Контроль та регулювання

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ
РОСІЙСЬКОЇ ФЕДЕРАЦІЇ
ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ УПРАВЛІННЯ
КАФЕДРА «МЕНЕДЖМЕНТ»
РЕФЕРАТ
Контроль та регулювання
Виполніл___________________________
Прийняв (а) Савченко А.В.
Москва, 2008

ЗМІСТ
Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 3
1. СУТНІСТЬ КОНТРОЛЮ ................................................ ................................. 4
1.1. Визначення контролю ................................................ .................................... 4
1.2. Види контролю ................................................ ................................................ 7
2. ПРОЦЕС КОНТРОЛЮ ................................................ ................................... 10
3. ЕФЕКТИВНІСТЬ КОНТРОЛЮ ................................................ ......... 17
Висновок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 21
Література ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .23

ВСТУП
Керівники починають здійснювати функцію контролю з того самого моменту, коли ними сформульовані цілі і завдання, створена організація. Контроль дуже важливий для успішного функціонування організації. Без контролю починається хаос, і об'єднати діяльність яких-небудь груп стає надзвичайно складно. Контроль, таким чином, є невід'ємним елементом самої суті організації.
Уявіть, що Ви як керівник організували діяльність своїх підлеглих і що ж, в цьому випадку, Вам залишається сидіти і чекати результату? А раптом у підлеглих щось не вийде? Раптом вони безвідповідально поставляться до Вашим завданням, або в них виникнуть непередбачені ускладнення, а Ви в цей час будете спокійно сидіти, і чекати поки неприємності не зваляться на Вас? Щоб подібного не трапилося, менеджер повинен контролювати і регулювати діяльність працівників організації.
Необхідність у контролі обумовлена ​​наступними обставинами:
· Попередження виникнення кризових ситуацій. Помилки і проблеми, що виникають при аналізі ситуації всередині організації, переплітаються, якщо їх вчасно не виправити, з помилками в оцінці майбутніх умов навколишнього середовища і поведінки людей. Таким чином, функція контролю - це така характеристика управління, яка дозволяє виявити проблеми і скорегувати діяльність організації до того, як ці проблеми переростуть у кризову ситуацію;
· Підтримання успіху. Позитивною стороною контролю є підтримка всього успішного в діяльності організації. Визначаючи успіхи і невдачі організації та їх причини, керівники отримують можливість досить швидко адаптувати організацію до динамічних умов зовнішнього середовища і забезпечити тим самим найбільші темпи просування до основним цілям організації.
Контроль - це функція управлінської діяльності. Одним із завдань управлінської діяльності є кількісна та якісна оцінка та облік результатів роботи організації. Для цього керівник зіставляє планові і фактичні показники і виявляє їх збіг або розбіжність. При розбіжності він змушений реагувати і регулювати діяльність підлеглих. Це призводить до необхідності перевірки різноманітних параметрів діяльності організації і, отже, появи різних видів контролю. Ми розрізняємо контроль за часом здійснення, ступеня охоплення, термінів проведення і формою здійснення.
З іншого боку, реалізація контрольної функції в управлінні завжди розтягнута в часі, а отже, ми маємо право говорити про процес контролю, який заснований на цілях контролю і складається з чотирьох етапів: встановлення цілей контролю, проведення спостережень і вимірювань, порівняння зі стандартами і корекція діяльності .
Для успішної управлінської діяльності необхідний ефективний контроль, і він стає ефективним лише за наявності таких характеристик: дієвість, гнучкість, систематичність, комплексність, економічність, гласність, своєчасність і зрозумілість.
Контроль необхідний для регулювання діяльності організації, форми реалізації цієї функції постійно удосконалюються і розвиваються. У передових організаціях успішно застосовуються інновації у контролі, і такими основними інноваційними напрямками в контролі є TQM - загальне керівництво якістю, контролінг і самоконтроль менеджерів.

