Курсова робота
з дисципліни «Менеджмент»
на тему: «Контроль в управлінні»
ЗМІСТ
ВСТУП
1. ЗАГАЛЬНІ І КОНКРЕТНІ ФУНКЦІЇ УПРАВЛІННЯ. РОЛЬ І МІСЦЕ СЕРЕД НИХ ФУНКЦІЇ ОБЛІКУ ТА КОНТРОЛЮ
2. ОБЛІК ТА КОНТРОЛЬ У ПРОЦЕСІ УПРАВЛІННЯ
3. ПРОЦЕС І ТИПИ КОНТРОЛЮ
ВИСНОВОК
ЛІТЕРАТУРА
ВСТУП
У теорії управління питання про функції управління - один з центральних, оскільки стосується сутності та змісту управлінської діяльності. Аналіз функцій, їх чітка, обгрунтована класифікація мають важливе значення для розробки наукових основ побудови апарату управління, визначення його структури і ступеня централізації і децентралізації, встановлення кола прав та обов'язків структурних ланок (відділів, секторів, груп), кожного управлінського працівника і ін
У залежності від завдань дослідження управління може бути підрозділене на функції за такими ознаками: зміст процесу управління; приналежність до сфер (видами) виробничо-господарської діяльності; приналежність до різних видів управлінської праці (виробничий, економічний, технологічний, організаційний і т.д.) ; зміст виконуваних робіт та операцій усередині функції управління (загальне керівництво, спеціалізоване, технічне обслуговування).
Основоположне значення має класифікація функцій, що відображає зміст процесу управління, його стадії: планування (перспективне, поточне, оперативне), організація, регулювання (координування, розпорядництво), контроль, облік і аналіз. Процес управління починається з постановки цілей (планування) і закінчується обліком і аналізом їх виконання. Тільки всією сукупністю цих функцій реалізується мета, для досягнення якої і створюється керуюча система.
Організація управління будується на основі шести відомих принципів: спеціалізації, пропорційності, паралельності, точності, безперервності і ритмічності.
Контроль полягає в безперервному спостереженні, аналізі та оцінці реального ходу управлінського процесу і зіставленні даних з встановленими в програмі, плані нормами та нормативами, у виявленні необхідних дій у наступному циклі управління. Системи, форми та методи контролю різноманітні і визначаються поставленими завданнями, характером виробничого процесу. Управління будь-якою системою можливо лише тоді, коли її дія надійно, безперервно і контролюється.
1. ЗАГАЛЬНІ І КОНКРЕТНІ ФУНКЦІЇ УПРАВЛІННЯ. РОЛЬ І МІСЦЕ СЕРЕД НИХ ФУНКЦІЇ ОБЛІКУ ТА КОНТРОЛЮ
Слово «функція» в перекладі з латинської мови означає «здійснення», «виконання». Діяльність менеджерів можна представити як безперервний процес виконання управлінських функцій. Функції управління - спеціалізовані види управлінської діяльності; відокремлені напрями управлінської діяльності, що дозволяють здійснювати управлінський вплив. Будь-яка функція управління включає в себе збір інформації, її перетворення, вироблення рішення, надання їй форми і доведення до виконавців. Функції управління характеризуються наступними властивостями: · Здійснюються в кожній виробничій системі і на кожному рівні управління; · Притаманні управлінню будь-якою організацією; · Поділяють зміст управлінської діяльності на види робіт за ознакою послідовності · Їх виконання в часі; · Відносно самостійні і в той же час тісно взаємодіють. У науковій літературі, як іноземної, так і вітчизняної існують різні точки зору на класифікацію функцій управління, хоча, по суті, вони відрізняються лише за окремими параметрами. Наприклад, Є.П. Голубков виділяє такі функції, як:
· Визначення цілей та завдань діяльності організації;
· Планування;
· Організація;
· Мотивація;
· Координація і регулювання;
· Облік, аналіз і контроль.
У свою чергу М. Мескон відносить до функцій управління такі види діяльності:
· Стратегічне планування;
· Планування реалізації стратегії;
· Організація взаємодії і повноважень;
· Побудова організацій;
· Мотивація.
Окремі автори зараховують до функцій управління також функцію прийняття рішень. У практиці управління розрізняють два види функцій управління: основні і конкретні.
До основних функцій управління можна з повною підставою віднести весь комплекс обов'язкових робіт, який підлягає неухильному виконанню в процесі реалізації конкретної функції управління у певній послідовності: прогнозування, організація, планування, мотивація, контроль, облік аналіз, підготовка та прийняття управлінських рішень. Функція планування полягає у визначенні цілей організації та вироблення заходів по їх досягненню. Це дії, за допомогою яких керівництво надає єдиний напрямок зусиллям усіх членів організації. Функція організації діяльності полягає у створенні структури управління підприємством, визначенні завдань підрозділам, встановлення порядку їх взаємодії, підборі людей для конкретної роботи, наділення їх повноваженнями і відповідальністю. Це єдина функція, яка забезпечує взаємозв'язок і що підвищує ефективність усіх інших функцій управління. Функція координування спрямована на досягнення узгодженості і гармонійності у спільній діяльності всіх елементів (напрямів діяльності, підрозділів, служб, відділів, підсистем) підприємства. Функцію координування спільної діяльності можна назвати «налаштуванням системи». Функція регулювання забезпечує виконання поточних заходів, пов'язаних з усуненням відхилень від заданого режиму роботи організаційної системи. Застосовується в процесі оперативного управління спільною діяльністю людей шляхом диспетчеризації на основі контролю та аналізу цієї діяльності. Функція мотивації полягає в намірі персоналу до ефективної сумлінної діяльності для досягнення цілей організації. Спрямована на визначення потреб персоналу, розробку систем винагороди за виконану роботу, використання різних систем оплати праці. Функція контролю полягає у спостереженні за процесами, що відбуваються в керованому об'єкті, зіставленні реально досягаються, з запланованими, виявленні відхилень. Найбільш тісно пов'язана з функцією планування, оскільки контролює рух організації до поставлених цілей. Функція обліку діяльності реалізується для отримання всебічної інформації про стан діяльності (виробничої, комерційної, фінансової та ін.) Полягає у вимірюванні, реєстрації та угрупованню даних, що характеризують об'єкт управління. Розрізняють облік бухгалтерський, оперативний і статистичний. Функція аналізу діяльності полягає в комплексному вивченні діяльності підприємства за допомогою аналітичних і економіко-математичних методів з метою об'єктивної її оцінки, визначення вузьких місць у розвитку організації та можливих шляхів поліпшення становища. Важливе завдання аналізу - встановити ступінь виживаності фірми, її здатності протистояти зовнішнім і внутрішнім дестабілізуючим чинникам. Функція прийняття рішень полягає у виборі, який повинен зробити керівник для виконання посадових обов'язків. За допомогою управлінських рішень реалізуються всі перераховані вище функції управління. Конкретні функції управління як більш відокремлені, самостійні галузі професійної діяльності стосовно до нових умов господарювання займають ключові позиції. Саме на основі аналізу конкретних функцій формують структуру управління, здійснюють підбір і розстановку кадрів, розробляють системи інформації, організації діловодства.
Конкретні функції управління дозволять чітко визначити, що, кому і коли робити. Виконання конкретних функцій у комплексі становить процес управління організацією (підприємством). Звідси можна зробити основний висновок, що виконання конкретних функцій залежить від компетентності, гнучкості, оперативності, підприємливості менеджерів і, як наслідок, успішне виконання виробничих завдань, якість роботи і продукції, конкурентоспроможність продукту, що випускається. Функції управління сприяють налагодженню та успішному функціонуванню всіх підрозділів діючої структури управління по вертикальних і горизонтальних зв'язків. Виходячи з такої посилки А.Я. Кибанов поділяє всі функції управління на зовнішні, внутрішні, головні, основні, допоміжні, корисні, шкідливі, неприродні, дублюючі.
