Комунікаційні процеси в менеджменті

Реферат
Комунікаційні процеси

Комунікації в управлінській діяльності

Робота менеджера будь-якого рівня неможлива без налагодженої системи комунікацій. Під комунікацією розуміється процес передачі інформації від однієї людини до іншої за допомогою приладів, жестів, мови або в письмовій формі. Менеджер обмінюється інформацією з керівниками, колегами, підлеглими і споживачами. Він ставить резолюції на документах і записує свої зауваження, відправляє і отримує повідомлення по електронній пошті, переглядає звіти, готує презентації, проводить збори груп, виголошує промови і повідомляє про свої рішення іншим людям. Шляхом комунікацій інформація передається керівникам, а рішення - їхнім виконавцям. Без комунікацій не може бути організації, тому що без них неможливо забезпечити координацію діяльності людей. Оцінки показують, що до 80% часу керівників всіх рівнів витрачається на ті або інші комунікації. Але здійснюються вони далеко не ефективно: 75% американських, 63% англійських і 85% японських керівників вважають комунікації головною перешкодою на шляху досягнення ефективності їхніми ^{організаціями. [1]}
Комунікації є найважливішою сполучною процесом у менеджменті. Завдяки комунікацій забезпечується зв'язок між організацією і середовищем, взаємодія всіх функцій управління і узгодженість прийнятих рішень. У кожній організації здійснюється безліч комунікацій
У цілому комунікації можна розділити на дві великі групи - формальні і неформальні. Формальні - це запропоновані комунікації, які повинні мати місце в процесі управління. Їх спеціально проектують, описують, аналізують, вдосконалюють. Це основні комунікації в менеджменті. У них входить обмін інформацією організації з середовищем, а також внутрішні комунікації, що протікають по висхідному і низхідному напрямку, по вертикалі, горизонталі та діагоналі управління. Зміст горизонтальних і діагональних повідомлень має в основному координаційний характер, а вертикальних - переважно наказовій.
Всі комунікації є або міжособистісними (між людьми), або організаційними (між рівнями та структурними підрозділами всередині підприємства, фірми, між самою компанією і організаціями в її зовнішньому оточенні). Організаційні комунікації також здійснюються людьми, але їх необхідність і зміст диктуються потребами організацій та їх підрозділів у обміні інформацією з іншими організаціями та підрозділами.
Питома вага неформальних комунікацій значно нижче в порівнянні з формальними, їх спеціально не передбачають при розробці процесів управління, найчастіше вони виникають спонтанно і, як правило, не обговорюються, хоча про факт їх існування знає кожен працівник організації. В американському менеджменті вважається, що ефективний керівник повинен знати канали неформальних комунікацій у своїй компанії, швидкість проходження по них інформації та вміння використовувати ці канали в певних ситуаціях. Наприклад, коли потрібно провести перетворення, і керівникові важливо знати, як на них можуть відреагувати співробітники, використання навмисної витоку інформації і знання реакції на прийдешні зміни працівників дозволить запобігти прийняття неправильних рішень. Або коли потрібно швидко отримати інформацію про настрої (наміри, можливі дії та ін) певних груп працівників можна вміло скористатися каналами чуток. Але керівник повинен бути дуже вправним у питаннях неформальних комунікацій, оскільки кордон між етичним і неетичним поводженням дуже тонка, а її порушення може стати фатальним для авторитету керівника та загальної психологічної обстановки в компанії.

Формальні

Комунікації між організацією і середовищем

Комунікації усередині організації

Неформальні

Горизонтальні: ü між відділами та службами; ü між працівниками.

Комунікації

Комунікації «Середовище - організація»

Комунікації «Організація - середовище»

Вертикальні: ü спадні; ü висхідні.

Діагональні

Навмисна витік інформації

Чутки

Рис. 1. Види комунікацій

Як вже було зазначено, всі комунікації відбуваються за участю людини. Уміння говорити, слухати, писати і читати є найважливішою якістю менеджера, що відображає його здібності до комунікації. Процес управління, ефективність спільної праці багато в чому залежать від того, як менеджер може прийняти і інтерпретувати надходять до нього дані, і відправити необхідну інформацію всім, хто з ним пов'язаний спільною діяльністю. У цілому ці вимоги зводяться до того, що менеджер повинен вміти будувати ефективні процеси комунікацій в організації.

