Федеральне агентство з освіти
Сочинський Державний Університет туризму і Курортного справи
Інститут економіки та менеджменту
Кафедра "Менеджменту"
РЕФЕРАТ:
з дисципліни «Теорія організації»
на тему: «Конфлікт в організації та управління конфліктами»
Виконала:
Коваленко О.М.
Сочі 2006
Конфлікт в організації та управління конфліктами
Організаційні конфлікти.
Причини виникнення конфлікту і його перебіг.
Управління конфліктом в організації.
Організаційні конфлікти. Напевно, кожному з вас доводилось стикатися з конфліктними ситуаціями. Повсякденне життя буквально пронизане ними. Практика діяльності організацій свідчить, що сучасним керівникам необхідні глибокі знання та навички з управління конфліктами, їх прогнозування. Управлінець як людина, що постійно працює з людьми, повинен вміти запобігати виникненню конфлікту, виводити людей зі стану ворожнечі, вирішувати спори.
Сучасна наука управління визнає, що конфлікт є невід'ємною частиною життєдіяльності організації. Що ж таке конфлікт?
Як і багато понять в теорії, соціології та психології управління, конфлікт має чимало різних визначень і тлумачень. Багато фахівців дають йому таке визначення: «Конфлікт - (від лат. Conflictus - зіткнення) - зіткнення сторін, думок, сил, переростання конфліктної ситуації у відкрите зіткнення; боротьба за цінності й претензії на певний статус, владу, ресурси, в якій цілями є нейтралізація, нанесення шкоди і знищення суперника ».
Але тут конфлікт асоціюється з ворожнечею і конфронтацією. Між тим конфлікт - це не обов'язково негативне явище. Багато соціологів і політологи вважають, що суспільство не може існувати без конфліктів. Найбільш виразно цей підхід представлений у працях Г. Зіммеля, Р. Дарендорфа, Л. Козера. Вітчизняний соціолог І.Д. Ладанов вважає, що конфлікт допомагає учасникам трудового процесу, коли вони потрапляють у конфліктні ситуації, краще усвідомити цілі організації, звернутися з своїм невикористаним резервам і зробити багато чого для того, що здається неможливим у звичайних умовах. На думку К.А. Радугіна, конфлікт - це не аномалія або дисфункція у діяльності організацій, а норма відносин між людьми, необхідний елемент життя, що дає вихід соціально-психологічної напруженості і породжує зміни у діяльності організації. Тому розрізняють два теоретичних підходи до поняття конфлікту.
1. Конфлікт - це зіткнення, протиріччя, боротьба, протидія (особистостей, сил, інтересів, позицій, поглядів). Відповідно, конфлікт соціальний - спроба досягнення винагороди шляхом підкорення, нав'язування своєї волі, видалення або навіть знищення противника, прагнучого досягнути тієї ж винагороди. Від конкуренції конфлікт відрізняється чіткою спрямованістю, наявністю інцидентів, жорстким веденням боротьби. Таким чином, прихильники цього підходу описують конфлікт як явище негативне. Більшість робіт за технологією роботи в конфлікті в рамках такого підходу дають рекомендації з маніпулювання, яке називають «управлінням конфліктом», «управлінням конфліктною ситуацією«. Головною метою такого управління є ліквідація конфлікту з максимальною вигодою для себе.
2. Конфлікт - це система відносин, процес розвитку і взаємодії, задані відмінностями суб'єктів, що беруть участь в ньому (за інтересами, цінностей, діяльності). Прихильники цього підходу вважають конфлікт природною умовою існування взаємодіючих людей, інструментом розвитку організації, будь-якої спільноти, хоча і мають деструктивні наслідки, але в цілому і на тривалому проміжку не настільки руйнівні, як наслідки ліквідації конфліктів, їх інформаційної та соціальної блокади.
Другий підхід передбачає неможливість управління конфліктом і оптимізацію взаємодії, теоретично обгрунтовуючи розвиток конфлікту як саморегульованого механізму. Замість «рішення», «дозволу» та інших подібних термінів застосовують термін «подолання», маючи на увазі, що конфлікт не ліквідується, але забезпечує розвиток, посилюючи в організації диференціацію, перш за все професійну, а в суспільстві - соціальну стратифікацію, що і лежить в основі соціальної та організаційної стабільності. Він трансформується в інші конфлікти, менш руйнівні, в інших сферах, інших соціальних вимірах. Даний підхід не заперечує можливість і навіть конструктивність політичної та адміністративної маніпуляції (не будь-якої) у початкових фазах конфлікту, але грунтується, насамперед, на забезпеченні інформаційної повноти взаємодії суб'єктів та необхідному ризику, що забезпечує можливість переходу в його останню фазу.
Конфліктологія виробила дві моделі опису конфліктів: процесуальну і структурну. У процесуальної моделі акцент робиться на динаміці конфлікту, зародження конфліктної ситуації, переході конфлікту з однієї фази в іншу, формах конфліктної поведінки, кінець конфліктної взаємодії. Структурна модель описує умови, що лежать в основі конфлікту, визначає його пара метри і основні риси.
Більшість соціологів сходиться на тому, що конфлікт - це відсутність згоди між двома і більше сторонами. Суб'єктами конфліктної взаємодії в організації ви ступають як окремі індивіди, так і соціальні групи. Їх зазвичай позначають як «опонентів». При цьому кожна зі сторін прагне до того, щоб була прийнята її точка зору або її мета, перешкоджаючи іншій стороні робити те ж саме. Конфлікт - це особливий тип взаємодії суб'єктів організації (опонентів), зіткнення протилежних позицій, думок, оцінок і ідей, яке люди намагаються вирішити за допомогою переконання або дій на тлі прояву емоцій. Основою будь-якого конфлікту є накопичені протиріччя, об'єктивні і суб'єктивні, реальні і здаються.
Найбільш конфліктогенною в соціальних взаємодіях є сфера управління і управлінських відносин. У процесі здійснення управлінських функцій в різних областях соціальної дійсності проявляються умови, в яких об'єктивно і суб'єктивно формується конфліктність. Управління як один з найскладніших видів соціальних відносин, пов'язане з великою кількістю проблем і протиріч, що створюють систему передумов конфліктності у цій сфері. Об'єктивні передумови виникнення конфліктів у сфері управління кореняться в суб'єктивних відмінностях сприйняття соціальних норм людьми, в їх індивідуальної неповторності відношення до процесів цілеспрямованої, скоординованої роботи і спільної праці. У процесі таких відносин мотивація та інтереси суб'єктів управління не завжди збігаються, часто бувають протилежними і по раз ному усвідомлюються. Це призводить до формування конфліктності.
Отже, під конфліктами в сфері управління необхідно розуміти конфлікти, що виникають в системах соціально го взаємодії суб'єктів та об'єктів управління. Джерелами будь-яких конфліктів у сфері управління є протиріччя, які переходять у конфлікт, як тільки для цього сформуються певні умови та можливості. Кожному виду і типу конфліктів відповідають свої, специфічні суперечності. Ці протиріччя, в кінцевому рахунку, обумовлені структурою і змістом соціальної взаємодії - специфікою управління.
Сутність конфлікту в сучасній організації. Організація - це складне ціле, яке включає в себе не тільки індивідів з різними статусами, соціальними установками та інтересами, але і різні соціальні утворення, які прагнуть зайняти більш високе місце в струмінь турі організації, змінити існуючі норми діяльності або систему відносин усередині організаційної струмінь тури. Крім того, різні підрозділи організації можуть піддаватися управлінського впливу в різному ступені. Таким чином, мають місце нерівність у розподілі ресурсів, а також відмінності в можливостях вищого керівництва реалізувати владні функції.
Будучи найважливішою осередком суспільства, організація поєднує і координує поведінку людей, що спеціалізуються на різних типах діяльності, включає їх в єдиний трудовий процес, вирішує не тільки виробничі завдання, але і створює умови для розвитку своїх членів. Тут в середовищі безпосереднього спілкування закладаються початкові уявлення людей, формуються думки, закріплюються звички, проявляються схильності, затверджується громадська репутація працівників.
Взаємні зв'язки і відносини складаються не тільки на основі виробничої діяльності, а й під впливом реальних умов життя: політичних, психологічних, моральних та ін Людей об'єднують спільні інтереси, ідеї, цілі, моральні норми і принципи. Однак поряд з солідарністю у трудовому колективі виникають і конфліктні ситуації.
Конфлікт в організації - це відкрита форма існування протиріч інтересів, що виникають у процесі взаємодії людей при вирішенні питань виробничого і особистого порядку; це зіткнення протилежно спрямованих дій учасників конфлікту, викликане розбіжністю інтересів, норм поведінки і ціннісних орієнтації. Вони виникають внаслідок неспівпадання формальних організаційних засад і реальної поведінки членів колективу. Таке неузгодженість відбувається:
1) коли працівник не виконує, ігнорує вимоги, що пред'являються їй з боку організації. Наприклад, прогули, порушення трудової і виконавської дисципліни, неякісне виконання своїх обов'язків і т.п.;
2) коли вимоги, що пред'являються до працівника, суперечливі і неконкретні. Наприклад, низька якість посадових інструкцій чи непродумане розбраті розподіл посадових обов'язків може призвести до конфлікту;
3) коли є посадові, функціональні обов'язки, але сама їх виконання залучає учасників трудового процесу в конфліктну ситуацію. Наприклад, виконання функцій ревізора нормування оцінки, контролю.
Організаційні конфлікти містять проблеми, пов'язані в першу чергу з організацією і умовами діяльності. Ситуацію тут визначають: стан обладнання та інструменту, планування і техдокументації, норм і розцінок, заробітної плати і преміальних коштів; справедливість оцінки «кращих», «гірших»; розподіл завдань і завантаження людей; висування і підвищення і т. д.
За оцінкою С.С. Фролова спільною рисою всіх організаційних конфліктів є реальна чи уявна блокада потреб (або перешкода задоволенню потреб) окремого члена організації чи соціальної групи. Якщо блокада потреб усвідомлена членами організації або соціальної групи і відбулася ідентифікація джерела блокади потреб (наприклад, члени групи усвідомили, що їх значимі потреби блоковані представниками адміністрації), то далі йде реакція на блокаду, яка може бути двох типів - відступ чи агресія.
Відступ - це реакція на блокаду потреб, яка зводиться до короткочасного або довготривалого відмови від задоволення цих потреб. Очевидно, що при такій реакції на блокаду не відбувається конфлікту в організації. Відступ може бути двох видів:
• заборона - стан, при якому індивід (чи соціальна група) відмовляється від задоволення потреби з страху, в надії отримати певні блага в іншій області (замінників) або задовольнити потребу через який-небудь час більш легким шляхом, з меншими витратами. У цьому випадку індивід (соціальна група) перебудовує свою свідомість, повністю підпорядковуючись вимогам ситуації, і діє з відчуттям правильності відмови від задоволення потреби;
• придушення - відхід від реалізації цілей при задоволенні потреби під впливом зовнішнього примушення, коли індивід постійно відчуває почуття несправедливості, образи, обурення, а також постійне бажання негайного задоволення потреб (або ці почуття істотно змінюють колективна свідомість групи), але ці почуття і бажання заганяються углиб і може в будь-який момент вийти назовні в формі агресії при певних, сприятливих для цього умовах.
Агресія - це відповідна реакція на блокаду, яка може призвести до конфлікту. Агресія - ворожа внутрішня установка або ворожий тип дій по відношенню до іншого індивіду (або іншої соціальної групи). Виражається вона в поведінці, направленому на нанесення фізичної та моральної шкоди або шкоди іншому. Агресивні дії викликають агресивну реакцію в іншого індивіда (чи соціальної групи), і з цього моменту починається соціальний конфлікт. Але навіть дуже сильна агресія може не призвести до соціального конфлікту, якщо вона не викликає відповідної агресивної відповідь ної реакції.
Соціологи в структурі конфліктів зазвичай виділяють:
1) учасників конфлікту;
2) конфліктну ситуацію як базу конфлікту;
З) поведінка, спрямоване на руйнування намірів іншої сторони;
4) межі конфлікту.