Можна виділити наступні конкретні функції: · Управління основним виробництвом; · Управління допоміжним і обслуговуючим виробництвом; · Управління працею і заробітною платою; · Управління якістю продукції; · Управління персоналом; · Управління фінансами; · Управління маркетингом; · Управління соціальним розвитком колективу; Кожна конкретна функція управління в організації є комплексною за змістом і включає в себе загальні функції: планування, організацію, регулювання, мотивацію, контроль, аналіз і т.д. Для виконання спільних функцій створюється апарат управління, а для виконання тієї чи іншої конкретної функції - структурні підрозділи (служби, відділи, сектори). Тільки у сукупності функції забезпечують нормальну діяльність і розвиток керованого об'єкта. Апарат управління являє собою систему взаємопов'язаних і взаємодіючих ланок (служб, відділів, секторів) і окремих працівників, наділених відповідними повноваженнями і мають в своєму розпорядженні матеріально-технічною базою для здійснення ефективного управління всіма сторонами діяльності об'єкту і досягнення поставлених цілей. Функція управління, в свою чергу, підрозділяється на складові частини - роботи, операції, елементи, які так само необхідні, як і сама функція, однак не є самостійними. Функцію виконує певне число працівників, кожен з яких в процесі повсякденної праці здійснює окремі види робіт. Правильне виділення функцій дозволяє близькі і схожі за характером роботи об'єднувати в одну ланку управління, тим самим спрощується структура і полегшується координація діяльності функціональних підрозділів апарату управління підприємства, об'єднання. На основі складу й обсягу робіт з функцій управління визначають раціональне побудову апарату управління (відділів, служб, секторів) і чисельність працівників по кожній функції, розробляють документи організаційного регламентування (положення про ланках, посадові інструкції тощо). Функціональний поділ процесів управління, їх класифікація мають вирішальне значення, оскільки визначають цілі, завдання та напрямки діяльності всього апарату управління. Конкретні функції випливають з тих завдань, які вирішує підрозділ. Наприклад, завдання, які вирішуються відділом виробництва, - це встановлення тісних контактів з відділом досліджень і розробок; підготовка нової продукції до запуску у виробництво; планування придбання обладнання та підготовка до роботи; стимулювання розвитку ініціативи працівників до раціоналізації; аналіз вартості робіт, використання ЕОМ і бюджету відділу.
Функція відділу виробництва поділяється на підфункції, до числа яких можна віднести:
· Раціональне використання виробничих потужностей, інструментів і пристосувань;
· Визначення норм часу на виготовлення продукції;
· Забезпечення якості робіт;
· Підготовка виробничої документації;
· Визначення сум капітальних вкладень;
· Розробка схем руху матеріальних потоків;
· Розробка технологій з виготовлення деталей без зняття або зі зняттям стружки;
· Розробка методів монтажу обладнання;
· Розробка форм обслуговування споживачів продукції;
· Розробка форм підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів.
Бодді Д. і Пейтон Р. вважають, що менеджмент є сукупність трьох широких областей процесу праці блоків змісту, процесу та контролю. Блок змісту менеджменту утворюють незалежні завдання управління, утворюють широке коло цілепокладання праці байдуже, промислового чи робітника, індивідуального чи підприємця, відділу або організації. Область змісту включає в себе прийняття кола рішень, спрямованих на досягнення цілей управління.
Блок контролю включає в себе види діяльності, які відстежує менеджер, і певні операції, виконання яких він контролює. Як конкретні працівники та підрозділи виконують покладені на них обов'язки? Чи своєчасно співробітники організації отримують точну, необхідну їм у роботі інформацію? До якої міри дії компанії відповідають поставленим завданням? Якщо реалізація планів не викликає нарікань, робота компанії не потребує коректив. Але що, якщо допущено відставання у виробництві продукції або якщо кількість скарг споживачів набагато перевищує їх середньомісячної кількості?
Функція контролю і буде детально розглянута в наступному параграфі.
2. ОБЛІК ТА КОНТРОЛЬ У ПРОЦЕСІ УПРАВЛІННЯ
Оскільки багато вчених з'єднують функції обліку та контролю в одну функцію розглянемо докладно управлінський облік. Облік - необхідна інформаційна база менеджера. Його головна мета - надання достовірної інформації про хід та результати діяльності фірми, яка кладеться в основу прийняття управлінських рішень.
Найважливішими завданнями обліку є:
· Збір, обробка та відображення первинних даних про господарську діяльність,
· Систематизація даних з метою отримання та узагальнення підсумкової інформації про господарську діяльність,
· Створення вихідної інформаційної бази для планування і здійснення контролю виконання планів.
Розрізняють три види господарського обліку:
· Оперативний,
· Статистичний,
· Бухгалтерський.
Оперативний облік - збір поточної інформації (облік явок, простоїв обладнання, запчастин, запасів тощо). Дані його використовуються для поточного управління фірмою.
Статистичний облік - вивчення і контроль найбільш типових господарських процесів за допомогою статистичних методів. Він забезпечує фірму даними про стан і рух виробничих фондів та іншими інформаційними матеріалами.
Бухгалтерський облік - постійний, безперервний, суцільний, достовірний облік господарських операцій, що охоплює всю діяльність фірми і всіх її підрозділів. Дані бухобліку обов'язково підтверджуються документально у суворо визначеній формі.
Ольга Гаращенко - генеральний директор групи компаній «Ексклюзив-консалтинг» вважає, що основною функцією управлінського обліку є забезпечення всіх рівнів організаційної структури підприємства релевантною інформацією для розробки та прийняття управлінських рішень, а також забезпечення їх інформацією для ефективного виконання ними функцій процесу управління.
Стратегічні управлінські рішення є основоположними рішеннями, мають особливе значення для розвитку організації, спрямовані на її перспективу і пов'язані зі значною невизначеністю через вплив неконтрольованої зовнішнього середовища. Вони приймаються вищим рівнем управління, вимагають особливої відповідальності, тому що пов'язані з залученням значних ресурсів, і можуть мати серйозні довгострокові наслідки для організації.
Вид використовуваної інформації залежить від рівня прийнятих управлінських рішень та інформаційних потреб, пов'язаних з їх розробкою. Стратегічні управлінські рішення несуть в собі найбільший ризик для підприємства, так як їх реалізація буде здійснюватися в майбутньому в умовах невизначеності внутрішньої і навколишнього середовища підприємства. До таких управлінським рішенням повинен бути застосований механізм оцінки ризику управлінського рішення.
Результати стратегічного управлінського рішення найчастіше залежать від якості рішення, ніж від швидкості його прийняття, тому вони діють в довгостроковій перспективі і приймаються відносно рідко. Вони є основою для прийняття тактичних і оперативних рішень.
При підготовці інформації для стратегічних рішень має використовуватися стратегічний управлінський облік.
Тактичні та оперативні рішення відрізняються від стратегічних тим, що приймаються в більш певному середовищі і спрямовані на завдання сьогодення, а не на перспективу (хоча можуть вплинути і на майбутнє підприємства). Вони приймаються менеджерами середнього і нижчого рівня управління організацією, носять ситуаційний характер, діють в короткостроковій перспективі, залежать від прийнятої в результаті стратегічного планування асортиментної політики, структури управління організацією, структури виробничих потужностей і т.п.