Елементи процесу комунікації
Для здійснення процесу комунікації необхідні дві сторони - відправник і одержувач інформації, або адресат. Відправник починає комунікацію, намагаючись передати інформацію про реальні факти, ідеї або почуттях, використовуючи при цьому такі символи, як слова, дії чи обличчя. Відправник передає ці символи одержувачу за допомогою обраного ним кошти - візуально, усно або за допомогою іншого каналу. Одержувач, прийнявши повідомлення, намагається відновити сенс, який вклав у нього відправник. На даних засадах грунтуються і комунікації між декількома відправниками та одержувачами. Коли адресат, який одержав повідомлення, відповідає відправнику, ролі сторін змінюються. Між ними формується безперервний взаємний інформаційний потік, реакція кожної сторони виражається у зворотному зв'язку на повідомлення. Основна мета ланцюжка повідомлень - передача змісту ідеї таким чином, щоб одержувач зрозумів саме те, що йому хотіли повідомити відправник інформації.
SHAPE \ * MERGEFORMAT

Рис. 2. Елементи процесу комунікації

Значення, вкладають відправником Кодування в символи

Відправник

Одержувач

Канал

Повідомлення

Декодування Отримання і інтерпретація

Зворотній зв'язок

Шум

У процесі комунікації, як правило, виділяють наступні кроки: кодування переданої інформації; вибір каналу її передачі; передача повідомлення; декодування отриманої інформації одержувачем; підтвердження прийому повідомлення одержувачем (зворотний зв'язок). Схема процесу комунікації зображена на рис. 2.39. Вона є універсальною, і навіть в комунікаціях найскладнішої форми основа процесу незмінна - кодування значення, передача повідомлення, декодування і інтерпретація значення. Фахівці рекомендують, звертатися до цієї моделі, якщо виникають комунікативні проблеми, оскільки, слідуючи схемою, можна проаналізувати всі елементи процесу і знайти вузькі місця, що потребують вдосконалення.
Перший крок процесу комунікації - кодування інформації. Кодування, переводить думки, ідеї у найбільш зрозумілу, з точки зору відправника, форму і передбачає вибір необхідних для передачі інформації символів. Зазвичай символи включають в себе слова, сигнали або дії. Відправник повинен знати, що використовувані символи можуть мати неоднозначне трактування, тобто існує ймовірність того, що одержувач неправильно зрозуміє відправника і зробить невірні дії. Тому вибір символів при кодуванні інформації - один з найважливіших моментів процесу комунікації, від нього залежить ефективність усіх подальших кроків і загального результату.
Наступний крок процесу комунікацій - вибір каналу передачі інформації. Розрізняють вербальні, письмові та невербальні канали.
Вербальна комунікація - це усна передача повідомлення під час телефонної розмови, особистої бесіди, під час зустрічей на зборах або засіданнях. Більшість керівників вважають за краще говорити, а не писати. До переваг усних комунікацій відносяться швидкість, спонтанність і можливість широкого використання невербальних сигналів. Найбільше вербальні комунікації поширені в невеликому бізнесі, коли функції менеджера виконує власник компанії. Велика частина інформації «зберігається» у голові власника-менеджера, і як тільки він вирішує щось зробити, то негайно здійснює дії. Кожен співробітник малого підприємства добре обізнаний про стан справ, знає, що йому потрібно зробити, тому усні інструкції є ефективними.
Письмові або електронні комунікації переважно використовуються в середньому і великому бізнесі, коли на підприємстві є багато найманих працівників. Керівник не може всю інформацію утримувати в голові, а особисті контакти вимагають багато часу. Виникає необхідність розробки формальної інформаційної системи.
На початковому етапі зростання підприємства досить простої системи - списку поточних замовлень або графіка проходження замовлень. Потім приймаються бюджети для різних напрямків діяльності і здійснюється збір інформації про їх виконання. Згодом з'являються правила передачі інформації у відділи компанії, що дозволяє вчасно донести до співробітників необхідні дані. Такі приватні системи стають основою формальної або інституціоналізованої інформаційної системи ^[2].
Невербальні комунікації - це мова рухів тіла. Фахівці в цій галузі стверджують, що нерідко невербальні сигнали відправника несуть більш значиму інформацію, ніж його усне повідомлення. Невербальні комунікації особливо значущі при особистому спілкуванні і включають в себе інтонації мовця, його міміку, пози і зовнішній вигляд.
Декодування - переведення одержувачем отримане повідомлення, у зрозуміле для себе зміст. В усних комунікаціях одним з основних умов правильного декодування є вміння ефективно слухати співрозмовника.