1. СУТНІСТЬ КОНТРОЛЮ
1.1. Визначення контролю
У процесі управління країною, галуззю, регіоном, підприємством чи організацією виникає безліч не передбачених системою управління ситуацій та невизначеностей. Для усунення всіх відхилень від намічених цілей, а також для досягнення планованих показників реалізується функція контролю. Виникає потреба у здійсненні контролю.
Контроль - це частина управлінської діяльності, тобто функція менеджера, що полягає в оцінці відповідності і виявленні невідповідності вимогам шляхом спостереження та висновки, на підставі відповідних вимірювань, випробувань або перевірок. Невідповідності виявляються для корекції.
Слід мати на увазі, що будь-який керівник, незалежно від рангу, повинен розглядати контроль як невід'ємну частину своїх посадових обов'язків. Функції планування, організації, мотивації не можна здійснювати у відриві від функції контролю. Всі вони є невід'ємною частиною загальної системи управління, що веде організацію до отримання результату діяльності. Діяльність організації повинна забезпечити отримання необхідного результату, вона завжди протікає як керований процес. Звідси випливає необхідність здійснення попереднього, а також заключного видів контролю.
У найзагальнішому вигляді контроль можна розглядати як процес вимірювання (зіставлення) фактично досягнутих результатів по відношенню до запланованих.
При цьому можливі два варіанти:
1) збіг фактично досягнутих результатів із запланованими, необхідними;
2) розбіжність фактично досягнутих результатів із запланованими.
У першому випадку - все чудово, робота відповідає плану чи іншим вимогам до її здійснення. У другому - потрібне прийняття рішення про необхідність корекції.
Іноді контроль називають зворотним зв'язком.
Впливаючи на об'єкт управління, отримують інформацію про новий стані. На підставі цієї інформації приймають нові рішення і здійснюють впливу.
Під зворотним зв'язком розуміють передачу даних про отримані результати.
Приклад: найпростішим прикладом зворотного зв'язку є звіт підлеглого керівнику про свою роботу. Керівник виявляє помилки і прорахунки підлеглого і коректує його дії для виправлення негативної ситуації. Система зворотного зв'язку дозволяє керівнику виявити непередбачені проблеми і скорегувати свою лінію поведінки так, щоб уникнути відхилення в роботі організації від найбільш ефективного шляху її руху до поставлених цілей.
Всі системи зворотного зв'язку включають одні і ті ж основні елементи і працюють на одних принципах. Ці системи, по-перше, мають на меті, по-друге, використовують зовнішні ресурси, по-третє, перетворять зовнішні ресурси для внутрішнього використання, по-четверте, стежать за значними відхиленнями від намічених цілей; по-п'яте, коригують ці відхилення для того , щоб забезпечити досягнення цілей.
Деякі організації створили цілі системи контролю, завданням яких є забезпечення досягнення планових показників у діяльності. Тобто, система контролю забезпечує зворотний зв'язок між очікуваннями, визначеними первісними планами менеджменту, і реальними показниками діяльності організації.
Функцію контролю виконує кожен керівник - вона є невід'ємною частиною його посадових обов'язків. Об'єктом контролю виступає організація.
Впливаючи на об'єкт управління, отримують інформацію про новий стані. На підставі цієї інформації приймають нові рішення і здійснюють нові впливу. Усередині організації контролю піддаються проходять в ній процеси та окремі елементи системи. Наприклад, предметом контролю виробництва є кількість і якість продукції, дотримання технології, терміни виконання робіт. Менеджери, що відповідають за фінанси фірми, контролюють її доходи та витрати, порівнюють величину фактично одержаного прибутку з очікуваною. Менеджера з кадрів цікавить усе, що пов'язано з людьми: чи немає запізнень, прогулів та інших порушень дисципліни, на які роботи потрібен додатковий персонал, чи задоволені співробітники своїм положенням у фірмі. Таким чином, суб'єктами контролю в організаціях є менеджери, проте суб'єктами контролю можуть виступати і державні органи.