з дисципліни «Менеджмент»
на тему: «Контроль в управлінні»
ЗМІСТ
ВСТУП
1. ЗАГАЛЬНІ І КОНКРЕТНІ ФУНКЦІЇ УПРАВЛІННЯ. РОЛЬ І МІСЦЕ СЕРЕД НИХ ФУНКЦІЇ ОБЛІКУ ТА КОНТРОЛЮ
2. ОБЛІК ТА КОНТРОЛЬ У ПРОЦЕСІ УПРАВЛІННЯ
3. ПРОЦЕС І ТИПИ КОНТРОЛЮ
ВИСНОВОК
ЛІТЕРАТУРА
ВСТУП
У теорії управління питання про функції управління - один з центральних, оскільки стосується сутності та змісту управлінської діяльності. Аналіз функцій, їх чітка, обгрунтована класифікація мають важливе значення для розробки наукових основ побудови апарату управління, визначення його структури і ступеня централізації і децентралізації, встановлення кола прав та обов'язків структурних ланок (відділів, секторів, груп), кожного управлінського працівника і ін
У залежності від завдань дослідження управління може бути підрозділене на функції за такими ознаками: зміст процесу управління; приналежність до сфер (видами) виробничо-господарської діяльності; приналежність до різних видів управлінської праці (виробничий, економічний, технологічний, організаційний і т.д.) ; зміст виконуваних робіт та операцій усередині функції управління (загальне керівництво, спеціалізоване, технічне обслуговування).
Основоположне значення має класифікація функцій, що відображає зміст процесу управління, його стадії: планування (перспективне, поточне, оперативне), організація, регулювання (координування, розпорядництво), контроль, облік і аналіз. Процес управління починається з постановки цілей (планування) і закінчується обліком і аналізом їх виконання. Тільки всією сукупністю цих функцій реалізується мета, для досягнення якої і створюється керуюча система.
Організація управління будується на основі шести відомих принципів: спеціалізації, пропорційності, паралельності, точності, безперервності і ритмічності.
Контроль полягає в безперервному спостереженні, аналізі та оцінці реального ходу управлінського процесу і зіставленні даних з встановленими в програмі, плані нормами та нормативами, у виявленні необхідних дій у наступному циклі управління. Системи, форми та методи контролю різноманітні і визначаються поставленими завданнями, характером виробничого процесу. Управління будь-якою системою можливо лише тоді, коли її дія надійно, безперервно і контролюється.
1. ЗАГАЛЬНІ І КОНКРЕТНІ ФУНКЦІЇ УПРАВЛІННЯ. РОЛЬ І МІСЦЕ СЕРЕД НИХ ФУНКЦІЇ ОБЛІКУ ТА КОНТРОЛЮ
Слово «функція» в перекладі з латинської мови означає «здійснення», «виконання». Діяльність менеджерів можна представити як безперервний процес виконання управлінських функцій. Функції управління - спеціалізовані види управлінської діяльності; відокремлені напрями управлінської діяльності, що дозволяють здійснювати управлінський вплив. Будь-яка функція управління включає в себе збір інформації, її перетворення, вироблення рішення, надання їй форми і доведення до виконавців. Функції управління характеризуються наступними властивостями: · Здійснюються в кожній виробничій системі і на кожному рівні управління; · Притаманні управлінню будь-якою організацією; · Поділяють зміст управлінської діяльності на види робіт за ознакою послідовності · Їх виконання в часі; · Відносно самостійні і в той же час тісно взаємодіють. У науковій літературі, як іноземної, так і вітчизняної існують різні точки зору на класифікацію функцій управління, хоча, по суті, вони відрізняються лише за окремими параметрами. Наприклад, Є.П. Голубков виділяє такі функції, як:
· Визначення цілей та завдань діяльності організації;
· Планування;
· Організація;
· Мотивація;
· Координація і регулювання;
· Облік, аналіз і контроль.
У свою чергу М. Мескон відносить до функцій управління такі види діяльності:
· Стратегічне планування;
· Планування реалізації стратегії;
· Організація взаємодії і повноважень;
· Побудова організацій;
· Мотивація.
Окремі автори зараховують до функцій управління також функцію прийняття рішень. У практиці управління розрізняють два види функцій управління: основні і конкретні.
До основних функцій управління можна з повною підставою віднести весь комплекс обов'язкових робіт, який підлягає неухильному виконанню в процесі реалізації конкретної функції управління у певній послідовності: прогнозування, організація, планування, мотивація, контроль, облік аналіз, підготовка та прийняття управлінських рішень. Функція планування полягає у визначенні цілей організації та вироблення заходів по їх досягненню. Це дії, за допомогою яких керівництво надає єдиний напрямок зусиллям усіх членів організації. Функція організації діяльності полягає у створенні структури управління підприємством, визначенні завдань підрозділам, встановлення порядку їх взаємодії, підборі людей для конкретної роботи, наділення їх повноваженнями і відповідальністю. Це єдина функція, яка забезпечує взаємозв'язок і що підвищує ефективність усіх інших функцій управління. Функція координування спрямована на досягнення узгодженості і гармонійності у спільній діяльності всіх елементів (напрямів діяльності, підрозділів, служб, відділів, підсистем) підприємства. Функцію координування спільної діяльності можна назвати «налаштуванням системи». Функція регулювання забезпечує виконання поточних заходів, пов'язаних з усуненням відхилень від заданого режиму роботи організаційної системи. Застосовується в процесі оперативного управління спільною діяльністю людей шляхом диспетчеризації на основі контролю та аналізу цієї діяльності. Функція мотивації полягає в намірі персоналу до ефективної сумлінної діяльності для досягнення цілей організації. Спрямована на визначення потреб персоналу, розробку систем винагороди за виконану роботу, використання різних систем оплати праці. Функція контролю полягає у спостереженні за процесами, що відбуваються в керованому об'єкті, зіставленні реально досягаються, з запланованими, виявленні відхилень. Найбільш тісно пов'язана з функцією планування, оскільки контролює рух організації до поставлених цілей. Функція обліку діяльності реалізується для отримання всебічної інформації про стан діяльності (виробничої, комерційної, фінансової та ін.) Полягає у вимірюванні, реєстрації та угрупованню даних, що характеризують об'єкт управління. Розрізняють облік бухгалтерський, оперативний і статистичний. Функція аналізу діяльності полягає в комплексному вивченні діяльності підприємства за допомогою аналітичних і економіко-математичних методів з метою об'єктивної її оцінки, визначення вузьких місць у розвитку організації та можливих шляхів поліпшення становища. Важливе завдання аналізу - встановити ступінь виживаності фірми, її здатності протистояти зовнішнім і внутрішнім дестабілізуючим чинникам. Функція прийняття рішень полягає у виборі, який повинен зробити керівник для виконання посадових обов'язків. За допомогою управлінських рішень реалізуються всі перераховані вище функції управління. Конкретні функції управління як більш відокремлені, самостійні галузі професійної діяльності стосовно до нових умов господарювання займають ключові позиції. Саме на основі аналізу конкретних функцій формують структуру управління, здійснюють підбір і розстановку кадрів, розробляють системи інформації, організації діловодства.
Конкретні функції управління дозволять чітко визначити, що, кому і коли робити. Виконання конкретних функцій у комплексі становить процес управління організацією (підприємством). Звідси можна зробити основний висновок, що виконання конкретних функцій залежить від компетентності, гнучкості, оперативності, підприємливості менеджерів і, як наслідок, успішне виконання виробничих завдань, якість роботи і продукції, конкурентоспроможність продукту, що випускається. Функції управління сприяють налагодженню та успішному функціонуванню всіх підрозділів діючої структури управління по вертикальних і горизонтальних зв'язків. Виходячи з такої посилки А.Я. Кибанов поділяє всі функції управління на зовнішні, внутрішні, головні, основні, допоміжні, корисні, шкідливі, неприродні, дублюючі.