Комунікація відбувається тільки тоді, коли адресат отримав повідомлення і зрозумів саме те, що мав намір сказати йому відправник. Якщо відправник чітко закодував повідомлення і використовував відповідний засіб відправлення, то його розшифровка не викликає труднощів. Якщо одержувач, розшифрувавши повідомлення, зрозумів зовсім інше, то й наступні його дії будуть відповідними.
На шляху комунікації виникає безліч перешкод. Одержувач може не отримати призначалася йому повідомлення, може забути прочитати його або не повністю з ним ознайомитися, може бути занадто зайнятий, щоб обміркувати його, і відкладе, так і не усвідомивши сенсу послання, може зрозуміти зовсім не те, що хотів сказати відправник.
Досить поширеною помилкою є ототожнення відправлення повідомлення і його передачі. Передача здійснюється тільки в тому випадку, коли індивід, якій призначається послання, дійсно отримує його. Звичайними прикладами передачі є вручення листа відправнику, вимовляння слів таким чином, щоб одержувач почув повідомлення, або чітка, видима адресатом жестикуляція. Крім того, не слід забувати про небезпеку того, що адресат прийме повідомлення, але допустить помилки в його декодуванні.
На сприйняття повідомлення впливає процес фільтрації. Фільтр - це щось, що обмежує можливість індивіда відчувати або сприймати стимули. Частина фільтрів є фізіологічними (сліпота чи глухота), інша - психологічними (настрій, який привертає до певного сприйняття повідомлення та його інтерпретації). Один і той самий звіт чи мова можуть прямо протилежно інтерпретуватися різними людьми.
Зворотній зв'язок необхідний для того, щоб відправник переконався, що повідомлення отримане, а його зміст зрозумілий адресатом так, як це було задумано відправником. Зворотній зв'язок здійснюється різними способами і приймає найрізноманітніші форми. Її встановлення перешкоджають ті ж бар'єри, що і самої комунікації. Важливо, щоб відправник прагнув до підтвердження отримання та сприйняття переданого їм повідомлення, так як без зворотного зв'язку не може бути ефективної комунікації.
Найбільш типовими помилками при встановленні зворотного зв'язку є питання відправника типу: «Вам усе зрозуміло?», Або «Виконуйте завдання і звертайтеся до мене в міру необхідності». У першому випадку адресату дійсно може бути все зрозуміло, але не так, як би цього хотів відправник інформації. У другому випадку адресат може опинитися в дуже складній ситуації, в якій він не буде знати, коли настане ця сама необхідність, що можна звернутися до керівника. Неправильно поставлені питання створюють шум, що заважають сприйняттю інформації.
Наявність шуму показано на схемі (Мал. 2.39). Шум - це все те, що спотворює сенс переданої інформації по каналах прямого і зворотного зв'язку. Шум створює перешкоди на шляху руху і сприйняття інформації. Він може мати різну природу - від мови та її вербального і невербального оформлення, відмінностей у сприйнятті до фізичного шуму, наприклад, погана чутність під час розмови по телефону. Певний шум у комунікаціях присутній завжди, завдання менеджменту полягає в тому, щоб не допускати такого підвищення його рівня, при якому відбувається помітна втрата сенсу переданого повідомлення і блокування інформаційного обміну.
Комунікаційні мережі
У кожній організації формуються комунікаційні канали та мережі Лінія зв'язку між двома індивідами або організаціями називається комунікаційним каналом. Комунікаційні мережі формуються тоді, коли кілька об'єктів зв'язуються разом кількома каналами. Комунікаційна мережа встановлює зв'язок між індивідами, а також між вищим керівництвом і кожної виробничої одиницею в організації. Комунікаційні мережі можуть мати різну конфігурацію. Варіанти для групи з п'яти учасників зображені на рис. 1 і 2.
Завдання вибору виду комунікаційних мереж полягає в тому, щоб використовуваний варіант їх побудови відповідав конкретних умов організації та характером вирішуваних нею проблем. О'Шонессі посилається на лабораторні дослідження, проведені психологами З. Бейвлесом і Г. Лівіттом, які показали, що «колесо» надійніше, якщо проблема, яку треба вирішити, проста. Мережа типу «кожен з кожним» стимулює створення гарного морального клімату та пристосовуваності. Р. Дайкерт, що запропонував таку форму організації, як пересічні робочі групи, рекомендує мережу на зразок «кожен з кожним», оскільки вона стимулює обмін думками в робочій групі ^[3]. Мережа типу "коло" більш ефективна при виконанні завдань, що вимагають адаптації та творчого підходу.