Основні учасники конфлікту - протидіючі сторони (опоненти, супротивники). Це ті учасники, інтереси яких несумісні і які роблять активні дії один проти одного. Вони ніби складають стрижень конфлікту. Якщо одна із сторін у будь-якої причини «виходить з гри», конфлікт припиняється. Крім безпосередніх учасників конфлікту, існують і інші учасники, які грають другорядні, епізодичні ролі. Серед них виділяють суб'єктів конфлікту, які можуть впливати на хід конфлікту у відповідності зі своїми інтересами, і суб'єктів які не переслідують власних інтересів і не впливають на результат протиборства як, наприклад, люди, випадково втягнуті в конфлікт, натовп. Ними маніпулюють інші для досягнення своїх цілей.
Поняття конфліктної ситуації не збігаються з поняттям конфлікту, так як характеризує лише передумову, грунт для виникнення реального конфлікту, що включає, крім того, реальні дії сторін по відстоюванню своїх інтересів Об'єктивна конфліктна ситуація може скластися як мимо волі і бажання майбутніх листи так і бути створеної однієї зі сторін.
Говорячи про природу конфліктних взаємодій, соціологи відзначають їх кумулятивний характер, тобто кожна агресивна дія приводить до дії у відповідь або відплати, причому більш сильному, ніж первинне. Конфлікт загострюється і охоплює все більшу кількість членів організації або, переходячи на зовнішній рівень, все біль шиї кількість організацій. Це може означати, що навіть несуттєве подія, сутичка між представниками різних підрозділів організації або між представниками різних структурних рівнів організації (на приклад, між керівником і підлеглими) може за ступінню призвести до гострого великомасштабного конфлікту.
Види (Типи) конфліктів в організації. У соціальній психології існує багатоваріантна типологія конфлікту в залежності від тих критеріїв, які беруться за основу. Так, конфлікт може бути внутрішньоособистісних (між спорідненими симпатіями і почуттям службового обов'язку керівника); міжособистісним (між керівником і його заступником з приводу посади, премії між співробітниками); між особистістю та організацією в яку вона входить, між організаціями і групами одного або раз особистого статусу.
Можливі також класифікації конфліктів по горизонталі (між рядовими співробітниками, які не перебувають у підпорядкуванні один до одного), по вертикалі (між людьми, що знаходяться у підпорядкуванні один до одного) і змішані, в яких представлені й ті, й інші. Найбільш поширені конфлікти вертикальні та змішані.
Конфлікти можуть бути результатом недостатнього спілкування і розуміння, невірних припущень у відношенні чиїх-небудь дій, відмінностей в планах, інтересах, оцінках.
Конфлікти розрізняють і за їх значенням для організації, а також за способом з дозволу. Розрізняють конструктивні і деструктивні конфлікти. Для конструктивних конфліктів характерні розбіжності, які зачіпають принципові сторони, проблеми життєдіяльності організації та її членів і вирішення яких виводить організацію на новий більш високий і ефективний рівень розвитку. Деструктивні конфлікти призводять до негативних, часто руйнівних дій, які іноді переростають в чвару і інші негативні явища, що різко знижує ефективність роботи групи та організації.
Класифікуючи організаційні конфлікти, дослідники (С. С. Фролов та ін) зазвичай виділяють конфлікти внутрішньоособистісні, міжособистісні та соціальні.
Внутріособистісний (психологічний) конфлікт зачіпає тільки структуру свідомості особистості (члена організації) і психіку людини. Тому даний тип конфлікту не можна вважати соціальним конфліктом у чистому вигляді. Особистісні конфлікти не можуть безпосередньо впливати на процеси, що протікають в організації, однак якщо вони набувають поширення і охоплюють різні рівні управління в організації, можливі серйозні негативні наслідки аж до невиконання організацією своїх завдань і навіть її розпаду. Крім того, особистісні конфлікти служать основою для міжособистісних і соціальних конфліктів. Серед внутрішньоособистісних, чи психологічних конфліктів найбільш поширені рольові та мотиваційні конфлікти.
1. Рольові конфлікти. Їх основу складають труднощі виконання членом організації своєї ролі, невідповідність очікуванням, які висуваються до члена організації, що займає певний статус в організації. Ініціатором конфлікту може бути як рядовий виконавець, у якого робота викликає роздратування і протест (що призводить до незадовільної оцінки його діяльності керівництвом організації або підрозділу), так і керівник, який не може або не хоче відповідати рольовим вимогам або не виконує нормативні вказівки чи заборони. Причинами рольових конфліктів в організаціях можуть бути наступні: Сочинський Державний Університет туризму і Курортного справи
Інститут економіки та менеджменту
Кафедра "Менеджменту"
РЕФЕРАТ:
з дисципліни «Теорія організації»
на тему: «Конфлікт в організації та управління конфліктами»
Виконала:
Коваленко О.М.
Сочі 2006
Конфлікт в організації та управління конфліктами
Організаційні конфлікти.
Причини виникнення конфлікту і його перебіг.
Управління конфліктом в організації.
Організаційні конфлікти. Напевно, кожному з вас доводилось стикатися з конфліктними ситуаціями. Повсякденне життя буквально пронизане ними. Практика діяльності організацій свідчить, що сучасним керівникам необхідні глибокі знання та навички з управління конфліктами, їх прогнозування. Управлінець як людина, що постійно працює з людьми, повинен вміти запобігати виникненню конфлікту, виводити людей зі стану ворожнечі, вирішувати спори.
Сучасна наука управління визнає, що конфлікт є невід'ємною частиною життєдіяльності організації. Що ж таке конфлікт?
Як і багато понять в теорії, соціології та психології управління, конфлікт має чимало різних визначень і тлумачень. Багато фахівців дають йому таке визначення: «Конфлікт - (від лат. Conflictus - зіткнення) - зіткнення сторін, думок, сил, переростання конфліктної ситуації у відкрите зіткнення; боротьба за цінності й претензії на певний статус, владу, ресурси, в якій цілями є нейтралізація, нанесення шкоди і знищення суперника ».
Але тут конфлікт асоціюється з ворожнечею і конфронтацією. Між тим конфлікт - це не обов'язково негативне явище. Багато соціологів і політологи вважають, що суспільство не може існувати без конфліктів. Найбільш виразно цей підхід представлений у працях Г. Зіммеля, Р. Дарендорфа, Л. Козера. Вітчизняний соціолог І.Д. Ладанов вважає, що конфлікт допомагає учасникам трудового процесу, коли вони потрапляють у конфліктні ситуації, краще усвідомити цілі організації, звернутися з своїм невикористаним резервам і зробити багато чого для того, що здається неможливим у звичайних умовах. На думку К.А. Радугіна, конфлікт - це не аномалія або дисфункція у діяльності організацій, а норма відносин між людьми, необхідний елемент життя, що дає вихід соціально-психологічної напруженості і породжує зміни у діяльності організації. Тому розрізняють два теоретичних підходи до поняття конфлікту.
1. Конфлікт - це зіткнення, протиріччя, боротьба, протидія (особистостей, сил, інтересів, позицій, поглядів). Відповідно, конфлікт соціальний - спроба досягнення винагороди шляхом підкорення, нав'язування своєї волі, видалення або навіть знищення противника, прагнучого досягнути тієї ж винагороди. Від конкуренції конфлікт відрізняється чіткою спрямованістю, наявністю інцидентів, жорстким веденням боротьби. Таким чином, прихильники цього підходу описують конфлікт як явище негативне. Більшість робіт за технологією роботи в конфлікті в рамках такого підходу дають рекомендації з маніпулювання, яке називають «управлінням конфліктом», «управлінням конфліктною ситуацією«. Головною метою такого управління є ліквідація конфлікту з максимальною вигодою для себе.
2. Конфлікт - це система відносин, процес розвитку і взаємодії, задані відмінностями суб'єктів, що беруть участь в ньому (за інтересами, цінностей, діяльності). Прихильники цього підходу вважають конфлікт природною умовою існування взаємодіючих людей, інструментом розвитку організації, будь-якої спільноти, хоча і мають деструктивні наслідки, але в цілому і на тривалому проміжку не настільки руйнівні, як наслідки ліквідації конфліктів, їх інформаційної та соціальної блокади.
Другий підхід передбачає неможливість управління конфліктом і оптимізацію взаємодії, теоретично обгрунтовуючи розвиток конфлікту як саморегульованого механізму. Замість «рішення», «дозволу» та інших подібних термінів застосовують термін «подолання», маючи на увазі, що конфлікт не ліквідується, але забезпечує розвиток, посилюючи в організації диференціацію, перш за все професійну, а в суспільстві - соціальну стратифікацію, що і лежить в основі соціальної та організаційної стабільності. Він трансформується в інші конфлікти, менш руйнівні, в інших сферах, інших соціальних вимірах. Даний підхід не заперечує можливість і навіть конструктивність політичної та адміністративної маніпуляції (не будь-якої) у початкових фазах конфлікту, але грунтується, насамперед, на забезпеченні інформаційної повноти взаємодії суб'єктів та необхідному ризику, що забезпечує можливість переходу в його останню фазу.
Конфліктологія виробила дві моделі опису конфліктів: процесуальну і структурну. У процесуальної моделі акцент робиться на динаміці конфлікту, зародження конфліктної ситуації, переході конфлікту з однієї фази в іншу, формах конфліктної поведінки, кінець конфліктної взаємодії. Структурна модель описує умови, що лежать в основі конфлікту, визначає його пара метри і основні риси.
Більшість соціологів сходиться на тому, що конфлікт - це відсутність згоди між двома і більше сторонами. Суб'єктами конфліктної взаємодії в організації ви ступають як окремі індивіди, так і соціальні групи. Їх зазвичай позначають як «опонентів». При цьому кожна зі сторін прагне до того, щоб була прийнята її точка зору або її мета, перешкоджаючи іншій стороні робити те ж саме. Конфлікт - це особливий тип взаємодії суб'єктів організації (опонентів), зіткнення протилежних позицій, думок, оцінок і ідей, яке люди намагаються вирішити за допомогою переконання або дій на тлі прояву емоцій. Основою будь-якого конфлікту є накопичені протиріччя, об'єктивні і суб'єктивні, реальні і здаються.
Найбільш конфліктогенною в соціальних взаємодіях є сфера управління і управлінських відносин. У процесі здійснення управлінських функцій в різних областях соціальної дійсності проявляються умови, в яких об'єктивно і суб'єктивно формується конфліктність. Управління як один з найскладніших видів соціальних відносин, пов'язане з великою кількістю проблем і протиріч, що створюють систему передумов конфліктності у цій сфері. Об'єктивні передумови виникнення конфліктів у сфері управління кореняться в суб'єктивних відмінностях сприйняття соціальних норм людьми, в їх індивідуальної неповторності відношення до процесів цілеспрямованої, скоординованої роботи і спільної праці. У процесі таких відносин мотивація та інтереси суб'єктів управління не завжди збігаються, часто бувають протилежними і по раз ному усвідомлюються. Це призводить до формування конфліктності.
Отже, під конфліктами в сфері управління необхідно розуміти конфлікти, що виникають в системах соціально го взаємодії суб'єктів та об'єктів управління. Джерелами будь-яких конфліктів у сфері управління є протиріччя, які переходять у конфлікт, як тільки для цього сформуються певні умови та можливості. Кожному виду і типу конфліктів відповідають свої, специфічні суперечності. Ці протиріччя, в кінцевому рахунку, обумовлені структурою і змістом соціальної взаємодії - специфікою управління.
Сутність конфлікту в сучасній організації. Організація - це складне ціле, яке включає в себе не тільки індивідів з різними статусами, соціальними установками та інтересами, але і різні соціальні утворення, які прагнуть зайняти більш високе місце в струмінь турі організації, змінити існуючі норми діяльності або систему відносин усередині організаційної струмінь тури. Крім того, різні підрозділи організації можуть піддаватися управлінського впливу в різному ступені. Таким чином, мають місце нерівність у розподілі ресурсів, а також відмінності в можливостях вищого керівництва реалізувати владні функції.
Будучи найважливішою осередком суспільства, організація поєднує і координує поведінку людей, що спеціалізуються на різних типах діяльності, включає їх в єдиний трудовий процес, вирішує не тільки виробничі завдання, але і створює умови для розвитку своїх членів. Тут в середовищі безпосереднього спілкування закладаються початкові уявлення людей, формуються думки, закріплюються звички, проявляються схильності, затверджується громадська репутація працівників.
