РЕФЕРАТ
командний стиль роботи як фактор ефективності спільної діяльності
Організована спільна діяльність людей підпорядковується загальним закономірностям незалежно від природи організації. Тому в теорії менеджменту часто вдаються до аналогій, запозичуючи приклади ефективного управління зі світу спорту, політики чи армійського життя. Ідея командних методів роботи виникла за аналогією зі спортивними колективами. Нерідко тренери, пояснюючи успіхи команди, складеної з пересічних гравців, посилаються на відому приказку: "Порядок б'є клас". Виявилося, що це вірно і по відношенню до виробничих групах, де одним з вищих досягнень ефективного керівника вважається створення згуртованої команди однодумців.
Процеси командоутворення в організаціях з-за своєї складності з працею піддаються вивченню і цілеспрямованому управлінню, оскільки для того, щоб виявити справжні чинники регуляції організаційної поведінки, необхідно проникати в глибинні шари міжособистісних відносин.
Щоб зрозуміти, як формується і діє команда і визначити її переваги і недоліки, доводиться звертатися до концепцій і методів економічної психології, теорії мотивації і групової динаміки. З визнанням ролі людського фактора багаторазово відкинута концепція "психологізації" економічних і соціальних явищ у житті суспільства знову повертається у дослідження управлінських процесів. До необхідності повного врахування та використання людського фактора в управлінні організацією, власне, і зводиться вимога софтизации менеджменту, висунуте засновниками теорії організаційної поведінки та управлінської антропології.
Функціональний, або механістичний підхід до використання людського фактора
До числа активно обговорюваних проблем стратегічного менеджменту належить питання про те, якому з двох давно відомих підходів до досягнення високої ефективності спільної діяльності віддати перевагу - класичним моделям організаційного управління або поведінковим концепціям економічної психології.
Згідно з ідеями класиків (М. Вебера, Ф. Тейлора і Г. Емерсона) і ряду сучасних авторів (Г. Саймона, Ф. Лютенса, О. Виханский) потрібно завжди прагнути максимально використовувати переваги поділу праці. Для цього, створюючи систему управління, необхідно заздалегідь чітко розподілити між членами організації права, обов'язки, відповідальність, виконавські та управлінські функції. Людей треба підбирати й навчати домагаючись їх відповідності професійним і посадовим характеристикам, зафіксованим в тарифно-кваліфікаційних довідниках та посадових інструкціях.
Виходячи з даної механістичної концепції раціонального використання людських ресурсів оргструктура фірми повинна вибиратися відповідно до її стратегії, системою цілей, завданнями та функціями. За такої умови підбір співробітників на конкретні посади подібний добре налагодженому механізму. Вузька спеціалізація завдань і регламентація діяльності орієнтують кожного працівника на виконання часткової функції і в принципі не вимагають від нього розуміння загального задуму, концепції та місії організації. Подібний формальний підхід може дати бажані результати, але лише за стабільної зовнішньому середовищі, незмінності довгострокових цілей організації, налагодженої технології виробництва та наявності чітких алгоритмів керування.
При прискорюваних організаційних змінах раціональна модель організації виявляється нездатною швидко адаптуватися до змін, вона несе в собі всі недоліки ієрархічних багаторівневих структур, заражених вірусом бюрократизму.
На сьогоднішній день в теорії менеджменту розглядається декілька способів боротьби з бюрократизмом, відсталістю і опором нововведенням у традиційних корпоративних структурах.
Один з них - дистанційний менеджмент, коли між верхнім рівнем ієрархії в організації і безпосередніми виконавцями за допомогою інформаційних технологій встановлюються комунікативні канали і різного роду експертні системи беруть на себе ті функції управління, які в звичайних оргструктура покладалися на менеджерів середнього рівня.
Інший запропонований варіант - ліквідувати багаторівневу ієрархію оргструктур управління і перейти до мережевих або горизонтальним структурам самоменеджменту.
Ще одна можливість пов'язана з використанням розробляється зараз концепції адаптивних самоналагоджувальних систем, запропонованій свого часу Р. Акофф, Ф. Кастом, Н. Моїсеєвим та іншими фахівцями з системного аналізу.
Автори цих способів пропонують відмовитися від жорсткого принципу єдиноначальності по всій владній вертикалі і створити умови для повного включення механізмів групової самоорганізації. Однак вони не враховують, що в будь-якій організації при ліквідації формально встановленої посадової субординації на зміну їй обов'язково приходить неформальна латентна структура міжособистісних відносин, яка також має ієрархічну будову. Виявляється, владні відносини в організації принципово непереборні. Так, при спробі сформувати мережеві структури, наприклад у вигляді робочих або проектних груп, субординація в міжособистісних відносинах зберігається, але приймає інші форми, і тоді владні повноваження і функції управління переходять від формального керівника до неформальним лідерам.
Зовсім інші рішення проблеми управління організаційним поведінкою пропонують такі фахівці в області теорії управління, як С. Бір, П. Вейлл, П. Е. Ленд, які заявляють про необхідність софтизации менеджменту. На їхнє переконання діяльність менеджерів є мистецтвом, оскільки управлінські рішення доводиться приймати і здійснювати в умовах ризику, невизначеності, дефіциту часу та інформації.