SHAPE \ * MERGEFORMAT

У

З

E

А

D

A

E

B

З

D

Рис. 3. Колесо («А» є найкращою позицією для координації групи)

Рис. 4. Коло (ніхто не займає домінуючу позицію)

З

З

З

З

З

Рис. 5. Кожен з кожним (немає учасника, що займає домінуючу позицію)

Кожна компанія повинна періодично оцінювати раціональність своїх комунікаційних мереж. При цьому увага звертається на наступні питання:
- Чи всі працівники включені в мережу (якщо хтось не включений, то він позбавлений можливості отримання управлінської інформації);
- Не перевантажені канали і чи не слід збільшити їх кількість (перевантаження каналів інформацією веде до порушення черговості роботи з інформацією, виникнення помилок, усунення яких може стати неможливим);
- Економічні чи мережі (наявність великої кількості адресатів веде до подовження процесів комунікацій, вибір неефективних каналів сприяє спотворень і подорожчання мереж);
- Чи не є швидкість передачі повідомлень занадто повільної (повільна швидкість веде до збільшення запасів на складах, коливанням у випуску продукції тощо).
Ефективність комунікацій самим безпосереднім чином пов'язана з раціональністю обраної структури управління. Формальні комунікативні канали широко використовуються в організаціях, що мають ієрархічну структуру управління. По мірі зростання організації збільшується і протяжність комунікативних каналів, що веде до зростання ймовірності невдачі комунікації. Формальні канали дозволяють упорядковувати і обмежувати інформаційні потоки, тому співробітники, що одержують інформацію виключно від своїх керівників або підлеглих, будуть діяти, не маючи повної картини відбуваються в організації подій. Ця обставина є важливим обмежувачем ефективності формальних каналів передачі інформації при вирішенні нестандартних проблем, що вимагають творчого підходу.
У централізованих мережах інформація стікається до займає центральне становище співробітнику або групі. У децентралізованих мережах більшість повідомлень проходить поза центром. Співробітник, що знаходиться в центрі мережі, має можливість ефективно одержувати і відправляти знайому, рутинну або структуровану інформацію. Однак при виконанні завдань в умовах невизначеності ефективність централізованих структур різко знижується. Коли вся інформація направляється в центр, керівник (група) просто «захлинається» в потоках даних і не має можливості адекватно відреагувати на несподівані проблеми, у той час як «периферійні», працівники очікують його рішень. Тому для даної ситуації найбільш доцільна форма комунікативної «павутини», в якій співробітники в залежності від обставин звертаються і в центр, і до колег.
Проблема міжособистісних перепон у комунікаціях
Основна проблема комунікацій обумовлена ​​наявністю перешкод, або бар'єрів, що заважають обміну інформацією. Ефективна комунікація передбачає, що одержувач зрозумів усе, що мав намір повідомити йому відправник, однак це відбувається досить рідко, оскільки адресат інтерпретує отриману інформацію зі своєї точки зору. Крім того, слова не можуть повністю передати почуття або емоції. Ніхто не може бути впевнений, що відправлене повідомлення тотожне отриманому, так як на шляху інформації в кожній ланці ланцюжка комунікації зустрічаються мікро-і макробарьери.
У міжособистісних комунікаціях виникають перешкоди, звані мікробарьерамі. Їх ідентифікація дозволяє підвищити ефективність обміну інформацією. Різні автори дають свої класифікації міжособистісних перешкод, на наш погляд, можна скористатися угрупованням, згідно з якою перешкоди викликані:
- Змістом повідомлення відправника,
- Упередженістю поглядів відправника і одержувача щодо один одного,
- Вибором неефективного носія повідомлення,
- Наявністю перешкод,
- Невмінням слухати.