Взаємні зв'язки і відносини складаються не тільки на основі виробничої діяльності, а й під впливом реальних умов життя: політичних, психологічних, моральних та ін Людей об'єднують спільні інтереси, ідеї, цілі, моральні норми і принципи. Однак поряд з солідарністю у трудовому колективі виникають і конфліктні ситуації.
Конфлікт в організації - це відкрита форма існування протиріч інтересів, що виникають у процесі взаємодії людей при вирішенні питань виробничого і особистого порядку; це зіткнення протилежно спрямованих дій учасників конфлікту, викликане розбіжністю інтересів, норм поведінки і ціннісних орієнтації. Вони виникають внаслідок неспівпадання формальних організаційних засад і реальної поведінки членів колективу. Таке неузгодженість відбувається:
1) коли працівник не виконує, ігнорує вимоги, що пред'являються їй з боку організації. Наприклад, прогули, порушення трудової і виконавської дисципліни, неякісне виконання своїх обов'язків і т.п.;
2) коли вимоги, що пред'являються до працівника, суперечливі і неконкретні. Наприклад, низька якість посадових інструкцій чи непродумане розбраті розподіл посадових обов'язків може призвести до конфлікту;
3) коли є посадові, функціональні обов'язки, але сама їх виконання залучає учасників трудового процесу в конфліктну ситуацію. Наприклад, виконання функцій ревізора нормування оцінки, контролю.
Організаційні конфлікти містять проблеми, пов'язані в першу чергу з організацією і умовами діяльності. Ситуацію тут визначають: стан обладнання та інструменту, планування і техдокументації, норм і розцінок, заробітної плати і преміальних коштів; справедливість оцінки «кращих», «гірших»; розподіл завдань і завантаження людей; висування і підвищення і т. д.
За оцінкою С.С. Фролова спільною рисою всіх організаційних конфліктів є реальна чи уявна блокада потреб (або перешкода задоволенню потреб) окремого члена організації чи соціальної групи. Якщо блокада потреб усвідомлена членами організації або соціальної групи і відбулася ідентифікація джерела блокади потреб (наприклад, члени групи усвідомили, що їх значимі потреби блоковані представниками адміністрації), то далі йде реакція на блокаду, яка може бути двох типів - відступ чи агресія.
Відступ - це реакція на блокаду потреб, яка зводиться до короткочасного або довготривалого відмови від задоволення цих потреб. Очевидно, що при такій реакції на блокаду не відбувається конфлікту в організації. Відступ може бути двох видів:
• заборона - стан, при якому індивід (чи соціальна група) відмовляється від задоволення потреби з страху, в надії отримати певні блага в іншій області (замінників) або задовольнити потребу через який-небудь час більш легким шляхом, з меншими витратами. У цьому випадку індивід (соціальна група) перебудовує свою свідомість, повністю підпорядковуючись вимогам ситуації, і діє з відчуттям правильності відмови від задоволення потреби;
• придушення - відхід від реалізації цілей при задоволенні потреби під впливом зовнішнього примушення, коли індивід постійно відчуває почуття несправедливості, образи, обурення, а також постійне бажання негайного задоволення потреб (або ці почуття істотно змінюють колективна свідомість групи), але ці почуття і бажання заганяються углиб і може в будь-який момент вийти назовні в формі агресії при певних, сприятливих для цього умовах.
Агресія - це відповідна реакція на блокаду, яка може призвести до конфлікту. Агресія - ворожа внутрішня установка або ворожий тип дій по відношенню до іншого індивіду (або іншої соціальної групи). Виражається вона в поведінці, направленому на нанесення фізичної та моральної шкоди або шкоди іншому. Агресивні дії викликають агресивну реакцію в іншого індивіда (чи соціальної групи), і з цього моменту починається соціальний конфлікт. Але навіть дуже сильна агресія може не призвести до соціального конфлікту, якщо вона не викликає відповідної агресивної відповідь ної реакції.
Соціологи в структурі конфліктів зазвичай виділяють:
1) учасників конфлікту;
2) конфліктну ситуацію як базу конфлікту;
З) поведінка, спрямоване на руйнування намірів іншої сторони;
4) межі конфлікту.
Основні учасники конфлікту - протидіючі сторони (опоненти, супротивники). Це ті учасники, інтереси яких несумісні і які роблять активні дії один проти одного. Вони ніби складають стрижень конфлікту. Якщо одна із сторін у будь-якої причини «виходить з гри», конфлікт припиняється. Крім безпосередніх учасників конфлікту, існують і інші учасники, які грають другорядні, епізодичні ролі. Серед них виділяють суб'єктів конфлікту, які можуть впливати на хід конфлікту у відповідності зі своїми інтересами, і суб'єктів які не переслідують власних інтересів і не впливають на результат протиборства як, наприклад, люди, випадково втягнуті в конфлікт, натовп. Ними маніпулюють інші для досягнення своїх цілей.
Поняття конфліктної ситуації не збігаються з поняттям конфлікту, так як характеризує лише передумову, грунт для виникнення реального конфлікту, що включає, крім того, реальні дії сторін по відстоюванню своїх інтересів Об'єктивна конфліктна ситуація може скластися як мимо волі і бажання майбутніх листи так і бути створеної однієї зі сторін.
Говорячи про природу конфліктних взаємодій, соціологи відзначають їх кумулятивний характер, тобто кожна агресивна дія приводить до дії у відповідь або відплати, причому більш сильному, ніж первинне. Конфлікт загострюється і охоплює все більшу кількість членів організації або, переходячи на зовнішній рівень, все біль шиї кількість організацій. Це може означати, що навіть несуттєве подія, сутичка між представниками різних підрозділів організації або між представниками різних структурних рівнів організації (на приклад, між керівником і підлеглими) може за ступінню призвести до гострого великомасштабного конфлікту.
Види (Типи) конфліктів в організації. У соціальній психології існує багатоваріантна типологія конфлікту в залежності від тих критеріїв, які беруться за основу. Так, конфлікт може бути внутрішньоособистісних (між спорідненими симпатіями і почуттям службового обов'язку керівника); міжособистісним (між керівником і його заступником з приводу посади, премії між співробітниками); між особистістю та організацією в яку вона входить, між організаціями і групами одного або раз особистого статусу.
Можливі також класифікації конфліктів по горизонталі (між рядовими співробітниками, які не перебувають у підпорядкуванні один до одного), по вертикалі (між людьми, що знаходяться у підпорядкуванні один до одного) і змішані, в яких представлені й ті, й інші. Найбільш поширені конфлікти вертикальні та змішані.
Конфлікти можуть бути результатом недостатнього спілкування і розуміння, невірних припущень у відношенні чиїх-небудь дій, відмінностей в планах, інтересах, оцінках.
Конфлікти розрізняють і за їх значенням для організації, а також за способом з дозволу. Розрізняють конструктивні і деструктивні конфлікти. Для конструктивних конфліктів характерні розбіжності, які зачіпають принципові сторони, проблеми життєдіяльності організації та її членів і вирішення яких виводить організацію на новий більш високий і ефективний рівень розвитку. Деструктивні конфлікти призводять до негативних, часто руйнівних дій, які іноді переростають в чвару і інші негативні явища, що різко знижує ефективність роботи групи та організації.
Класифікуючи організаційні конфлікти, дослідники (С. С. Фролов та ін) зазвичай виділяють конфлікти внутрішньоособистісні, міжособистісні та соціальні.
Внутріособистісний (психологічний) конфлікт зачіпає тільки структуру свідомості особистості (члена організації) і психіку людини. Тому даний тип конфлікту не можна вважати соціальним конфліктом у чистому вигляді. Особистісні конфлікти не можуть безпосередньо впливати на процеси, що протікають в організації, однак якщо вони набувають поширення і охоплюють різні рівні управління в організації, можливі серйозні негативні наслідки аж до невиконання організацією своїх завдань і навіть її розпаду. Крім того, особистісні конфлікти служать основою для міжособистісних і соціальних конфліктів. Серед внутрішньоособистісних, чи психологічних конфліктів найбільш поширені рольові та мотиваційні конфлікти.
• недостатня, слабка рольова підготовка;
• незадоволеність існуючим статусом (наприклад, працівник вважає, що він гідний вищої посади);
• неприємні моменти, супутніми виконання працівником своєї ролі (монотонна, нервова, брудна робота);
• пред'явлення суперечливих вимог до результатів роботи, що викликає невизначеність рольових очікувань;
• подвійність при виконанні соціальних ролей (або подвійні стандарти діяльності);
• зависокий рівень пропонованих вимог з точки зору працівника;
• несумісність рольових вимог з потребами, установками і цінностями працівника.
2. Мотиваційні конфлікти. В основі таких особистісних конфліктів лежить недостатня або неправильна мотивація індивіда в організації а також незадоволеність роботою, умовами праці, невпевненість у власних силах і т.д. Цей конфлікт може бути внутрішньоособистісних в тому випадку, якщо індивід не ідентифікує причину незадоволеності з діями конкретних соціальних об'єктів свого оточення.
Міжособистісний (соціально-психологічний) конфлікт - найбільш поширена форма конфлікту в організаціях. Як правило, це боротьба за обмежені ресурси: матеріальні засоби, місце служби, робочу силу, схвалення проекту і т.п. Міжособистісний конфлікт також може виявлятися в зіткненні різних типів характеру та темпераменту.
Міжособистісний конфлікт має два різновиди в залежності від широти зони розбіжностей:
1) конфлікт охоплює двох або більше членів організації, кожен з яких не представляє групу, тобто групи не задіяні в конфлікті. Це найбільш часто зустрічається тип конфлікту (званий «обличчям до обличчя»), який може виникати з причин, як пов'язаних з організаційною діяльністю, так і не пов'язаним з процесом виробництва продукції.
2) конфлікт зачіпає окремого працівника і соціальну групу. Такий конфлікт починається з негативних відносин між окремими особистостями, а група представляє одну із сторін в конфліктній взаємодії. Конфлікт буде дійсно міжособистісним в тому випадку, якщо працівник (як конфліктує сторона) вважає, що вступив в конфліктну взаємодію не з групою, а з окремими з членами. Так, підрозділи організації та соціальні групи встановлюють для себе норми поведінки та обсяги робіт, і кожен працівник має дотримуватися для того, щоб органічно увійти в неформальні групи, задовольняючи тим самим свої потреби. Однак якщо очікування групи знаходяться в суперечності з очікуваннями окремого працівника, може виникнути конфлікт. Зокрема, якщо хтось хоче заробити більше, працюючи більше або перевиконуючи норму, або хтось бажає працювати менше, ніж інші, то в обох випадках група зробить заходи соціального контролю і тиску проти як «надмірного» старанності, так і різкого зниження інтенсивності праці.
Можливий конфлікт між окремим членом організації і соціальною групою, якщо він займає позицію, що відрізняється по ряду параметрів від позиції групи. Наприклад, на зборах керівників підрозділів обговорюється питання про збільшення обсягу продажів. Більшість вважає, що цього можна добитися шляхом зниження цін. Але керівник одного з підрозділів організації твердо переконаний, що така тактика може призвести до зменшення прибутку і створить враження на ринку, що продукт, вироблений організацією, більш низької якості, ніж у конкурентів. У цьому випадку між ним та іншими керівниками можливий міжособистісний конфлікт.
Міжособистісний конфлікт може виникнути на грунті посадових обов'язків керівника, коли необхідно забезпечувати відповідну продуктивність і дотримувати правила і процедури, властиві цій організації. Якщо при цьому керівник приймає жорсткі рішення, не популярні серед підлеглих, група може виступити проти рішень керівника.
Виділяють такі типи міжособистісних конфліктів:
1. Конфлікти як агресивна реакція на блокаду потреб у досягненні значущих цілей трудової діяльності. Наприклад, неправильне з точки зору працівника рішення виробничої проблеми, боротьба керівників за дефіцитні ресурси, несправедливе винагороду з боку керівника і т.д. Всі ці конфлікти стосуються тільки сфери трудових взаємин.
2. Конфлікти як агресивна реакція на блокаду особистісних потреб пов'язаних безпосередньо з виробничою діяльністю. До конфліктів цього типу від носяться конфлікти через «несправедливого" розподілу завдань між працівниками, які претендують на певну посаду за наявності однієї вакансії, і т.д.