Отже, контроль - це частина управлінської діяльності, тобто функція менеджера, завданням якої є кількісна та якісна оцінка та облік результатів роботи організації.
1.2. Види контролю
У практиці управління використовуються різні види контролю. В основному їх можна розбити на чотири групи:
· За часом здійснення;
• за ступенем охоплення;
· За термінами проведення;
· За формою здійснення.
Розглянемо першу групу, до якої відносять види контролю, розрізняє за часом здійснення. У неї входять:
· Попередній контроль;
· Поточний контроль;
· Заключний контроль.
Попередній контроль здійснюється до початку фактичних робіт по всіх видах ресурсів. Основним засобом попереднього контролю є реалізація певних правил, процедур і ліній поведінки.
Поточний контроль здійснюється безпосередньо під час проведення робіт. Найчастіше об'єктом контролю є діяльність підлеглих. Його мета - виключити відхилення від намічених планів та інструкцій.
Заключний контроль здійснюється після того, як робота виконана. Він, по-перше, дає керівнику інформацію для планування у випадку, якщо аналогічні роботи пропонується проводити в майбутньому, по-друге, за рахунок оцінки якості виконаної роботи сприяє вдосконаленню мотивації ефективності діяльності персоналу.
У другій групі - за рівнем охоплення спостережуваних явищ і процесів контроль поділяється на:
· Загальний (повний, суцільний);
· Вибірковий.
Загальний контроль передбачає суцільне вивчення виробничо-господарської діяльності, соціально-економічного процесу.
Вибірковий контроль отримав найбільш широкий розвиток у перевірці дотримання технологічних процесів, насамперед у виготовленні великих партій деталей, масовому виробництві. При його організації активно використовуються методи статистичного контролю якості. Суть даного методу полягає в тому, що перевірці піддаються особливим чином відібрані з партії зразки продукції, а висновки робляться по всій партії.
У третій групі, що виділяється по встановленню раціональних термінів проведення, розрізняють такі види контролю:
· Систематичний;
· Періодичний;
· Разовий.
Систематичний контроль організується щодо найбільш важливих, відповідальних об'єктів виробничо-господарської діяльності підприємства. Він проводиться в заздалегідь встановленому режимі. При цьому терміни перевірок прямо залежать від ступеня важливості процесу.
У звичайному, повсякденному виробничо-господарської діяльності використовуються переважно періодичні форми контролю: перевірка ходу випуску продукції, наявність матеріалів на складі, вихід робітників на роботу. До цієї ж групи належить статистична звітність.
Особливе місце в управлінні належить разовому контролю. Він, як правило, проводиться спеціалізованими функціональними органами і спрямований на всебічну перевірку будь-якого окремого аспекту або всієї виробничо-господарської діяльності.
Четвертої, заключній групою є група контролю, що відрізняється за формою здійснення. У ній виділяють такі види контролю:
· Фінансовий контроль;
· Адміністративний контроль;
· Технічний контроль.
Фінансовий контроль проводиться шляхом отримання від кожного господарського підрозділу фінансової звітності по найважливіших економічних показниках. При цьому в центрі уваги перебувають такі показники, як рівень прибутку, витрати виробництва та їх ставлення до чистих продажів, ефективність капіталовкладень, забезпеченість власними коштами, фінансовий стан та ін
Адміністративний контроль здійснюється за відповідністю господарських результатів показниками, запланованим у поточному бюджеті: проводиться порівняння обсягу фактичних і планованих продажів; аналізуються зміна частки фірми на ринку - як у цілому, так і за окремими продуктами і сегментами ринку, стан портфеля замовлень. У той же час адміністративний контроль спрямований на вирішення стратегічних завдань і досягнення намічених цілей шляхом найбільш ефективного використання наявних ресурсів і тісно пов'язаний з перспективним плануванням.