Можна виділити наступні конкретні функції: · Управління основним виробництвом; · Управління допоміжним і обслуговуючим виробництвом; · Управління працею і заробітною платою; · Управління якістю продукції; · Управління персоналом; · Управління фінансами; · Управління маркетингом; · Управління соціальним розвитком колективу; Кожна конкретна функція управління в організації є комплексною за змістом і включає в себе загальні функції: планування, організацію, регулювання, мотивацію, контроль, аналіз і т.д. Для виконання спільних функцій створюється апарат управління, а для виконання тієї чи іншої конкретної функції - структурні підрозділи (служби, відділи, сектори). Тільки у сукупності функції забезпечують нормальну діяльність і розвиток керованого об'єкта. Апарат управління являє собою систему взаємопов'язаних і взаємодіючих ланок (служб, відділів, секторів) і окремих працівників, наділених відповідними повноваженнями і мають в своєму розпорядженні матеріально-технічною базою для здійснення ефективного управління всіма сторонами діяльності об'єкту і досягнення поставлених цілей. Функція управління, в свою чергу, підрозділяється на складові частини - роботи, операції, елементи, які так само необхідні, як і сама функція, однак не є самостійними. Функцію виконує певне число працівників, кожен з яких в процесі повсякденної праці здійснює окремі види робіт. Правильне виділення функцій дозволяє близькі і схожі за характером роботи об'єднувати в одну ланку управління, тим самим спрощується структура і полегшується координація діяльності функціональних підрозділів апарату управління підприємства, об'єднання. На основі складу й обсягу робіт з функцій управління визначають раціональне побудову апарату управління (відділів, служб, секторів) і чисельність працівників по кожній функції, розробляють документи організаційного регламентування (положення про ланках, посадові інструкції тощо). Функціональний поділ процесів управління, їх класифікація мають вирішальне значення, оскільки визначають цілі, завдання та напрямки діяльності всього апарату управління. Конкретні функції випливають з тих завдань, які вирішує підрозділ. Наприклад, завдання, які вирішуються відділом виробництва, - це встановлення тісних контактів з відділом досліджень і розробок; підготовка нової продукції до запуску у виробництво; планування придбання обладнання та підготовка до роботи; стимулювання розвитку ініціативи працівників до раціоналізації; аналіз вартості робіт, використання ЕОМ і бюджету відділу.
Функція відділу виробництва поділяється на підфункції, до числа яких можна віднести:
· Раціональне використання виробничих потужностей, інструментів і пристосувань;
· Визначення норм часу на виготовлення продукції;
· Забезпечення якості робіт;
· Підготовка виробничої документації;
· Визначення сум капітальних вкладень;
· Розробка схем руху матеріальних потоків;
· Розробка технологій з виготовлення деталей без зняття або зі зняттям стружки;
· Розробка методів монтажу обладнання;
· Розробка форм обслуговування споживачів продукції;
· Розробка форм підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів.
Бодді Д. і Пейтон Р. вважають, що менеджмент є сукупність трьох широких областей процесу праці блоків змісту, процесу та контролю. Блок змісту менеджменту утворюють незалежні завдання управління, утворюють широке коло цілепокладання праці байдуже, промислового чи робітника, індивідуального чи підприємця, відділу або організації. Область змісту включає в себе прийняття кола рішень, спрямованих на досягнення цілей управління.
Блок контролю включає в себе види діяльності, які відстежує менеджер, і певні операції, виконання яких він контролює. Як конкретні працівники та підрозділи виконують покладені на них обов'язки? Чи своєчасно співробітники організації отримують точну, необхідну їм у роботі інформацію? До якої міри дії компанії відповідають поставленим завданням? Якщо реалізація планів не викликає нарікань, робота компанії не потребує коректив. Але що, якщо допущено відставання у виробництві продукції або якщо кількість скарг споживачів набагато перевищує їх середньомісячної кількості?
Функція контролю і буде детально розглянута в наступному параграфі.
2. ОБЛІК ТА КОНТРОЛЬ У ПРОЦЕСІ УПРАВЛІННЯ
Оскільки багато вчених з'єднують функції обліку та контролю в одну функцію розглянемо докладно управлінський облік. Облік - необхідна інформаційна база менеджера. Його головна мета - надання достовірної інформації про хід та результати діяльності фірми, яка кладеться в основу прийняття управлінських рішень.
Найважливішими завданнями обліку є:
· Збір, обробка та відображення первинних даних про господарську діяльність,
· Систематизація даних з метою отримання та узагальнення підсумкової інформації про господарську діяльність,
· Створення вихідної інформаційної бази для планування і здійснення контролю виконання планів.
Розрізняють три види господарського обліку:
· Оперативний,
· Статистичний,
· Бухгалтерський.
Оперативний облік - збір поточної інформації (облік явок, простоїв обладнання, запчастин, запасів тощо). Дані його використовуються для поточного управління фірмою.
Статистичний облік - вивчення і контроль найбільш типових господарських процесів за допомогою статистичних методів. Він забезпечує фірму даними про стан і рух виробничих фондів та іншими інформаційними матеріалами.
Бухгалтерський облік - постійний, безперервний, суцільний, достовірний облік господарських операцій, що охоплює всю діяльність фірми і всіх її підрозділів. Дані бухобліку обов'язково підтверджуються документально у суворо визначеній формі.
Ольга Гаращенко - генеральний директор групи компаній «Ексклюзив-консалтинг» вважає, що основною функцією управлінського обліку є забезпечення всіх рівнів організаційної структури підприємства релевантною інформацією для розробки та прийняття управлінських рішень, а також забезпечення їх інформацією для ефективного виконання ними функцій процесу управління.
Стратегічні управлінські рішення є основоположними рішеннями, мають особливе значення для розвитку організації, спрямовані на її перспективу і пов'язані зі значною невизначеністю через вплив неконтрольованої зовнішнього середовища. Вони приймаються вищим рівнем управління, вимагають особливої відповідальності, тому що пов'язані з залученням значних ресурсів, і можуть мати серйозні довгострокові наслідки для організації.
Вид використовуваної інформації залежить від рівня прийнятих управлінських рішень та інформаційних потреб, пов'язаних з їх розробкою. Стратегічні управлінські рішення несуть в собі найбільший ризик для підприємства, так як їх реалізація буде здійснюватися в майбутньому в умовах невизначеності внутрішньої і навколишнього середовища підприємства. До таких управлінським рішенням повинен бути застосований механізм оцінки ризику управлінського рішення.
Результати стратегічного управлінського рішення найчастіше залежать від якості рішення, ніж від швидкості його прийняття, тому вони діють в довгостроковій перспективі і приймаються відносно рідко. Вони є основою для прийняття тактичних і оперативних рішень.
При підготовці інформації для стратегічних рішень має використовуватися стратегічний управлінський облік.
Тактичні та оперативні рішення відрізняються від стратегічних тим, що приймаються в більш певному середовищі і спрямовані на завдання сьогодення, а не на перспективу (хоча можуть вплинути і на майбутнє підприємства). Вони приймаються менеджерами середнього і нижчого рівня управління організацією, носять ситуаційний характер, діють в короткостроковій перспективі, залежать від прийнятої в результаті стратегічного планування асортиментної політики, структури управління організацією, структури виробничих потужностей і т.п.
Для розробки і прийняття оперативних і тактичних управлінських рішень необхідна організація первинного обліку та оперативного аналізу виконання виробничих програм, планів з постачання та продажу, даних щодо відхилення в розрізі центрів відповідальності і т.п.
Інформаційний зміст управлінського обліку для цілей тактичного та оперативного управління ділиться на функціональні складові: управлінський облік постачальницько-заготівельної діяльності, виробничої діяльності, фінансово-збутової діяльності, організаційної діяльності. У більшості випадків для прийняття оперативних і тактичних рішень необхідна інформація сьогодення і минулого періоду діяльності організації.
При постановці (організації) управлінського обліку на підприємстві необхідно враховувати вплив суттєвих характеристик управління: функції, процеси, рівні управління і т.д. Рівень управління - стратегічний, тактичний або оперативний - визначає цілі та, відповідно, вибір інструментарію управлінського обліку.
Реалізація технологій на різних рівнях різна в організаційному, методологічному та технічному аспектах.