3. Конфлікти, пов'язані з контролем за дотриманням групових чи організаційних культурних норм, виникають, коли працівник займає позицію, відмінну від позиції групи; слід нормативним зразкам, що відрізняється від групових нормативних зразків, не виконує нормативні вимоги, пов'язані з його статусом в організації, і т. д.
4. Особисті конфлікти, пов'язані з несумісністю цінностей, установок, орієнтації окремих членів організації, не пов'язаних безпосередньо з виробничим процесом в організації.
Соціальний конфлікт виникає в тих випадках, коли інтереси певної кількості членів організації, що утворюють формальну чи неформальну групу (тобто соціальну спільність, здатну на спільні скоординовані дії), вступають в протиріччя з інтересами іншої соціальної групи, що не включає в себе працівників з першої групи. Основою міжгрупового конфлікту вельми часто буває міжособистісний конфлікт, тому що індивіди завжди намагаються отримати підтримку та ресурси з боку свого соціального оточення.
Конфлікти в організації класифікуються також за ступенем відкритості конфліктних взаємодій, В цьому випадку розрізняють відкриті і приховані форми конфлікту.
Відкриті конфлікти розвиваються у формі відкритого протистояння. Тут всі взаємодії протиборчих сторін позначені і передбачені. Про таких конфліктах відомо і вищому керівництву організації, і будь-якому її працівнику. Конфліктні взаємодії проявляються при цьому у вигляді прямих протестів, непрямих акцій (підбурювання), відкритих взаємних звинувачень, відкритого пасивного опору (невиконання завдань або невихід на роботу) і т.д. Залежно від ситуації реакція суперника може бути відкритою чи прихованою.
Приховані конфлікти становлять основну частину конфліктних взаємодій. Це-зтлеющіе конфлікти. Вони недоступні безпосередньому спостереженню, оскільки суперники намагаються придушити суперника або нав'язати йому свою волю, використовуючи фактори несподіванки або невідомості. Приховані конфлікти поділяють на два види.
1. Конфлікти, що включають в себе ті ж дії, що і при відкритому конфлікті, але не маніфестіруемие, ін формація про які до певного моменту зведена до мінімуму. До таких прихованим дій слід віднести відмову в підтримці (під різними прийменника ми), регулювання продуктивності, витік інформації, саботаж, надання невигідною роботи (так як нібито її нікому більше виконувати) і т.д. При цьому одна зі сторін займає позицію відстороненості, невідання, надання непотрібною або навіть шкідливою за наслідками допомоги. Дуже часто шкоду суперникові наноситься через третіх осіб або з посиланням на вищі інстанції.
2. Психологічні конфлікти, в яких суперники (або один із суперників) намагаються впливати на цілі, бачення ситуації і способи досягнення цілей. При цьому кожен намагається нав'язати супернику свою точку зору таким чином, щоб або придушити прагнення суперників до опору, або подати конфліктну ситуацію у вигідному для себе світлі.
Одним із способів психологічного впливу на суперника в конфлікті можуть бути загроза, залякування або постійний вплив на психічний стан суперника за допомогою силових засобів (психологічне придушення).
Інший спосіб психологічного впливу - спроби замаскувати свої дії, обдурити, заплутати суперника. Це прихована, завуальована, але надзвичайно активна боротьба має на меті нав'язати супротивникові невигідний йому образ дій і одночасно виявити його стратегію, тобто бачення ситуації суперником (або «плацдарм»), формування мети по відношенню до протиборчої сторони і, нарешті, вибір способу впливу на супротивника в відповідності з поставленою метою.
Результатом психологічного впливу може бути відчуття невпевненості недовіри, страху або досади у суперника, що поглинає всю його енергію, змінює мотивацію, а також змушує просто йти на поводу у супротивника. Дуже часто після успішного психологічного впливу та застосування способів рефлексивного управління суперник не в змозі відповідати на конфліктні дії.
У соціології конфлікту особливе значення мають такі поняття, як конфліктогенність, конфліктна ситуація, інцидент, конфліктна технологія, конфліктні наслідки. Важливим елементом конфліктної ситуації та конфлікту є їх рушійні сили, тобто стимули і мотиви поведінки беруть участь у конфлікті індивідів.
Важливе значення має також знання індивідуальних особливостей людей, їх схильність або схильність до конфліктних відносин з іншими. До таких особливостей можна віднести:
• неадекватну (завищену або занижену) самооцінку своїх можливостей і здібностей;
• прагнення будь-що-будь домінувати;
• консерватизм мислення, поглядів, переконань небажання подолати застарілі традиції;
- Надмірна принциповість і прямолінійність у висловлюваннях і судженнях;
- Необгрунтований і не аргументований критичний настрій;
- Такі емоційні якості особистості, як агресивність, тривожність, упертість, дратівливість, хвороблива уразливість.
Причини виникнення конфлікту і його перебіг. Причина - це первинний поштовх для розвитку конфлікту. На причину конфлікту постійно посилаються його учасники, і з цієї точки зору вона являє собою як би виправдання власних дій членів організації, втягнутих в конфлікт, і в той же час - джерело постійного підживлення конфліктної ситуації емоційною енергією (С. С. Фролов).
Учасники конфлікту практично завжди сприймають його причини емоційно, переживають почуття несправедливості, образи, незадоволеності (це зовсім не означає, що сам конфлікт буде емоційним, нераціональним). Емоційний відтінок обумовлює непередбачуваність течії навіть раціонального конфлікту і часто не дозволяє осмислити і усунути його причини.
У виникненні конфліктів можна виділити дві сторони - об'єктивну і суб'єктивну. Об'єктивне початок у виникненні конфліктів пов'язано зі складною, суперечливою ситуацією, в якій опиняються люди. Погані умови праці, нечіткий розподіл функцій і відповідальності - такого роду проблеми відносяться до числа потенційно конфліктогенних, тобто об'єктивно є тим грунтом, на якій легко виникають напружені ситуації. Якщо люди поставлені в такі умови, то незалежно від їх настрою, характерів, що склалися в колективі відносин і наших закликів до взаєморозуміння і стриманості ймовірність виникнення конфліктів досить велика. Не рідко конкретні ситуації створюють свого роду перешкоди на шляху задоволення наших устремлінь і бажань. З багатьма з них ми миримося, вважаючи їх природними і неминучими. Проблема починається тоді, коли ці пре гради викликають у нас протест: прийняте рішення здається помилковим, поведінка когось з колег неприйнятним, оцінка нашої праці неправильною і т.д.
Початок конфлікту пов'язано з тим, що людина намагається довести свою точку зору, наводить аргументи на користь своєї позиції, переконуючи опонента. Хто є цим опонентом? Конкретна людина або - рідше - група людей протесту: керівник прийняв відповідне рішення, працівник, який підвів своїх товаришів, і так далі. Опонентом може також виявитися людина, на яку вступає в конфлікт покладає відповідальність за ситуацію, що, хоча міра його «вини» проблематична.
Причинами, що впливають на виникнення конфліктних ситуацій в організаціях, можуть бути:
1. Розподіл матеріальних благ і ресурсів. навіть у самих великих організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництво має вирішити, як розподілити матеріали, людські ресурси і фінанси між різними групами, щоб найбільш ефективним чином досягти цілей організації.
2. Розподіл соціальних благ, виражених в престижі, в оцінці значущості людини або соціальної організації, соціальної підтримки.
З. Різниця або перетин інтересів членів організації. У даному випадку інтерес розглядається як актуалізований мотив, що виникає у окремого працівника або соціальної групи. Актуалізація мотиву відбувається в результаті появи реальних потреб. На приклад, працівники одного відділу організації розраховують на винагороду за розробку перспективного проекту; в той же час і працівники іншого відділу організації також планують одержати значуще винагороду, якщо у виробництво візьмуть їхній проект. Зіткнення різних інтересів призводить до блокади потреб одного з відділів, конкуренції між ними, а у разі появи агресії - і до конфлікту.
4. Різні форми економічної та соціальної нерівності. Слід сказати, що саме нерівний розподіл цінностей (винагород, інформації, влади, визнання, престижу й т.д.) між окремими членами організації, групами та підрозділами служить лише підставою для виникнення конфлікту. Найважливішим моментом, що провокує виникнення і розвиток конфліктної ситуації з причин нерівності, слід вважати усвідомлення членами організації несправедливості розподілу винагороди і сформованих соціальних відносин (передусім відносин влади - підпорядкування). Нерідко навіть повне нерівність у розподілі винагород (наприклад, коли керівники отримують заробітну плату в не скільки разів більше, ніж підлеглі, і користуються пільгами, не доступними підлеглим), а також при фактично владному свавілля в ставленні до підлеглих члени організації вважають такий стан справ цілком природним, вони не усвідомлюють блокування їхніх найважливіших потреб, і конфліктна ситуація не створюється.
5. Взаємозалежність завдань. Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина або група залежать у виконанні завдання від іншої людини або групи. На приклад, керівник виробничого підрозділу може пояснити низьку продуктивність своїх під чинение нездатністю ремонтної служби досить швидко ремонтувати обладнання. Керівник ремонтної служби може звинувачувати кадрову службу, що не взяла на роботу нових робітників, яких потребували працівники.
6. Відмінності в уявленнях і цінностях. Індивідуальні та групові цінності можуть мати різну значимість для членів організації. Так, одні працівники вважають цінністю цікаву і змістовну роботу, а інші орієнтовані лише на отримання віз нагородження будь-яким способом. Очевидно, що різниця в ціннісних орієнтаціях в ході спільної діяльності може призвести до конфлікту.
Існують несумісні ціннісні орієнтації, володарі яких практично завжди відчувають напруженість, потенційно агресивні, є потенційним джерелом виникнення соціального конфлікту в організації. До таких несумісним орієнтаціям можна віднести націленість на свободу поведінки при здійсненні своєї діяльності і жорсткий всеосяжний контроль; орієнтацію на використання власних сил і на допомогу і втручання ззовні і так далі
7. Відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді. Відмінності в життєвому досвіді, цінностях, освіті, стажі, віці і соціальних характеристиках зменшують ступінь взаєморозуміння і співпраці між представниками різних підрозділів.
8. Незадовільні комунікації. Погана передача інформації є як причиною, так і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам або групі зрозуміти ситуацію з точки зору інших.
Однак кожна з цих причин може стати поштовхом, першим кроком до конфлікту тільки при наявності певних зовнішніх умов. До цих умов належать, на думку багатьох дослідників, такі:
• технічні умови конфлікту, що існують в організації: наявність лідерів в конфліктуючих групах, ступінь організованості і згуртованості групи в конфлікті, наявність або відсутність стійких комунікацій, наявність певних цілей в учасників конфлікту і т.д.;
• політичні умови: умови застосування влади керівником, усвідомлення залежності і ступеня нерівності підлеглими, умови підпорядкування виконавців;
• соціальні умови: жорсткість або ліберальність нормативної системи організації, співвідношення між статусами і рольовими вимогами, наявність неформальних груп, ідентифікація працівників з групою, мобільність членів організації, ступінь інституціоналізації учасників конфлікту, тощо;
• психологічні умови: емоційний настрій суперників, наявність стійкої орієнтації на протиборство, енергетика членів організації, що потрапляють у конфліктну ситуацію.
Перебіг конфлікту в організації. Жоден конфлікт в організації не починається відразу. Зазвичай виділяють наступні стадії протікання конфлікту:
1) латентну стадію (передконфліктна ситуація),
2) стадію відкритого конфлікту,
3) стадію вирішення конфлікту.
На латентної, тобто прихованої, стадії виникають вже всі основні елементи, що утворюють структуру конфлікту, його причини і головні учасники, тобто в наявності основна база передумов для конфліктних дій, зокрема, певний об'єкт можливого протистояння, наявність двох сторін, здатних одночасно претендувати на цей об'єкт, усвідомлення однією або обома сторонами ситуації як конфліктної. Зародження кожного конфлікту пов'язані з наявністю об'єкта, володіння яким, досягнення чи приналежність до якого викликає обмеження потреб двох (або більш) суб'єктів, втягується в конфлікт. Цей об'єкт повинен бути принципово неподільним чи здаватися таким в очах суперників. Зазвичай цей об'єкт може бути поділений і на основі переговорів, але в момент зародження конфліктної ситуації шляхів до цього суперники не бачать і їх агресія спрямована один на одного.