Реальні господарські ситуації унікальні за своєю природою і дуже часто менеджер стикається з тим, що не піддаються попередньою обліку обставини раптово набувають першорядного значення. Тому вчення про керівництво поведінкою людей в організації не можна повною мірою звести до складання алгоритмів керування та викласти вичерпним чином в довідкових посібниках. У роботі керівника істотне місце займають творчі та евристичні операції, але саме ці компоненти не піддаються формалізації, оскільки механізми інтелектуальної праці до цих пір не вивчені. Отже, у своїх розвинених формах керівництво поведінкою людей в організації представляє особливу форму виконавського мистецтва - це вільна творча діяльність, заснована на науковому фундаменті і поєднує прийоми ремесла і натхнення, талант і професійні навички.
Примітно, що про керівництво як про адміністративне мистецтві говорив ще Ф. Тейлор. Сутність такого виду мистецтва - забезпечення досягнення намічених результатів силами інших людей. Саме це, на думку американського фахівця з менеджменту Л.А. Аллена, є найважливішою здатністю, якою повинен володіти керівник. Проте його можливості ефективно управляти фізичними та інтелектуальними діями своїх підлеглих істотно обмежує дію фактора невизначеності.
Головним джерелом, що породжує фактор невизначеності у соціальних системах, є сама людина, поведінка якого дуже складно, щоб його дії можна було втиснути у звичні схеми системного аналізу, теорії прийняття рішень і представити у вигляді алгоритмів керування. І хоча адміністративні норми і посадові інструкції обмежують свободу вибору і задають бажані зразки організаційної поведінки, вони не визначають з об'єктивною необхідністю самої поведінки.
Завдання узгодження особистих, групових і загальної мети входить до числа основних функціональних обов'язків керівника. Щоб направити підлеглих на досягнення загальних цілей, йому доводиться вдаватися до різних, часом досить жорстких методів мотивації, знаходячи їх у конкретних проблемних ситуаціях шляхом проб і помилок. При цьому він повинен брати до уваги не тільки об'єктивні умови діяльності, але й індивідуальні особливості підлеглих, їх настрій, групові та особистісні установки. Керуючи поведінкою людей, йому доводиться покладатися більше на власну інтуїцію і професійний досвід, ніж на наукові рекомендації.
Більшість менеджерів, примушуючи працювати чужі руки і голови, змушені вдаватися до різних тактичних засобів мотиваційного управління, тобто в широкому сенсі слова до політики батога і пряника. Однак сучасні концепції стратегічного менеджменту пропонують інше рішення, звертаючись до забутої багатьма, але найважливішої функції керівництва - функції виховання, яка не обмежується тільки педагогічним впливом. У процесах групової самоорганізації діють різного роду чинники регуляції поведінки і механізми соціального контролю.
Щоб ефективно керувати спільною діяльністю людей у сучасних організаціях, потрібні були нові підходи до моделювання організаційної поведінки, засновані на законах соціальної психології, групової динаміки і психології особистості. Концепція софтизации менеджменту як раз і базується на широкому застосуванні психологічних знань у моделях такого роду. Прийнявши її на озброєння, ми маємо право розглядати виробничу організацію як недетермінованих соціальну систему, основним системоутворюючим фактором якої є люди, які вступили в процесі трудової діяльності в організаційні, управлінські та міжособистісні відносини.
Таке уявлення протиставляється моделями класичного менеджменту, де, як уже зазначалося, будь-яку організацію розглядають як композицію заміщаються членів, за кожним з яких у процесі поділу праці закріплюються певні часткові функції і шаблони поведінки. Головний недолік цього функціонального підходу полягає в тому, що не враховуються особливості міжособистісних взаємодій, хоча ще з часів Хоторнський експериментів відомо, що склалися людські відносини в значній мірі зумовлюють ефективність спільної роботи.
З прийняттям концепції софтизации менеджменту стало можливим будувати організацію на зовсім інших принципах, розподіляючи функції, вибираючи методи управління і пристосовуючи його структуру не під стратегію і поточні проблемні ситуації, а під найманих співробітників з урахуванням їх досвіду, здібностей, знань, навичок та вміння. У процесі роботи люди отримують можливість вільного вибору посади і роду занять. У деяких японських компаніях, наприклад, новачкам пропонують самим вибирати собі місце в організації, але при цьому експерти-консультанти допомагають їм оцінити власний творчий потенціал, розкрити свої задатки і здібності, заповнити відсутні знання в системі навчання, а керівники - встановити правильні ділові стосунки з іншими членами колективу. Молодих працівників усіляко заохочують підвищувати рівень домагань і здійснювати найсміливіші задуми.
Якщо в японських компаніях величається ідея "єдиної родини", то в західних моделях менеджменту вважають за краще говорити про "згуртованій команді однодумців", спираючись на аналогії зі світом спорту. "Всі господарські операції, - пише Лі Якокка, - можна в кінцевому рахунку звести до позначення трьома словами: люди, продукт, прибуток. На першому місці стоять люди. Якщо у вас немає надійної команди, то і з решти факторів мало що вдається зробити ".
Командоутворення - гостра проблема у всіх областях, де необхідне ефективне групове участь (у бізнесі, політиці, спорті), але її створення представляє складний творчий процес, що вимагає величезних фінансових витрат та інтелектуальних зусиль. Далеко не кожен керівник має потрібними для цього навичками, знаннями і часом, і, мабуть, не випадково фахівці з управління персоналом часто рекомендують покладати роботу з формування команд на кадрові служби організації. Однак хоча їхня допомога корисна, все ж основну роль у згуртуванні підлеглих в команду однодумців повинен грати безпосередній керівник колективу, і саме це, зрештою, є його головним завданням. Він повинен допомогти їм виробити єдину систему цінностей як фундаментальну основу організаційної культури, поставити надихаючі мети, надихнути на отримання видатних результатів, створивши необхідні умови і забезпечивши засобами досягнення.