При організації стратегічного управлінського обліку:
• інформаційне забезпечення формується для розробки стратегічних управлінських рішень;
· Метою організації є зниження небезпеки прийняття хибних стратегічних управлінських рішень і зменшення можливих негативних наслідків небажаного розвитку подій в ході їх реалізації;
· Використовується більше прогнозної інформації, ніж інформації про минуле й сьогодення в господарській діяльності економічного суб'єкта;
· Використовується більше зовнішньої, ніж внутрішньої інформації щодо підприємства;
· Використовуються методи економіко-математичного моделювання, математичної статистики, функціонального аналізу, методи експертних оцінок.
При організації системи регулярного управлінського обліку:
· Сформоване інформаційне забезпечення орієнтоване на розробку і прийняття оперативних і тактичних рішень, а також на ефективне виконання функцій управління: контроль, організацію, мотивацію і ін;
· Використовується більше інформації про минуле й сьогодення діяльності економічного суб'єкта;
· Використовується більше внутрішньої, ніж зовнішньої інформації щодо підприємства;
· Використовуються елементи методу бухгалтерського обліку, методи планування (бюджетування), методи економічного та фінансового аналізу.
При використанні даної методики в компанії варто керуватися принципами відповідальності, керованості, достовірності, взаємозалежності, релевантності.
Контроль - процес визначення, оцінки та інформації про відхилення дійсних значень від заданих або їх збігу і результати аналізу. Контролювати можна цілі, («мета / мета»), хід виконання плану («мета / буде»), прогнози («буде / буде»), розвиток процесу («буде / є»).
Контроль здійснюється особами, прямо або побічно залежать від процесу. Перевірка (ревізія) - контроль особами, незалежними від процесу.
Контроль можна також класифікувати:
· За належністю до підприємства суб'єкта контролю (внутрішній або зовнішній),
· Підстави для обов'язку (добровільне, за статутом, договірної, за законом),
· Обсягу контролю (за об'єктом, за рішеннями, за результатами),
· Регулярності (регулярний, нерегулярний, спеціальний).
3. ПРОЦЕС І ТИПИ КОНТРОЛЮ
Процес контролю в загальному випадку повинен пройти наступні стадії:
1. Визначення концепції контролю (всеосяжна система контролю «Controlling» або приватні перевірки).
2. Визначення мети контролю (рішення про доцільність, правильності, регулярності, ефективності процесу управління).
3. Планування перевірки:
а) об'єкти контролю (потенціали, методи, результати, показники і т.д.);
б) перевіряються норми (етичні, правові, виробничі);
в) суб'єкти контролю (внутрішні чи зовнішні органи контролю);
г) методи контролю;
д) обсяг і засоби контролю (повний, суцільний, вибірковий; кошти ручні, автоматичні, комп'ютеризовані);
е) терміни і тривалість перевірок;
ж) послідовність, методики та допуски перевірок.
4. Визначення значень дійсних і запропонованих.
5. Встановлення ідентичності розбіжностей (виявлення, кількісна оцінка).
6. Вироблення рішення, визначення його ваги.
7. Документування рішення.
8. Метапроверка (перевірка перевірки).
9. Повідомлення рішення (усне, письмовий звіт).
10. Оцінка рішення (аналіз відхилень, локалізація причин, встановлення відповідальності, дослідження можливостей виправлення, заходи щодо усунення недоліків).
Для прийняття рішення про контроль та організації процесів контролю можуть мати значення ряд критеріїв:
1. Ефективність.
· Запобігання недоліків.
· Виконання зобов'язань.
2. Ефект впливу на людей.
· Задоволення.
· Навчання.
· Довіра.
· Страх.
3. Завдання контролю.
· Якісна оцінка недоліків.
· Кількісна оцінка недоліків.
· Усунення недоліків.
4. Межі контролю.
· Дотримання встановлених законом обов'язків з проведення перевірок.
· Дотримання прав контрольованих.
· Дотримання прав контролюючих.
Контрольні системи можуть аналізувати досить широкий клас явищ: від вимірювання виходів організації до виміру організаційної поведінки. Контроль повинен здійснюватися на всіх рівнях управління: корпоративному, дивізіональна, функціональному та індивідуальному.
Ринковий контроль найбільш об'єктивний, так як він виготовляється на основі системи цін і дозволяє оцінити поведінку фірми, достатньо об'єктивні і використовувані показники. Ринкова ціна акцій визначається в результаті конкуренції, і всі її коливання дають менеджерам уявлення про їхню діяльність у вигляді зворотного зв'язку. Швидкість повернення інвестицій вимірює віддачу інвестиційного капіталу і є іншою формою ринкового контролю. На корпоративному рівні така оцінка може показати результати діяльності компанії щодо інших фірм, на дивізіональної рівні це дає відносну оцінку роботи відділень фірми, що важливо для диверсифікації.
Трансферні ціни показують економічні взаємини між відділеннями. Вони можуть встановлюватися двома способами: на основі ринкових цін і на основі собівартості. Тому є певні проблеми їх використання в якості показника.
На дивізіональної рівні успіх ринкового контролю залежить від здатності менеджерів корпоративного і дивізіональної рівня досягти рівнозначних рішень щодо цінових ресурсів. Це дуже важливо для головного офісу компанії з багатьма відділеннями.
Ринковий контроль - основа планування портфеля, оскільки порівняння швидкостей повернення інвестицій (ROI) - принциповий шлях оцінки компанією діяльності своїх відділень.
Контроль по виходу є наступною об'єктивною формою контролю, який використовується за відсутності інших об'єктивних методів. При цьому компанія повинна оцінювати або прогнозувати досягнення відповідних цілей за різними відділенням, функцій або підрозділам.
На дивізіональної рівні оцінюються обсяги продажів, продуктивність, ріст і контрольована частка ринку. Ці показники змінюються в процесі діяльності відділень і відображають поведінку менеджерів відділень.
На функціональному рівні також оцінюються ступінь досягнення відповідних цілей. Функціональні результати можуть бути використані для розробки компанією відмітних переваг, вони одночасно потужні методи контролю поведінки персоналу.
Контроль за індивідуальними результатами звичайний на всіх рівнях - вищі менеджери, збутовики, виробничники і т.д. Однак коли є труднощі в оцінки діяльності (наприклад, у сфері НДДКР або при колективній роботі), дуже важко оцінити індивідуальну віддачу.
Невідповідне використання контролю щодо виходу може призвести до негативних наслідків на всіх рівнях організації.
Бюрократичний контроль являє собою директивну форму контролювання поведінки підрозділів, функціональних органів і працівників, при цьому їм пропонуються найкращі способи досягнення результатів. Правила та процедури є керівництвом до дії. Вони вказують, що повинно бути зроблено, і таким чином стандартне поведінка дає передбачуваний результат і передбачувану реакцію. Зазвичай вони корисні при рутинних ситуаціях, але важко їх використання в протилежному випадку.
Бюджети - це зібрання правил розподілу ресурсів. Вони визначаються структурою організації та встановлюють певні обмеження. Особлива увага повинна бути приділена тому, щоб при їх виконанні не було конфліктів між відділеннями і функціональними органами.
Стандартизація - дуже важливий спосіб контролю поведінки. Стандартизації можуть бути піддані входи, процеси і виходи. Входи контролюються з тим, щоб забезпечити на них високу якість людських або фізичних ресурсів. Процес стандартизується з метою програмування діяльності і забезпечення мінімальних витрат і високої якості. Організаційні виходи стандартизуються за специфічними критеріями кінцевої продукції, за якістю та сервісного обслуговування. При стандартизації своєї діяльності компанія створює ефективну систему спостереження за своїм функціонуванням.
Менеджер повинен відслідковувати використання бюрократичного контролю, щоб переконатися в його відповідності. Слід мати на увазі, що цей вид контролю досить дорогий, у всякому разі, дорожче ринкового.