Технічний контроль використовується для перевірки виробничих параметрів. Він необхідний для своєчасного усунення технічних неполадок, перевірки стану устаткування.
2. ПРОЦЕС КОНТРОЛЮ
Для початку дамо визначення поняттю процес.
Процес - це явище, що протікає в часі.
Процес контролю складається з чотирьох взаємопов'язаних етапів:
- Встановлення цілей контролю;
- Вимірювання фактичних результатів роботи;
- Порівняння фактичних результатів із запланованою нормою або стандартом;
- Управлінські заходи для виправлення будь-яких значних відхилень від планових норм і стандартів.
Всі вони взаємопов'язані.
Встановлення цілей контролю - перший етап процесу контролю
Що ж мається на увазі під цілями контролю?
Визначення конкретних цілей контролю - це встановлення вимог, стандартів, ступінь наближення до яких піддається виміру.
Стандарт - параметр (вимога), якому має відповідати, задовольняти що-небудь за своїми ознаками, властивостями, якостями.
Стандарти контролю можуть спеціально розроблятися, але часто для здійснення контролю беруться планові чи технологічні показники.
Параметри, які використовуються для контролю в якості стандартів, повинні володіти двома важливими ознаками:
1) мати тимчасові рамки, в яких повинна бути виконана робота;
2) мати конкретний критерій, за яким можна оцінити ступінь виконання роботи.
Прикладом параметра, який можна використовувати в якості стандарту контролю, може бути мета отримання прибутку в розмірі 10 млн. крб. в 2005 р . Конкретний параметр (10 млн. крб.) І певний період часу (один рік) називають показниками результативності.
Показник результативності точно визначає, що має бути конкретно отримано для того, щоб досягти загальних цілей організації.
Ці показники дозволяють керівництву зіставити реально виконану роботу із запланованою і відповісти на наступні важливі питання: «Що ми повинні зробити, щоб досягти запланованих цілей?» І «Що залишилося не зробленим?» Якщо керівництво виявляє, що за перші півроку прибуток фірми становила лише 4 млн. руб., воно розуміє, що необхідно істотно підняти продуктивність для досягнення поставленої мети - заробити 10 млн. руб. до кінця року.
Не всі цілі і завдання організацій можна виразити безпосередньо в числах. Наприклад, підвищення морального рівня, що розглядається в якості мети, виразити в числових показниках дуже важко. Але організації, які працюють ефективно, повинні подолати труднощі, пов'язані з виразом цілей у кількісному вигляді. Наприклад, інформацію про мотиваційному стані працівників можна отримати шляхом обстежень та опитувань. Деякі з явно не піддаються кількісному вимірюванню величин можна уявити в чисельному вигляді побічно, вимірюючи деякий показник. Так, кількість звільнень зазвичай є мірою задоволеності роботою. Таким чином, кількість звільнень може використовуватися як показник результативності при виробленні стандартів у галузі задоволеності роботою.
Проведення спостережень і вимірювань - другий етап процесу контролю.
Щоб визначити, наскільки ефективно виконується робота в реальності, менеджер повинен володіти повною інформацією про робочий процес. Тому на другому етапі процесу контролю обов'язково проведення спостережень і вимірювання фактичних показників.
Для вимірювання фактичних показників ефективності роботи менеджери зазвичай використовують такі джерела інформації:
· Особисте спостереження;
· Статистичні (диспетчерські) звіти;
· Усні звіти;
· Письмові звіти.
