астронавта Бормана билося з частотою 130 ударів на хвилину, а в момент посадки на Місяць пульс іншого астронавта - Армстронга - досяг 156 ударів у хвилину замість звичайних 77, а при виявленні несправності енергосистеми пульс у Ервіна становив 180 ударів на хвилину. Можна було припустити, що це небезпека викликає таку реакцію. Але це не так, оскільки під час спуску радянського місяцеходу з посадкового майданчика частота пульсу у членів наземного екіпажу також різко підвищилася і досягла I3O-135 ударів на хвилину, хоча ніякої небезпеки для їхнього життя не було. Швидше за все, таку реакцію викликала відповідальність. У перекладачів-синхроністів при роботі в особливо відповідальних умовах частота серцевих скорочень часом досягає 160 ударів на хвилину, тут вже не доводиться говорити про особисту небезпеки (було встановлено, що навіть значне фізичне навантаження не призводить у них до почастішання пульсу вище 145 ударів у хвилину) .
Можна навести багато аналогічних прикладів. Так, почастішання пульсу у фінансових контролерів знаходиться в прямій залежності від ступеня їх відповідальності - за рахунку банкнот малого чи великого достоїнства. При посадці літака в несприятливих умовах частота пульсу наростає у того пілота, який приймає рішення про посадку, хоча ступінь небезпеки і усвідомлення цієї небезпеки однакові для всіх членів екіпажу. Ще один приклад - менш гостра ситуація. Вимірювали пульс у 30 тренерів футбольних команд (24-50 років) за допомогою телеметричного контролю за п'ять хвилин до змагання і під час гри їхніх команд. За п'ять хвилин серцебиття у них підвищувався в середньому на 42 удари на хвилину, а під час гри - на 63 удару, частота пульсу у тренера завжди перевищувала частоту пульсу будь-якого гравця
на полі.
Розробивши теорію стресу, Сельє виділив у ньому три фази. Перша - реакція тривоги - це фаза мобілізації захисних сил організму. У більшості людей до кінця першої фази відзначається підвищення працездатності. Фізіологічно вона проявляється, як правило, в наступному: кров згущається, вміст іонів хлору в ній падає, відбувається підвищене виділення азоту, фосфатів, калію, відзначається збільшення печінки або селезінки
і т. д.
Слідом за першою настає друга фаза - збалансованого витрачання адаптаційних резервів організму - стабілізація.
Всі параметри, виведені з рівноваги в першій фазі, закріплюються на новому рівні. При цьому забезпечується мало відрізняється від норми реагування, все неначе б налагоджується, однак якщо стрес триває довго, то у зв'язку з обмеженістю резервів організму неминуче настає третя стадія - виснаження.
Стрес є складовою частиною життя кожної людини і його не можна уникнути так само, як їжі і пиття. Стрес, на думку Сельє, створює "смак до життя". Дуже важливо і його стимулюючий, творче, формуючий вплив у складних процесах виховання та навчання. Але стресові впливи не повинні перевищувати пристосувальні можливості людини, бо в цих випадках можуть виникнути погіршення самопочуття і навіть захворювання - соматичні або невротичні.
Психічне напруження, невдачі, страх, зриви, почуття небезпеки є найбільш руйнівними стрессорами для людини. Вони породжують крім фізіологічних змін, що призводять до соматичних захворювань, психічні слідства емоційного перенапруження - неврози.
Невроз виникає при надмірному інформаційному дефіциті, нестачі відомостей про можливість виходу з ситуації, болісною для людини. Коли створюється конфлікт між необхідністю вирішувати життєву ситуацію і неможливістю це зробити, оскільки невідомо як, то в цих умовах може розвинутися невроз - таке функціональний стан нервової системи, при якій різко зростає чутливість до сигналів від зовнішнього та внутрішнього середовища].

ГЛАВА 2.ПРАКТІЧЕСКОЕ ЗАСТОСУВАННЯ ДОСЛІДЖЕННЯ конфліктних ситуацій

2.1. Характеристика досліджуваного підприємства

Аналізуючи структуру управління підприємством, зміст діяльності відділів, викладеної у «Положенні про відділи», стає очевидним, що в ній закладена основа для конструктивних конфліктів. Розглянемо пари конфліктуючих сторін:

Відділ головного конструктора - відділ головного технолога

Найчастіше конструкторські розробки викликають великі труднощі у технологів при проектуванні технологічних процесів, інструменту та залишки для виготовлення деталей і вузлів, а можливості діючих технологій гальмують впровадження у виробництво нових конструкторських технологій. У наявності постійний конфлікт, який часто ускладнюється тим, що Головний конструктор та Головний технолог, як особистості не можуть, а іноді не хочуть прийти до угоди. У цьому випадку «третейським суддею» виступає Головний інженер підприємства, який, зваживши всі плюси і мінуси позиції сторін приймає, рішення, яке природно сторонами виконується. За останній час до такого способу вирішення конфлікту Головний інженер став вдаватися все частіше і частіше.
Виробничий відділ - відділ технічного контролю
Між цими службами конфлікт постійний, так як ситуація визначається різними мотиваціями. Виробничий відділ прагнути випустити як можна більше продукції, а ВТК вимагає її якості. За визначенням, такий конфлікт не дозволимо, так як кількість тягне на якості, а вимоги до якості завжди стримують кількість. У цій ситуації запобігання конфронтації залежить тільки від взаємовідносин зазначених служб.
Деякий час тому на підприємстві змінився начальник відділу технічного контролю і незабаром стало помітним, що у виробничому процесі з'явилися збої, сповільнилося просування деталей і вузлів. Аналіз ситуації показав, що причина полягає у небажанні нового начальника ВТК приймати компромісні рішення. Можливість впливу на хід виробництва він став використовувати для створення собі певного іміджу, тобто на перше місце він ставив свої особисті амбіції.
Служба матеріально-технічного забезпечення та фінансовий відділ
У працівника матеріально-технічного постачання головне завдання полягає в тому, щоб повністю забезпечити виробництво і не допускати його простоїв через відсутність матеріалів і комплектуючих виробів. Тому вони прагнуть створювати запас, причому у розмірах не завжди відповідають реальним потребам. У результаті відбувається відволікання оборотних коштів і уповільнення їх оборотності. У фінансового відділу мети протилежні-мінімізація запасів і прискорення оборотності коштів. У наявності конфліктна ситуація. Однак, до конфлікту справа не доходить, так як керівники цих відділів фахівці з великим досвідом роботи і чітко уявляють собі ситуацію. І справа ще в тому, що вони налаштовані на співпрацю і завжди погоджують і координують свої дії.