Повідомлення відправника створює бар'єри в тому випадку, якщо оцінка ситуації відправником є ​​неправильною, або він передає застарілу, неточну інформацію. У цьому випадку одержувач оцінить повідомлення як нерозумне, не варте уваги. Потім адресат доповнює його своїми міркуваннями, що призведе до такого спотворення інформації, що відправник може не розраховувати на успіх комунікації. Звідси випливає висновок, що повідомлення має ретельно готуватися, а його змістовна сторона - аналізуватися відправником. Для цього він може задати собі запитання наступного типу: «Що дійсно я хочу повідомити адресату?», «У повідомленні міститься саме ця інформація?», «Наскільки конкретна моя інформація, чи може вона бути витлумачена неоднозначно?» І т. п.
Думки відправника і одержувача можуть створювати перешкоди з наступних причин. Коли відправник планує передачу повідомлення, він вибирає форму і зміст комунікації в залежності від того, яке в нього існує думка про одержувача. Наприклад, професор вузу, коли буде читати лекцію майстрам цеху, постарається вибрати доступні слова та уникнути вживання наукової термінології, вважаючи, що інакше слухачі його не зрозуміють.
Одержувач, у свою чергу, теж має певний погляд на відправника, що впливає на інтерпретацію повідомлення. Якщо співрозмовники довіряють один одному, комунікація не становить труднощів. Якщо вони підозрілі і ворожі, відправнику досить непросто донести повідомлення до адресата. Отримане повідомлення буде відрізнятися від того, що мав на увазі відправник, хоча, можливо, одержувач адекватно інтерпретує основний його зміст. У прикладі з професором вузу начальники цехів, дізнавшись про його лекції, можуть заздалегідь налаштуватися на те, що нічого цікавого і корисного від науки очікувати не можна. І це створить потужний бар'єр для сприйняття змісту лекції. Але якщо професор почне говорити з майстрами на робочому жаргоні, то це теж може призвести до виникнення перешкоди, так як викличе образу у майстрів за поблажливе ставлення до них. Звідси випливає, що кожній стороні, що бере участь у комунікації не можна довіряти сформованим стереотипам, а в ході спілкування потрібно проявляти гнучкість і прагнення зняти бар'єри, зумовлені упередженими думками.
Вибір носія багато в чому визначає зміст і сприйняття повідомлення і створює перешкоди в тому випадку, якщо одержувач воліє інший носій. Наприклад, для кого-то виклад повідомлення в письмовій формі сприяє розумінню, інші сприймають це як вияв недовіри, хтось охоче користується електронною поштою, інші не бажають підходити до комп'ютера. Деяким не подобається офіційна мова, інші негативно ставляться до використання в документах нелітературних виразів. Щоб не створювати бар'єрів, відправник повинен враховувати, як одержувач відреагує на носій повідомлення.
Основна проблема полягає у виборі адекватного носія інформації. Наприклад, якщо повідомлення призначено великої аудиторії, що зумовлює високу ймовірність нерозуміння, найбільш ефективні щодо структуровані письмові чи електронні носії. Якщо необхідно дізнатися думку декількох співробітників по якогось питання чи проблеми, досить провести нараду (можливо слід заздалегідь відправити письмове повідомлення з проханням до його учасників підготувати свої міркування).
Вважається, що обговорення нестандартних ситуацій краще здійснювати в особистому спілкуванні. У тих випадках, коли мова йде про рутинні проблеми, менеджери воліють отримати письмові повідомлення.
Роль носія не обмежується викладеними тезами, носій може перетворитися на частину повідомлення. Наприклад, відправник послав погано підготовлений звіт, а одержувач отримав не стільки звіт, скільки інформацію про низький рівень професіоналізму. Тому відправник повинен подбати про те, щоб адресат отримав саме те, що потрібно, і не створилася ситуація, при якій відправляв одне, а пішло зовсім інше.