Коли ні виходи, ані поведінка не можуть відслідковуватися або оцінюватися, організація повинна знайти інші форми контролю. Контроль з боку колективу найбільш корисний. Він грунтується на створенні внутрішньої системи результатів фірми. Ця форма контролю, коли працівники самі встановлюють норми і результати своєї поведінки. Такий контроль корисний у поєднанні зі стандартизацією входів.
У великій організації різні відділення або продуктивні лінії можуть мати різні культури, і така ситуація підриває зв'язку між ними. Контроль з боку колективу незручний, коли компанія швидко зростає або змінюється, тому що немає часу для врахування цих організаційних змін.
На практиці різні типи контролю використовуються компанією одночасно і дуже важливо їх правильне поєднання.
Щоб результати контролю можна було оцінити найбільш ефективно, кінцеві цілі, ключові результати повинні бути добре визначені. З точки зору оцінки результатів комерційної діяльності контроль спрямований на оцінку стратегічних альтернатив, довгострокових ключових результатів, ступеня їх досягнення, перш за все в розрізі року. Це оцінюють на рівні фірми, підрозділи, працівника. Контроль повинен бути спрямований на результати як комерційної, так і допоміжної діяльності.
Керівник на стадії контролю повинен аналізувати та управлінське поведінку. Найкращим є поєднання наполегливості і гнучкості. Найгірший варіант - агресивність і млявість. Таким чином, об'єкти контролю доцільно класифікувати відповідно до таких принципів:
1. Контроль за результатами:
· Комерційної діяльності.
· Підтримує діяльність всередині і поза фірмою.
2. Контроль за реалізацією планів.
· Заходи і відповідальність.
· Графік.
· Витрати.
· Ресурси.
3. Контроль за успішним ситуаційним управлінням.
· Використання ситуаційних чинників.
· Стиль управління.
· Об'єкти управління.
· Методи і техніка управління.
· Творчий підхід і напористість.
Аналіз лежить посередині між контролем і плануванням у «кільці управління».
Їм закінчується один цикл управління (аналіз результатів) і починається наступний (аналіз вихідної позиції). Ясно, що в практичній безперервної комерційної діяльності ці два види аналізу зливаються.
Аналіз підсумків господарської діяльності фірм рекомендується проводити послідовно за наступною схемою:
1. Визначення мети аналізу (огляд майнового і фінансового стану та рівня доходів).
2. Вибір вихідного матеріалу (баланси, рахунки прибутків і збитків, звіти про стан справ, річні звіти фірми і конкуруючих організацій, таблиці біржових курсів, повідомлення економічної преси, звіти про збори пайовиків).
3. Отримання першого подання про об'єкт аналізу (аналіз публікацій про фірму і галузі, виробнича програма).
4. Збір числових даних шляхом розкладання підсумків діяльності фірми за джерелами (звичайний підсумок виробничої діяльності, звичайний підсумок фінансової діяльності, позаплановий підсумок).
5. Оцінка зведеного балансу руху майна і капіталу, порівняльного балансу.
6. Дослідження причин отриманого в балансі результату, розробка прогнозу розвитку на перспективу, формування висновку.
7. Відображення результатів у формі звіту.
Основні розділи аналізу:
· Аналіз майнового становища (огляд структури коштів підприємства і його інвестиційної діяльності) за такими найважливішими показниками: частка основних засобів у сукупному капіталі, частка оборотних коштів, норма інвестицій в обороті, квота інвестицій (брутто-інвестиції на обсяг виробництва);
· Аналіз рівня доходів за такими показниками: рентабельність власного капіталу, рентабельність сукупного капіталу, рівень дивідендів, співвідношення біржового курсу та дивідендів, вплив на рівень дивідендів доходу з обороту, швидкості обороту, структури капіталу, швидкість повернення інвестицій, вплив позикового капіталу на збільшення доходів з власного;
· Аналіз фінансового стану за такими показниками: ліквідність, рівень динамічної заборгованості (число років, необхідних для погашення взятих кредитів за рахунок власних коштів), рівень заборгованості, рівень забезпечення основних засобів власними засобами і довгостроковим позиковим капіталом, частка позикових коштів, частка власних коштів.
Аналіз доповнюється прогнозами:
· Очікуваних змін, обмежень;
· Інтересів пов'язаних груп (клієнтури, кадрів, керівництва, власників, державної влади, фінансистів, компаньйонів);
· Перешкод;
· А також SWOT-аналізом (оцінкою зовнішніх і внутрішніх факторів діяльності фірми)
Радикальні теоретики менеджменту, такі як П. Томпсон і Д. Макхью стверджують, що проблема контролю в управлінні виходить за рамки нейтральною, чисто технічної проблеми. Вони визнають необхідність контролю, спрямованого на підтримку помірної ефективності діяльності організації. Проте більшість спроб встановлення всеосяжного контролю з боку менеджменту, з їхньої точки зору, відображають фундаментальні відмінності в ролях управлінців і працівників на виробництві.
Контроль сам по собі не є кінцевою метою, він повинен сприяти перетворенню людських можливостей у форму прибутковою послуги або продукту.
Спроби менеджменту встановити виробничу субординацію у відповідності зі своїми вимогами старі, як самі організації. Далеко не завжди контроль є тиранічним або здійснюється в явній формі. Особливо підступним радикали вважають відносно ненав'язливі й безособові форми контролю: комп'ютерні телефонні центри, які передбачають жорстку технологічну заданість розмов агентів з клієнтами, або прийом на роботу високопрофесійних співробітників, внутрішня ціннісна орієнтація яких гарантує високу ступінь відповідності вимогам менеджменту.
Інша сторона проблеми полягає в тому, що спроби посилення контролю з боку керівництва можуть зустріти протидію працівників. Дане суперництво (як між менеджерами, так і між керівниками і персоналом) неодмінний атрибут будь-якої організації.
ВИСНОВОК
На підставі проведеної роботи можна зробити наступні висновки:
Діяльність менеджерів - процес безперервного виконання управлінських функцій. Функції поділяються на основні і конкретні.
Функція контролю належить до загальних функцій. Її сутність - зіставлення реально досягнутих результатів із запланованими і виявлення причин розбіжностей. Таким чином, функція контролю пов'язана з функціями планування, аналізу та обліку. Окремі вчені виділяють контроль в окремий блок.
Контроль класифікується:
· За належністю до підприємства суб'єкта контролю (внутрішній, зовнішній),
· Підстави для обов'язку (добровільне, за статутом, договірної, за законом),
· Обсягу контролю (за об'єктом, за рішеннями, за результатами),
· Регулярності (регулярний, нерегулярний, спеціальний).
Контроль повинен здійснюватися на всіх рівнях управління: корпоративному, дивізіональна, функціональному та індивідуальному. Існує ринковий і бюрократичний види контролю. Можливий контроль результатів, контроль за реалізацією планів і контроль успішного ситуаційного управління.
ЛІТЕРАТУРА
1. Бодді Д., Пейтон Р. Основи менеджменту. СПБ.: 2000.
2. Гаращенко О. Організація управлінського обліку. / / Епіграф. 2005 - № 2.
3. Герчикова Р.Н. Менеджмент. М.: 1995.
4. Голубков Є.П. Менеджмент. М.: 1993.
5. Гольдштейн Г.Я. Основи менеджменту: Навчальний посібник, вид 2-е, доповнене і перероблене. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
6. Друкер Пітер Ф. Практика менеджменту. : Пер. з англ.: Учеб. посібник. М.: 2000.
7. Кибанов А.Я. Менеджмент - наука управління. М.: 1997.
8. Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. М.: 1995.
Інформаційний зміст управлінського обліку для цілей тактичного та оперативного управління ділиться на функціональні складові: управлінський облік постачальницько-заготівельної діяльності, виробничої діяльності, фінансово-збутової діяльності, організаційної діяльності. У більшості випадків для прийняття оперативних і тактичних рішень необхідна інформація сьогодення і минулого періоду діяльності організації.