Командний дух у колективі, сприятливий соціально-психологічний клімат, творча атмосфера, взаєморозуміння, довіра, згода і взаємодопомога досягаються при виконанні ряду умов.
Головне з них - ототожнення членами команди особистих і групових цілей та інтересів і почуття взаємної відповідальності за дії кожного. При виконанні цієї умови виникає так званий синергетичний ефект, коли фізичні та інтелектуальні зусилля одного множаться на зусилля інших і згуртована команда опиняється в стані вирішувати завдання, непосильні для звичайної робочої групи фахівців.
Синергетичний ефект досягається в результаті "груповий компенсації індивідуальних нездатних". Поділ праці приймає інші форми, ніж у звичайній організації. Свої професійні обов'язки члени колективу розподіляють між собою самі в залежності від складних умов діяльності. У кожній проблемній ситуації виконувати робочі операції доручається тому, хто здатний зробити це якнайкраще. Невміння одного вчиняти будь-які роботи або операції компенсується навичками і вправністю іншого. У результаті первинний колектив стає першокласної командою.
Наявність таких команд дозволяє спростити лінійно-функціональну ієрархію і зробити структуру організації більш динамічною. Організація стає гнучкішим, краще реагує на зміни і автоматично знімає багато проблем бюрократії.
Інша важлива умова успішності командоутворення - конгруентність структур колективу, тобто збіг канонічної організаційної структури управління з неформальною структурою ділових міжособистісних відносин. На практиці досягти такого збігу вкрай важко, тому зазвичай намагаються домогтися того, щоб керівник колективу був і його неформальним лідером. За словами П. Дракера, в згуртованій команді однодумців, очолюваної визнаним лідером, звичайні люди стають здатними здійснювати екстраординарні справи.
У завдання лідера входить позбавлення співробітників від почуття страху перед невдачами. Відсутність впевненості у власних можливостях спонукає, за словами А. Вайсмана, звичайні колективи "пересічних" виконавців занижувати планку поставлених цілей. Але буденність означає заменяемость, а це найбільший ворог успіху в діловому житті. Команда-переможниця повинна бути готова зустрітися з перешкодами і налаштуватися на їх подолання. Невдачі, конфлікти слід розглядати як можливі "точки зростання", як сигнали про назрілу необхідність організаційних змін.
Керівник-лідер зобов'язаний переконати своїх підлеглих у тому, що вони не повинні боятися братися за найскладніші завдання, що вони мають право на ризик, що помилки нерідко стають ключем до успіху.
Разом з тим навряд чи можна погодитися з твердженням деяких авторів, що командні методи роботи в організації є вищою і найбільш ефективною формою поєднання групового самоврядування та єдиноначальності. Навіть згуртована навколо свого лідера команда однодумців аж ніяк не завжди досягає максимальної результативності.
Так, якщо говорити про команду топ-менеджерів, які входять в штаб-квартиру або директорат корпорації, то, за словами Пітера М. Сенге, часто виявляється, що її члени тільки роблять вигляд, що переслідують якусь колективну стратегію, створюючи видимість згуртованості і націленості на спільну справу. Насправді вони віддають весь час боротьби за престиж, намагаючись уникати того, що здатне зіпсувати їх ділову особисту репутацію. Заради досягнення бажаного іміджу вони придушують всі розбіжності, так що в результаті їх спільні рішення виявляються або слабкими і компромісними, або відбивають думку й інтереси того, хто зумів "осідлати" всю команду.
Спеціаліст зі стратегічного менеджменту К. Боумен звертає увагу на такий недолік командної діяльності менеджерів, як формування ними неправильного уявлення про становище компанії. Як не парадоксально, це відбувається в тих випадках, коли вони "вважають себе відмінно спрацьованої командою. Вони поділяють стереотипні погляди один одного на конкуренцію, клієнтів і робочу силу. Вони переінтерпретіруют або ігнорують негативну інформацію, яка не збігається з їх уявленням про навколишній світ ".
Думка про шкоду колективного однодумності висловив ще у Х ст. древнеарабской послідовник Арістотеля Абу Наср аль Фарабі: "Групу людей, які прямують одного думку і посилаються на один і той же авторитет, провідний їх за собою, ... можна розглядати як один розум, а один розум може помилятися ... Коли ж різні розуми зійдуться після роздумів, самоперевірки, суперечок, дебатів, дебатів, розгляду з протилежних сторін, то тоді не буде нічого вірніше того переконання, до якого вони прийдуть ".
Зауважимо, що саме таким чином японські керуючі домагаються загального консенсусу при прийнятті управлінських рішень, залучаючи у всебічне обговорення назрілих проблем усіх членів робочої групи. Кожен учасник вільно висловлює думку, але уникає критичних зауважень на адресу опонентів. Згоди досягають вимагаючи додаткової інформації, роз'яснень, порад, письмових звітів. Цей варіант колективного прийняття управлінських рішень, відомий як метод "ринги", на наш погляд, можна розглядати як один з можливих прийомів командоутворення і в російських умовах.
Автори статті брали участь у складанні проекту організаційного розвитку виробничо-експериментального підрозділу крупного фармацевтичного підприємства ВІЛАР, один з розділів якого був присвячений впровадженню командних методів роботи.
