Південно Уральський державний Університет
Факультет Права і Фінансів
кафедра Економіки та Управління проектами
Курсова робота
з менеджменту
на тему: «Керівник і підлеглі»
Виконала:
Старухіна Є.А.
гр. ПФ 254 / Д
перевірила:
Лелекова С.Ю.
Челябінськ
2006
Зміст
Введення
Глава 1 «Характеристики керівника»
§ 1.1 Функції та обов'язки керівника
§ 1.2 Види керівників
§ 1.3 Якості керівника
Глава 2 «Форми влади і впливу»
§ 2.1 Зміст понять "влада" і "вплив". Баланс влади
§ 2.2 Класифікація та оцінка різних форм влади
§ 2.3 Переконання та участь.
§ 2.4 Практичне використання впливу
Глава 3 «Лідерство: стиль, ситуація і ефективність»
§ 3.1 Поведінкові підходи до лідерства
§ 3.2 Ситуаційні походи до ефективного лідерства
Глава 4 Персонал та його структура
§ 4.1 Категорії персоналу
§ 4.2 Обов'язки підлеглих
§ 4.3 Управлінські конфлікти
§ 4.3.1 Визначення конфлікту і його види
§ 4.3.2 Причини та способи усунення конфліктів
§ 4.3.3 Стратегії попередження та вирішення конфліктів
§ 4. 4 Оцінка ефективності
Практичний приклад
Висновок
Список літератури
Введення
Як би добре керівник не виконував свої функції, неможливо визначити, які дії і відносини будуть потрібні для досягнення цілей в організації, яка прагне вперед. Керівнику і підлеглому часто доводиться взаємодіяти з людьми, що знаходяться за межами даної організації, і з підрозділами поза їх субординації. Люди не можуть успішно виконувати свої завдання, якщо вони не доб'ються належної взаємодії окремих осіб та груп, від яких залежить їх діяльність. Мета даної роботи - це зрозуміти, яке місце в різних ситуаціях займає процес керівництва, яку роль відіграють відносини між керівником і підлеглими, як вони впливають на ефективність роботи, які існують методи і способи впливу на персонал в різних ситуаціях.
Перша глава присвячена опису характеристик керівника. У ній розглядаються риси та якості, якими необхідно володіти людини, що займає керівну посаду, його функції, а також різні види керівників.
Другий розділ розглядає питання влади і особистого впливу, основи керівництва і засоби, які може застосовувати керівник для впливу на поведінку людей незалежно від того, чи має він на це офіційні повноваження.
У третьому розділі триває обговорення концепції керівництва, де аналізуються еволюція теорії лідерства, підходів до ефективного управління організацією.
Четверта глава про персонал, його структуру і обов'язки. Також тут зачеплена тема управління конфліктами - проблемам, які незмінно виникають навіть в тих організаціях, де керівництво вельми ефективно.
Сторінок -70, таблиць -6, малюнків-14
Глава 1 «Характеристики керівника».
§ 1.1 Визначення, функції та обов'язки керівника
Керівник - це особа, що направляє і координує діяльність виконавців, які в обов'язковому порядку повинні йому підкорятися і в рамках, визначених повноваженнями, виконувати всі його вимоги. Сам керівник може брати на себе функції виконавця лише для того, щоб розібратися в специфіці проблеми.
Сьогодні головне завдання керівника полягає в тому, щоб здійснювати організаторську роботу, що представляє собою особливий вид творчої діяльності. У міру збільшення складності об'єкта управління і рівня посади, роль творчого підходу збільшується.
Ця робота надає широкі можливості, для розвитку особистості; вона престижна, приносить повагу оточуючих (ніж керівник вище рангом, то більша він виглядає в очах підлеглих і в своїх власних). Нарешті, вона просто захоплююча.
Відповідно до сучасних уявлень суть роботи керівника зводяться до виконання ряду функцій, тобто видів діяльності, серед яких потрібно виділяти насамперед стратегічну функцію, яка полягає у взятті на основі аналізу ситуації і прогнозування цілей організації, координації процесу розробки стратегії і складання планів. У звичайних умовах вона вважається головною.
У рамках нового етапу НТР все більшого значення набуває експертно-інноваційна функція, тісно пов'язана з попередньою. У процесі її реалізації керівник направляє розробку та впровадження нових видів продукції та послуг, створює умови для відповідної перебудови організація та системи управління нею, постійно знайомляться з новинками і проводить необхідні консультації підлеглим.
Ще однією основною функцією керівника є адміністративна, до складу якої входять цілий ряд підфункцій. По-перше, контрольна, яка полягає в оцінці проміжних і кінцевих результатів діяльності організації, проведення її необхідної коригування. По-друге, організаційна, пов'язана зі створенням необхідних умов діяльності: розподілом серед виконавців повноважень, завдань, ресурсів, инструктированием та ін По-третє, напрямна, за допомогою якої відбуваються координація безпосередньої роботи людей. По-четверте, кадрова, яка полягає в організації підбору, орієнтації, навчання, розвитку персоналу. По-п'яте, стимулююча, яка передбачає дії, спрямовані на переконання і наснагу виконавців, їх заохочення за успішно виконану роботу, покарання за провини.
У століття інформації все більшу роль відіграє комунікаційна функція, що зводиться до проведення нарад, прийому відвідувачів, відповідям на листи і телефонні дзвінки, поширенню інформації, проведення переговорів, ділового представництву.
Постійно зростаюче значення людського фактора в житті організації виводять на одне з перших за значенням місць соціальну функцію, виконуючи яку керівник створює в організації сприятливий морально-психологічний клімат, атмосферу комфорту, підтримує існуючі традиції та стандарти поведінки і формує нові, допомагає підлеглим у важку хвилину.
У різних ситуаціях і на різних рівнях управління ті чи інші функція керівника мають неоднакове значення. Так, в період створення або перебудови організація перш за все потрібні керівники-підприємці, які створюють концепцію розвитку, що приймають відповідальні рішення і сміливо беруть на себе ризик наслідків, і керівники-лідери, що захоплюють людей новими перспективами, що розкривають їх здатності і напрямні на рішення поставлених завдань.
У період стабільного розвитку на перше місце висуваються керівники-плановики, що створюють, виходячи з поточних реалій, плани і програми розвитку з "дозованим" ризиком, а також керівники-адміністратори, які здійснюють відповідно до планових завдань, організаторську, координуючу, контролюючу діяльність за допомогою наказів, заохочення і покарань.
Залежно від рівня в управлінській ієрархії можна виділяти три типи керівників: вищого, середнього і нижчої ланки.
Основні завдання вищих керівників організація полягають у формулюванні її місії, цінностей, політики, основних стандартів діяльності, формуванні структури я системи управління, представництво на переговорах з державними органами і головними контрагентами.
Функції вищих керівників надзвичайно складні, різнопланові, потребують глибоких я всебічних знань, аналітичних здібностей, задатків політика, дипломата, публіциста, оратора. Оскільки сьогодні кожна людина зокрема такими критеріями відповідати вже не в станів, вище керівництво реалізує їх у складі команди, про яку вже говорилося, де перша особа є вже не "босом", а першим серед рівних. Остання обставина послаблює боротьбу за владу і тим самим полегшує зміну поколінь менеджерів.
Команда вищого керівництва звичайно підбирається першим керівником або по-іншому головним адміністратором, котрий обіймав свою посаду на підставі контракту з власником (державою, акціонерами, пайовиками) і є його довіреною особою, і несе перед ним повну відповідальність за стан і результати роботи організації.
З юридичної точки зору до обов'язків першого керівника входить організація роботи в рамках, визначених законодавством, статутом та іншими документами; розпорядження в обумовлених рамках майном і коштами без спеціальної довіреності; укладання та розірвання господарських договорів, відкриття рахунків в банках; вирішення кадрових питань; стимулювання підлеглих керівників.
Керівники середньої ланки (основних підрозділів і підприємств, які входять у цю організацію) призначаються і звільняються з посади першим керівником або його заступниками та несуть перед ними відповідальність за виконання отриманих завдань та збереження майна ввірених їм підрозділів. Через підлеглих керівників вони управляють їх діяльністю: встановлюють завдання виконавцям, здійснюють поточний контроль, проводять заходи з удосконалення організації і технології виробництва, умов праці, дотримання виробничої, технологічної, трудової дисципліни, санітарних норм. У рамках компетенції їм надано право вирішувати кадрові питання (частково - самостійно, частково - виходячи з пропозиціями до керівництва організації), заохочувати чи карати своїх підлеглих.
У той же час керівники середньої ланки являють собою найбільш бюрократизованою прошарок менеджерів, число представників якої стрімко зростає, збільшуючи "поверховість" управлінських структур. Вважається, що дана прошарок створює "ефект ковдри" між вищим і низовим рівнями управління, гальмує впровадження нових форм і методів роботи. Керівники низової ланки - бригад, дільниць, груп та ін працюють вже безпосередньо з виконавцями і несуть повну відповідальність за їх дії. Саме на них лягає вся тяжкість повсякденного управління персоналом. До їхніх обов'язків входить організація і координація праці підлеглих; забезпечення умов для виконання ними якісно і в строк виробничих завдань; контроль за дотриманням графіка робіт, раціональним використанням обладнання, матеріальних та інших ресурсів, виробничої дисципліни, техніки безпеки; сприяння раціоналізаторства, винахідництва впровадженню передових методів роботи. Керівники низової ланки мають право в установленому порядку преміювати підлеглих, накладати на них дисциплінарну відповідальність, робити відповідні подання керівництву підрозділів та організації. Як вважають західні фахівці, крім офіційних обов'язків, закріплених у відповідних документах, керівники несуть по відношенню до своїх підлеглих обов'язки неофіційні. Вони полягають у справедливому і шанобливе ставлення до працівників, прояві інтересу до їх здоров'я, особистих проблем, успіхів, взаємини в колективі, наданні їм при необхідності всебічної допомоги.
Все це дуже важливо, оскільки на практиці не тільки підлеглі залежать від керівника, але сам він багато в чому залежить від них, від їхніх знань, вміння працювати, готовність виконувати його розпорядження і неофіційні прохання.
Крім підлеглих, керівник залежить також від своїх колег, начальників, ділових партнерів, без сприяння яких він не в змозі належним чином виконати покладені на нього обов'язки.
§ 1.2 Види керівників
У роботі керівника багато привабливого, Вона надає широкі можливості для розвитку особистості, престижна, додає людині гідність, приносить повагу оточуючих, нарешті, просто захоплююче і захоплююча, так як припускає рішення складних проблем часто у невизначених або критичних ситуаціях і в самі стислі терміни.
Для цього керівникові, особливо великої організації, доводиться виконувати протягом робочого дня до двохсот різних видів діяльності, часто бувати в інших містах та країнах, спілкуватися з різними людьми - підлеглими, колегами, партнерами, політиками, громадськими діячами, акціонерами і т.п ., до кожного з яких, щоб домогтися успіху, необхідно підібрати свій "ключ".
