Анатолій Крисов
Планування та проведення спеціальних заходів - робота комплексна, динамічна і, зрозуміло, непроста. Організатору необхідно зв'язати безліч елементів один з одним так, щоб по завершенню згаданих робіт аудиторії був представлений максимально привабливий, цікавий і проведений на високому рівні проект.
Багато що тут залежить від багато чого, але сьогодні ми звернемо нашу увагу на комунікації всередині команди, яка займається реалізацією івенту. Тема цього матеріалу - внутрішні комунікації між фахівцями, які працюють над заходом, можливі ризики, методики та поширені помилки.
Отже, головна небезпека для успішного івент-проекту, пов'язана з внутрішніми комунікаціями, - це несвоєчасне отримання інформації. Існуюча практика доводить, що часто саме від швидкості руху інформації між ланками, що відповідають за ту чи іншу область у рамках робіт з організації спеціального заходу, залежить дуже і дуже багато чого. Зрозуміло, тут варто робити знижку на масштаб проекту, але, в цілому, навіть для невеликих івентів згадана проблема є актуальною.
Наталія Соловйова, творча майстерня Андрія Кислюка: "Побудова внутрішніх комунікацій при організації заходу створюють атмосферу самого заходу і, як наслідок, впливають на якість проекта. Для отримання хорошого результату важливо звертати увагу на такі моменти: як вибудувана логістика; як підготовлений робочий план заходу; як представлений сценарій свята; як спілкуються між собою всі учасники за лаштунками ".
Таким чином, якщо ми дійсно хочемо зробити наше спеціальний захід успішним і ефективним, то підходити до питання організації внутрішніх комунікацій слід з усією ретельністю. Як правило, грамотні організатори починають вибудовувати ці комунікації з центру. Він повинен бути завжди незалежно від масштабу проекту, від кількості задіяних фахівців і підрядників, від концептуального або технічного рішення. Проте варто визначитися, що ми розуміємо в даному контексті під "центром".
У його ролі може виступати як окрема людина (наприклад, керівник або головний координатор проекту), так і ціла група фахівців, - все залежить від масштабу проекту. Особисто автору цього матеріалу довелося брати участь в організації спеціального заходу, роботою над яким займалося більше 100 чоловік, і там у ролі центру комунікацій виступав, так званий, "центральний офіс", в якому перебувало близько десятка фахівців.
Ірина Стешиної, EuroPublicity Advertising Agency: "Внутрішні комунікації для організатора заходу - побудований і ефективно керований інформаційний потік, метою роботи якого є оперативне і правильне донесення інформації до кінцевого реалізатора та отримання зворотного зв'язку. Внутрішні комунікації на проекті прямо впливають на кінцевий результат, т. к. швидкість подачі, обробки і якість самої інформації відбивається на кожному етапі підготовки та реалізації ".
Функції центру комунікацій можуть бути різними (залежить знову ж від масштабу, формату і суті проекту), але ми спробуємо сформулювати список основних і вірних практично для всіх івентів:
координація потоків інформації між окремими ланками, якщо необхідно;
збір інформації та її систематизація;
відстеження ключових точок проекту і своєчасне коректування робіт залежно від ситуації, що склалася;
складання звітів про статус робіт кожної ланки.
Насправді, деякі з перерахованих завдань характерні саме для по-справжньому масштабних спеціальних заходів, де дійсно можна просто заплутатися у тому, хто, чим і коли повинен займатися. Однак, часом грань між масштабним і немасштабних івентом настільки тонка, що її можна перетнути, не помітивши й не прийнявши відповідних заходів, що загрожує проекту провалом.
Ірина Стешиної: "Вкрай важливою ланкою у внутрішніх комунікаціях, при проведенні будь-якого проекту, є комунікація на етапі брифінгу / постановки задачі. Причому, як комунікація між замовником і агентством, так і між агентством і підрядником. Максимальна інформованість, чистота контенту переданої інформації - це заставу ефективно працюючої комунікації на проекті. Також важливо як простроено схема самих комунікацій, наскільки вона логічна і прозора для всіх учасників проекту ".