Вже на першому етапі складання програми дослідження виявилося, а в ході аналітичного обстеження підтвердилося, що рекомендовані психологами методи підбору членів команди в даному разі не могли бути застосовані. Вони акцентують увагу тільки на психологічній сумісності працівників, пропонуючи відсівати тих, хто не відповідає цій умові. Такий спосіб побудови команди, придатний в проджект-менеджменті під час створення робочих або проектних груп, виявився неможливий при формуванні команди в давно сформованому колективі висококваліфікованих керівників підрозділів, що входять до складу директорату ПЕЗ ВІЛАР.
Висуваючи на перший план психологічну сумісність як основний об'єкт дослідження, деякі автори (наприклад, В. Авдєєв у своїй книзі "Формування команди", М., Гардаріки, 1999) зовсім не беруть до уваги рівень професійної підготовки, спеціальні знання, навички та вміння членів команди. Якщо б ми пішли цим шляхом, то, відібравши за допомогою спеціальних тестів психологічно сумісних людей, могли б отримати команду особисто відданих керівнику і задоволених один одним співробітників, не здатних, проте, до вирішення виробничих завдань. У результаті дослідження стало очевидно, що тільки єдність професійних і особистісних характеристик працівників може дати шуканий ефект синергетичність.
Процес командоутворення на ПЕЗ ВІЛАР підтвердив також, що необхідно критично ставитися і до багатьох рекомендацій західних фахівців. Так, дотримуючись порад авторитетного американського вченого Дж. С. Максвелла, менеджер, створюючи "команду своєї мрії", повинен відшукувати і оточувати себе сильними лідерами, підтримувати в них дух змагальності, розвивати "інстинкт переможця".
Дослідження показали, що спроба слідувати рекомендаціям Дж. С. Максвелла і формувати команду тільки з лідерів приречена на невдачу. Це підтвердилося в ході командоутворення, коли до складу директорату ПЕЗ ВІЛАР були введені фахівці з явними рисами неформальних лідерів. Вони не змогли продуктивно працювати ні один з одним, ні зі старими членами директорату, оскільки кожен з них хотів максимально впливати на всіх членів групи і відстоювати своє бачення проблеми незважаючи ні на що. Це підвищувало ймовірність виникнення дисфункціональних внутрішньогрупових конфліктів, які неминучі при зіткненні різних лідерських стилів керівництва організаційним поведінкою.
За нашими спостереженнями у міру професійного зростання кожен лідер стає все більш самостійним, робота в команді в якості рядового співробітника не може давати йому внутрішнього задоволення, і він прагне залишити її заради свободи дій. Тому колектив з декількома діловими лідерами швидко розпадається на "ядра", суперництво лідерів знищує командний дух, і керівникові організації доводиться витрачати час і сили на залагодження конфліктів між лідерами та їх послідовниками, ворогуючими один з одним.
Підтвердилися і застереження Пітера М. Сенге про шкоду групового однодумності при формуванні команди на кшталт "лідер - послідовники". Дійсно, єдиному керівнику-лідеру набагато легше домогтися високої групової згуртованості, у співробітників такого колективу менше проблем у спілкуванні (менше непорозумінь, напруженості, ворожості, недовіри), а стабільна обстановка сприяє підвищенню продуктивності праці та якості прийнятих рішень. Однак, як виявилося, переважання взаємодій з позитивної емоційної забарвленням призводить до схожості позицій учасників групи з найрізноманітніших питань чи по відношенню до кого-небудь. Групове однодумність заохочує їх приховувати свої погляди, щоб не порушувати з працею досягнуту гармонію, оскільки вони вважають, що їх незгода може підірвати почуття приналежності до групи і подібних ситуацій варто уникати. У такій атмосфері у членів команди існує одне завдання - триматися загальної лінії в обговоренні, навіть якщо хтось з них не поділяє цю точку зору. У результаті колектив змушений приймати посереднє рішення, не зачіпає нічиїх інтересів.
Попередні підсумки дослідження підводять до висновку, що ефективна команда може складатися з самих різних особистостей, а групова згуртованість і взаєморозуміння досягаються активними методами навчання, включаючи рольові ігри, індивідуальне управлінське консультування й тривалі соціально-психологічні тренінги. Обов'язкова умова формування згуртованої команди - наявність у самого керівника лідерських якостей та організаторських здібностей, а також його повноцінну участь у всіх тренінгах компетентного ділового спілкування нарівні з іншими членами команди.
І ще один урок. З появою командного духу, засвоєнням корпоративної культури, ціннісних орієнтацій і еталонів поведінки формування команди не закінчується. Тому необхідно створити систему моніторингу міжособистісних відносин та психологічної корекції конфліктів і зривів, можливих у процесах організаційного розвитку.
Література
1. Якокка Лі. Кар'єра менеджера. - М.: Прогрес. - 1991. - С. 17.
2. Вайсман А. Стратегія менеджменту: п'ять факторів успіху. - М.: Економіка. - 2004. - С. 226.
3. Филонович С. Р. Лідерство та практичні навички менеджера. - М.: ИНФРА-М. - 1999. - С. 128.
4. Сенге Пітер М. П'ята дисципліна: мистецтво і практика самонавчається. - М.: ЗАТ "Олімп-Бізнес". - 1999. - С. 48.
5. Боумен К. Основи стратегічного менеджменту. - М.: ЮНИТИ. - 2004. - С. 16.
6. Філософські трактати. - Алма-Ата. - 1970. - С. 45.