При постановці (організації) управлінського обліку на підприємстві необхідно враховувати вплив суттєвих характеристик управління: функції, процеси, рівні управління і т.д. Рівень управління - стратегічний, тактичний або оперативний - визначає цілі та, відповідно, вибір інструментарію управлінського обліку.
Реалізація технологій на різних рівнях різна в організаційному, методологічному та технічному аспектах.
При організації стратегічного управлінського обліку:
• інформаційне забезпечення формується для розробки стратегічних управлінських рішень;
· Метою організації є зниження небезпеки прийняття хибних стратегічних управлінських рішень і зменшення можливих негативних наслідків небажаного розвитку подій в ході їх реалізації;
· Використовується більше прогнозної інформації, ніж інформації про минуле й сьогодення в господарській діяльності економічного суб'єкта;
· Використовується більше зовнішньої, ніж внутрішньої інформації щодо підприємства;
· Використовуються методи економіко-математичного моделювання, математичної статистики, функціонального аналізу, методи експертних оцінок.
При організації системи регулярного управлінського обліку:
· Сформоване інформаційне забезпечення орієнтоване на розробку і прийняття оперативних і тактичних рішень, а також на ефективне виконання функцій управління: контроль, організацію, мотивацію і ін;
· Використовується більше інформації про минуле й сьогодення діяльності економічного суб'єкта;
· Використовується більше внутрішньої, ніж зовнішньої інформації щодо підприємства;
· Використовуються елементи методу бухгалтерського обліку, методи планування (бюджетування), методи економічного та фінансового аналізу.
При використанні даної методики в компанії варто керуватися принципами відповідальності, керованості, достовірності, взаємозалежності, релевантності.
Контроль - процес визначення, оцінки та інформації про відхилення дійсних значень від заданих або їх збігу і результати аналізу. Контролювати можна цілі, («мета / мета»), хід виконання плану («мета / буде»), прогнози («буде / буде»), розвиток процесу («буде / є»).
Контроль здійснюється особами, прямо або побічно залежать від процесу. Перевірка (ревізія) - контроль особами, незалежними від процесу.
Контроль можна також класифікувати:
· За належністю до підприємства суб'єкта контролю (внутрішній або зовнішній),
· Підстави для обов'язку (добровільне, за статутом, договірної, за законом),
· Обсягу контролю (за об'єктом, за рішеннями, за результатами),
· Регулярності (регулярний, нерегулярний, спеціальний).
3. ПРОЦЕС І ТИПИ КОНТРОЛЮ
Процес контролю в загальному випадку повинен пройти наступні стадії:
1. Визначення концепції контролю (всеосяжна система контролю «Controlling» або приватні перевірки).
2. Визначення мети контролю (рішення про доцільність, правильності, регулярності, ефективності процесу управління).
3. Планування перевірки:
а) об'єкти контролю (потенціали, методи, результати, показники і т.д.);
б) перевіряються норми (етичні, правові, виробничі);
в) суб'єкти контролю (внутрішні чи зовнішні органи контролю);
г) методи контролю;
д) обсяг і засоби контролю (повний, суцільний, вибірковий; кошти ручні, автоматичні, комп'ютеризовані);
е) терміни і тривалість перевірок;
ж) послідовність, методики та допуски перевірок.
4. Визначення значень дійсних і запропонованих.
5. Встановлення ідентичності розбіжностей (виявлення, кількісна оцінка).
6. Вироблення рішення, визначення його ваги.
7. Документування рішення.
8. Метапроверка (перевірка перевірки).
9. Повідомлення рішення (усне, письмовий звіт).
10. Оцінка рішення (аналіз відхилень, локалізація причин, встановлення відповідальності, дослідження можливостей виправлення, заходи щодо усунення недоліків).
Для прийняття рішення про контроль та організації процесів контролю можуть мати значення ряд критеріїв:
1. Ефективність.
· Запобігання недоліків.
· Виконання зобов'язань.
2. Ефект впливу на людей.
· Задоволення.
· Навчання.
· Довіра.
· Страх.
3. Завдання контролю.
· Якісна оцінка недоліків.
· Кількісна оцінка недоліків.
· Усунення недоліків.
4. Межі контролю.
· Дотримання встановлених законом обов'язків з проведення перевірок.
· Дотримання прав контрольованих.
· Дотримання прав контролюючих.
Контрольні системи можуть аналізувати досить широкий клас явищ: від вимірювання виходів організації до виміру організаційної поведінки. Контроль повинен здійснюватися на всіх рівнях управління: корпоративному, дивізіональна, функціональному та індивідуальному.
Ринковий контроль найбільш об'єктивний, так як він виготовляється на основі системи цін і дозволяє оцінити поведінку фірми, достатньо об'єктивні і використовувані показники. Ринкова ціна акцій визначається в результаті конкуренції, і всі її коливання дають менеджерам уявлення про їхню діяльність у вигляді зворотного зв'язку. Швидкість повернення інвестицій вимірює віддачу інвестиційного капіталу і є іншою формою ринкового контролю. На корпоративному рівні така оцінка може показати результати діяльності компанії щодо інших фірм, на дивізіональної рівні це дає відносну оцінку роботи відділень фірми, що важливо для диверсифікації.
Трансферні ціни показують економічні взаємини між відділеннями. Вони можуть встановлюватися двома способами: на основі ринкових цін і на основі собівартості. Тому є певні проблеми їх використання в якості показника.
На дивізіональної рівні успіх ринкового контролю залежить від здатності менеджерів корпоративного і дивізіональної рівня досягти рівнозначних рішень щодо цінових ресурсів. Це дуже важливо для головного офісу компанії з багатьма відділеннями.
Ринковий контроль - основа планування портфеля, оскільки порівняння швидкостей повернення інвестицій (ROI) - принциповий шлях оцінки компанією діяльності своїх відділень.
Контроль по виходу є наступною об'єктивною формою контролю, який використовується за відсутності інших об'єктивних методів. При цьому компанія повинна оцінювати або прогнозувати досягнення відповідних цілей за різними відділенням, функцій або підрозділам.
На дивізіональної рівні оцінюються обсяги продажів, продуктивність, ріст і контрольована частка ринку. Ці показники змінюються в процесі діяльності відділень і відображають поведінку менеджерів відділень.
На функціональному рівні також оцінюються ступінь досягнення відповідних цілей. Функціональні результати можуть бути використані для розробки компанією відмітних переваг, вони одночасно потужні методи контролю поведінки персоналу.
Контроль за індивідуальними результатами звичайний на всіх рівнях - вищі менеджери, збутовики, виробничники і т.д. Однак коли є труднощі в оцінки діяльності (наприклад, у сфері НДДКР або при колективній роботі), дуже важко оцінити індивідуальну віддачу.
Невідповідне використання контролю щодо виходу може призвести до негативних наслідків на всіх рівнях організації.
Бюрократичний контроль являє собою директивну форму контролювання поведінки підрозділів, функціональних органів і працівників, при цьому їм пропонуються найкращі способи досягнення результатів. Правила та процедури є керівництвом до дії. Вони вказують, що повинно бути зроблено, і таким чином стандартне поведінка дає передбачуваний результат і передбачувану реакцію. Зазвичай вони корисні при рутинних ситуаціях, але важко їх використання в протилежному випадку.
Бюджети - це зібрання правил розподілу ресурсів. Вони визначаються структурою організації та встановлюють певні обмеження. Особлива увага повинна бути приділена тому, щоб при їх виконанні не було конфліктів між відділеннями і функціональними органами.
Стандартизація - дуже важливий спосіб контролю поведінки. Стандартизації можуть бути піддані входи, процеси і виходи. Входи контролюються з тим, щоб забезпечити на них високу якість людських або фізичних ресурсів. Процес стандартизується з метою програмування діяльності і забезпечення мінімальних витрат і високої якості. Організаційні виходи стандартизуються за специфічними критеріями кінцевої продукції, за якістю та сервісного обслуговування. При стандартизації своєї діяльності компанія створює ефективну систему спостереження за своїм функціонуванням.