Наступний момент, про який піде мова в матеріалі, - це взаємодія між ланками команди, яка працює над проектом. Тут є відразу 2 поширені помилкові схеми: взаємодія виключно через центр і взаємодію тільки один з одним, ігноруючи центр. Для дійсно ж ефективної роботи слід вибудовувати комунікації так, щоб інформація надходила як у центр, так і у всі ланки, яким ця інформація буде корисна або необхідна. Але тут постає наступне питання, що стосується вже надлишку що доставляється в центр інформації, а це завжди варто оптимізувати.
В якості ілюстрації згадаємо вже згадуване трохи вище масштабне спеціальний захід: у тому випадку в центрі акумулювалася взагалі вся і будь-яка інформація, яка з'являлася в рамках робіт по втіленню проекту в життя. З одного боку, такий підхід може здатися цілком собі вдалим рішенням, але, з іншого, якщо надходить інформації дійсно багато, то тоді серед, в цілому, не особливо важливих новин може загубитися щось дійсно важливе, дійсне значуще для майбутнього проекту.
Наталія Соловйова: "Цікавим прикладом організації внутрішніх комунікацій є проект« Ніч музики 2005 року ». Проект проводився за завданням Газпрому. У Петербурзі на 6-ти майданчиках, розташованих в центрі міста, а також у Льодовому палаці і в БКЗ« Жовтневий », одночасно , рівно о 19.00 почалися концерти зірок російської естради. Головна сцена була встановлена на Стрілці Василівського острова. Крім того, під хоровий спів, в акваторії Неви вперше було показано танцювальне шоу яхт. Захід було організовано з дуже чітким таймінгом, тому проект був успішним, з точки зору організації масових заходів ".
Таким чином, організатору слід ще на самому початковому етапі визначити, куди і яка інформація повинна спрямовуватися, причому не в загальних словах, а досить детально. Потім усі ці маршрути слід донести до ланок команди. Особисто автору цього матеріалу не раз доводилося бачити подібні "маршрутні" карти, в яких рух інформаційних потоків було розписано до найдрібніших деталей. Крім того, у кожного члена команди, яка працює над спеціальним заходом, обов'язково повинен бути, умовно кажучи, список "гарячих" телефонів, в якому буде написано, до кого і з яких питань слід звертатися.
Те ж саме стосується і підрядників, з якими ми працюємо в рамках того чи іншого івент-проекту. Відразу відзначимо, що тут налагодити координацію значно складніше, ніж усередині власної команди. Наведемо приклад: менеджер нашої компанії, що відповідає за загальну координацію, домовляється з менеджером друкарні про друк роздаткових матеріалів. Потім наш дизайнер готує макет, а менеджер відвозить його до друкарні, де вже дизайнер друкарні перевіряє макет і віддає друкарям. Однак раптом виявляється помилка в макеті, яку необхідно терміново виправити, але знаходить її вже інший фахівець нашої компанії, що відповідає, припустимо, за креативну складову проекту. У підсумку, треба відразу зв'язатися з друкарнею, але поки буде знайдено вірне контактна особа в ній або поки до нашого менеджера буде донесена інформація про помилку, може пройти дуже багато часу. Принаймні, відомо дуже багато випадків, коли виправлення просто не встигали внести якраз через неточності в комунікаціях.
Ірина Стешиної: "У нашому агентстві прийнята наступна схема комунікацій, яка є ефективною при роботі над усіма проектами. У комунікації між замовником і організатором існує по 1 контактній особі, через які йде основний потік інформації по всіх частинах проекту. У комунікаціях всередині агентства та групи проектних менеджерів інформаційний потік розподіляється між менеджерами виключно по тих напрямках, за які вони відповідають. Далі проектні менеджери (група виконання проекту) за такою ж ланцюжку спілкується з підрядниками ".
І, нарешті, нам залишається додати кілька слів про ще один дуже важливий момент. Він стосується, в першу чергу, великих спеціальних заходів, але і в рамках більшості проектів поменше також актуальний. Не варто недооцінювати значення нарад, які є вкрай ефективним комунікаційним інструментом. Більше того, часто без них практично неможливо вирішувати багато завдань швидко. Але є і зворотна сторона: надто інтенсивний графік нарад під час роботи над спеціальним заходом може просто витіснити цю саму роботу над спеціальним заходом, замінивши її постійними розмовами. На закінчення ж матеріалу відзначимо: внутрішні комунікації для івент-проектів - найважливіша частина роботи організаторів, і саме від неї за інших рівних буде залежати ступінь реалізації всього запланованого раніше.
Список літератури
Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://advertology.ru/