командний стиль роботи як фактор ефективності спільної діяльності
Організована спільна діяльність людей підпорядковується загальним закономірностям незалежно від природи організації. Тому в теорії менеджменту часто вдаються до аналогій, запозичуючи приклади ефективного управління зі світу спорту, політики чи армійського життя. Ідея командних методів роботи виникла за аналогією зі спортивними колективами. Нерідко тренери, пояснюючи успіхи команди, складеної з пересічних гравців, посилаються на відому приказку: "Порядок б'є клас". Виявилося, що це вірно і по відношенню до виробничих групах, де одним з вищих досягнень ефективного керівника вважається створення згуртованої команди однодумців.
Процеси командоутворення в організаціях з-за своєї складності з працею піддаються вивченню і цілеспрямованому управлінню, оскільки для того, щоб виявити справжні чинники регуляції організаційної поведінки, необхідно проникати в глибинні шари міжособистісних відносин.
Щоб зрозуміти, як формується і діє команда і визначити її переваги і недоліки, доводиться звертатися до концепцій і методів економічної психології, теорії мотивації і групової динаміки. З визнанням ролі людського фактора багаторазово відкинута концепція "психологізації" економічних і соціальних явищ у житті суспільства знову повертається у дослідження управлінських процесів. До необхідності повного врахування та використання людського фактора в управлінні організацією, власне, і зводиться вимога софтизации менеджменту, висунуте засновниками теорії організаційної поведінки та управлінської антропології.
Функціональний, або механістичний підхід до використання людського фактора
До числа активно обговорюваних проблем стратегічного менеджменту належить питання про те, якому з двох давно відомих підходів до досягнення високої ефективності спільної діяльності віддати перевагу - класичним моделям організаційного управління або поведінковим концепціям економічної психології.
Згідно з ідеями класиків (М. Вебера, Ф. Тейлора і Г. Емерсона) і ряду сучасних авторів (Г. Саймона, Ф. Лютенса, О. Виханский) потрібно завжди прагнути максимально використовувати переваги поділу праці. Для цього, створюючи систему управління, необхідно заздалегідь чітко розподілити між членами організації права, обов'язки, відповідальність, виконавські та управлінські функції. Людей треба підбирати й навчати домагаючись їх відповідності професійним і посадовим характеристикам, зафіксованим в тарифно-кваліфікаційних довідниках та посадових інструкціях.
Виходячи з даної механістичної концепції раціонального використання людських ресурсів оргструктура фірми повинна вибиратися відповідно до її стратегії, системою цілей, завданнями та функціями. За такої умови підбір співробітників на конкретні посади подібний добре налагодженому механізму. Вузька спеціалізація завдань і регламентація діяльності орієнтують кожного працівника на виконання часткової функції і в принципі не вимагають від нього розуміння загального задуму, концепції та місії організації. Подібний формальний підхід може дати бажані результати, але лише за стабільної зовнішньому середовищі, незмінності довгострокових цілей організації, налагодженої технології виробництва та наявності чітких алгоритмів керування.
При прискорюваних організаційних змінах раціональна модель організації виявляється нездатною швидко адаптуватися до змін, вона несе в собі всі недоліки ієрархічних багаторівневих структур, заражених вірусом бюрократизму.
На сьогоднішній день в теорії менеджменту розглядається декілька способів боротьби з бюрократизмом, відсталістю і опором нововведенням у традиційних корпоративних структурах.
Один з них - дистанційний менеджмент, коли між верхнім рівнем ієрархії в організації і безпосередніми виконавцями за допомогою інформаційних технологій встановлюються комунікативні канали і різного роду експертні системи беруть на себе ті функції управління, які в звичайних оргструктура покладалися на менеджерів середнього рівня.
Інший запропонований варіант - ліквідувати багаторівневу ієрархію оргструктур управління і перейти до мережевих або горизонтальним структурам самоменеджменту.
Ще одна можливість пов'язана з використанням розробляється зараз концепції адаптивних самоналагоджувальних систем, запропонованій свого часу Р. Акофф, Ф. Кастом, Н. Моїсеєвим та іншими фахівцями з системного аналізу.
Автори цих способів пропонують відмовитися від жорсткого принципу єдиноначальності по всій владній вертикалі і створити умови для повного включення механізмів групової самоорганізації. Однак вони не враховують, що в будь-якій організації при ліквідації формально встановленої посадової субординації на зміну їй обов'язково приходить неформальна латентна структура міжособистісних відносин, яка також має ієрархічну будову. Виявляється, владні відносини в організації принципово непереборні. Так, при спробі сформувати мережеві структури, наприклад у вигляді робочих або проектних груп, субординація в міжособистісних відносинах зберігається, але приймає інші форми, і тоді владні повноваження і функції управління переходять від формального керівника до неформальним лідерам.
Зовсім інші рішення проблеми управління організаційним поведінкою пропонують такі фахівці в області теорії управління, як С. Бір, П. Вейлл, П. Е. Ленд, які заявляють про необхідність софтизации менеджменту. На їхнє переконання діяльність менеджерів є мистецтвом, оскільки управлінські рішення доводиться приймати і здійснювати в умовах ризику, невизначеності, дефіциту часу та інформації.