Основне його завдання полягає не в тому, щоб робити ту чи іншу роботу самому, а в тому, щоб, вивчивши ситуацію і намітивши план дій, організувати її виконання силами підлеглих, проконтролювати й оцінити їх дії, винагородити відзначилися. Зрозуміло, що спроба поєднати все це з виконавською діяльністю здебільшого приречена на провал. Виконуючи свої обов'язки, керівник виступає у певній соціальній ролі, характер якої з розвитком суспільства змінюється. У той період, коли працівники в більшості своїй представляли сіру безлику масу, мали низьким рівнем освіти і універсальними навичками, від керівника потрібно бути нещадним диктатором, керуючим персоналом за допомогою голого примусу.
Зі зростанням освіти і культурного рівня працівників, усвідомленням ними себе як особистостей роль диктатора перестала відповідати реальним потребам практики управління. У цих умовах у керівника з'явилася нова роль - батька сімейства, не тільки віддає розпорядження, карає чи винагороджуються, а й створює сприятливий морально-психологічний клімат, що дозволяє міжособистісні конфлікти, підтримує своїх підлеглих на роботі, а часом і в повсякденному житті. Сучасна науково-технічна революція кардинально змінила умови і характер виробництва. Технологічні та соціальні процеси стали надзвичайно складними, а знання та кваліфікація виконавців, їх незалежність настільки зросли, що керівник уже не в змозі одноосібно управляти всім. За таких обставин знову змінюється його роль - він стає організатором самостійної роботи підлеглих, об'єднаних у команди, про які вже йшлося вище. Диктаторські замашки і патерналізм в цій ситуації практично виключені, бо першому серед рівних ними користуватися неприпустимо, а їх місце займає ділове співробітництво і консультування.
На думку відомого американського фахівця в галузі менеджменту Г. Мінцберга, такий керівник виконує в рамках своєї повсякденної діяльності наступні управлінські функції: міжособистісні (символ влади; лідер, захопливий співробітників на досягнення цілей; зв'язковий в команді управлінців); інформаційні ("нервовий центр ", що концентрує інформацію і розповсюджує її серед підлеглих;" представник ", що передає інформацію в зовнішній світ).
Факультет Права і Фінансів
кафедра Економіки та Управління проектами
Курсова робота
з менеджменту
на тему: «Керівник і підлеглі»
Виконала:
Старухіна Є.А.
гр. ПФ 254 / Д
перевірила:
Лелекова С.Ю.
Челябінськ
2006
Зміст
Введення
Глава 1 «Характеристики керівника»
§ 1.1 Функції та обов'язки керівника
§ 1.2 Види керівників
§ 1.3 Якості керівника
Глава 2 «Форми влади і впливу»
§ 2.1 Зміст понять "влада" і "вплив". Баланс влади
§ 2.2 Класифікація та оцінка різних форм влади
§ 2.3 Переконання та участь.
§ 2.4 Практичне використання впливу
Глава 3 «Лідерство: стиль, ситуація і ефективність»
§ 3.1 Поведінкові підходи до лідерства
§ 3.2 Ситуаційні походи до ефективного лідерства
Глава 4 Персонал та його структура
§ 4.1 Категорії персоналу
§ 4.2 Обов'язки підлеглих
§ 4.3 Управлінські конфлікти
§ 4.3.1 Визначення конфлікту і його види
§ 4.3.2 Причини та способи усунення конфліктів
§ 4.3.3 Стратегії попередження та вирішення конфліктів
§ 4. 4 Оцінка ефективності
Практичний приклад
Висновок
Список літератури
Введення
Як би добре керівник не виконував свої функції, неможливо визначити, які дії і відносини будуть потрібні для досягнення цілей в організації, яка прагне вперед. Керівнику і підлеглому часто доводиться взаємодіяти з людьми, що знаходяться за межами даної організації, і з підрозділами поза їх субординації. Люди не можуть успішно виконувати свої завдання, якщо вони не доб'ються належної взаємодії окремих осіб та груп, від яких залежить їх діяльність. Мета даної роботи - це зрозуміти, яке місце в різних ситуаціях займає процес керівництва, яку роль відіграють відносини між керівником і підлеглими, як вони впливають на ефективність роботи, які існують методи і способи впливу на персонал в різних ситуаціях.
Перша глава присвячена опису характеристик керівника. У ній розглядаються риси та якості, якими необхідно володіти людини, що займає керівну посаду, його функції, а також різні види керівників.
Другий розділ розглядає питання влади і особистого впливу, основи керівництва і засоби, які може застосовувати керівник для впливу на поведінку людей незалежно від того, чи має він на це офіційні повноваження.
У третьому розділі триває обговорення концепції керівництва, де аналізуються еволюція теорії лідерства, підходів до ефективного управління організацією.
Четверта глава про персонал, його структуру і обов'язки. Також тут зачеплена тема управління конфліктами - проблемам, які незмінно виникають навіть в тих організаціях, де керівництво вельми ефективно.
Сторінок -70, таблиць -6, малюнків-14
Глава 1 «Характеристики керівника».
§ 1.1 Визначення, функції та обов'язки керівника
Керівник - це особа, що направляє і координує діяльність виконавців, які в обов'язковому порядку повинні йому підкорятися і в рамках, визначених повноваженнями, виконувати всі його вимоги. Сам керівник може брати на себе функції виконавця лише для того, щоб розібратися в специфіці проблеми.
Сьогодні головне завдання керівника полягає в тому, щоб здійснювати організаторську роботу, що представляє собою особливий вид творчої діяльності. У міру збільшення складності об'єкта управління і рівня посади, роль творчого підходу збільшується.
Ця робота надає широкі можливості, для розвитку особистості; вона престижна, приносить повагу оточуючих (ніж керівник вище рангом, то більша він виглядає в очах підлеглих і в своїх власних). Нарешті, вона просто захоплююча.
Відповідно до сучасних уявлень суть роботи керівника зводяться до виконання ряду функцій, тобто видів діяльності, серед яких потрібно виділяти насамперед стратегічну функцію, яка полягає у взятті на основі аналізу ситуації і прогнозування цілей організації, координації процесу розробки стратегії і складання планів. У звичайних умовах вона вважається головною.
У рамках нового етапу НТР все більшого значення набуває експертно-інноваційна функція, тісно пов'язана з попередньою. У процесі її реалізації керівник направляє розробку та впровадження нових видів продукції та послуг, створює умови для відповідної перебудови організація та системи управління нею, постійно знайомляться з новинками і проводить необхідні консультації підлеглим.
Ще однією основною функцією керівника є адміністративна, до складу якої входять цілий ряд підфункцій. По-перше, контрольна, яка полягає в оцінці проміжних і кінцевих результатів діяльності організації, проведення її необхідної коригування. По-друге, організаційна, пов'язана зі створенням необхідних умов діяльності: розподілом серед виконавців повноважень, завдань, ресурсів, инструктированием та ін По-третє, напрямна, за допомогою якої відбуваються координація безпосередньої роботи людей. По-четверте, кадрова, яка полягає в організації підбору, орієнтації, навчання, розвитку персоналу. По-п'яте, стимулююча, яка передбачає дії, спрямовані на переконання і наснагу виконавців, їх заохочення за успішно виконану роботу, покарання за провини.
У століття інформації все більшу роль відіграє комунікаційна функція, що зводиться до проведення нарад, прийому відвідувачів, відповідям на листи і телефонні дзвінки, поширенню інформації, проведення переговорів, ділового представництву.
Постійно зростаюче значення людського фактора в житті організації виводять на одне з перших за значенням місць соціальну функцію, виконуючи яку керівник створює в організації сприятливий морально-психологічний клімат, атмосферу комфорту, підтримує існуючі традиції та стандарти поведінки і формує нові, допомагає підлеглим у важку хвилину.
У різних ситуаціях і на різних рівнях управління ті чи інші функція керівника мають неоднакове значення. Так, в період створення або перебудови організація перш за все потрібні керівники-підприємці, які створюють концепцію розвитку, що приймають відповідальні рішення і сміливо беруть на себе ризик наслідків, і керівники-лідери, що захоплюють людей новими перспективами, що розкривають їх здатності і напрямні на рішення поставлених завдань.
У період стабільного розвитку на перше місце висуваються керівники-плановики, що створюють, виходячи з поточних реалій, плани і програми розвитку з "дозованим" ризиком, а також керівники-адміністратори, які здійснюють відповідно до планових завдань, організаторську, координуючу, контролюючу діяльність за допомогою наказів, заохочення і покарань.
Залежно від рівня в управлінській ієрархії можна виділяти три типи керівників: вищого, середнього і нижчої ланки.
Основні завдання вищих керівників організація полягають у формулюванні її місії, цінностей, політики, основних стандартів діяльності, формуванні структури я системи управління, представництво на переговорах з державними органами і головними контрагентами.
Функції вищих керівників надзвичайно складні, різнопланові, потребують глибоких я всебічних знань, аналітичних здібностей, задатків політика, дипломата, публіциста, оратора. Оскільки сьогодні кожна людина зокрема такими критеріями відповідати вже не в станів, вище керівництво реалізує їх у складі команди, про яку вже говорилося, де перша особа є вже не "босом", а першим серед рівних. Остання обставина послаблює боротьбу за владу і тим самим полегшує зміну поколінь менеджерів.
Команда вищого керівництва звичайно підбирається першим керівником або по-іншому головним адміністратором, котрий обіймав свою посаду на підставі контракту з власником (державою, акціонерами, пайовиками) і є його довіреною особою, і несе перед ним повну відповідальність за стан і результати роботи організації.
З юридичної точки зору до обов'язків першого керівника входить організація роботи в рамках, визначених законодавством, статутом та іншими документами; розпорядження в обумовлених рамках майном і коштами без спеціальної довіреності; укладання та розірвання господарських договорів, відкриття рахунків в банках; вирішення кадрових питань; стимулювання підлеглих керівників.
Керівники середньої ланки (основних підрозділів і підприємств, які входять у цю організацію) призначаються і звільняються з посади першим керівником або його заступниками та несуть перед ними відповідальність за виконання отриманих завдань та збереження майна ввірених їм підрозділів. Через підлеглих керівників вони управляють їх діяльністю: встановлюють завдання виконавцям, здійснюють поточний контроль, проводять заходи з удосконалення організації і технології виробництва, умов праці, дотримання виробничої, технологічної, трудової дисципліни, санітарних норм. У рамках компетенції їм надано право вирішувати кадрові питання (частково - самостійно, частково - виходячи з пропозиціями до керівництва організації), заохочувати чи карати своїх підлеглих.