У передконфліктної стадії відсутні інцидент і відкриті конфліктні взаємодії, але саме тут починаються приховані конфліктні взаємодії. Хоча члени організації та соціальні групи мають досить докладні відомості один про одного, до передконфліктної стадії вони, як правило, не оцінюють інші групи або членів організації як потенційних суперників в конфлікті. Така оцінка здійснюється лише з конфліктної стадії.
У свою чергу, у розвитку передконфліктної ситуації виділяють кілька етапів.
1. Визначення причин конфлікту, коли члени організації визначають, хто блокує їх потреби і яка частка їх участі в цьому процесі. Так, керівник може визначати, хто саме з підлеглих протидіє його розпорядженням, як і ступінь їх згуртованості, чи є можливості спільних дій, в ході конфлікту кожна з протиборчих груп визначає ступінь впливу іншої групи на їх по тортури досягати своїх цілей і т.д.
2. Оцінка ресурсів і можливостей суперників (наприклад, члени групи дізнаються, що їх суперники мають міцними зв'язками з керівництвом своєї організації або з організацією більш високого рівня). Оцінка має важливе значення для розвитку всього конфлікту, тому що у випадку несприятливої для себе оцінки можливостей суперника соціальна група або індивід можуть відмовитися від конфронтації, відступити. Оцінка передує мобілізації ресурсів (фінансових, матеріальних, інформаційних і т. д.), яка є першим кроком у здійсненні конфліктних взаємодій.
3. Пошук прихильників і союзників в конфлікті. В організації, яка характеризується досить тісними зв'язками між структурними одиницями, пошук прихильників відбувається практично в будь-якому конфлікті. Це пояснюється тим, що вступив у конфлікт шукає у членів організації підтримки або співчуття щодо свого становища або своїх дій. Наприклад, як правило, підлеглий, який вступив в конфлікт з керівником, починає апелювати до колег, розповідати про свої проблеми та інших підрозділах, представляючи конфліктну ситуацію у вигідному для себе світлі. У той же час керівник може роз'яснювати підлеглим свою позицію щодо конфліктуючого підлеглого, звичайно ж, у певному ключі.
4. Приховані конфліктні взаємодії, які включають маскування, провокації та інші способи психологічного впливу на суперників.
Суть передконфліктної стадії - підготовка відкритих конфліктних взаємодій, розширення зони конфлікту, тобто залучення в конфліктну ситуацію інших підрозділів організації та окремих особистостей. Для цієї стадії характерний особливий психологічний настрой - соціальна напруженість, яка обумовлена почуттям незадоволеності й загрози, підвищенням емоційної збудженості, порушенням механізмів регуляції поведінки.
Разом з тим, саме на цій стадії може бути ефективна профілактика конфлікту, тобто така організація життєдіяльності суб'єктів соціальної взаємодії яка виключає або зводить до мінімуму ймовірність виникнення конфліктів між ними. Адже передконфліктна ситуація зазвичай виникає поступово, і тут особливо важливо вірно зорієнтуватися і застосувати потрібний прийом, зробити необхідний хід.
Для попередження конфлікту важливо знати не тільки, що робити, але і як домогтися розвитку проблемної ситуації в конструктивному напрямку. Відповідно, технологія попередження конфлікту - це сукупність знань про способи, засоби і прийоми впливу на передконфліктна ситуацію, а також послідовність дій опонентів і третіх осіб, в результаті яких разів вирішуються виникли протиріччя.
Стадія Відкритого конфлікту відрізняється двома ознаками, поява яких свідчить про настання безпосередньо конфлікту. Перший - наявність чітко висловленої установки на боротьбу з суперником. При відсутності такої установки повномасштабний конфлікт не розгориться, так як члени групи будуть відмовлятися від конфліктних дій чинності боязні, байдужості, розслабленості чи інших причин. Установка на боротьбу особливо важлива для лідерів груп, мета яких - підтримувати прагнення до протиборства у решти членів груп. Друга ознака - наявність інциденту, тобто яскраво виражених зіткнень між суперниками. При цьому використовуються наступні ресурси:
• ресурси примусу включають у себе матеріальні засоби, силові ресурси, статусні ресурси (на приклад, посади в організації);
• авторитет і експертні якості, до яких, зокрема, відносяться ексклюзивні знання, здібності та інтуїція;
• всі значимі, впливові і авторитетні зв'язку, які мають якесь відношення до даної конфліктної ситуації;
• престиж і громадську думку членів організації
• інформаційні ресурси, які актуальні, потрібні і можуть бути використані у даній конфліктній ситуації.
Для введення ресурсів у конфліктну ситуацію використовується відкритість кордонів системи, норми культури організації та комунікаційні канали.
На наступному етапі розвитку конфлікту відбувається значне посилення інтенсивності конфліктних взаємодій. Якщо причина не зникає і конфлікт не вдається погасити зусиллями керуючих підрозділами і вищого керівництва, він переходить на емоційний рівень, коли суперники відчувають сильну ворожість один до одного.
Ознакою переходу прихованої стадії конфлікту у відкриту є перехід сторін до конфліктної поведінки. Як зазначалося вище, конфліктну поведінку представляє собою виражені зовні дії сторін. Їх специфіка як особливої форми взаємодії полягає в тому, що вони спрямовані на блокування досягнення супротивником його цілей і здійснення своїх власних цілей.
Іншими ознаками конфліктних дій є:
• розширення числа учасників;
• наростання числа проблем, що утворюють комплекс при чин конфлікту, перехід від ділових проблем до особистісним;
• зміщення емоційного забарвлення конфлікту у бік темного спектру, негативних почуттів, таких як не приязнь, ненависть і т.п.;
• зростання ступеня психічної напруженості до рівня стресової ситуації.
Вирішення конфлікту. При обопільній прагненні сторін до зняття виниклої напруги, взаємних поступок і відновленню співпраці, конфлікт вступає в стадію вирішення і завершення.
Часткове вирішення конфлікту досягається, коли припиняється зовнішнє конфліктну поведінку сторін, але ще не перетвориться внутрішня, інтелектуальна і емоційна сфера, що породила конфліктну поведінку. Так, конфлікт вирішується не повністю, лише на поведінковому рівні, коли, наприклад, застосовуються адміністративні санкції до обох сторін конфлікту, а об'єктивна причина конфлікту не усувається.
Повне вирішення конфлікту досягається тоді, коли перетворюються обидва компоненти конфліктної ситуації - і на зовнішньому, і на внутрішньому рівнях. Такий результат досягається, наприклад, при задоволенні всіх справедливих вимог конфліктуючої сторони або обох сторін шляхом вишукування додаткових ресурсів.
Конфлікт далеко не завжди проходить усі перелічені стадії: латентну (приховану), відкриту і дозвільну. Так, об'єктивно склалася конфліктна ситуація може бути не помічена, не усвідомлена тими, чиї інтереси вона обмежити. Тоді конфлікт не почнеться. Конфлікт не почнеться також у тому випадку, якщо слідом за виникненням його об'єктивних причин вони негайно ж усуваються.
Відзначимо також, що в більшості випадків припинення конфліктних взаємодій означає лише придушення конфлікту або перехід до нового конфлікту при іншому співвідношенні ресурсів протидіючих сторін. Наприклад, керівник з допомогою владних засобів впливу на підлеглих добивається припинення їх протидії його рішенням. Але таке становище дуже нестійкий, оскільки конфлікт між керівником і підлеглими просто заганяється углиб, але аніскільки не просувається по шляху дозволу.
Управління конфліктом в організації. Отже, конфлікт - це відсутність згоди між двома і більше сторонами (індивідами або групами). Кожна зі сторін прагне до того, щоб була прийнята її точка зору або її мета. При цьому вона перешкоджає іншій стороні робити те ж саме. Тому конфлікт найчастіше асоціюється з погрозами, агресією, ворожістю, іншими емоційно ми проявами. Природно, що широко поширена думка: конфлікт завжди небажаний і його необхідно негайно вирішувати, щоб не допустити руйнування людських взаємин.
Конфлікти можуть мати як раціональну так і емоційну природу. У залежності від цього виділяють управління конфліктами на підставі:
• цілеспрямованого впливу на причини та умови конфлікту;
• зміни установок і ціннісних орієнтацій суперників.
Ці види управління конфліктом, за С. С. Фролову, реалізуються в різних способах: організаційних, соціо-культурних та соціально-психологічних.
Організаційні способи управління конфліктом характеризуються цілеспрямованим впливом управлінських органів на підрозділи організації і окремих особистостей, причому основна увага надається зміні структури, зв'язків або технології цих підрозділів. Мета таких дій - ослаблення конфліктних взаємодій або локалізація конфлікту, а нерідко і повне гасіння конфлікту (наприклад, з переходом до співпраці). Важливим моментом при виборі конкретного організаційного способу вирішення конфлікту є врахування природи конфлікту (раціональний або емоційний) і його причин. Основними організаційними способами вирішення конфлікту є наступні.
1. Освіта підгруп усередині конфліктуючих сторін, коли структурний підрозділ цілеспрямовано розбивається на ряд автономних утворень з різними, але пересічними цілями. Сенс цього прийому - зниження згуртованості однієї зі сторін конфлікту. При успішному формуванні підгруп члени кожної з них будуть ідентифікувати себе тільки зі своєю підгрупою, усвідомлювати себе членами підгрупи, відокремленими від інших підгруп. У кінцевій рахунку це призводить до ослаблення цілеспрямованості в конфліктних взаємодіях та зниження ступеня участі членів підгруп в конфлікті. Такий спосіб управління конфліктом час то застосовується для зменшення інтенсивності конфлікту між адміністрацією і підлеглими.
2. Введення незалежних контролюючих елементів, коли створюються комісії з вирішення спірних питань, експертні ради або незалежні групи, які покликані здійснювати зв'язок між протиборчими сторонами, схиляючи їх до примирення. Залежно від характеристик конфліктної ситуації (характеру причин, гостроти або тривалості) таке управління може мати на меті:
• затягування часу для проходження критичної точки конфлікту, після чого можливо більш ефективний вплив на суперників;
• пошук компромісу на основі переговорів членів не залежною групи з усіма учасниками конфлікту.
З. Заміна лідерів або керівників окремих груп, підрозділів. Відсутність лідера, організуючого конфліктні взаємодії, як правило, призводить до порушення координації дій щодо суперника. При цьому у рядових членів групи з'являється бажання виключити виникає невизначеність у власних діях шляхом або виходу з конфліктної ситуації, або пошуку нового лідера, здатного відстоювати інтереси групи. Це явище може стати основою ефективного управлінського впливу на поведінку членів організації.
4. Переміщення членів організації з однієї структурної одиниці в іншу. Цей виключно організаційний спосіб полягає в заміні найбільш активних членів конфліктуючих груп. Тут важливо враховувати просторовий принцип переміщення, тобто найчастіше до статочно розділити членів конфліктуючих сторін за територіальною ознакою, щоб знизити інтенсивність конфліктних взаємодій або взагалі погасити конфлікт.
5. Зміна змісту праці. При використанні даного способу відбувається переключення інтересів з конфлікту на виконання роботи, досягнення цілей при виконанні завдань. Звичайно, таким чином дуже рідко вдається погасити конфлікт, проте досягається послаблення його інтенсивності, проходження критичної точки конфлікту.
Соціологічні та культурні способи управління конфліктами. У даному випадку об'єктом управлінського віз дії є соціальні відносини між членами організації, а також соціальні норми організації, цінності її членів, комунікаційні мережі. До соціологічним і культурним способам управління конфліктами відносяться наступні.
1. Зміна змісту владних відносин. Перш за все го, слід змінити форми застосування влади і управлінського контролю за діяльністю членів організації. Особливо ефективно зміна форм влади, що дозволяє керівнику організації гнучко впливати на конфліктну ситуацію. У цьому випадку конфліктна ситуація змінюється в результаті відходу від агресії завдяки припиненню блокування потреб шляхом зміни способу впливу на індивіда. Колишня ситуація блокування стає неактуальною, а замещающая ситуація ще не осмислена і не раціоналізувати, у зв'язку з чим виникає ілюзія скасування блокування. Ця обставина дає можливість керівникам впливати на причини конфлікту і встановлення протиборчих сторін, наближаючи ситуацію конфлікту до вирішення або гасіння.