Для отримання достовірних відомостей про фактичне ході робіт менеджери можуть використовувати особисте спостереження, самостійно визначати показники діяльності, і в результаті, мати інформацію, «не відфільтровану» іншими. Цей підхід забезпечує широке охоплення даних, оскільки спостерігати можна як за основними, так і за допоміжними робочими діями. Менеджер може виявляти фактичні недоліки в повсякденних діях працівників, оцінювати вираз їхніх облич і робити висновки з тону підлеглого, тобто користуватися відомостями з власних спостережень. На жаль, об'єктивність особистого спостереження часто піддається критиці - тут тяжіє фактор суб'єктивізму; те, що бачить один менеджер, інший цілком може не помітити. Крім того, особисте спостереження вимагає значних витрат часу, і, нарешті, цей метод дещо сумнівний з морально-етичної точки зору, оскільки співробітники можуть інтерпретувати відкрите спостереження менеджера як ознака невпевненості в них або недовіри. Широке застосування комп'ютерної техніки в організаціях призвело до того, що менеджери при вимірюванні результатів фактичної роботи все більше покладаються на статистичні (диспетчерські) звіти. Слід пам'ятати, що даний механізм не обмежується використанням розрахункових даних. Он также включает графики, гистограммы и многочисленные визуальные отображения ситуации в различных формах, которые применяются менеджерами для оценки прогресса работы. И все же, несмотря на то, что статистические данные очень наглядны и эффективны для выявления взаимосвязей между отдельными элементами наблюдения, они предоставляют ограниченную информацию о деятельности работников. Дело в том, что статистика фиксирует только некоторые основные моменты, которые можно измерить количественно, и часто игнорирует другие.
Информацию также собирают с помощью устных отчетов – сведений, получаемых в коммуникациях с подчиненными: при проведении конференций, собраний, личных переговоров или телефонных звонков. Преимущества и недостатки этого метода оценки эффективности работы совпадают с теми, которые характерны для личного наблюдения. Кроме того, данный метод обеспечивает возможность обратной связи и позволяет использовать преимущества языковой выразительности и голосовых интонаций. Исторически сложилось, что одним из главных недостатков устных отчетов было отсутствие документирования информации для последующего использования. Однако сегодня возможности в этой сфере настолько увеличились, что устные отчеты можно записывать с помощью средств звуко- и видеозаписи, точно отображая их содержание.
Фактические результаты деятельности работников можно также определять на основе письменных отчетов. Как и статистические отчеты, они менее оперативны. Такие отчеты обычно более обдуманны, чем устные, и удобны в хранении.
Для получения полной и достоверной информации менеджерам следует использовать все четыре описанных источника.
Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами - третий этап процесса контроля.
На третьем этапе процесса контроля менеджер должен выявить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом важно понимать, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов.
Уровень допустимых отклонений и принцип исключения. Одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски, параметров цели.
Пример (вернёмся к рассмотренному выше примеру): целью предприятия было получить в наступающем году прибыль в размере 10 млн. руб. в місяць. Однако оно получило среднюю прибыль 9,8 млн. руб. – таким образом, отклонение составляет 2%. Это отклонение от установленного стандартом уровня незначительно, однако руководство должно заблаговременно установить величины допустимых отклонений, в пределах которых отклонение результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.
Определение допустимых отклонений – вопрос очень важный, поскольку сокращение допустимых отклонений может требовать больших затрат. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля.
На этапе сравнения определяется отклонение фактических показателей работы от запланированных стандартов и норм. Многие отклонения в рабочем процессе неизбежны и ожидаемы, поэтому важно определить приемлемый диапазон отклонений.
Диапазон отклонений – приемлемые параметры расхождений между фактическими показателями эффективности и запланированными стандартами и нормами. Отклонения, выходящие за пределы диапазона отклонений, считаются значительными, и на них необходимо обращать внимание. Таким образом, на стадии сравнения в первую очередь менеджеров должен волновать размер и направленность тенденций в отклонениях от стандарта.
Коррекция деятельности – четвертый этап процесса контроля.
Заключительный этап процесса контроля – проведение коррекции деятельности по результатам контроля, то есть регулирование.
Представим завершающий этап контроля.
В определенный момент времени сосредоточены ресурсы для начала деятельности организации и предопределён результат деятельности. Заданы стандарты и показатели. Исполнители приступили к работе.
Можно приступать к анализу деятельности, то есть происходит проверка хода выполнения работ.