У той же час керівники середньої ланки являють собою найбільш бюрократизованою прошарок менеджерів, число представників якої стрімко зростає, збільшуючи "поверховість" управлінських структур. Вважається, що дана прошарок створює "ефект ковдри" між вищим і низовим рівнями управління, гальмує впровадження нових форм і методів роботи. Керівники низової ланки - бригад, дільниць, груп та ін працюють вже безпосередньо з виконавцями і несуть повну відповідальність за їх дії. Саме на них лягає вся тяжкість повсякденного управління персоналом. До їхніх обов'язків входить організація і координація праці підлеглих; забезпечення умов для виконання ними якісно і в строк виробничих завдань; контроль за дотриманням графіка робіт, раціональним використанням обладнання, матеріальних та інших ресурсів, виробничої дисципліни, техніки безпеки; сприяння раціоналізаторства, винахідництва впровадженню передових методів роботи. Керівники низової ланки мають право в установленому порядку преміювати підлеглих, накладати на них дисциплінарну відповідальність, робити відповідні подання керівництву підрозділів та організації. Як вважають західні фахівці, крім офіційних обов'язків, закріплених у відповідних документах, керівники несуть по відношенню до своїх підлеглих обов'язки неофіційні. Вони полягають у справедливому і шанобливе ставлення до працівників, прояві інтересу до їх здоров'я, особистих проблем, успіхів, взаємини в колективі, наданні їм при необхідності всебічної допомоги.
Все це дуже важливо, оскільки на практиці не тільки підлеглі залежать від керівника, але сам він багато в чому залежить від них, від їхніх знань, вміння працювати, готовність виконувати його розпорядження і неофіційні прохання.
Крім підлеглих, керівник залежить також від своїх колег, начальників, ділових партнерів, без сприяння яких він не в змозі належним чином виконати покладені на нього обов'язки.
§ 1.2 Види керівників
У роботі керівника багато привабливого, Вона надає широкі можливості для розвитку особистості, престижна, додає людині гідність, приносить повагу оточуючих, нарешті, просто захоплююче і захоплююча, так як припускає рішення складних проблем часто у невизначених або критичних ситуаціях і в самі стислі терміни.
Для цього керівникові, особливо великої організації, доводиться виконувати протягом робочого дня до двохсот різних видів діяльності, часто бувати в інших містах та країнах, спілкуватися з різними людьми - підлеглими, колегами, партнерами, політиками, громадськими діячами, акціонерами і т.п ., до кожного з яких, щоб домогтися успіху, необхідно підібрати свій "ключ".
Основне його завдання полягає не в тому, щоб робити ту чи іншу роботу самому, а в тому, щоб, вивчивши ситуацію і намітивши план дій, організувати її виконання силами підлеглих, проконтролювати й оцінити їх дії, винагородити відзначилися. Зрозуміло, що спроба поєднати все це з виконавською діяльністю здебільшого приречена на провал. Виконуючи свої обов'язки, керівник виступає у певній соціальній ролі, характер якої з розвитком суспільства змінюється. У той період, коли працівники в більшості своїй представляли сіру безлику масу, мали низьким рівнем освіти і універсальними навичками, від керівника потрібно бути нещадним диктатором, керуючим персоналом за допомогою голого примусу.
Зі зростанням освіти і культурного рівня працівників, усвідомленням ними себе як особистостей роль диктатора перестала відповідати реальним потребам практики управління. У цих умовах у керівника з'явилася нова роль - батька сімейства, не тільки віддає розпорядження, карає чи винагороджуються, а й створює сприятливий морально-психологічний клімат, що дозволяє міжособистісні конфлікти, підтримує своїх підлеглих на роботі, а часом і в повсякденному житті. Сучасна науково-технічна революція кардинально змінила умови і характер виробництва. Технологічні та соціальні процеси стали надзвичайно складними, а знання та кваліфікація виконавців, їх незалежність настільки зросли, що керівник уже не в змозі одноосібно управляти всім. За таких обставин знову змінюється його роль - він стає організатором самостійної роботи підлеглих, об'єднаних у команди, про які вже йшлося вище. Диктаторські замашки і патерналізм в цій ситуації практично виключені, бо першому серед рівних ними користуватися неприпустимо, а їх місце займає ділове співробітництво і консультування.
На думку відомого американського фахівця в галузі менеджменту Г. Мінцберга, такий керівник виконує в рамках своєї повсякденної діяльності наступні управлінські функції: міжособистісні (символ влади; лідер, захопливий співробітників на досягнення цілей; зв'язковий в команді управлінців); інформаційні ("нервовий центр ", що концентрує інформацію і розповсюджує її серед підлеглих;" представник ", що передає інформацію в зовнішній світ).
Керівники |
Активні |
Пасивні |
Прагнуть зберегти позиції, гарантувати собі безпеку |
Прагнуть завоювати нові позиції і підсилити вплив |
Рушійний мотив: -Робота на громадське благо,-особисті амбіції |
«Майстра»: некомпетентні, діють за схемою, прагнуть всі контролювати |
«Борці з джунглями»: Прагнуть до влади і воюють проти всіх заради влади |
«Люди компанії»: створюють видимість бурхливої діяльності для переконання у своїй незамінності |
«Фахівці»: забезпечують позиції за рахунок високого професіоналізму |
Відкрито («Леви») |
Шляхом інтриг («Лисиці») |
Прагнення до перемоги будь-якою ціною |
Невміння розпоряджатися владою і вирішувати конкретні проблеми |
«Гравці»: на першому місці не стільки владу, скільки боротьба за неї |
«Відкриті»: |
Малюнок 1.1 - Цільова орієнтація керівників
А також вирішальне ("підприємець" планує і початківець зміни в організації; "ліквідатор порушень", коригуючий її діяльність в нестандартних ситуаціях; "розподільник ресурсів" і "посередник".
За своєю орієнтованості на певний характер дій керівники діляться на активних і пасивних. Основна мета пасивних полягає в збереженні будь-яку ціну своїх позицій в організації традицій, додатково гарантують стабільність. На противагу їм активні керівники прагнуть до розширення сфери свого впливу як для отримання ще більшої влади, так і задля організації і досягнення загального блага. За способами дії пасивних керівників можна умовно розділити на дві групи. Одні, що отримали в західній управлінській літературі назву майстрів, намагаються зберігати своє становище шляхом тотального контролю за підлеглими, дій за схемою, вимоги від виконавців безроздільного підпорядкування, припинення критики на свою адресу, перешкоди комунікацій, відмови від нововведень і будь-якого ризику, словом, всього того , що може це положення похитнути і розкрити їхню некомпетентність.
Інші, іменовані "людьми компанії", створюють враження бурхливої діяльності і зайнятості проблемами організації і намагаються переконати оточуючих у своїй незамінності. Насправді вони лише "ковзають по поверхні", даючи поради загального плану і не втручаючись в реальні процеси. Пасивні керівники обох типів ставлять на перше місце свої власні інтереси, байдужі до потреб організації в цілому і кожного її члена окремо, іншими словами, виявляються орієнтованими на себе. Також на себе орієнтовані представники двох з трьох основних типів активних керівників.
Перший тип одержав умовну назву "Борці з джунглями ". Ці люди прагнуть до безроздільної влади і воюють проти всіх, вважаючи їх, якщо не реальними, то потенційним ворогами, і використовують у цій війні своїх підлеглих," викладаючи "ними шлях до свого торжества. Залежно від використовуваних при цьому методів вони поділяються на два різновиди; "левів", які у відкриту, і "лисиць" в основному займаються інтригами. Другий тип орієнтованих на себе активних керівників "гравці". Для них основний інтерес представляє не стільки сама посада як така, скільки процес її отримання. Тому вони активно беруть участь в різних кампаніях, задовольняються сьогохвилинними перемогами, домагаючись їх за всяку ціну, погано справляються з реальними справами і на практиці більше руйнують, чим створюють, з реальними справами справляються погано.
До третього, орієнтованому на організацію, типу активних керівників ставляться так звані відкриті, які прагнуть до влади заради перетворень в інтересах загального блага. Зазвичай це високоморальні, зрілі професіонали.
Вони будують своє бачення майбутнього і ставлять перед собою цілі у відповідності з реальними потребами організації та її членів, використовують владу в інтересах інших, рахуються з критикою, стимулюють у підлеглих творчий підхід до справи і своїх обов'язків, заохочують всебічні контакти.
§ 1.3 Якості керівників
Якості, властиві керівникам, більшість фахівців поділяє на три групи: професійні, особисті і ділові.
До професійних якостей відносять ті, які характеризують будь-якого грамотного фахівця і володіння якими служить лише необхідною передумовою виконання ним обов'язків керівника. Особисті якості керівника також мало чим повинні відрізнятися від якостей інших працівників, які бажають, щоб їх поважали і з ними рахувалися, тому володіння ними теж всього лише передумова успішного керівництва. Проте керівником роблять людину не професійні або особисті, а ділові якості.
Вимоги до керівників у відношенні цих якостей неоднакові на різних рівнях управління. На нижчих, наприклад, більшою мірою цінуються рішучість, комунікабельність, деяка агресивність, на вищих - на перше місце висуваються організаторські здібності, прагнення до перетворень, до нового, уміння організувати колективну творчість.
Якості керівника |
Високі моральні стандарти |
Фізичне та психологічне здоров'я |
Внутрішня культура |
Чуйність, дбайливість, доброзичливе ставлення до людей |
Оптимізм |
Професійна компетентність |
Ерудиція, широта поглядів |
Прагнення до вдосконалення, придбання нових знань |
Пошук нових форм і методів роботи |
Уміння планувати свою роботу |
Організаційні здібності |
Честолюбство, владність, завищений рівень домагань |
Рішучість, наполегливість, сміливість, безкомпромісність, наполегливість, воля |
Контактність, комунікабельність |
Високий рівень самоконтролю |
Ризикованість |
Прагнення до нового |
Приватні: |
Професійні: |
Ділові: |
Загальні якості фахівця і керівника |
Специфічні якості керівника |
Глава 2 «Форми влади і впливу»
§ 2.1 Зміст понять "влада" і "вплив". Баланс влади.
Вплив - це "будь-яка поведінка одного індивіда, яка вносить зміни в поведінку, відносини, відчуття і т.п. іншого індивіда". Конкретні засоби, за допомогою яких одна особа може впливати на інше, можуть бути найрізноманітнішими: від прохання, висловлювань пошепки на вухо, до приставленого до горла ножа. В умовах організацій таким «ножем» могла б бути загроза звільнення.
Одна людина може впливати на іншого і за допомогою одних лише ідей. Керівники повинні впливати таким способом, який легко передбачити і який веде не просто до прийняття даної ідеї, а до дії - фактичному праці, необхідного для досягнення цілей організації. Для того щоб зробити своє лідерство і вплив ефективними, керівник повинен розвивати і застосовувати владу.