Реальні господарські ситуації унікальні за своєю природою і дуже часто менеджер стикається з тим, що не піддаються попередньою обліку обставини раптово набувають першорядного значення. Тому вчення про керівництво поведінкою людей в організації не можна повною мірою звести до складання алгоритмів керування та викласти вичерпним чином в довідкових посібниках. У роботі керівника істотне місце займають творчі та евристичні операції, але саме ці компоненти не піддаються формалізації, оскільки механізми інтелектуальної праці до цих пір не вивчені. Отже, у своїх розвинених формах керівництво поведінкою людей в організації представляє особливу форму виконавського мистецтва - це вільна творча діяльність, заснована на науковому фундаменті і поєднує прийоми ремесла і натхнення, талант і професійні навички.
Примітно, що про керівництво як про адміністративне мистецтві говорив ще Ф. Тейлор. Сутність такого виду мистецтва - забезпечення досягнення намічених результатів силами інших людей. Саме це, на думку американського фахівця з менеджменту Л.А. Аллена, є найважливішою здатністю, якою повинен володіти керівник. Проте його можливості ефективно управляти фізичними та інтелектуальними діями своїх підлеглих істотно обмежує дію фактора невизначеності.
Головним джерелом, що породжує фактор невизначеності у соціальних системах, є сама людина, поведінка якого дуже складно, щоб його дії можна було втиснути у звичні схеми системного аналізу, теорії прийняття рішень і представити у вигляді алгоритмів керування. І хоча адміністративні норми і посадові інструкції обмежують свободу вибору і задають бажані зразки організаційної поведінки, вони не визначають з об'єктивною необхідністю самої поведінки.
Завдання узгодження особистих, групових і загальної мети входить до числа основних функціональних обов'язків керівника. Щоб направити підлеглих на досягнення загальних цілей, йому доводиться вдаватися до різних, часом досить жорстких методів мотивації, знаходячи їх у конкретних проблемних ситуаціях шляхом проб і помилок. При цьому він повинен брати до уваги не тільки об'єктивні умови діяльності, але й індивідуальні особливості підлеглих, їх настрій, групові та особистісні установки. Керуючи поведінкою людей, йому доводиться покладатися більше на власну інтуїцію і професійний досвід, ніж на наукові рекомендації.
Більшість менеджерів, примушуючи працювати чужі руки і голови, змушені вдаватися до різних тактичних засобів мотиваційного управління, тобто в широкому сенсі слова до політики батога і пряника. Однак сучасні концепції стратегічного менеджменту пропонують інше рішення, звертаючись до забутої багатьма, але найважливішої функції керівництва - функції виховання, яка не обмежується тільки педагогічним впливом. У процесах групової самоорганізації діють різного роду чинники регуляції поведінки і механізми соціального контролю.
Щоб ефективно керувати спільною діяльністю людей у сучасних організаціях, потрібні були нові підходи до моделювання організаційної поведінки, засновані на законах соціальної психології, групової динаміки і психології особистості. Концепція софтизации менеджменту як раз і базується на широкому застосуванні психологічних знань у моделях такого роду. Прийнявши її на озброєння, ми маємо право розглядати виробничу організацію як недетермінованих соціальну систему, основним системоутворюючим фактором якої є люди, які вступили в процесі трудової діяльності в організаційні, управлінські та міжособистісні відносини.
Таке уявлення протиставляється моделями класичного менеджменту, де, як уже зазначалося, будь-яку організацію розглядають як композицію заміщаються членів, за кожним з яких у процесі поділу праці закріплюються певні часткові функції і шаблони поведінки. Головний недолік цього функціонального підходу полягає в тому, що не враховуються особливості міжособистісних взаємодій, хоча ще з часів Хоторнський експериментів відомо, що склалися людські відносини в значній мірі зумовлюють ефективність спільної роботи.
З прийняттям концепції софтизации менеджменту стало можливим будувати організацію на зовсім інших принципах, розподіляючи функції, вибираючи методи управління і пристосовуючи його структуру не під стратегію і поточні проблемні ситуації, а під найманих співробітників з урахуванням їх досвіду, здібностей, знань, навичок та вміння. У процесі роботи люди отримують можливість вільного вибору посади і роду занять. У деяких японських компаніях, наприклад, новачкам пропонують самим вибирати собі місце в організації, але при цьому експерти-консультанти допомагають їм оцінити власний творчий потенціал, розкрити свої задатки і здібності, заповнити відсутні знання в системі навчання, а керівники - встановити правильні ділові стосунки з іншими членами колективу. Молодих працівників усіляко заохочують підвищувати рівень домагань і здійснювати найсміливіші задуми.
Якщо в японських компаніях величається ідея "єдиної родини", то в західних моделях менеджменту вважають за краще говорити про "згуртованій команді однодумців", спираючись на аналогії зі світом спорту. "Всі господарські операції, - пише Лі Якокка, - можна в кінцевому рахунку звести до позначення трьома словами: люди, продукт, прибуток. На першому місці стоять люди. Якщо у вас немає надійної команди, то і з решти факторів мало що вдається зробити ".
Командоутворення - гостра проблема у всіх областях, де необхідне ефективне групове участь (у бізнесі, політиці, спорті), але її створення представляє складний творчий процес, що вимагає величезних фінансових витрат та інтелектуальних зусиль. Далеко не кожен керівник має потрібними для цього навичками, знаннями і часом, і, мабуть, не випадково фахівці з управління персоналом часто рекомендують покладати роботу з формування команд на кадрові служби організації. Однак хоча їхня допомога корисна, все ж основну роль у згуртуванні підлеглих в команду однодумців повинен грати безпосередній керівник колективу, і саме це, зрештою, є його головним завданням. Він повинен допомогти їм виробити єдину систему цінностей як фундаментальну основу організаційної культури, поставити надихаючі мети, надихнути на отримання видатних результатів, створивши необхідні умови і забезпечивши засобами досягнення.