Возможны три ситуации.
Перша. Результаты проверки соответствуют стандартам – наиболее приемлемой для фирмы реакцией на результаты контроля является поддержание status quo, то есть сохранение текущего состояния.
Друга. В ходе выполнения работы были замечены какие-либо отклонения от заданных стандартов.
При этом целесообразным будет являться внесение изменений в деятельность объекта контроля (коррекция работы).
Если причиной отклонения фактических показателей работы была недостаточно высокая эффективность рабочих операций или действий, менеджеру следует предпринять корректирующие действия: изменение стратегии, структуры или практики распределения вознаграждений, реализация программ дополнительного тренинга персонала, ре-дизайн рабочих заданий или замена работников.
Менеджер, принявший решение о проведении корректирующих мероприятий, должен также решить: следует ему предпринять немедленные или основные корректирующие действия? Немедленные корректирующие действия заключаются в исправлении проблемы сразу после ее возникновения, в результате чего рабочий процесс возвращается в нормальное русло. При выборе основных корректирующих действий, прежде всего, выясняется, по какой причине и насколько фактические показатели отклоняются от установленных стандартов и норм, и только после этого принимаются соответствующие меры к источнику отклонения.
Нередко приходится слышать, как менеджеры довольно убедительно объясняют, что у них нет времени на основные корректирующие действия и, следовательно, они должны довольствоваться тем, что им приходится «тушить пожар» немедленными корректирующими мероприятиями. Эффективные управленцы, однако, всегда проводят тщательный анализ отклонений и, если это экономически оправдано, затрачивают определенное время на постоянную корректировку значительных расхождений между запланированной нормой и фактическими показателями эффективности.
Третья ситуация определяется тем, что в ходе выполнения проверки обнаруживается, что произошли радикальные изменения во внешней или внутренней среде, которые делают установленные задания невыполнимыми.
Целесообразным действием при этом будет трансформация эталонов, т.е. изменение самих контрольных стандартов и показателей.
Пример: торговой фирме был задан ежегодный рост товарооборота на 23%. Однако по мере насыщения рынка, снижения платежеспособного спроса и обострения конкуренции такой рост может стать нереальным. Следовательно, необходимо снизить этот показатель, то есть изменить стандарт.
Иногда отклонения бывают результатом того, что запланированный стандарт или норма нереалистичны; другими словами, цель либо недостижима, либо, наоборот, занижена. В таких случаях коррекции требует норма, а не рабочий процесс.
Пример: Данный тип увеличения норм и стандартов нередко встречается в спорте, когда спортсмены в течение сезона повышают свои рабочие цели, если они достигли намеченных показателей раньше запланированного срока.
Более трудная задача – пересмотр стандартов и норм в сторону уменьшения. Если сотрудник или подразделение существенно не оправдывают ожиданий в достижении цели, их естественная реакция заключается в том, что они перекладывают ответственность за такое отклонение на сам намеченный стандарт или установленную норму. Однако необходимо помнить: если эффективность работников или менеджеров не соответствует норме, то они, прежде всего, будут обвинять в этом сами стандарты и нормы. Если же вы уверены, что норма реалистична, отстаивайте свои принципы. Объясните свою позицию, еще раз скажите сотрудникам и менеджерам, что надеетесь, что в будущем их работа улучшится, а затем проведите необходимые корректирующие мероприятия.
3. ЭФФЕКТИВНОСТЬ КОНТРОЛЯ
Контроль – это процесс обеспечения эффективной работы на основе владения информацией об уровне достижения, запланированных результатах и своевременной коррекции возникающих отклонений от первоначального плана. В процессе управления контроль выполняет важнейшие социальные функции повышения устойчивости и эффективности самого управления, стабилизации ситуации. Контроль выступает центральным моментом в процессе принятия и реализации решений – он завершает один из циклов реализации управленческих решений и открывает новый, образуя основу «спирали» общественного развития. Эффективность контроля зависит от:
· принятых теоретических подходов к контролю как функции управления, то есть назначения, роли, целей функций контроля в системе управления;
· принятых методик организации функции контроля;
· системности и комплексности осуществления функций контроля;
· инструментальной основы функции контроля, степени её точности и допустимой погрешности;
· полноты анализа, причин отклонений.