Влада - це можливість впливати на поведінку інших. Існує необхідність влади в управлінні. На додаток до формальних повноважень керівнику потрібна влада, оскільки він залежить від людей як в межах своєї мети команд, так і поза нею. Керівнику необхідно розвивати владу, «тому що керівники завжди залежать від деяких людей, які їм не підпорядковані, і тому що практично ніхто в сучасних організаціях не прийме і не буде повністю підпорядковуватися безперервному потоку його або її наказів тільки тому, що він або вона начальник» . У всіх організаціях керівник залежить від свого безпосереднього начальства, підлеглих і колег. Фактично ці групи представляють собою частину навколишнього керівника середовища. Без сприяння цих людей керівник не може ефективно здійснювати свої функції.
Навіть у тому випадку, коли керівник має чітко визначеними повноваженнями спрямовувати зусилля підлеглих, це не завжди виявляється можливим. Підлеглі можуть відмовитися виконати прохання керівника, тим самим, зводячи не немає його повноваження. Навіть якщо такої проблеми не виникне, керівник часто завис від людей, які йому формально не підпорядковані. Наприклад, по частині інформації та послуг лінійний керуючий тепер все більше залежить від штабного управлінського персоналу, над яким у нього немає ніякого контролю.
Ця залежність факторів і людей, якими не можна управляти напряму, є основною причиною труднощів, яких зазнає керівний персонал. Якщо керівник не в змозі ефективно взаємодіяти з цими численними «некерованими» силами, він або вона не може виконувати свою власну роботу, а це обов'язково знизить ефективність як індивідуального Рудова вкладу, так і діяльності всієї організації. Влада і вплив, інструменти лідерства, є фактично єдиними засобами, які має керівник для вирішення подібних ситуацій. Якщо керівник не володіє достатньою владою, щоб впливати на тих, від кого залежить ефективність його діяльності, він або вона не зможе отримати ресурси, необхідні для визначення та досягнення цілей через інших людей. Таким чином, влада, хоча часто і неправильно використовується, є необхідною умовою успішної діяльності організації.
Баланс влади.
Зараз повсюдно визнається, що вплив і владу в рівній мірі залежать від особистості, на яку впливають, а також від ситуації і здібності керівника. Не існує реальної абсолютної влади, так як ніхто не може впливати на всіх людей у всіх ситуаціях.
В умовах організації, наприклад, влада тільки частково визначається ієрархією. Скільки влади має та чи інша людина в даній ситуації, визначається не рівнем її формальних повноважень, а ступенем залежності від іншої особи. Чим більше залежність від іншої особи, тим більше влада даної особи. Це можна виразити наступною формулою:
| Рівень впливу наділеного владою особи А на Б | = | Ступінь залежності особи Б від А |
Керівник повинен усвідомлювати, що, оскільки залатані часто теж володіють владою, використанням ним або нею в односторонньому порядку своєї влади в повному обсязі може викликати у підлеглих таку реакцію при якій, при якій вони захочуть продемонструвати власну владу. А це, у свою чергу, може привести до марної витрати зусиль і понизити рівень досягнення цілей. Тому ефективний керівник прагне підтримувати розумний баланс влади: достатній для забезпечення цілей, але не викликає у підлеглих почуття знедоленості і звідси непокори. Цей баланс представлений на малюнку:
Влада підлеглих над керівником Залежність керівника від підлеглих |
Рисунок 2.1 - Балансування влади керівника і підлеглих
Крім підлеглих над керівником можуть мати владу і його колеги. Дейвід Макклеланд, чиї дослідження показують, що ефективний керівник має велику потребу у владі, також зауважує, що ефективний керівник ніколи не буде проявляти свою владу в наказовій, яка чекає на підпорядкування манері. Навпаки, позитивне або социализированное особа, яка здійснює влада, швидше за піклуватися про реалізацію групових цілей, допомоги групі у їх визначенні, забезпечуючи групу засобами їх досягнення, надаючи членам групу підтримку, стверджуючи для кожного обсяг компетенції.
§ 2.2 Класифікація та оцінка різних форм влади.
Всі форми впливу спонукають людей виконувати бажання іншої людини задовольняючи незадоволені потреби або перешкоджаючи їх задоволення, або вони спонукають виконавця очікувати, що потреба буде або не буде задоволена в залежності від поведінки виконавця. Люди будують припущення щодо того, що може статися, якщо вони будуть вести себе певним чином. Бачачи саме така поведінка, людина починає представляти в розумі впливу його або її поведінки на стан його або її потреб. А керівник також представляє ефект свого впливу на поведінку майбутнього виконавця. У результаті керівник і виконавець засвоюють схожу чи несхожими манеру поведінки на майбутнє. Цей процес впливу керівника на підлеглого представлений на малюнку:
Представлення і очікування наслідків бажаної поведінки підлеглого |
Цінність наслідків поведінки підлеглого |
Вплив на потреби підлеглого |
Поведінка підлеглого і його наслідки |
Спроба впливу на керівника |
Тип влади, використовуваний керівником |
Рисунок 2.2 - Модель впливу керівника на підлеглого
Влада може приймати різноманітні форми. Френч і Рейвен, дослідники в області влади і лідерства (керівництва), розробили зручну класифікацію основ влади. Згідно з їх класифікації, є п'ять основних форм влади:
1. Влада, заснована на примусі. Виконавець вірить, що впливає має можливість карати таким чином, який завадить задоволенню який - то нагальної потреби, або взагалі може зробити які - то інші неприємності.
2. Влада, заснована на винагороді. Виконавець вірить, що впливає має можливість задовольнити насущну потребу або доставити задоволення.
3. Експертна влада. Виконавець вірить, що впливає має спеціальні знання, які дозволяють задовольнити потребу.
4. Еталонна влада (влада прикладу). Характеристики або властивості впливає настільки привабливі для підлеглого, що він хоче бути таким же, як впливає.
5. Законна влада. Виконавець вірить, що впливає має право віддавати накази і що його або її борг - підкорятися їм. Він або вона виконують накази впливає, тому що традиція вчить, що підпорядкування призведе до задоволення потреб виконавця. Тому законну владу дуже часто називають традиційний владою. Законна влада буває дієва тоді, коли підлеглий кориться вказівкою керівника тільки тому, що він чи вона стоїть на більш високій сходинці організаційної ієрархії. Всі керівники користуються законною владою, тому що їм делеговані повноваження управляти іншими людьми. Ці основи влади є інструментом, за допомогою якого керівник може змусити підлеглих виконувати роботу, спрямовану на досягнення цілей організації. Вони також є засобами, які можуть бути використані неформальним лідером, щоб перешкодити досягненню цілей організації.
Влада, заснована на примусі. Вплив через страх.
Страх, як правило, створює образи насильства. Але якщо б фізичний біль була єдиним механізмом страху і примусу, влада, заснована на примусі, назавжди зникла б з організацій, після того, як емансипація скасувала батіг Саймона Легро. Жорстокість часто служить посередником страху, але ніколи не є метою. Коли у людини завмирає серце від страху, це відбувається тому, що безпосередньо загрожують його фундаментальної потреби - виживання або захищеності.
Методика примусу, як правило, супроводжує влади у всіх випадках, коли людині дійсно що - то потрібно і він упевнений, що інший здатний відібрати це у нього. Багато людей відчувають найгостріше занепокоєння з приводу того, що вони можуть позбутися захищеності, любові і поваги. Тому навіть у ситуаціях, де насильство не присутнє, страх є поширеною причиною того, чому люди - свідомо чи несвідомо - дозволяють на себе впливати.
Страх на робочому місці. Робоче місце дає багаті можливості розвивати владу, використовуючи страз і примус, тому що безліч наших потреб задовольняються саме там. Наприклад, страх втратити роботу властивий, здається, всім. У певних обставинах можна так легко і ефективно використовувати страх, що деякі керівники часто вдаються до нього: навіть натяк на звільнення, позбавлення будь - яких повноважень або пониження в посаді зазвичай дає негайні результати. Коли підлеглі надійно захищені від такого роду загроз, грубих і прямих, керівник може використовувати більш тонкі способи вселення страху.
Дослідження показують, що звернення до страху може стати ефективним методом впливу, якщо пропонуються конкретні заходи. Таке звернення до страху можна зустріти в телевізійних комерційних рекламах, які показують, як люди підносяться на небеса і там їм говорять, що їм варто було б застрахувати своє життя, щоб забезпечити матеріально своїх близьких.
При великому попиті на компетентних, досвідчених керівників грубі погрози звільнення зазвичай не мають належного ефекту. Замість бажаної дії також загрози іноді призводять ні до чого іншого, як до додаткових витрат на виплату комісійних агентству по найму і до довгого болісного пошуку підходящої заміни. Набагато частіше страх, наганяй на керівника, направлений не на його матеріальні інтереси, а на його самолюбство. Оскільки авторитет керівників тримається на повазі до особистості, вони, як правило, болісно реагують на всякі приниження. Щоб уникнути надмірного впливу, приниження видається керівникам в малих дозах: побіжно кинуте зауваження, що інший керівник уже впорався зі своїм завданням; натяк, що кандидатура у віце-президенти краще знайти на стороні; призначення на престижну посаду, від якої всі відмовляються; виділення менше зручного кабінету. Це лише мала частка наявних способів вселити в керівника страх, що він або вона не користується належною повагою і їм, можливо, слід працювати більш напружено.
Слабкі сторони методу впливу через страх. Страх може бути використаний і фактично використовується в сучасних організаціях, але не часто, так як він з часом може стати вельми дорогим способом впливу. страх не досяг поставлених цілей з тієї ж причини, за якою влада, заснована на примус, не діє на більшість керівників, - через відсутність довіри і занадто високих витрат, пов'язаних з її застосуванням. Дійсно, страх може здобувати вгору тільки тоді, коли є досить висока ймовірність того, що людину зловлять в момент нестатутного поведінки. Для того, щоб використовувати такий інструмент, як страх, необхідно мати ефективну систему контролю. Але ефективну систему контролю створювати нелегко, і задоволення це дороге навіть при найбільш сприятливому збігу обставин. Коли основою влади є головним чином примус, майже неможливо підтримувати ефективний контроль при помірних витратах, так кА посилюється прагнення людей свідомо обманювати організацію.
Навіть якщо випаде можливість створити ефективну систему контролю при помірних витратах, краще, чого можна домогтися за допомогою страху - мінімально адекватна продуктивність праці. Оскільки людині не дають можливості задовольнити його вищі потреби на роботі, він або вона можуть почати шукати їх задоволення у іншому місці. Дослідження показують, що організація, де використовується влада, заснована на примусі, швидше за все, характеризується менш високою продуктивністю праці і більш низькою якістю продукції.
Організація, де страх використовується дуже часто, можливо, не можуть прожити довге життя в умовах приватного підприємництва і відкритого суспільства. За словами Фреда Лутанса, «хоча примус і може призвести до тимчасової покірності підлеглого, воно справляє небажані побічні ефекти - скутість, страх, помста і відчуження. Це, в свою чергу може привести до більш низької продуктивності праці, незадоволеності роботою і великої плинності кадрів.
Влада, заснована на винагороді.
Вплив через позитивне підкріплення.