Командний дух у колективі, сприятливий соціально-психологічний клімат, творча атмосфера, взаєморозуміння, довіра, згода і взаємодопомога досягаються при виконанні ряду умов.
Головне з них - ототожнення членами команди особистих і групових цілей та інтересів і почуття взаємної відповідальності за дії кожного. При виконанні цієї умови виникає так званий синергетичний ефект, коли фізичні та інтелектуальні зусилля одного множаться на зусилля інших і згуртована команда опиняється в стані вирішувати завдання, непосильні для звичайної робочої групи фахівців.
Синергетичний ефект досягається в результаті "груповий компенсації індивідуальних нездатних". Поділ праці приймає інші форми, ніж у звичайній організації. Свої професійні обов'язки члени колективу розподіляють між собою самі в залежності від складних умов діяльності. У кожній проблемній ситуації виконувати робочі операції доручається тому, хто здатний зробити це якнайкраще. Невміння одного вчиняти будь-які роботи або операції компенсується навичками і вправністю іншого. У результаті первинний колектив стає першокласної командою.
Наявність таких команд дозволяє спростити лінійно-функціональну ієрархію і зробити структуру організації більш динамічною. Організація стає гнучкішим, краще реагує на зміни і автоматично знімає багато проблем бюрократії.
Інша важлива умова успішності командоутворення - конгруентність структур колективу, тобто збіг канонічної організаційної структури управління з неформальною структурою ділових міжособистісних відносин. На практиці досягти такого збігу вкрай важко, тому зазвичай намагаються домогтися того, щоб керівник колективу був і його неформальним лідером. За словами П. Дракера, в згуртованій команді однодумців, очолюваної визнаним лідером, звичайні люди стають здатними здійснювати екстраординарні справи.
У завдання лідера входить позбавлення співробітників від почуття страху перед невдачами. Відсутність впевненості у власних можливостях спонукає, за словами А. Вайсмана, звичайні колективи "пересічних" виконавців занижувати планку поставлених цілей. Але буденність означає заменяемость, а це найбільший ворог успіху в діловому житті. Команда-переможниця повинна бути готова зустрітися з перешкодами і налаштуватися на їх подолання. Невдачі, конфлікти слід розглядати як можливі "точки зростання", як сигнали про назрілу необхідність організаційних змін.
Керівник-лідер зобов'язаний переконати своїх підлеглих у тому, що вони не повинні боятися братися за найскладніші завдання, що вони мають право на ризик, що помилки нерідко стають ключем до успіху.
Разом з тим навряд чи можна погодитися з твердженням деяких авторів, що командні методи роботи в організації є вищою і найбільш ефективною формою поєднання групового самоврядування та єдиноначальності. Навіть згуртована навколо свого лідера команда однодумців аж ніяк не завжди досягає максимальної результативності.
Так, якщо говорити про команду топ-менеджерів, які входять в штаб-квартиру або директорат корпорації, то, за словами Пітера М. Сенге, часто виявляється, що її члени тільки роблять вигляд, що переслідують якусь колективну стратегію, створюючи видимість згуртованості і націленості на спільну справу. Насправді вони віддають весь час боротьби за престиж, намагаючись уникати того, що здатне зіпсувати їх ділову особисту репутацію. Заради досягнення бажаного іміджу вони придушують всі розбіжності, так що в результаті їх спільні рішення виявляються або слабкими і компромісними, або відбивають думку й інтереси того, хто зумів "осідлати" всю команду.
Спеціаліст зі стратегічного менеджменту К. Боумен звертає увагу на такий недолік командної діяльності менеджерів, як формування ними неправильного уявлення про становище компанії. Як не парадоксально, це відбувається в тих випадках, коли вони "вважають себе відмінно спрацьованої командою. Вони поділяють стереотипні погляди один одного на конкуренцію, клієнтів і робочу силу. Вони переінтерпретіруют або ігнорують негативну інформацію, яка не збігається з їх уявленням про навколишній світ ".
Думка про шкоду колективного однодумності висловив ще у Х ст. древнеарабской послідовник Арістотеля Абу Наср аль Фарабі: "Групу людей, які прямують одного думку і посилаються на один і той же авторитет, провідний їх за собою, ... можна розглядати як один розум, а один розум може помилятися ... Коли ж різні розуми зійдуться після роздумів, самоперевірки, суперечок, дебатів, дебатів, розгляду з протилежних сторін, то тоді не буде нічого вірніше того переконання, до якого вони прийдуть ".
Зауважимо, що саме таким чином японські керуючі домагаються загального консенсусу при прийнятті управлінських рішень, залучаючи у всебічне обговорення назрілих проблем усіх членів робочої групи. Кожен учасник вільно висловлює думку, але уникає критичних зауважень на адресу опонентів. Згоди досягають вимагаючи додаткової інформації, роз'яснень, порад, письмових звітів. Цей варіант колективного прийняття управлінських рішень, відомий як метод "ринги", на наш погляд, можна розглядати як один з можливих прийомів командоутворення і в російських умовах.
Автори статті брали участь у складанні проекту організаційного розвитку виробничо-експериментального підрозділу крупного фармацевтичного підприємства ВІЛАР, один з розділів якого був присвячений впровадженню командних методів роботи.