Все эффективные системы контроля имеют общие характеристики. Их значимость варьируется в зависимости от конкретной ситуации, однако мы можем с уверенностью сказать, что если контроль соответствует некоторым требованиям, то его эффективность значительно повышается.
Итак, контроль должен быть:
· действенным;
· гибким;
· систематическим;
· комплексным;
· экономичным;
· гласным;
· своевременным;
· понятным.
Рассмотрим каждую характеристику эффективного контроля.
Дієвість. Выявленные в результате контроля нарушения, изъяны, ошибки, промахи в деятельности предприятия (организации) должны оперативно устраняться.
Гнучкість. Эффективные контрольные механизмы должны предотвращать последствия неблагоприятных изменений и учитывать преимущества новых возможностей. Очень немногие современные организации работают в условиях стабильной внешней среды и не нуждаются в гибкой системе контроля. Сегодня даже самые механистические структуры требуют механизмов контроля, которые можно скорректировать в соответствии с изменением ситуации и обстановки.
Систематичность. Контроль должен проводиться не от случая к случаю, а постоянно. Кроме этого все виды и процедуры контроля, осуществляемые в организации, должны быть связаны в единую взаимозависимую целостность.
Комплексність. Контроль должен охватывать не один или несколько показателей плана, а все показатели, все направления деятельности предприятия (организации). Реализация контрольной функции в организации всегда должна быть единым комплексом, а не набором случайно связанных или вообще несвязанных процедур.
Экономичность. Эффективная система контроля должна оправдывать издержки, связанные с ее созданием и применением. Чтобы минимизировать эти затраты, менеджерам следует использовать как можно меньше контрольных механизмов, то есть внедрять только те методики и способы, которые действительно необходимы для достижения намеченных результатов. Выгоды, приносимые контролем, должны быть выше затрат на его проведение. Гласный. Результаты контроля должны быть известны исполнителям.
Своевременность. Механизмы контроля должны своевременно привлекать внимание менеджера к отклонениям, чтобы он мог предупредить их серьезное влияние на работу подразделения. Даже самые ценные сведения обесцениваются, если поступают с опозданием. Следовательно, эффективная система контроля должна обеспечивать своевременную информацию.
Понятность. Механизмы контроля, непонятные для тех, кто ими пользуется, бессмысленны. По этой причине иногда возникает необходимость упростить систему контроля. Применение системы контроля, которую трудно понять, нередко приводит к дополнительным ошибкам, недовольству сотрудников и к тому, что люди их просто игнорируют.
Самым главным фактором повышения эффективности контроля, а значит, и изменения характера управления является развитие партнёрства – управления, осуществляемого на основе участия всех членов организации или группы в управлении. Для такого совместного управления характерно внедрение и развитие самоконтроля.
Партнёрство и самоконтроль способствуют интеграции интересов, замыслов, намерений, стремлений, характеризуют понимание и поддержку руководителя персоналом. Эффективность самоконтроля зависит от авторитета руководителя, стиля управления, целей и социально-психологической атмосферы организации.

ВИСНОВОК
Контроль является неотъемлемой функцией управления организацией.
Контроль – это процесс обнаружения несоответствия фактически достигнутых результатов плановым и коррекция несоответствия.
Существуют различные виды контроля. Его разделяют на четыре группы:
1) по времени осуществления: предварительный, текущий, заключительный:
2) по степени охвата: общий, выборочный;
3) по срокам проведения: систематический, периодический, разовый;
4) по форме осуществления: финансовый, административный, технический.
Итак, контроль – это процесс, основанный на проведении наблюдений и измерений, сравнении со стандартными показателями и коррекции несоответствий в деятельности.