Обіцянка винагороди - один з найстаріших і часто найефективніших способів впливу на інших людей. Влада, заснована на винагороді, робить вплив через позитивне підкріплення підлеглого з метою добитися від нього бажаної поведінки. Виконавець не чинить опір цьому впливу, тому що він або вона в обмін на виконання того, що хоче керівник, чекають одержання винагороди у тій чи іншій формі. У контексті мотиваційної теорії очікування виконавець уявляє, що є велика ймовірність отримання прямого чи непрямого винагороди, яке задовольнить активну потребу, і що він або вона здатні зробити те, чого бажає керівник.
Оскільки всі - особистості і їх потреби мають унікальний характер, остільки те, що одному представляється цінним винагородою, може не здатися таким іншому або тому ж першому, але в іншій ситуації. Щоб впливати на поведінку, винагорода має сприйматися як досить цінне. Іншими словами, виконавцю має представлятися така винагорода, щоб воно було адекватно згодою на вплив. Ця уявна адекватність є головною перевагою влади, заснована на винагороді. Джон П. Коттер відзначає, що можна також посилити владу шляхом створення в інших почуття обов'язку, періодично подаючи їм особисті ласку. Коттер стверджує, що «деякі люди володіють великою здатністю робити особисті ласку, які забирають у них мало часу або зусиль, але іншими особами цінуються дуже високо».
Недоліки позитивного підкріплення. У певному сенсі влада, заснована на винагороді, буде дієва завжди за умови, що керівник зможе правильно визначити те, що в очах виконавця є винагородою, і фактично запропонувати йому цю винагороду. Однак на практиці у керівника маса обмежень в можливості видавати винагороди. У кожної організації ресурси обмежені, і вона може виділити на заохочення персоналу строго певний їх кількість. Повноваження керівника пропонувати матеріальні стимули також регламентується політикою фірми і всякими методиками. У деяких випадках обмеження можуть бути поставлені ззовні, які винагороди можуть бути запропоновані за ті або інші види робіт. Труднощі використання влади, заснованої на винагороді, збільшується ще і тим, що часто буває непросто визначити, що ж вважатимуть винагородою. Гроші і більш престижна посада не завжди здатні справити враження на людей і вплинути на його поведінку. Тому хороший керівник повинен навчитися використовувати й інші способи впливу.
Законна влада. Вплив через традиції.
Якщо звернулись історію, традиція виявиться найбільш поширеним інструментом впливу. Керівник користується традицією, щоб задовольнити потребу виконавця в захищеності і приналежності. Однак цей метод стане дієвим лише за умови, що виконавець вже засвоїв цінності, які дадуть йому можливість повірити, що керівник здатний задовольнити ці потреби. Тому вплив за допомогою традиції можливо лише тоді, коли норми культури, зовнішні по відношенню до організації, підтримують точку зору, що підпорядкування начальству є бажаним поведінкою. Хемптон, Саммер і Уебер вважають, що «система, заснована на традиції, впаде, якщо вона також не дасть своїм лояльним, покірним прихильникам тепло і захищеність».
Традиція особливо важлива для формальних організацій. Можливість заохочувати і карати укріплює повноваження керівника віддавати накази. Але було б надзвичайно незручно і зайняло б багато часу, не кажучи вже про витрати, якщо керівництво повинно було б пропонувати винагороди всякий раз, коли йому необхідно примусити робітників виконати наказ. Таким чином, безперебійне функціонування організацій прямо залежить від готовності підлеглих за традицією визнавати авторитет - законну владу керівництва. Традиція також продовжує залишатися поширеною і офіційною формою впливу керівника, тому що на противагу страху вона пропонує позитивне винагороду - задоволення потреби. Коли людина визнає вплив, заснований на традиції, він чи вона отримують в замін відчуття приналежності до соціальної групи. Це почуття приналежності і усвідомлення себе як особистості можуть задовольнити соціальну потребу і створити фактичну захищеність, що також задовольняє відповідну потребу.
Цікаве, тонке вплив традиції на деяких людей полягає в тому, що вона може виключити або спростити прийняття рішень. У системі, де традиції дуже сильні, питання «що таке добре і що таке погано» визначено гранично точно. Виконавець може перекласти відповідальність за неприємні дії і рішення зі своїх плечей на плечі керівника цієї системи. Замість того щоб захищати свою позицію в питанні, чому щось потрібно робити саме так, а не інакше, людина може звільнитися таким же відповіддю, як і Тев'є у виставі «Скрипаль на даху», - «за традицією».
Традиція - привабливий інструмент як для організації, так і для керівника. Вона має величезну перевагу - безособовістю. Виконавець реагує не на людину, а на посаду. Ця обставина підвищує стабільність, оскільки організація не залежить від життя або здібностей якоїсь однієї особи. Надання найбільших винагород в першу чергу тим, хто найкраще підпорядковується системі, а не по-справжньому компетентним її членам підкріплює здатність організації використовувати традицію з метою добитися покірності своїх членів. Іншою властивістю є швидкість і передбаченість впливу за допомогою традиції.
Недоліки методики, що спирається на традицію. Цікаво відзначити, що часто традиція пояснює одним словом, чому деякі випробувані концепції теорії управління, описані в даній книзі, не завжди широко використовуються на практиці. Гарним прикладом є винагороди, засновані на заслугах. Хоча майже всі поділяють думку, що заслуги перед фірмою-найкращий критерій для призначення великий заробітної плати або просування по службі, набагато частіше в якості критерію використовується трудовий стаж. І можна зрозуміти чому. Трудовий стаж легко обчислюється, він є об'єктивною категорією і нараховується всім однаково. Оскільки трудовий стаж як критерій використовується вже давно, багато людей зацікавлені в ньому. Цим людям потрібно багато років для досягнення їх сьогоднішньої посади, тому перехід на іншу систему числення винагород - по заслугах - вони вважають не тільки несправедливим, але і представляє серйозну загрозу. У силу цього вони використовують придбану влада, щоб зберегти статус-кво, навіть якщо це і не в інтересах організації або товариства.
Традиція може діяти і на шкоду організації. Уявіть що молодому керівникові, який пропонує удосконалити якусь операцію, кажуть «ми завжди робили так, і до цих пір все було добре». Таке ставлення може представляти набагато більшу проблему, ніж це зазвичай здається. Щоб відповідати оточенню, організація повинна внести зміни у свою політику, стратегію, методику організації і т.д. Ті організації, які наполегливо висувають традицію як аргумент, чому вони чинять опір змінам, можуть у підсумку виявитися перед проблемою вимирання.
Яскравим прикладів зменшується влади традиції служить той факт, що тисячі американців виявилися йти в служити в армію чи дезертирувала, так як вважали в'єтнамську війну несправедливою. Сьогодні навіть «сині комірці» протестують проти виконання завдань, які вони вважають абсурдними. Один тільки наказ господаря більше не є вагомим аргументом.
Говорячи про владу керівника та ефективності організації, І. К. Шетті відзначає, що, якщо покладатися на традиційну владу, це обов'язково породить проблеми, тому що може увійти в суперечність із цінностями сучасного трудящої людини, пов'язаними з його роботою: причетністю до організації, участю в деяких її заходах. Крім того, це може призвести до недостатнього використання потенціалу людських ресурсів, тому що люди, які володіють інформацією про проблему чи способі удосконалення справи, не обов'язково є частиною системи формальних повноважень у структурі. В результаті це може привести до зниження продуктивності праці і зростання невдоволення трудящими.
Влада прикладу. Вплив за допомогою харизма.
Харизма - це влада, побудована не на логіці, не на давній традиції, а на силі особистих якостей або здібностей лідера. Влада прикладу або харизматичний вплив визначається ототожненням виконавця з лідером або потягом до нього, а також потребою виконавця в приналежності повазі. На противагу безособовому «посадовій» впливу традиції харизматичний вплив цілком особисте. Навіть не дивлячись на те що виконавець і лідер ніколи не зустрічалися, в поданні виконавця його стосунки з лідером будуються майже на рівних. Виконавець може уявити, що у нього або в неї багато спільного з лідером. На рівні підсвідомості виконавець також чекає, що підпорядкування, можливо, зробить його схожим на лідера чи, принаймні, викличе до нього повагу. Ось деякі характеристики харизматичних особистостей:
1) Обмін енергією. Створюється враження, що ці особистості випромінюють енергію і заряджають нею оточуючих їх людей;
2) Значна зовнішність. Харизматичний лідер не обов'язково гарний, але привабливий, володіє гарною поставою і чудово тримається;
3) Незалежність характеру. У своєму прагненні до благополуччя і поваги (У їхньому розумінні) ці люди не покладаються на інших;
4) Гарні риторичні здібності. У них є вміння говорити і здатність до міжособистісного спілкування;
5) Сприйняття захоплення своєю особистістю. Вони відчувають себе комфортно, коли інші висловлюють їм захоплення, анітрохи не впадаючи в гордовитість або себелюбство;
6) Гідна і впевнена манера триматися. Вони виглядають зібраними та володіють ситуацією.
Люди частіше відчувають вплив тих, хто володіє захоплюються їх рисами характеру і хто є їх ідеалом, схожими на якого вони хотіли б бути. Такі харизматичні особистості часто беруть участь в рекламах, щоб вплинути на людей і спонукати їх купити продукт або скористатися послугою. Керівник, що славиться харизматичною особистістю, також може мати і використовувати владу прикладу. Керівники часто служать прикладом поведінки для підлеглих. Це може бути наслідування стилю поведінки і Джон К. Поттер манерам керівника, зазначає: «Як правило, чим більше керівник є для кого-то ідеалом, тим більше він або вона виявляє поваги до того керівникові». Надлер, Хекман і Лоулер вважають, що «шановному та улюбленому лінійному керівнику було б достатньо влади прикладу: підлеглі слухалися б його тому, що люблять його і ототожнюють себе зі своїм начальником».
Влада експерта. Вплив через розумну віру.
Вплив через розумну віру здійснюється наступним чином. Виконавець представляє, що впливає володіє особливим експертним знанням щодо даного проекту або проблеми. Виконавець приймає на віру цінність знань керівника. У цьому випадку вплив вважається розумним тому, що рішення виконавця підкоритися є свідомим і логічним. Джон К. Поттер відзначає, що, «вірячи в компетенції керівника, інші покладаються на нього. Керівники зазвичай домагаються цього типу влади завдяки своїм дивись досягненням. Чим більше ці досягнення і чим більше вони явні, тим більшої влади домагається керівник.
Переконливим прикладом впливу через розумну віру є відносини, які складаються у більшості людей з їх лікарем.
Особистість може використовувати експертну владу в організації, коли він або вона мають інформацію чи ідеї, які, за поданням інших, допоможуть організації або підрозділу досягти мети або прийняти більш прийнятне рішення. Інші часто вважають, що їм потрібні експертні знання для досягнення своїх особистих цілей. Дослідження показали, що якщо групі людей, які скажуть, що один з них є експертом у певній галузі, група, швидше за все, буде слідувати рекомендаціям цієї людини. Це вірно навіть тоді, коли у даної особи відсутній приписувана йому компетенція.