2. Зміна відносин залежності. Блокування потреб кожної з конфліктуючих сторін пов'язано з відносинами залежності. При цьому залежність представляється як здатність однієї зі сторін вчиняти дії, що перешкоджають задоволенню потреб іншого боку. При раціональному конфлікті ліквідація блокування потреби або перенесення цього блокування на іншу потреба може призвести до зниження інтенсивності конфліктних взаємодій. Ще більш сильним засобом управління конфліктною ситуацією є переведення відносин однобічної залежності у відносини взаємозалежності, що може стати шляхом до взаємного компромісу та подальшого гасіння конфлікту.
З. Зміна структури неформальної соціальної групи. Зміна структури неформальних стосунків однієї з конфліктуючих сторін може послабити її згуртованість або призвести до виникнення нових неформальних груп, які змінять ступінь включеності конфліктуючої сторони в конфліктну ситуацію. Для цього важливо виявити неформальні групи або коаліції, з'ясувати основу існування неформальної групи (рішення виробничих питань неформальних ми методами, спорідненість, старі зв'язки і знайомства, загальне невдоволення ситуацією, що виникла), визначити неформальних лідерів. Після цього з'являється можливість змінити відносини між членами неформальної групи шляхом введення, об'єкта невизначеності в діяльність групи, переміщення неформальних лідерів, зміни ціннісних групових орієнтації або ступеня групового неформального контролю за діями членів даної групи.
4. Зміна системи цінностей. Найбільш типові при чини конфліктів в організації - розходження в ціннісних орієнтаціях або перетин інтересів членів організації. Для гасіння, локалізації і навіть дозволу конфлікту вельми важливо змінити ставлення до цінностей в конфліктуючих групах. Це вдається шляхом демонстрації більш значущих цінностей або вигод, пропаганди, особистого впливу з боку керуєте лей організації, що мають на меті відсунути на другий план цінності, складові причину конфлікту.
5. Введення та прийняття нових норм. Нормативне управління конфліктом засноване на розробці, впровадженні та прийнятті нових норм, які змінюють конфліктну ситуацію, змушують учасників «грати за новими правилами». Очевидно, що нові правила повинні виключати можливість конфліктних взаємодій. Ця обставина дозволяє учасникам конфлікту по-новому поглянути на конфліктну ситуацію і змінити свої претензії до супротивника. Однак такий спосіб управління не передбачає впливу на причину конфлікту, що передбачає його відновлення в майбутньому.
6. Зміна ставлення до діяльності. Дуже часто причиною конфлікту служать установки учасників конфлікту щодо своєї діяльності. Саме на цьому грунті відбувається зіткнення інтересів і з'являється напруженість. Більше того, у не зацікавлених у змісті своєї діяльності членів організації нерідко боротьба і конфлікт стають основними інтересами. У зв'язку з цим слід змінити зміст функцій працівника, направити його інтереси на власну діяльність, відволікаючи тим самим від конфліктних взаємодій і одночасно знімаючи основну причину конфлікту.
7. Концентрація інтересів на нейтральному об'єкті. Що б впливати на конфліктну ситуацію, керівникам важливо виграти час. Корисним засобом для тимчасового припинення або ослаблення конфліктних взаємодій може служити нейтрального об'єкта в ситуацію конфлікту. Цей об'єкт не повинен бути задіяний у даній конфліктній ситуації, але в той же час повинен привертати увагу, бути об'єктом інтересу для учасників конфлікту. Для ефективного управління конфліктом необхідно, щоб:
• нейтральний об'єкт органічно вписувався в конфліктну ситуацію, тобто мав певний зв'язок з конфліктом;
• викликав інтерес в учасників конфлікту, привертав увагу;
• не викликав напруженості і не служив причиною але ого конфлікту.
8. Зміна системи комунікацій. У сучасній організації комунікації можуть служити каналом для здійснення відкритих і прихованих дій у конфлікті. Хоча в конфліктних взаємодіях використовуються як формальні, так і неформальні комунікаційні зв'язки, особливу увагу слід приділяти неформальним міжособистісним комунікаціям. Це пояснюється тим, що в умовах досить замкнутої Організаційною культури найбільшою довірою у членів організації користуються неформальні міжособистісні зв'язки, які потім підтверджуються і реалізуються формальним способом.
З їх допомогою учасники конфлікту координують власні дії, надають мотивуюча дія один одного з метою продовження конфліктних взаємодій, здійснюють прихований вплив на суперника шляхом маскування, провокації, приховані руху. У зв'язку з цим важливо не тільки виявити неформальні між особистісні зв'язки, а й направити їх на досягнення співробітництва, компромісу або припинення конфліктних взаємодій. У цьому випадку велике значення має управління міжособистісними зв'язками на основі зміни комунікаційних ролей. Наприклад, можливими варіантами управління можуть бути: відсікання зв'язків лідера; введення сторожа », тобто особи, яка контролює зв'язку в групі; виключення або, навпаки, впровадження «зв'язкових», здатних підтримувати зв'язки з іншими групами.
Соціально-психологічні засоби управління конфліктами. Тут об'єктами впливу є психологічний настрій, мотивація учасників конфлікту, а також характер і зміст міжособистісних відносин. До цих способів відносять:
1. Зміна установок по відношенню до членів групи. Цей спосіб необхідний у першу чергу при управлінні емоційними конфліктами, коли вся увага переноситься на особистості суперників. Тому важливо створити атмосферу співробітництва, яка дозволяє членам змагаються груп в ході спільної діяльності оцінити суперників як партнерів. Крім того, при такому способі управління конфліктом можливе застосування методів корекції негативних стереотипів, зміни цілей, схвалення та ін
2. Зміна мотивації членів організації. Оскільки мотивацію можна представити як силу, що спонукує до дії, а при конфлікті мотивація спрямована насамперед на активізацію конфліктних взаємодій, то для керування інтенсивністю конфліктних взаємодій слід послаблювати мотивацію на протидію по відношенню до суперників. Це може бути досягнуто шляхом демонстрації нераціональності конфлікту, його руйнівних наслідків і привабливості безконфліктної роботи. Такого ж ефекту можна досягти через мотивацію учасників конфлікту до основного виду діяльності. Як правило, поява сильної мотивації до роботи призводить до відволікання членів організації від участі в конфлікті.
З. Вступ неформальних лідерів - найбільш давній і перевірений спосіб управління конфліктом. Неформальні лідери не тільки можуть організовувати конфлікти, направляти діяльність його учасників, але і здатні створювати емоційну атмосферу конфлікту (підтримувати неприязнь, ненависть і установки на боротьбу). Тому прихід нового лідера може кардинально змінити взаємини між учасника ми конфлікту. Основні труднощі цього способу управління конфліктом в тому, що нового лідера повинні прийняти в організації, слухати його поради, підкорятися його рішенням в умовах гострого конфлікту.
4. Створення сприятливої емоційної атмосфери. Більшість причин конфлікту пов'язано із загальним невдоволенням, незадоволеністю, неприязню, спрямованими на інших членів організації. Тому одним зі способів зниження інтенсивності конфлікту є створення сприятливої емоційної атмосфери, що охоплює всіх учасників конфлікту. Це може знизити інтенсивність конфліктних взаємодій.
5. Маніпулятивний вплив на поведінку членів організації. Деякі сучасні способи управління з веденням пов'язані з маніпулюванням свідомістю учасників конфлікту, коли основою управління є вплив на підсвідомість учасників конфлікту, що здійснюється в обхід психологічних бар'єрів. Для цього використовуються різні комунікаційні канали, по яких передаються спеціально підготовлені повідомлення. У підготовці повідомлень повинні обов'язково брати участь професійні психологи, які здатні впливати на підсвідомість учасників конфлікту через їх репрезентативні системи.
Велике значення має здатність самої організації нейтралізувати соціально-негативні конфлікти, що є показником сильної корпоративної культури. При подібній культурі в організації члени колективу не побоюються обговорювати виникаючі конфлікти і виявляти перед мет протиріччя і проблеми, виробляючи при цьому нові культурні зразки взаємодії один з одним у ситуації конфлікту. Більше того, саме конфлікти дозволяють перевірити на міцність управлінську команду і принципи корпоративної культури в організації, цінності колективу і керівника, показують «справжнє обличчя кожної людини чи соціальної групи.
Виграє й розвивається та організація, де до конфліктів відносяться спокійно і професійно. Більш того, якщо організація реалізує інноваційні програми, то управлінський персонал повинен бути навчений технологіям управління і вирішення конфліктів. Це пов'язано з тим, що будь-які соціальні та технологічні інновації супроводжуються посиленням конфліктів, ризиком, високим ступенем невизначеності, наявністю важко прогнозовано го побічного результату і гнучкістю форм. Колективи, які не готові до конфліктів, не в змозі здійснювати інноваційні програми, вони їх зруйнують. Слабка корпоративна культура не здатна протистояти соціально-негативним конфліктам. Таким чином, у сильній корпоративній культурі повинне бути місце інноваціям і соціально-позитивним конфліктам.
Отже, найбільш поширений підхід до конфлікту полягає в розумінні його як «зіткнення», «протиріччя», «боротьби», «протидії» особистостей, сил, інтересів, позицій з причини їх протилежності та несумісності. При такому підході конфлікт - явище негативне. Проте останнім часом чимало соціологів і психологів схиляються до іншого погляду: конфлікт - це «система відносин», «процес розвитку взаємодії». Причому розвиток взаємодії відбувається саме через відмінності за інтересами, цінностей або видами діяльності. Іншими словами, конфлікт - це процес розвитку взаємодії суб'єктів з приводу відмінностей.
З точки зору цих фахівців, деякі конфлікти можуть бути корисні і навіть бажані. Адже конфлікт допомагає виявити розмаїття точок зору, дати додаткову інформацію, виділити і проаналізувати кілька альтернатив, що сприяє більш ефективному управлінню. До позитивних функцій конфлікту при цьому відносять такі, як розрядка напруженості між конфліктуючими сторонами, отримання нової інформації про опонента, згуртування організації в протиборстві з зовнішніми труднощами, зняття «синдрому покірності» у підлеглих, створення і підтримка балансу сил і т.п.
У рамках цього підходу профілактика конфліктів полягає у створенні умов безкризового і швидкого переходу від однієї фази до іншої для всіх потенційно можливих конфліктів, а управління конфліктом стає окремою діяльністю щодо забезпечення розвитку конфліктної взаємодії, причому такого розвитку, щоб був можливий перехід від однієї фази конфлікту до інший: від фази через компромісну до комунікативної. При такому розумінні конфлікт стає природною умовою існування людей і перетворюється в інструмент розвитку організації. Адже конфлікти в організації все одно неминучі, тому що люди різні між собою. Завжди були, є і будуть протиріччя як між окремими людьми, так і між групами, які рано чи пізно приведуть до конфліктів. І завдання «керувати без конфліктів, на думку цих авторів, не більше ніж міф. Конфлікт - це природний стан для будь-якої системи: особистості, родини, фірми, суспільства. Завдання керівників - по можливості використовувати внутрішню енергію конфлікту для просування вперед.
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
1. Конфліктологія Навчальний посібник. Ростов н / Д, 2000.
2. Основи менеджменту: Навчальний посібник 1 Під ред. А. А. Радугіна. М., 1997.
З. Психологія та етика ділового спілкування / За ред. В. Н. Лавриненко. М., 2000.
4. Фролов С.С. Соціологія організацій. - М., 2000.
• технічні умови конфлікту, що існують в організації: наявність лідерів в конфліктуючих групах, ступінь організованості і згуртованості групи в конфлікті, наявність або відсутність стійких комунікацій, наявність певних цілей в учасників конфлікту і т.д.;
• політичні умови: умови застосування влади керівником, усвідомлення залежності і ступеня нерівності підлеглими, умови підпорядкування виконавців;
• соціальні умови: жорсткість або ліберальність нормативної системи організації, співвідношення між статусами і рольовими вимогами, наявність неформальних груп, ідентифікація працівників з групою, мобільність членів організації, ступінь інституціоналізації учасників конфлікту, тощо;
• психологічні умови: емоційний настрій суперників, наявність стійкої орієнтації на протиборство, енергетика членів організації, що потрапляють у конфліктну ситуацію.
Перебіг конфлікту в організації. Жоден конфлікт в організації не починається відразу. Зазвичай виділяють наступні стадії протікання конфлікту:
1) латентну стадію (передконфліктна ситуація),
2) стадію відкритого конфлікту,
3) стадію вирішення конфлікту.