Исходным условием для осуществления процесса контроля является определение целей контроля или использование плановых показателей. Чтобы определить, насколько эффективно выполняется работа в реальности, менеджер должен обладать полной информацией о рабочем процессе. Поэтому на втором этапе процесса контроля обязательно проведение наблюдений и измерение фактических показателей. На следующем этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он должен понимать, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Четвертый и последний этап процесса контроля заключается в проведении коррекции деятельности по результатам контроля, т.е. в регулировании.
Для оптимального решения задач организации контроль должен соответствовать определенным требованиям, а именно, быть: действенным, гибким, систематическим, комплексным, экономичным, гласным, своевременным и понятным. Соответствие контроля этим характеристикам делает его действенным и эффективным.
Никто не заставляет компании внедрять инновации в сфере контроля. Но если есть внутренняя потребность менеджмента в достоверной и объективной информации о работе компании, если руководство хочет принимать обоснованные управленческие решения, то выход один – внедрение новых методов, технологий и форм организации контроля и регулирования деятельности: TQM, контроллинга и самоконтроля персонала.

Література
1. Дафт Р.Л. Менеджмент – СПб: Питер, 2000, 832с.
2. Коротков Е.М. Концепція російського менеджменту. – М.: ДеКа, 2004, 896 с.
3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. - М.: Справа, 1992.
4. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Управління організацією: Підручник. - 2-е вид., Перераб. і доп. – М.: ИНФРА-М, 1999, 669 с.
5. Роббинс С.П., Коултер М. Менеджмент. – 6-е изд.: Пер. з англ. - М.: ВД «Вільямс», 2004.
6. Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 279 с.
7. Архангельский Г. Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы. – М.: АиСТ-М, 2003.
8. Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2004.
9. Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 212 с.
10. Веснін В.Р. Менеджмент: Підручник. - М.: ТК Велбі, Вид-во Проспект, 2004.
11. Дайле А. Практика контроллинга: Пер. з нім. / Под ред. М.Л. Лукашевича, Е.Н. Тихоненковой. - М.: Фінанси і статистика, 2003.
12. Друкер П.Ф. Практика менеджмента. - М.: ВД «Вільямс», 2000. - 398 с.
13. Зайверт Л. Ваше время в Ваших руках: советы деловым людям, как эффективно использовать рабочее время. – М.: Интерэксперт, 1995.
14. Кабушкин Н.І. Основи менеджменту: Учеб. посібник. - 7-е вид., Стереотип. - М.: Нове знання, 2004.
15. Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджмента. – СПб.: Питер, 2004, 368 с.
16. Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. – М.: ОАО «Типография «Новости», 2000. - 432 с.
17. Лафта Дж. К. Менеджмент: Учеб. посібник. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: ТК Велбі, 2004.
18. Лукашевич В.В. Менеджмент в структурно-логических схемах: Учебное пособие. - М.: Іспит, 2003.
19. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих: Пер. з нім. Ю.Г. Жукова / Под ред. В.Б. Ивашкевича. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: Фінанси і статистика, 1995.
20. Основи теорії управління: Навчальний посібник / За ред. В.Н. Парахіна, Л.І. Ушвіцкого. - М.: Фінанси і статистика, 2004.
21. Семенов А.К., Набоков В.І. Основи менеджменту: Підручник. - 2-е вид. – М.: ИТК «Дашков и Кº», 2005.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Реферат
69.5кб. | скачати


Схожі роботи:
Валютне регулювання та контроль 2
Валютне регулювання та контроль
Валютне регулювання та контроль
Регулювання і контроль в системі менеджменту
Контроль та заходи з регулювання запасів
Валютне регулювання і валютний контроль
Валютне регулювання і контроль в Україні
Валютне регулювання і контроль в Україні
Контроль і регулювання температури на стадії пастеризації
© Усі права захищені
написати до нас