Відмічувана у підлеглих тенденція вважати свого керівника експертом може мати негативні наслідки при груповому прийнятті рішень. Стейнер і Майнер стверджують, що «керівник може піти на зустріч зі своїми підлеглими в пошуках інформації та альтернативних рішень поставленої ним проблеми і прийти звідти з рішенням, яке він сам же спочатку і придумав».
Як відзначають Надлер, Хекман і Лоулер, «в деяких технічно складних завданнях підлеглі можуть мати більш конкретної для даної задачі компетенцією, ніж їх керівник». Таким чином, якщо ви як керівник дозволяєте підлеглим вважати вас «експертом», вони можуть не поділитися з вами своєю інформацією. Це може призвести до того, що буде ухвалено менш ефективне рішення.
Зростаюча складність технології прискорила використання механізму розумної віри як механізму впливу в сучасних організаціях. Сьогодні керівники не здатні зрозуміти багато деталей всіх операцій, що мають першочергове значення для справи, яку вони роблять. Наприклад, мало хто з них знає, як ввести в комп'ютер програму, щоб мати інформацію, необхідну для планування і контролю. Тому вони мають брати на віру думку експерта, що їхня система даних дійсно забезпечує точною інформацією найефективнішим способом. Ефект масштабу аналогічний ефекту технології Розумна віра пояснює, чому фахівці можуть надавати дієвий вплив в організації, навіть якщо вони не володіють формальними лінійними повноваженнями. Якщо коли-то фахівець мав рацію, лінійний керівник потім, як правило, буде прислухатися до його думки, не заперечуючи йому. Він також буде вживати влада, яку дають йому лінійні повноваження, щоб передати рішення спеціалістів іншим членам організації. Роблячи таким чином, лінійний керівник хоче задовольнити його або її власні потреби. Беручи на віру (розумну) думки фахівців, лінійний керівник таким чином вивільняє час, який в іншому випадку йому потрібно було б для ретельної перевірки кожної рекомендації фахівців. Лінійний керівник може використати цей час для іншої діяльності і, можливо, також отримати задоволення більш високий потреб завдяки винагороді за виконання більш високих завдань. Повна відмова прийняти рада експертів не віру може означати, що лінійний керівник більше дбати про захищеність, ніж про задоволення більш високих потреб.
Обмеженість методу розумної віри. Розумна віра набагато менш стійка, ніж сліпа віра, за допомогою якої впливають на інших харизматичні особистості. Вона і діє повільніше. Якщо фахівець виявиться не правий, тоді керівник більше не буде розумно наслідувати його раді, отже, його або її вплив зменшиться. Крім того, якщо харизматичний лідер зможе заронити віру в одному-єдиному виступі, то формування розумної віри потребує тривалого часу. Фахівці, наприклад, іноді роками намагаються завоювати авторитет у лінійних керівників, щоб їх думку приймалося тими беззастережно.
§ 2.3 Переконання та участь.
У міру того як здатності виконавця підійшли впритул до здібностей керівника, стала зростати необхідність шукати співробітництва з боку виконавця, щоб мати можливість на нього впливати. Дві форми впливу, які можуть спонукати виконавця до активної співпраці, - це переконання й участь. Сучасні керуючі можуть стати більш ефективними керівниками організації, удосконалюючи свої навички в цих двох видах впливу.
Вплив шляхом переконання.
Щоб вплинути на іншого, людині немає необхідності бути здатним карати або заохочувати, мати чари харизми або мати видатні знання. Одним з найбільш ефективних способів впливу є переконання - ефективна передача своєї точки зору. Як і розумна віра, переконання грунтується на владі прикладу та влади експерта. Різниця полягає лише в тому, що виконавець повністю розуміє, що він робить і чому. Керівник, який впливає шляхом переконання, не говорить виконавцю, що треба робити, він чи вона «продає» виконавцю те, що потрібно зробити.
Використовуючи переконання, керівник мовчки допускає, що виконавець має яку - то часткою влади, яка може зменшити можливість керівника. Діяти. Іншими словами керівник усвідомлює залежність від виконавця. Наприклад, якщо керівник служби маркетингу хоче реорганізувати відділ збуту, було б розумно, якби він чи вона визнали, що співробітники відділу збуту здатні так протистояти змінам, що це істотно вплине на випуск продукції. Таким чином, навіть за умови, що керівник може володіти повноваженнями для впровадження нової організаційної структури без наради з підлеглими, все ж таки правильніше і практичніше було б влаштувати збори, вислухати всі думки і пояснивши, чому зміни бажані. Активно домагаючись згоди, керівник робить дуже сильний вплив на потребу виконавця в повазі. Якщо виконавець, в сою чергу відчуває потребу в знаннях і авторитеті, сила впливу шляхом переконання зростає. Це відбувається тому, що керівник визнав компетентність виконавця, а виконавець відчуває, що до нього або до неї переходить частка влади керівника. Переконання впливає тим, що доводить до свідомості потенційного виконавця, що, зробивши так, як хоче керівник, він задовольнить його або її власну потребу. Якою б вона не була.
Щоб добитися цього керівник може користуватися логікою або емоціями. Той, хто хоче переконати, користується і тим і іншим в залежності від прихильності слухача. Яскравий і відомий приклад шляхом переконання - відносини між продавцем і покупцем. Страховий агент, наприклад, перемежовує логічні аргументи на користь придбання нерухомості з емоційним, впливаючи на потребу потенційного клієнта в захищеності. Збільшити влада, віддаючи її.
Ефективне переконання. Намагаючись впливати на інших, люди займаються, висловлюючись фігурально, «продажем», хоча і не так явно, як при продажу страхових полісів. Це особливо вірно для організацій, зокрема, коли у людини немає формальної влади над іншими або коли він не може запропонувати ніяких винагород. Здатність впливати шляхом переконання залежить від ряду факторів.
Керівник повинен заслуговувати довіри. Його аргументація повинна враховувати інтелектуальний рівень слухача: вона не повинна бути занадто складною, але й не повинна бути упрощенной.Цель, яку ставить перед собою керівник, не повинна суперечити системі цінностей його слухачів. Справа тільки виграла б, якщо б риси характеру і поведінка керівника подобалися його підлеглим. Багато аргументи і спроби «продати» щось зазнали краху тільки тому, що потенційному покупцеві не подобалася саме особистість продає, а не його товар або послуга.
Таблиця 2.1 - Як ефективно використовувати вплив шляхом переконання
| Постарайтеся точно визначити потреби слухача і апелюйте до цих потреб. Починайте розмову з такої думки, яка обов'язково припаде до душі слухачеві. Постарайтеся створити образ, викликає велику довіру і відчуття надійності. Просіть трохи більше, ніж вам насправді потрібно або хочеться (для переконання іноді доводиться робити поступки, а якщо з самого початку ви будете просити більше, ви, мабуть, отримаєте саме стільки, скільки вам дійсно потрібно). Цей метод може спрацювати і проти вас, якщо ви запросите занадто багато. Говоріть, відповідаючи інтересами слухачів, а не зі своїми власними. Часте повторення слова «ви» допоможе слухачеві зрозуміти, яке відношення до його або її потребам має те, що ви, що впливає, хочете, щоб він зробив. Якщо висловлюється кілька точок зору, постарайтеся говорити останнім: аргументи, прослухані останніми, мають найбільший шанс вплинути на аудиторію. |
Перш за все використання переконання не означає відмови від інших наявних інструментів впливу. Наприклад, харизма тільки сприяє переконання, допомагаючи слухачеві ототожнювати себе з керівником. Вплив за допомогою традиції і позитивного винагороди підсилює переконання, збільшуючи довіру до керівника. Якщо виконавець знає, що керівник має можливість примусити його, але намагається уникнути цього, сила переконання може бути значно помножена підкріпленням потреби в повазі. Якщо переконання не допомагає, керівник, що має інші засоби впливу, може вдатися до них. А коли переконання досягає мети, можливість керівника впливати через розумну або сліпу віру зростає. Фактично, як часто і буває у взаєминах лінійного і штабного персоналу, постійний успіх методу переконання може дати людині здатність впливати через розумну віру.
Найбільша перевага у використанні переконання в організаціях полягає в тому, що виконання роботи людиною, але якого впливають, не потрібно буде перевіряти, іон, цілком ймовірно, постарається виконати більше, ніж мінімальні вимоги, тому що він вважає, що ці дії допоможуть задовольнити його особисті потреби на багатьох рівнях. Людина, що отримав наказ, підкріплений примусом, зазвичай виконує його, але по мінімуму. Іноді, здається, що методика примусу ефективна, не пов'язані з нею проблеми можуть виникнути декількома тижнями або місяцями пізніше, на стадії виконання.
Однак переваги переконання несуть в собі лише потенційні вигоди. У деяких випадках примус може виявитися більш ефективним, ніж переконання в досягненні цілей організації.
Тадліца 2.2 - Порівняння різних методів впливу
| метод | На що впливає | Плюси | Мінуси |
| Методи, використовувані при особистому спілкуванні | |||
| Використання влади, заснованої на обов'язку | Поведінка в межах зони, яку інший вважає законною у світлі своїх обов'язків | Швидкість; не вимагає витрат ресурсів | Якщо прохання за межами зони, то не діє, якщо вона заходить занадто далеко, її можуть порахувати незаконної |
| Використання влади, заснованої на передбачуваній компетенції | Відносини і поведінка в межах зони пропонованої компетенції | Швидкість; не вимагає витрат ресурсів | Якщо прохання за межами зони, то не діє, якщо вона заходить занадто далеко, її можуть порахувати незаконної |
| Використання влади, заснованої на ототожненні з керівником | Відносини і поведінка, що не суперечать ідеалам, що лежать в основі ототожнення | Швидкість; не вимагає витрат обмежених ресурсів | Обмежено впливом, що не суперечить ідеалам, які лежать в основі ототожнення |
| Використання влади, заснованої на уявленні про залежність | Широке розмаїття видів поведінки, яка може бути керованим | Швидкість: може бути дієвим в тих випадках, коли інші методи не діють | Періодичну вплив заохочує іншу людину на придбанні влади над впливає |
| Використання влади, заснованої на примусі і на представленні про залежність | Широке розмаїття видів поведінки, яка може бути легко керованим | Швидкість; може бути дієвим в тих випадках, коли інші методи не діють | Привертає до відповідного удару; дуже ризиковано |
| Використання переконання | Широкий діапазон стосунків і видів поведінки | Може проводити внутрішню мотивацію, яка не вимагає управління: не вимагає влади або витрачання обмежених ресурсів | Може вимагати багато часу; потрібен слухач |
| Поєднання різних методів | Залежить від точності поєднання. | Може бути більш дієвим і менш ризикованим, ніж використання будь то одного методу | Більш дорогий підхід, ніж якийсь один метод |
| Непрямі методи | |||
| Маніпулювання оточенням іншої людини, використовуючи один або всі прямі методи. | Широкий діапазон відношенні і видів поведінки | Може дати результат, коли не спрацьовують прямі методи | Може зажадати багато часу; складний для використання; ризикований, якщо часто використовується. |
| Зміна сил, які впливають на індивідуума - правил формальної та неформальної організації, технології, наявних ресурсів, оголошення цілей організації. | Широкий спектр відносин і видів поведінки на безперервній основі | Має безперервне вплив, а не одноразовий ефект; може мати сильний вплив | Часто вимагає прояви значною влади для досягнення мети |
Вплив через участь (залучення) працівників в управлінні.