Перешкоди інакше називають шумом. До перешкод відноситься все, що перешкоджає спрямованому потоку комунікації. Іноді вони виражаються у фізичному перериванні повідомлення, наприклад, з технічних причин припиняється відеоконференція, в інших випадках - в одночасно відправляються або отримуються суперечливих повідомленнях. Перешкоди створюються в тих випадках, коли неправильно обрані вербальні сигнали; здійснюються дії, які відповідають змісту вимовлених слів; обстановка для передачі повідомлення не його адекватна глузду і пр. При наявності перешкод ймовірність того, що одержувач неправильно інтерпретує повідомлення, підвищується. Наприклад, на серйозне нараду керівник не надів діловий костюм, створені перешкоди для підлеглих - наскільки важливі проблеми можуть бути вирішені, якщо керівник так легковажно поводиться? І навіть при виробленні дійсно слушних рішень у працівників може залишитися почуття недовіри до них.
Перешкоди виникають і при включенні до повідомлення інформації, яка не має стосунку до його суті або відволікає від основного питання. До них відносяться і переривання, які відволікають обидві сторони і заважають необхідної для комунікації концентрації. Наприклад, під час зустрічі у керівника часто дзвонить не відключений стільниковий телефон, Крім того, увагу одержувача інформації може бути відвернута зовсім іншими справами. Наприклад, начальника технічного відділу запросили на балансову комісію, а він туди приніс документи, які потрібно терміново прочитати.
Розглянуті мікробарьери, що заважають обміну інформацією, переважно виникають через незнання людьми теорії спілкування і неуваги до організації комунікацій, в яких вони беруть участь. Це вказує на необхідність спеціального навчання працівників методам підвищення ефективності міжособистісних комунікацій і розвитку в них індивідуальних навичок грамотного обміну інформацією. Особливо важливо освоїти мистецтво слухати.
Невміння слухати створює безліч перешкод в комунікаціях. Багато фахівців відзначають, що керівники не вміють слухати. Керуючий по суті справи слухає лише з 25%-й ефективністю. [4] Тобто 75% сказаного йому відправником проходить повз, не сприймається і не використовується. Тому вміння слухати є найважливішою якістю ефективного менеджменту. Існує безліч рекомендацій з приводу розвитку цієї навички. Д. Бодді і Р. Пейтон вказують, що для розвитку вміння слухати, треба поступати таким чином:
ü Припиніть розмовляти, особливо в думках. Дозвольте відправнику висловитися. Слухайте його. Стримуйте спокуса закінчити за нього пропозиція і відповісти. Надходячи таким чином, ви показуєте, що чудово знаєте те, про що вам намагається сказати співрозмовник, але ви повинні слухати те, що він говорить насправді.
ü Полегшіть завдання відправника, продемонструвавши вашу увагу до його слів. Гарний слухач не намагається заглянути через плече співрозмовника, не стукає по клавіатурі комп'ютера і не пише. Якщо ви повинні зробити позначки, поясніть, що ви робите. Коли ми розмовляємо з людиною, ми аналізуємо вираз його обличчя.
ü Пам'ятайте, що ваша мета - розуміння того, що говорить вам відправник.
ü Необхідно знання власних забобонів і свідомі зусилля, спрямовані на те, щоб вони не вплинули на об'єктивність вашої оцінки.
ü Постарайтеся зрозуміти і те, що намагається приховати відправник. Дуже часто невисловлене набагато важливіше «відкритого тексту».
ü Задавайте питання. Ваша активність демонструє інтерес до обговорюваної теми і спонукає відправника розгортати свою систему аргументів. Завдання полягає в тому, щоб сказати як можна менше, а дізнатися якомога більше. [5]
Проблема подолання комунікативних макробарьеров
Макробарьери пов'язані із зовнішнім середовищем, світом, у якому здійснюються комунікації. Вважається, що макробарьери, як правило, виникають під впливом наступних причин: інформаційної перевантаження співробітників; різноманіття носіїв інформації, різко збільшують її обсяг; тиску часу; поділу організації на відділи, що перешкоджає обміну інформацією; відношення до інформації, як до грошей. [6]