На латентної, тобто прихованої, стадії виникають вже всі основні елементи, що утворюють структуру конфлікту, його причини і головні учасники, тобто в наявності основна база передумов для конфліктних дій, зокрема, певний об'єкт можливого протистояння, наявність двох сторін, здатних одночасно претендувати на цей об'єкт, усвідомлення однією або обома сторонами ситуації як конфліктної. Зародження кожного конфлікту пов'язані з наявністю об'єкта, володіння яким, досягнення чи приналежність до якого викликає обмеження потреб двох (або більш) суб'єктів, втягується в конфлікт. Цей об'єкт повинен бути принципово неподільним чи здаватися таким в очах суперників. Зазвичай цей об'єкт може бути поділений і на основі переговорів, але в момент зародження конфліктної ситуації шляхів до цього суперники не бачать і їх агресія спрямована один на одного.
У передконфліктної стадії відсутні інцидент і відкриті конфліктні взаємодії, але саме тут починаються приховані конфліктні взаємодії. Хоча члени організації та соціальні групи мають досить докладні відомості один про одного, до передконфліктної стадії вони, як правило, не оцінюють інші групи або членів організації як потенційних суперників в конфлікті. Така оцінка здійснюється лише з конфліктної стадії.
У свою чергу, у розвитку передконфліктної ситуації виділяють кілька етапів.
1. Визначення причин конфлікту, коли члени організації визначають, хто блокує їх потреби і яка частка їх участі в цьому процесі. Так, керівник може визначати, хто саме з підлеглих протидіє його розпорядженням, як і ступінь їх згуртованості, чи є можливості спільних дій, в ході конфлікту кожна з протиборчих груп визначає ступінь впливу іншої групи на їх по тортури досягати своїх цілей і т.д.
2. Оцінка ресурсів і можливостей суперників (наприклад, члени групи дізнаються, що їх суперники мають міцними зв'язками з керівництвом своєї організації або з організацією більш високого рівня). Оцінка має важливе значення для розвитку всього конфлікту, тому що у випадку несприятливої для себе оцінки можливостей суперника соціальна група або індивід можуть відмовитися від конфронтації, відступити. Оцінка передує мобілізації ресурсів (фінансових, матеріальних, інформаційних і т. д.), яка є першим кроком у здійсненні конфліктних взаємодій.
3. Пошук прихильників і союзників в конфлікті. В організації, яка характеризується досить тісними зв'язками між структурними одиницями, пошук прихильників відбувається практично в будь-якому конфлікті. Це пояснюється тим, що вступив у конфлікт шукає у членів організації підтримки або співчуття щодо свого становища або своїх дій. Наприклад, як правило, підлеглий, який вступив в конфлікт з керівником, починає апелювати до колег, розповідати про свої проблеми та інших підрозділах, представляючи конфліктну ситуацію у вигідному для себе світлі. У той же час керівник може роз'яснювати підлеглим свою позицію щодо конфліктуючого підлеглого, звичайно ж, у певному ключі.
4. Приховані конфліктні взаємодії, які включають маскування, провокації та інші способи психологічного впливу на суперників.
Суть передконфліктної стадії - підготовка відкритих конфліктних взаємодій, розширення зони конфлікту, тобто залучення в конфліктну ситуацію інших підрозділів організації та окремих особистостей. Для цієї стадії характерний особливий психологічний настрой - соціальна напруженість, яка обумовлена почуттям незадоволеності й загрози, підвищенням емоційної збудженості, порушенням механізмів регуляції поведінки.
Разом з тим, саме на цій стадії може бути ефективна профілактика конфлікту, тобто така організація життєдіяльності суб'єктів соціальної взаємодії яка виключає або зводить до мінімуму ймовірність виникнення конфліктів між ними. Адже передконфліктна ситуація зазвичай виникає поступово, і тут особливо важливо вірно зорієнтуватися і застосувати потрібний прийом, зробити необхідний хід.
Для попередження конфлікту важливо знати не тільки, що робити, але і як домогтися розвитку проблемної ситуації в конструктивному напрямку. Відповідно, технологія попередження конфлікту - це сукупність знань про способи, засоби і прийоми впливу на передконфліктна ситуацію, а також послідовність дій опонентів і третіх осіб, в результаті яких разів вирішуються виникли протиріччя.
Стадія Відкритого конфлікту відрізняється двома ознаками, поява яких свідчить про настання безпосередньо конфлікту. Перший - наявність чітко висловленої установки на боротьбу з суперником. При відсутності такої установки повномасштабний конфлікт не розгориться, так як члени групи будуть відмовлятися від конфліктних дій чинності боязні, байдужості, розслабленості чи інших причин. Установка на боротьбу особливо важлива для лідерів груп, мета яких - підтримувати прагнення до протиборства у решти членів груп. Друга ознака - наявність інциденту, тобто яскраво виражених зіткнень між суперниками. При цьому використовуються наступні ресурси:
• ресурси примусу включають у себе матеріальні засоби, силові ресурси, статусні ресурси (на приклад, посади в організації);
• авторитет і експертні якості, до яких, зокрема, відносяться ексклюзивні знання, здібності та інтуїція;
• всі значимі, впливові і авторитетні зв'язку, які мають якесь відношення до даної конфліктної ситуації;
• престиж і громадську думку членів організації
• інформаційні ресурси, які актуальні, потрібні і можуть бути використані у даній конфліктній ситуації.
Для введення ресурсів у конфліктну ситуацію використовується відкритість кордонів системи, норми культури організації та комунікаційні канали.
На наступному етапі розвитку конфлікту відбувається значне посилення інтенсивності конфліктних взаємодій. Якщо причина не зникає і конфлікт не вдається погасити зусиллями керуючих підрозділами і вищого керівництва, він переходить на емоційний рівень, коли суперники відчувають сильну ворожість один до одного.
Ознакою переходу прихованої стадії конфлікту у відкриту є перехід сторін до конфліктної поведінки. Як зазначалося вище, конфліктну поведінку представляє собою виражені зовні дії сторін. Їх специфіка як особливої форми взаємодії полягає в тому, що вони спрямовані на блокування досягнення супротивником його цілей і здійснення своїх власних цілей.
Іншими ознаками конфліктних дій є:
• розширення числа учасників;
• наростання числа проблем, що утворюють комплекс при чин конфлікту, перехід від ділових проблем до особистісним;
• зміщення емоційного забарвлення конфлікту у бік темного спектру, негативних почуттів, таких як не приязнь, ненависть і т.п.;
• зростання ступеня психічної напруженості до рівня стресової ситуації.
Вирішення конфлікту. При обопільній прагненні сторін до зняття виниклої напруги, взаємних поступок і відновленню співпраці, конфлікт вступає в стадію вирішення і завершення.
Часткове вирішення конфлікту досягається, коли припиняється зовнішнє конфліктну поведінку сторін, але ще не перетвориться внутрішня, інтелектуальна і емоційна сфера, що породила конфліктну поведінку. Так, конфлікт вирішується не повністю, лише на поведінковому рівні, коли, наприклад, застосовуються адміністративні санкції до обох сторін конфлікту, а об'єктивна причина конфлікту не усувається.
Повне вирішення конфлікту досягається тоді, коли перетворюються обидва компоненти конфліктної ситуації - і на зовнішньому, і на внутрішньому рівнях. Такий результат досягається, наприклад, при задоволенні всіх справедливих вимог конфліктуючої сторони або обох сторін шляхом вишукування додаткових ресурсів.
Конфлікт далеко не завжди проходить усі перелічені стадії: латентну (приховану), відкриту і дозвільну. Так, об'єктивно склалася конфліктна ситуація може бути не помічена, не усвідомлена тими, чиї інтереси вона обмежити. Тоді конфлікт не почнеться. Конфлікт не почнеться також у тому випадку, якщо слідом за виникненням його об'єктивних причин вони негайно ж усуваються.
Відзначимо також, що в більшості випадків припинення конфліктних взаємодій означає лише придушення конфлікту або перехід до нового конфлікту при іншому співвідношенні ресурсів протидіючих сторін. Наприклад, керівник з допомогою владних засобів впливу на підлеглих добивається припинення їх протидії його рішенням. Але таке становище дуже нестійкий, оскільки конфлікт між керівником і підлеглими просто заганяється углиб, але аніскільки не просувається по шляху дозволу.
Управління конфліктом в організації. Отже, конфлікт - це відсутність згоди між двома і більше сторонами (індивідами або групами). Кожна зі сторін прагне до того, щоб була прийнята її точка зору або її мета. При цьому вона перешкоджає іншій стороні робити те ж саме. Тому конфлікт найчастіше асоціюється з погрозами, агресією, ворожістю, іншими емоційно ми проявами. Природно, що широко поширена думка: конфлікт завжди небажаний і його необхідно негайно вирішувати, щоб не допустити руйнування людських взаємин.
Конфлікти можуть мати як раціональну так і емоційну природу. У залежності від цього виділяють управління конфліктами на підставі:
• цілеспрямованого впливу на причини та умови конфлікту;
• зміни установок і ціннісних орієнтацій суперників.
Ці види управління конфліктом, за С. С. Фролову, реалізуються в різних способах: організаційних, соціо-культурних та соціально-психологічних.
Організаційні способи управління конфліктом характеризуються цілеспрямованим впливом управлінських органів на підрозділи організації і окремих особистостей, причому основна увага надається зміні структури, зв'язків або технології цих підрозділів. Мета таких дій - ослаблення конфліктних взаємодій або локалізація конфлікту, а нерідко і повне гасіння конфлікту (наприклад, з переходом до співпраці). Важливим моментом при виборі конкретного організаційного способу вирішення конфлікту є врахування природи конфлікту (раціональний або емоційний) і його причин. Основними організаційними способами вирішення конфлікту є наступні.
1. Освіта підгруп усередині конфліктуючих сторін, коли структурний підрозділ цілеспрямовано розбивається на ряд автономних утворень з різними, але пересічними цілями. Сенс цього прийому - зниження згуртованості однієї зі сторін конфлікту. При успішному формуванні підгруп члени кожної з них будуть ідентифікувати себе тільки зі своєю підгрупою, усвідомлювати себе членами підгрупи, відокремленими від інших підгруп. У кінцевій рахунку це призводить до ослаблення цілеспрямованості в конфліктних взаємодіях та зниження ступеня участі членів підгруп в конфлікті. Такий спосіб управління конфліктом час то застосовується для зменшення інтенсивності конфлікту між адміністрацією і підлеглими.
2. Введення незалежних контролюючих елементів, коли створюються комісії з вирішення спірних питань, експертні ради або незалежні групи, які покликані здійснювати зв'язок між протиборчими сторонами, схиляючи їх до примирення. Залежно від характеристик конфліктної ситуації (характеру причин, гостроти або тривалості) таке управління може мати на меті:
• затягування часу для проходження критичної точки конфлікту, після чого можливо більш ефективний вплив на суперників;
• пошук компромісу на основі переговорів членів не залежною групи з усіма учасниками конфлікту.
З. Заміна лідерів або керівників окремих груп, підрозділів. Відсутність лідера, організуючого конфліктні взаємодії, як правило, призводить до порушення координації дій щодо суперника. При цьому у рядових членів групи з'являється бажання виключити виникає невизначеність у власних діях шляхом або виходу з конфліктної ситуації, або пошуку нового лідера, здатного відстоювати інтереси групи. Це явище може стати основою ефективного управлінського впливу на поведінку членів організації.
4. Переміщення членів організації з однієї структурної одиниці в іншу. Цей виключно організаційний спосіб полягає в заміні найбільш активних членів конфліктуючих груп. Тут важливо враховувати просторовий принцип переміщення, тобто найчастіше до статочно розділити членів конфліктуючих сторін за територіальною ознакою, щоб знизити інтенсивність конфліктних взаємодій або взагалі погасити конфлікт.
5. Зміна змісту праці. При використанні даного способу відбувається переключення інтересів з конфлікту на виконання роботи, досягнення цілей при виконанні завдань. Звичайно, таким чином дуже рідко вдається погасити конфлікт, проте досягається послаблення його інтенсивності, проходження критичної точки конфлікту.