Вплив через участь йде навіть далі, ніж переконання у визнанні влади і здібностей виконавця. Керівник не робить ніяких зусиль, щоб нав'язати виконавцю свою волю або навіть думка. Замість того щоб переконувати виконавця прийняти сформульовану керівником мета, керівник просто спрямовує його зусилля і сприяє вільному обміну інформацією.
Експертна влада як керівника, так і виконавця може бути об'єднана в єдину позицію, в яку обидва будуть щиро вірити. Вплив має успіх тому, що люди, натхненні потребами високого рівня, як правило, працюють старанніше всього на ту мету, яка була сформульована за їх участю. Однак резолюція, заснована на єдності, може також впливати на керівника, як і на виконавця.
Участь у прийнятті рішень абсолютно явно апелює до потреб більш високого рівня - до влади, компетентності, успіху чи самовираженню. Тому цей підхід потрібно використовувати тільки в тих випадках, коли такі потреби є активними мотивуючими факторами, і за умови, що можна покластися на те, що виконавець буде працювати на цілі, які він або вона самі вибрали.
Робітники, які не люблять неясності, не дуже схильні до індивідуалізму і вважають за краще жорстко контрольовані авторитарні ситуації, краще всього працюють в більш контрольованих умовах, де дуже мало місця для участі трудящих в управлінні.
однією з причин, чому участь в управлінні поширене не дуже широко, може бути той факт, що керуючі не хочуть відмовлятися від своїх традиційних повноважень і прерогатив. Це, можливо, й так, тому що деяким людям робота керівника здається привабливою, оскільки вона задовольняє потребу у владі. Звичайно, таке задоволення більш імовірно тоді, коли у людини є можливість видавати накази і змушувати їх виконувати.
§ 2.4 Практичне використання впливу.
Cтрах, винагорода, традиція, харизма, розумна віра, переконання та участь в управлінні є інструментами, які керівник використовує для впливу на виконавця, апелюючи до його потреб. Але навіть той рідкісний керівник, який має у своєму арсеналі всі ці механізми, повинен приймати до уваги і інші фактори. Не досить мати владу: вона повинна бути достатньо сильною, щоб спонукати інших до роботи - переважно натхненною, - спрямованої на досягнення цілей організації. Щоб домогтися цього, необхідно виконати декілька умов.
Таблиця 2.3 - Як ефективно використовувати вплив
| Потреба, до якої апелюють, повинна бути активною і сильною. Людина, на яку впливають, має розглядати вплив як джерело задоволення чи незадоволення - у тій чи іншій мірі - якоїсь потреби. Людина, на яку впливають, повинен вважати досить високою ймовірність того, що виконання призведе до задоволення або незадоволення потреби. Людина, на яку впливають, має вірити, що його або її зусилля має хороший шанс виправдати очікування керівника. |
Глава 3 «Лідерство: стиль, ситуація і ефективність»
Огляд теорій лідерства.
Лідерство - це здатність впливати на індивідуумів та групи людей, щоб спонукати їх працювати для досягнення цілей. Є безліч засобів, за допомогою яких можна впливати на інших і вести людей за собою. Ефективне лідерство і ефективне управління - не одне і теж. Без відповіді залишилося важливе питання: як повинен вести себе керуючий, який є лідером? Які засоби впливу та стилі поведінки показали себе найбільш ефективним для направлення зусиль людей на досягнення цілей організації. Теорія лідерства намагається виявити і показати, які характеристики лідерства виявляються найбільш ефективними і чому. Вчені біхевіористи застосували 3 підходи до визначення значущих факторів ефективного лідерства: підхід з позиції особистих якостей, поведінковий підхід та ситуаційний підхід.
§ 3.1 Поведінкові підходи до лідерства.
Важливий внесок цього підходу в теорію лідерства полягає в тому, що він допоміг провести аналіз і скласти класифікацію стилів керівництва, тобто того, як керівник веде себе зі своїми підлеглими. Стиль керівництва це звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, щоб чинити на них вплив і спонукати їх до досягнення цілей організації. Ступінь до якої керівник делегує свої повноваження, типи влади, які він використовував, і його або її турбота перш за все про людські відносини або перш за все про виконання завдання - все відображає стиль керівництва, що характеризує даного лідера.
Автократичное і демократичне керівництво.
Автократичний |
Ліберальний |
Стилі керівництва |
Малюнок 3.1 -. Автократичною - ліберальний континуум стилів керівництва.
Автократичний лідер володіє достатньою владою, щоб нав'язати свою волю виконавцям, і в разі необхідності без вагань застосовує це. Передумови автократичного керівника по відношенню до працівників з теорії «Х» Дугласа МакГрегора:
Люди спочатку не люблять працювати і уникають роботи.
У людей немає честолюбства, вони намагаються позбавитися від відповідальності, віддають перевагу, щоб ними керували.
Більше за все люди хочуть захищеності.
Щоб змусити людей працювати, необхідно використовувати примус, контроль і загрозу покарання.
На основі цього автократ звичайно якомога більше централізує повноваження, структурує роботу підлеглих і майже не дає їм свободи в прийнятті рішень. Автократ також щільно керує роботою в межах його компетентності і, щоб забезпечити виконання роботи, може чинити психологічний тиск, як правило, погрожувати.
Прихильний автократ - автократ, який уникає негативного примушення, замість цього використовує винагороду. Він може проявляти турботу про настрій і благополуччя підлеглих, допускати їх участь в плануванні завдань. Але автократ залишає за собою фактичну владу приймати рішення і виконувати рішення.
Подання демократичного керівника про працівників з теорії «У»:
Люди беруть відповідальність і прагнуть до неї.
Якщо люди залучені до організаційних цілей, вони будуть використовувати самоконтроль і самоврядування.
Залучення є функцією винагороди, зв'язаного з досягненням мети.
Люди часто здатні до творчості, інтелектуал середньої людини використовується лише частково.
Організації, де домінує демократичний стиль, характеризуються високим ступенем децентралізації повноважень. Підлеглі беруть активну участь у прийнятті рішень і користуються широкою свободою у виконанні завдань.
Оскільки демократичний лідер припускає, що люди мотивовані потребами більш високого рівня - у соціальному впливі, успіхи і самовираженні, - він чи вона намагається зробити обов'язки підлеглих більш привабливими. У високого рівня демократичний керівник також сприяє тому, щоб підлеглі розуміли, що їм доведеться вирішувати більшу частину проблем, не шукаючи схвалення і допомоги. Але керівник вкладає багато зусиль в створення атмосфери відкритості і довіри, з тим щоб, якщо підлеглим і знадобитися допомога, вони, могли звернутися до керівника. Щоб добитися цього, керівник організовує двостороннє спілкування і грає направляючу роль. Він або вона намагаються навчити підлеглих вникати в проблеми організації, видавати їм адекватну інформацію і показувати, як шукати і оцінювати альтернативні рішення.
Керівництво, зосереджене на роботі і на людині.
Зосереджений на роботі |
Зосереджений на людині |
Стилі лідерства |
Рисунок 3.2 - Континуум стилів лідерства Лайкерта
Керівник, зосереджений на роботі, також відомий як керівник, орієнтований на завдання, перш за все дбати про проектування задачі розробці системи винагород для підвищення продуктивності праці.
Найпершою турботою такого керівника, зосередженого на людині, є люди. Керівник робить упор на взаєморозумінні, дозволяє працівникам максимально брати участь у прийнятті рішень, уникає дріб'язкової опіки і встановлює для підрозділу високий рівень продуктивності праці. Такий керівник веде себе аналогічно керівнику, який залучає трудящих до участі в управлінні.
На підставі своїх досліджень Лайкерт зробив висновок, що стиль керівництва незмінно буде орієнтований або на роботу, або на людину.
Чотири системи Лайкерта.
Як продовження своїх досліджень Лайкерт запропонував 4 базові системи стилю керівництва, що класифікують поведінка керівництва.
Система 1 |
Система 2 |
Система 3 |
Система 4 |
Експлуататорської-авторитарна |
Доброзичливо-авторитарна |
Консультативно-демократична |
Заснована на участі |
Малюнок 3.3 - Стилі лідерства Лайкерта.
У системі 1 керівники мають характеристика автократа, в системі 2 керівники можуть підтримувати авторитарні відносини з підлеглими, але вони дозволяють підлеглим, хоча і обмежено, брати участь у прийнятті рішень. Мотивація створюється винагородою і в деяких випадках покаранням. Керівники відповідають типу прихильного автократа. У системі 3 керівники виявляють значне, але не повну довіру до підлеглих. Є двостороннє спілкування і деяка ступінь довіри між керівниками і підлеглими. Важливі рішення приймаються нагорі, але багато конкретні рішення приймаються підлеглими. Система 4 передбачає групові рішення та участь працівників у прийнятті рішень. За думки Лайкерта вона найдієвіша. Ці керівники повністю довіряють підлеглим. Взаємини між керівником і підлеглими дружні і взаємно довірчі. Прийняття рішень у вищій мірі децентралізовано. Спілкування двостороннє та нетрадиційне. Лідери цієї системи - керівники, заохочують участь трудящих в управлінні. Крім того, вони орієнтовані на людину в протилежність керівникам системи 1, орієнтованих на роботу.
Двомірне трактування стилів лідерства.
Класифікація стилів лідерства. Група в Університеті Огайо разработаласістему, відповідно до якої поведінка керівника класифікувалося по 2 параметрам: структурі й увазі до підлеглих. Структура має на увазі таку поведінку, коли керівник планує й організує діяльність групи і свої взаємини з нею. Увага до підлеглих має на увазі поведінку, которе впливає на людей, апелюючи до потреб більш високого рівня, будуючи взаємини на основі довіри, поваги, тепла і контактамежду керівником і підлеглими.