Інформаційне перевантаження виникає тому, що співробітники організації працюють з великими обсягами інформації, менеджери отримують і відправляють нескінченну кількість повідомлень. Їм зобов'язують пошук достовірної інформації про конкурентів, постачальників, споживачів, їх переваги та ін, що веде до ще більшої перевантаженості індивідуальних систем комунікацій. Реакцією на перевантаження стає установка менеджерами «фільтрів», яка грає роль бар'єрів на шляху надлишкової інформації. У результаті фільтрується не тільки зайві відомості, але і цінна інформація. Боротися з цими перешкодами в інформаційний вік дуже складно. На наш погляд, гарний результат дає рефлексія вільного від плинності часу менеджера, що дозволяє аналізувати фільтри, які він створює сам, і їх наслідки для організації.
Різноманіття носіїв призводить до того, що, отримуючи інформацію за допомогою самих різних носіїв, менеджер просто забуває про деяку, яка може бути дуже важливою. Але, навіть пам'ятаючи про все, важко упорядкувати інформацію, почерпнуту з газет, спеціальних журналів, на конференціях, в Інтернеті, по кабельному, цифровому та супутниковому телебаченню, у спеціальних оглядах і зі звітів консультантів. Обсяг інформації стає бар'єром до її використання. Вихід - розвиток звички свідомого обмеження кількості накопичуваної інформації та формування навичок роботи з ситуацією, а не з суперечливими даними про неї.
Тиск часу виявляється в тому, що для більшості індивідів одним з найбільш дефіцитних ресурсів є час. У результаті вони заповнюють своє спілкування інформацією незалежно від її значимості: змагаються за можливість тримати мова, встановлюють крайні терміни і непотрібні вимоги. За розмову грошей не беруть, тому люди відчайдушно говорять і говорять, перевантажуючи свої системи повідомлень і таким чином знецінюючи зміст. Перепони створює саме знецінена інформація, а цінна і корисна не може пробитися по забитим системам. Вихід - прагнення до того, щоб комунікації вкладалися в певні часові рамки, і вироблялася стійка звичка до економії часу.
Поділ на відділи і підрозділи, що виконують певну частину загального завдання, призводить до сегментації діяльності. У результаті співробітники часто замикаються на проблемах свого відділу, обмін інформацією між ними обмежується, а це загрожує негативними наслідками. Виникають перешкоди на шляху прийняття спільних рішень, колективного обговорення спільних для компанії проблем. Вихід - розвиток горизонтальних і діагональних комунікацій в організації.
Інформація як гроші. Інформація - високоцінних ресурс. Мають в своєму розпорядженні якимись даними індивіди мають щось бажане для інших людей. Одноосібне володіння інформацією може підвищити або захистити статус індивіда чи його роль. Доступ до інформації та засобів комунікації - одне з джерел влади, тому ті, хто має в своєму розпорядженні ексклюзивними даними, отримує можливість використовувати їх для впливу на інших індивідів. Інформацією не обов'язково ділитися, її можна зберігати, щоб використовувати у відповідний момент. Індивіди, які мають доступ до внутрішньої інформації організації, також розширюють свої владні повноваження і створюють макробарьери, що не дозволяють іншим користуватися нею, що може шкодити загальними результатами діяльності організації. Вихід - розвиток демократичності управління, постійний аналіз складаються систем одноосібного володіння інформацією в організації та їх наслідків для компанії.
Наявність макробарьеров створює значні системні складнощі у діяльності компанії, долати їх складніше, ніж міжособистісні перепони. На силу макробарьеров впливають якість організаційного устрою та складність зовнішнього оточення. Для роботи з ними потрібен новий тип менеджерів, які володіють способами системного мислення і діяльності.