Соціологічні та культурні способи управління конфліктами. У даному випадку об'єктом управлінського віз дії є соціальні відносини між членами організації, а також соціальні норми організації, цінності її членів, комунікаційні мережі. До соціологічним і культурним способам управління конфліктами відносяться наступні.
1. Зміна змісту владних відносин. Перш за все го, слід змінити форми застосування влади і управлінського контролю за діяльністю членів організації. Особливо ефективно зміна форм влади, що дозволяє керівнику організації гнучко впливати на конфліктну ситуацію. У цьому випадку конфліктна ситуація змінюється в результаті відходу від агресії завдяки припиненню блокування потреб шляхом зміни способу впливу на індивіда. Колишня ситуація блокування стає неактуальною, а замещающая ситуація ще не осмислена і не раціоналізувати, у зв'язку з чим виникає ілюзія скасування блокування. Ця обставина дає можливість керівникам впливати на причини конфлікту і встановлення протиборчих сторін, наближаючи ситуацію конфлікту до вирішення або гасіння.
2. Зміна відносин залежності. Блокування потреб кожної з конфліктуючих сторін пов'язано з відносинами залежності. При цьому залежність представляється як здатність однієї зі сторін вчиняти дії, що перешкоджають задоволенню потреб іншого боку. При раціональному конфлікті ліквідація блокування потреби або перенесення цього блокування на іншу потреба може призвести до зниження інтенсивності конфліктних взаємодій. Ще більш сильним засобом управління конфліктною ситуацією є переведення відносин однобічної залежності у відносини взаємозалежності, що може стати шляхом до взаємного компромісу та подальшого гасіння конфлікту.
З. Зміна структури неформальної соціальної групи. Зміна структури неформальних стосунків однієї з конфліктуючих сторін може послабити її згуртованість або призвести до виникнення нових неформальних груп, які змінять ступінь включеності конфліктуючої сторони в конфліктну ситуацію. Для цього важливо виявити неформальні групи або коаліції, з'ясувати основу існування неформальної групи (рішення виробничих питань неформальних ми методами, спорідненість, старі зв'язки і знайомства, загальне невдоволення ситуацією, що виникла), визначити неформальних лідерів. Після цього з'являється можливість змінити відносини між членами неформальної групи шляхом введення, об'єкта невизначеності в діяльність групи, переміщення неформальних лідерів, зміни ціннісних групових орієнтації або ступеня групового неформального контролю за діями членів даної групи.
4. Зміна системи цінностей. Найбільш типові при чини конфліктів в організації - розходження в ціннісних орієнтаціях або перетин інтересів членів організації. Для гасіння, локалізації і навіть дозволу конфлікту вельми важливо змінити ставлення до цінностей в конфліктуючих групах. Це вдається шляхом демонстрації більш значущих цінностей або вигод, пропаганди, особистого впливу з боку керуєте лей організації, що мають на меті відсунути на другий план цінності, складові причину конфлікту.
5. Введення та прийняття нових норм. Нормативне управління конфліктом засноване на розробці, впровадженні та прийнятті нових норм, які змінюють конфліктну ситуацію, змушують учасників «грати за новими правилами». Очевидно, що нові правила повинні виключати можливість конфліктних взаємодій. Ця обставина дозволяє учасникам конфлікту по-новому поглянути на конфліктну ситуацію і змінити свої претензії до супротивника. Однак такий спосіб управління не передбачає впливу на причину конфлікту, що передбачає його відновлення в майбутньому.
6. Зміна ставлення до діяльності. Дуже часто причиною конфлікту служать установки учасників конфлікту щодо своєї діяльності. Саме на цьому грунті відбувається зіткнення інтересів і з'являється напруженість. Більше того, у не зацікавлених у змісті своєї діяльності членів організації нерідко боротьба і конфлікт стають основними інтересами. У зв'язку з цим слід змінити зміст функцій працівника, направити його інтереси на власну діяльність, відволікаючи тим самим від конфліктних взаємодій і одночасно знімаючи основну причину конфлікту.
7. Концентрація інтересів на нейтральному об'єкті. Що б впливати на конфліктну ситуацію, керівникам важливо виграти час. Корисним засобом для тимчасового припинення або ослаблення конфліктних взаємодій може служити нейтрального об'єкта в ситуацію конфлікту. Цей об'єкт не повинен бути задіяний у даній конфліктній ситуації, але в той же час повинен привертати увагу, бути об'єктом інтересу для учасників конфлікту. Для ефективного управління конфліктом необхідно, щоб:
• нейтральний об'єкт органічно вписувався в конфліктну ситуацію, тобто мав певний зв'язок з конфліктом;
• викликав інтерес в учасників конфлікту, привертав увагу;
• не викликав напруженості і не служив причиною але ого конфлікту.
8. Зміна системи комунікацій. У сучасній організації комунікації можуть служити каналом для здійснення відкритих і прихованих дій у конфлікті. Хоча в конфліктних взаємодіях використовуються як формальні, так і неформальні комунікаційні зв'язки, особливу увагу слід приділяти неформальним міжособистісним комунікаціям. Це пояснюється тим, що в умовах досить замкнутої Організаційною культури найбільшою довірою у членів організації користуються неформальні міжособистісні зв'язки, які потім підтверджуються і реалізуються формальним способом.
З їх допомогою учасники конфлікту координують власні дії, надають мотивуюча дія один одного з метою продовження конфліктних взаємодій, здійснюють прихований вплив на суперника шляхом маскування, провокації, приховані руху. У зв'язку з цим важливо не тільки виявити неформальні між особистісні зв'язки, а й направити їх на досягнення співробітництва, компромісу або припинення конфліктних взаємодій. У цьому випадку велике значення має управління міжособистісними зв'язками на основі зміни комунікаційних ролей. Наприклад, можливими варіантами управління можуть бути: відсікання зв'язків лідера; введення сторожа », тобто особи, яка контролює зв'язку в групі; виключення або, навпаки, впровадження «зв'язкових», здатних підтримувати зв'язки з іншими групами.
Соціально-психологічні засоби управління конфліктами. Тут об'єктами впливу є психологічний настрій, мотивація учасників конфлікту, а також характер і зміст міжособистісних відносин. До цих способів відносять:
1. Зміна установок по відношенню до членів групи. Цей спосіб необхідний у першу чергу при управлінні емоційними конфліктами, коли вся увага переноситься на особистості суперників. Тому важливо створити атмосферу співробітництва, яка дозволяє членам змагаються груп в ході спільної діяльності оцінити суперників як партнерів. Крім того, при такому способі управління конфліктом можливе застосування методів корекції негативних стереотипів, зміни цілей, схвалення та ін
2. Зміна мотивації членів організації. Оскільки мотивацію можна представити як силу, що спонукує до дії, а при конфлікті мотивація спрямована насамперед на активізацію конфліктних взаємодій, то для керування інтенсивністю конфліктних взаємодій слід послаблювати мотивацію на протидію по відношенню до суперників. Це може бути досягнуто шляхом демонстрації нераціональності конфлікту, його руйнівних наслідків і привабливості безконфліктної роботи. Такого ж ефекту можна досягти через мотивацію учасників конфлікту до основного виду діяльності. Як правило, поява сильної мотивації до роботи призводить до відволікання членів організації від участі в конфлікті.
З. Вступ неформальних лідерів - найбільш давній і перевірений спосіб управління конфліктом. Неформальні лідери не тільки можуть організовувати конфлікти, направляти діяльність його учасників, але і здатні створювати емоційну атмосферу конфлікту (підтримувати неприязнь, ненависть і установки на боротьбу). Тому прихід нового лідера може кардинально змінити взаємини між учасника ми конфлікту. Основні труднощі цього способу управління конфліктом в тому, що нового лідера повинні прийняти в організації, слухати його поради, підкорятися його рішенням в умовах гострого конфлікту.
4. Створення сприятливої емоційної атмосфери. Більшість причин конфлікту пов'язано із загальним невдоволенням, незадоволеністю, неприязню, спрямованими на інших членів організації. Тому одним зі способів зниження інтенсивності конфлікту є створення сприятливої емоційної атмосфери, що охоплює всіх учасників конфлікту. Це може знизити інтенсивність конфліктних взаємодій.
5. Маніпулятивний вплив на поведінку членів організації. Деякі сучасні способи управління з веденням пов'язані з маніпулюванням свідомістю учасників конфлікту, коли основою управління є вплив на підсвідомість учасників конфлікту, що здійснюється в обхід психологічних бар'єрів. Для цього використовуються різні комунікаційні канали, по яких передаються спеціально підготовлені повідомлення. У підготовці повідомлень повинні обов'язково брати участь професійні психологи, які здатні впливати на підсвідомість учасників конфлікту через їх репрезентативні системи.
Велике значення має здатність самої організації нейтралізувати соціально-негативні конфлікти, що є показником сильної корпоративної культури. При подібній культурі в організації члени колективу не побоюються обговорювати виникаючі конфлікти і виявляти перед мет протиріччя і проблеми, виробляючи при цьому нові культурні зразки взаємодії один з одним у ситуації конфлікту. Більше того, саме конфлікти дозволяють перевірити на міцність управлінську команду і принципи корпоративної культури в організації, цінності колективу і керівника, показують «справжнє обличчя кожної людини чи соціальної групи.
Виграє й розвивається та організація, де до конфліктів відносяться спокійно і професійно. Більш того, якщо організація реалізує інноваційні програми, то управлінський персонал повинен бути навчений технологіям управління і вирішення конфліктів. Це пов'язано з тим, що будь-які соціальні та технологічні інновації супроводжуються посиленням конфліктів, ризиком, високим ступенем невизначеності, наявністю важко прогнозовано го побічного результату і гнучкістю форм. Колективи, які не готові до конфліктів, не в змозі здійснювати інноваційні програми, вони їх зруйнують. Слабка корпоративна культура не здатна протистояти соціально-негативним конфліктам. Таким чином, у сильній корпоративній культурі повинне бути місце інноваціям і соціально-позитивним конфліктам.
Отже, найбільш поширений підхід до конфлікту полягає в розумінні його як «зіткнення», «протиріччя», «боротьби», «протидії» особистостей, сил, інтересів, позицій з причини їх протилежності та несумісності. При такому підході конфлікт - явище негативне. Проте останнім часом чимало соціологів і психологів схиляються до іншого погляду: конфлікт - це «система відносин», «процес розвитку взаємодії». Причому розвиток взаємодії відбувається саме через відмінності за інтересами, цінностей або видами діяльності. Іншими словами, конфлікт - це процес розвитку взаємодії суб'єктів з приводу відмінностей.
З точки зору цих фахівців, деякі конфлікти можуть бути корисні і навіть бажані. Адже конфлікт допомагає виявити розмаїття точок зору, дати додаткову інформацію, виділити і проаналізувати кілька альтернатив, що сприяє більш ефективному управлінню. До позитивних функцій конфлікту при цьому відносять такі, як розрядка напруженості між конфліктуючими сторонами, отримання нової інформації про опонента, згуртування організації в протиборстві з зовнішніми труднощами, зняття «синдрому покірності» у підлеглих, створення і підтримка балансу сил і т.п.
У рамках цього підходу профілактика конфліктів полягає у створенні умов безкризового і швидкого переходу від однієї фази до іншої для всіх потенційно можливих конфліктів, а управління конфліктом стає окремою діяльністю щодо забезпечення розвитку конфліктної взаємодії, причому такого розвитку, щоб був можливий перехід від однієї фази конфлікту до інший: від фази через компромісну до комунікативної. При такому розумінні конфлікт стає природною умовою існування людей і перетворюється в інструмент розвитку організації. Адже конфлікти в організації все одно неминучі, тому що люди різні між собою. Завжди були, є і будуть протиріччя як між окремими людьми, так і між групами, які рано чи пізно приведуть до конфліктів. І завдання «керувати без конфліктів, на думку цих авторів, не більше ніж міф. Конфлікт - це природний стан для будь-якої системи: особистості, родини, фірми, суспільства. Завдання керівників - по можливості використовувати внутрішню енергію конфлікту для просування вперед.
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
1. Конфліктологія Навчальний посібник. Ростов н / Д, 2000.
2. Основи менеджменту: Навчальний посібник 1 Під ред. А. А. Радугіна. М., 1997.
З. Психологія та етика ділового спілкування / За ред. В. Н. Лавриненко. М., 2000.
4. Фролов С.С. Соціологія організацій. - М., 2000.