Вже на першому етапі складання програми дослідження виявилося, а в ході аналітичного обстеження підтвердилося, що рекомендовані психологами методи підбору членів команди в даному разі не могли бути застосовані. Вони акцентують увагу тільки на психологічній сумісності працівників, пропонуючи відсівати тих, хто не відповідає цій умові. Такий спосіб побудови команди, придатний в проджект-менеджменті під час створення робочих або проектних груп, виявився неможливий при формуванні команди в давно сформованому колективі висококваліфікованих керівників підрозділів, що входять до складу директорату ПЕЗ ВІЛАР.
Висуваючи на перший план психологічну сумісність як основний об'єкт дослідження, деякі автори (наприклад, В. Авдєєв у своїй книзі "Формування команди", М., Гардаріки, 1999) зовсім не беруть до уваги рівень професійної підготовки, спеціальні знання, навички та вміння членів команди. Якщо б ми пішли цим шляхом, то, відібравши за допомогою спеціальних тестів психологічно сумісних людей, могли б отримати команду особисто відданих керівнику і задоволених один одним співробітників, не здатних, проте, до вирішення виробничих завдань. У результаті дослідження стало очевидно, що тільки єдність професійних і особистісних характеристик працівників може дати шуканий ефект синергетичність.
Процес командоутворення на ПЕЗ ВІЛАР підтвердив також, що необхідно критично ставитися і до багатьох рекомендацій західних фахівців. Так, дотримуючись порад авторитетного американського вченого Дж. С. Максвелла, менеджер, створюючи "команду своєї мрії", повинен відшукувати і оточувати себе сильними лідерами, підтримувати в них дух змагальності, розвивати "інстинкт переможця".
Дослідження показали, що спроба слідувати рекомендаціям Дж. С. Максвелла і формувати команду тільки з лідерів приречена на невдачу. Це підтвердилося в ході командоутворення, коли до складу директорату ПЕЗ ВІЛАР були введені фахівці з явними рисами неформальних лідерів. Вони не змогли продуктивно працювати ні один з одним, ні зі старими членами директорату, оскільки кожен з них хотів максимально впливати на всіх членів групи і відстоювати своє бачення проблеми незважаючи ні на що. Це підвищувало ймовірність виникнення дисфункціональних внутрішньогрупових конфліктів, які неминучі при зіткненні різних лідерських стилів керівництва організаційним поведінкою.
За нашими спостереженнями у міру професійного зростання кожен лідер стає все більш самостійним, робота в команді в якості рядового співробітника не може давати йому внутрішнього задоволення, і він прагне залишити її заради свободи дій. Тому колектив з декількома діловими лідерами швидко розпадається на "ядра", суперництво лідерів знищує командний дух, і керівникові організації доводиться витрачати час і сили на залагодження конфліктів між лідерами та їх послідовниками, ворогуючими один з одним.
Підтвердилися і застереження Пітера М. Сенге про шкоду групового однодумності при формуванні команди на кшталт "лідер - послідовники". Дійсно, єдиному керівнику-лідеру набагато легше домогтися високої групової згуртованості, у співробітників такого колективу менше проблем у спілкуванні (менше непорозумінь, напруженості, ворожості, недовіри), а стабільна обстановка сприяє підвищенню продуктивності праці та якості прийнятих рішень. Однак, як виявилося, переважання взаємодій з позитивної емоційної забарвленням призводить до схожості позицій учасників групи з найрізноманітніших питань чи по відношенню до кого-небудь. Групове однодумність заохочує їх приховувати свої погляди, щоб не порушувати з працею досягнуту гармонію, оскільки вони вважають, що їх незгода може підірвати почуття приналежності до групи і подібних ситуацій варто уникати. У такій атмосфері у членів команди існує одне завдання - триматися загальної лінії в обговоренні, навіть якщо хтось з них не поділяє цю точку зору. У результаті колектив змушений приймати посереднє рішення, не зачіпає нічиїх інтересів.
Попередні підсумки дослідження підводять до висновку, що ефективна команда може складатися з самих різних особистостей, а групова згуртованість і взаєморозуміння досягаються активними методами навчання, включаючи рольові ігри, індивідуальне управлінське консультування й тривалі соціально-психологічні тренінги. Обов'язкова умова формування згуртованої команди - наявність у самого керівника лідерських якостей та організаторських здібностей, а також його повноцінну участь у всіх тренінгах компетентного ділового спілкування нарівні з іншими членами команди.
І ще один урок. З появою командного духу, засвоєнням корпоративної культури, ціннісних орієнтацій і еталонів поведінки формування команди не закінчується. Тому необхідно створити систему моніторингу міжособистісних відносин та психологічної корекції конфліктів і зривів, можливих у процесах організаційного розвитку.
Література
1. Якокка Лі. Кар'єра менеджера. - М.: Прогрес. - 1991. - С. 17.
2. Вайсман А. Стратегія менеджменту: п'ять факторів успіху. - М.: Економіка. - 2004. - С. 226.
3. Филонович С. Р. Лідерство та практичні навички менеджера. - М.: ИНФРА-М. - 1999. - С. 128.
4. Сенге Пітер М. П'ята дисципліна: мистецтво і практика самонавчається. - М.: ЗАТ "Олімп-Бізнес". - 1999. - С. 48.
5. Боумен К. Основи стратегічного менеджменту. - М.: ЮНИТИ. - 2004. - С. 16.
6. Філософські трактати. - Алма-Ата. - 1970. - С. 45.