Менеджер повинен відслідковувати використання бюрократичного контролю, щоб переконатися в його відповідності. Слід мати на увазі, що цей вид контролю досить дорогий, у всякому разі, дорожче ринкового.
Коли ні виходи, ані поведінка не можуть відслідковуватися або оцінюватися, організація повинна знайти інші форми контролю. Контроль з боку колективу найбільш корисний. Він грунтується на створенні внутрішньої системи результатів фірми. Ця форма контролю, коли працівники самі встановлюють норми і результати своєї поведінки. Такий контроль корисний у поєднанні зі стандартизацією входів.
У великій організації різні відділення або продуктивні лінії можуть мати різні культури, і така ситуація підриває зв'язку між ними. Контроль з боку колективу незручний, коли компанія швидко зростає або змінюється, тому що немає часу для врахування цих організаційних змін.
На практиці різні типи контролю використовуються компанією одночасно і дуже важливо їх правильне поєднання.
Щоб результати контролю можна було оцінити найбільш ефективно, кінцеві цілі, ключові результати повинні бути добре визначені. З точки зору оцінки результатів комерційної діяльності контроль спрямований на оцінку стратегічних альтернатив, довгострокових ключових результатів, ступеня їх досягнення, перш за все в розрізі року. Це оцінюють на рівні фірми, підрозділи, працівника. Контроль повинен бути спрямований на результати як комерційної, так і допоміжної діяльності.
Керівник на стадії контролю повинен аналізувати та управлінське поведінку. Найкращим є поєднання наполегливості і гнучкості. Найгірший варіант - агресивність і млявість. Таким чином, об'єкти контролю доцільно класифікувати відповідно до таких принципів:
1. Контроль за результатами:
· Комерційної діяльності.
· Підтримує діяльність всередині і поза фірмою.
2. Контроль за реалізацією планів.
· Заходи і відповідальність.
· Графік.
· Витрати.
· Ресурси.
3. Контроль за успішним ситуаційним управлінням.
· Використання ситуаційних чинників.
· Стиль управління.
· Об'єкти управління.
· Методи і техніка управління.
· Творчий підхід і напористість.
Аналіз лежить посередині між контролем і плануванням у «кільці управління».
Їм закінчується один цикл управління (аналіз результатів) і починається наступний (аналіз вихідної позиції). Ясно, що в практичній безперервної комерційної діяльності ці два види аналізу зливаються.
Аналіз підсумків господарської діяльності фірм рекомендується проводити послідовно за наступною схемою:
1. Визначення мети аналізу (огляд майнового і фінансового стану та рівня доходів).
2. Вибір вихідного матеріалу (баланси, рахунки прибутків і збитків, звіти про стан справ, річні звіти фірми і конкуруючих організацій, таблиці біржових курсів, повідомлення економічної преси, звіти про збори пайовиків).
3. Отримання першого подання про об'єкт аналізу (аналіз публікацій про фірму і галузі, виробнича програма).
4. Збір числових даних шляхом розкладання підсумків діяльності фірми за джерелами (звичайний підсумок виробничої діяльності, звичайний підсумок фінансової діяльності, позаплановий підсумок).
5. Оцінка зведеного балансу руху майна і капіталу, порівняльного балансу.
6. Дослідження причин отриманого в балансі результату, розробка прогнозу розвитку на перспективу, формування висновку.
7. Відображення результатів у формі звіту.
Основні розділи аналізу:
· Аналіз майнового становища (огляд структури коштів підприємства і його інвестиційної діяльності) за такими найважливішими показниками: частка основних засобів у сукупному капіталі, частка оборотних коштів, норма інвестицій в обороті, квота інвестицій (брутто-інвестиції на обсяг виробництва);
· Аналіз рівня доходів за такими показниками: рентабельність власного капіталу, рентабельність сукупного капіталу, рівень дивідендів, співвідношення біржового курсу та дивідендів, вплив на рівень дивідендів доходу з обороту, швидкості обороту, структури капіталу, швидкість повернення інвестицій, вплив позикового капіталу на збільшення доходів з власного;
· Аналіз фінансового стану за такими показниками: ліквідність, рівень динамічної заборгованості (число років, необхідних для погашення взятих кредитів за рахунок власних коштів), рівень заборгованості, рівень забезпечення основних засобів власними засобами і довгостроковим позиковим капіталом, частка позикових коштів, частка власних коштів.
Аналіз доповнюється прогнозами:
· Очікуваних змін, обмежень;
· Інтересів пов'язаних груп (клієнтури, кадрів, керівництва, власників, державної влади, фінансистів, компаньйонів);
· Перешкод;
· А також SWOT-аналізом (оцінкою зовнішніх і внутрішніх факторів діяльності фірми)
Радикальні теоретики менеджменту, такі як П. Томпсон і Д. Макхью стверджують, що проблема контролю в управлінні виходить за рамки нейтральною, чисто технічної проблеми. Вони визнають необхідність контролю, спрямованого на підтримку помірної ефективності діяльності організації. Проте більшість спроб встановлення всеосяжного контролю з боку менеджменту, з їхньої точки зору, відображають фундаментальні відмінності в ролях управлінців і працівників на виробництві.
Контроль сам по собі не є кінцевою метою, він повинен сприяти перетворенню людських можливостей у форму прибутковою послуги або продукту.
Спроби менеджменту встановити виробничу субординацію у відповідності зі своїми вимогами старі, як самі організації. Далеко не завжди контроль є тиранічним або здійснюється в явній формі. Особливо підступним радикали вважають відносно ненав'язливі й безособові форми контролю: комп'ютерні телефонні центри, які передбачають жорстку технологічну заданість розмов агентів з клієнтами, або прийом на роботу високопрофесійних співробітників, внутрішня ціннісна орієнтація яких гарантує високу ступінь відповідності вимогам менеджменту.
Інша сторона проблеми полягає в тому, що спроби посилення контролю з боку керівництва можуть зустріти протидію працівників. Дане суперництво (як між менеджерами, так і між керівниками і персоналом) неодмінний атрибут будь-якої організації.
ВИСНОВОК
На підставі проведеної роботи можна зробити наступні висновки:
Діяльність менеджерів - процес безперервного виконання управлінських функцій. Функції поділяються на основні і конкретні.
Функція контролю належить до загальних функцій. Її сутність - зіставлення реально досягнутих результатів із запланованими і виявлення причин розбіжностей. Таким чином, функція контролю пов'язана з функціями планування, аналізу та обліку. Окремі вчені виділяють контроль в окремий блок.
Контроль класифікується:
· За належністю до підприємства суб'єкта контролю (внутрішній, зовнішній),
· Підстави для обов'язку (добровільне, за статутом, договірної, за законом),
· Обсягу контролю (за об'єктом, за рішеннями, за результатами),
· Регулярності (регулярний, нерегулярний, спеціальний).
Контроль повинен здійснюватися на всіх рівнях управління: корпоративному, дивізіональна, функціональному та індивідуальному. Існує ринковий і бюрократичний види контролю. Можливий контроль результатів, контроль за реалізацією планів і контроль успішного ситуаційного управління.
ЛІТЕРАТУРА
1. Бодді Д., Пейтон Р. Основи менеджменту. СПБ.: 2000.
2. Гаращенко О. Організація управлінського обліку. / / Епіграф. 2005 - № 2.
3. Герчикова Р.Н. Менеджмент. М.: 1995.
4. Голубков Є.П. Менеджмент. М.: 1993.
5. Гольдштейн Г.Я. Основи менеджменту: Навчальний посібник, вид 2-е, доповнене і перероблене. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
6. Друкер Пітер Ф. Практика менеджменту. : Пер. з англ.: Учеб. посібник. М.: 2000.
7. Кибанов А.Я. Менеджмент - наука управління. М.: 1997.
8. Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. М.: 1995.