Таблиця 3.1-Поведінка керівника, класифіковане по структурі й увазі до підлеглих
| Структура |
| Розподіляє виробничі ролі між підлеглими. Розписує завдання і пояснює вимоги до їх виконання. Планує і складає графік робіт. Розробляє підходи до виконання робіт. Передає своє занепокоєння про виконання завдання. |
| Увага до підлеглих |
| Бере участь у двосторонньому спілкуванні Допускає участь підлеглих у прийнятті рішень. Спілкується в схвальної і незагрозливою манері. Дає можливість людям задовольнити свої потреби, пов'язані з роботою. |
Низька ступінь структурування Високий ступінь уваги до підлеглих |
Високий ступінь структурування Високий ступінь уваги до підлеглих |
Низька ступінь структурування Низька ступінь уваги до підлеглих |
Високий ступінь структурування Низька ступінь уваги до підлеглих |
Низька |
Низька |
Висока |
Висока |
Структурування |
Малюнок 3.4 - Комбінації «увага до підлеглих - структурування проблем»
Управлінська решітка. Концепцію підходу до ефективності керівництва по двом критеріям, розроблена в Університеті штату Огайо, була модифікування і популяризована Блейком і Мутоном. , Які побудували грати 5 основних стилів керівництва.
Вертикальна вісь ранжує «турботу про людину», горозонтальная - «турботу про виробництво». Опис позицій грати:
(1.9) Управління в дусі заміського клубу Скрупульозна увага до задоволення потреб людей веде до створення комфортної і доброзичливій атмосфери і робочого ритму в організації |
(9.9) Групове управління Виробничі успіхи обумовлені відданими своїй роботі людьми; взаємозалежність через загальну ставку в організаційні цілі веде до створення взаємин, заснованих на довірі і повазі |
(1.1) Об'єднане управління Програми мінімальних зусиль для досягнення необхідних виробничих результатів достатньо для збереження членства в організації |
(9.1) Влада - підпорядкування Ефективність виробництва залежить від створення таких робочих умов, де людські аспекти присутні у мінімальній ступеня |
(5.5) Організаційне управління Можна домогтися гарної організації управління шляхом балансування необхідності у виробничих результатах і підтримування на задовільному рівні морального настрою людей |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
67 |
7 |
8 |
9 |
9 |
8 |
7 |
6 |
5 |
4 |
1 |
2 |
3 |
Висока |
Висока |
Низька |
Низька |
Ступінь врахування інтересів виробництва |
Ступінь врахування інтересів людей |
Малюнок 3.5 - Управлінська решітка Блейка і Мутона
1.1 - Страх перед бідністю. З боку керівника вимагається лише мінімальне зусилля, щоб домогтися такого качаства роботи, що дозволить уникнути звільнення.
1.9 - Будинок відпочинку. Керівник зосереджується на гарних, теплих людських взаєминах. Але мало піклується про ефективність виконання завдань.
9.1 - Авторитет - підпорядкування. Керівник дуже піклуватися про ефективність виконуваної роботи, але звертає мало уваги на моральний настрій підлеглих.
5.5 - Організація. Керівник досягає прийнятної якості виконання завдань, знаходячи баланс ефективності і гарного морального настрою.
9.9 - Команда. Завдяки посиленій увазі до підлеглих і ефективності керівник домагається того, що підлеглі свідомо залучаються до цілей організації. Це забезпечує високий моральний настрій, і високу
Ефективність. Цю систему Блейк і Мутон вважали найефективнішою.
§ 3.2 Ситуаційні походи до ефективного лідерства.
Ситуаційна модель керівництва Фідлера
Модель Фідлера стала важливим внеском у подальший розвиток теорії, так як вона зосередила увагу на ситуації і виявила три фактори, що впливають на поведінку керівника. Цими факторами є:
.
Малюнок 3.6 - Ситуаційна модель керівництва Ф. Фідлера
1. Про тношенія, між керівником і членами колективу увазі лояльність, який проявляють підлеглими, їх довіру до свого керівника і привабливість особистості для виконавців.
2. Структура завдання передбачає звичність завдання, чіткість її формулювання і структуризації, а не розпливчастість і безструктурної.
З. Посадові повноваження - це обсяг законної влади, пов'язаної з посадою керівника, яка дозволяє йому використовувати винагороду, а також рівень підтримки, який надає керівнику формальна організація
Фідлер вважає, що, хоча кожній ситуації і відповідає свій стиль керівництва, стиль того чи іншого керівника залишається в цілому постійним. Оскільки Фідлер виходив з припущення, що людина не може пристосувати свій стиль керівництва до ситуації, він пропонує поміщати керівника в такі ситуації, які найкращим чином підходять до стабільного стилю керівництва. Це забезпечує належний баланс між вимогами, висунутими ситуацією, і особистими якостями керівника, а це веде до високої продуктивності і задоволеності.
Як показано на рис. 3.6 відносини між керівником і членами колективу можуть бути хорошими і поганими, завдання може бути структурована і не структурована, а посадові повноваження керівника можуть бути великими і маленькими. Різні сполучення цих трьох розмірностей можуть дати вісім потенційних стилів керівництва. Керівники, орієнтовані на завдання, або НПК (найменш приваблива персона) з низьким рейтингом, найбільш ефективні в ситуаціях 1. 2, 3 і 8, у той час як керівники, орієнтовані на людські відносини, або НБК із високим рейтингом, краще всього працюють в ситуаціях 4, 5 і 6.В ситуації 7 добре працювати можуть як ті, так і інші.
З восьми потенційних ситуацій перша є найбільш сприятливою для керівника. У ній завдання добре структурована, посадові повноваження великі, а відносини між керівником і підлеглим також хороші, що створює максимальну можливість для здійснення впливу. На противагу цьому ситуація 8 найменш сприятлива, тому що посадові повноваження невеликі, відносини з підлеглими погані і завдання не структурована. Цікаво, що результати досліджень Фідлера показують, що найефективнішим стилем керівництва в обох цих крайніх випадках буде орієнтація на задачу. Цю уявну непослідовність можна пояснити за допомогою логіки.
Потенційні переваги орієнтованого на завдання стилю керівництва - це швидкість дії та прийняття рішень, єдність мети і строгий контроль за роботою підлеглих. Таким чином, для успішності виробництва автократичний стиль спочатку є ефективним інструментом досягнення цілей організації за умови, що виконавці охоче співпрацюють з керівником. У цій ситуації найбільш підходящим буде стиль керівництва, орієнтований на завдання, тому що відносини між керівником і підлеглими вже хороші. Тому керівнику не потрібно витрачати багато часу на підтримку цих відносин. Крім того, оскільки керівник має значну владу, а завдання має рутинний характер, підлеглі коряться вказівками керівника і майже не потребують допомоги. Тому роль керівника в цій ситуації полягає в тому, щоб говорити, що потрібно зробити.
У силу того що ситуація 1 трапляється порівняно рідко (у керівника в руках велика палиця, але його все одно люблять), потенційні недоліки авторитарної тактики, а таюке керівництва, заснованого на примусі п на винагороді, мінімальні. Виконавці, наприклад, не намагаються обійти систему контролю або зробити необхідну роботу по мінімуму. Звідси, особливо в тих випадках. коли робота не вимагає творчого підходу, керівник може реалізувати часто приводиться в прикладах потенційну ефективність стилю, орієнтованого на завдання.
Однак керівник повинен розуміти, що орієнтація на завдання й диктаторство або образа підлеглих - не одне і те ж. Якщо він чи вона мають диктаторські замашки, то з боку підлеглих висока ймовірність обурення, недовіри, небажання співпрацювати, прилучення до таких неформальних груп, цілі яких суперечать делям організації. Ці чинники, у свою чергу, можуть зробити керівництво неефективним.
Підхід "шлях - мета" Мітчела і Хауса "
Підхід під назвою "шлях - мета" також вказує керівникам на необхідність застосовувати стиль керівництва, найбільш згідний ситуації.
Термін "шлях - мета" відноситься до таких понять теорії очікувань, як зусилля - продуктивність, продуктивність - результати (винагороду) і відчувається цінність винагороди в очах підлеглого. По суті, підхід "шлях - мета" намагається дати пояснення тому впливу, яке виробляє поведінка керівника на мотивацію, задоволеність і продуктивність праці підлеглого. Відповідно до цього підходу керівник може спонукувати підлеглих до досягнення цілей організації, впливаючи на шляхи досягнення цих цілей. Обговорюючи цей підхід, професор Хаус відзначає, що керівник може вплинути на підлеглих, "збільшуючи особисту вигоду досягнення підлеглими мети даної роботи. Він також може зробити шлях до шлях до цієї вигоді більш легким, пояснюючи засоби її досягнення, прибираючи перешкоди і пастки збільшуючи можливості для особистої задоволеності на шляху до вигоди ". Нижче наведені деякі прийоми, за допомогою яких керівник може впливати на шляху або засобу досягнення цілей:
1. Роз'яснення того, що очікується від підлеглого.
2. Надання підтримки, наставництво та усунення сковували перешкод.
З. Напрямок зусиль підлеглих на досягнення мети.
4. Створення у підлеглих таких потреб, що знаходяться в компетенції керівника, які він може задовольнити
5. Задоволення потреб підсинений, коли мета досягнута.
Теорія життєвого циклу
Поль Херсі і Кен Бланшар розробили ситуаційну теорію лідерства, яку вони назвали теорією життєвого циклу, відповідно до якої найефективніші стилі лідерства залежать від "зрілості" виконавців. Як показано па мал. ХХХ є чотири стилю лідерства, які відповідають конкретному рівню зрілості виконавців.
Малюнок 3.7 - Модель керівництва П. Херсі та К. Бланшара
Перший стиль (S1) - «давати вказівки» до підлеглих з низьким рівнем "зрілості" - (М1). Вимагає, щоб керівник поєднував велику ступінь орієнтованості на завдання і малу - на людські стосунки. Тут підлеглі або не хочуть, або не здатні відповідати за конкретне завдання і їм потрібні відповідні інструкції, керівництво і суворий контроль.
Другий стиль (S2) - "продавати". Стиль керівника в рівній і у високому ступені орієнтований і на завдання, і на стосунки. У цій ситуації підлеглі хочуть прийняти відповідальність, але не можуть, так як володіють середнім рівнем зрілості (М2). Таким чином, керівник вибирає поведінка, орієнтована на завдання, щоб давати конкретні інструкції підлеглим щодо того, що і як треба робити. У той же час керівник підтримує їх бажання та ентузіазм виконувати завдання під свою відповідальність.
Третій стиль (S3) характеризується помірно високим ступенем зрілості (М3). У цій ситуації підлеглі можуть, але не хочуть відповідати за виконання завдання. Для керівника, що поєднує низьку ступінь орієнтованості на завдання і високу ступінь на людські відносини, найбільш відповідним буде стиль, заснований на участі підлеглих у прийнятті рішень, тому що підлеглі знають, що і як треба виконувати, і їм не потрібна конкретних вказівок. Однак вони також повинні хотіти й усвідомлювати свою причетність до виконання даного завдання. Керівники можуть підвищити мотивацію і причетність своїх підлеглих, надаючи їм можливість брати участь у прийнятті рішень, а також надавав їм допомогу і не нав'язуючи ніяких вказівок. По суті, керівник і підлеглі разом приймають рішення, і це сприяє їх більшої участі та причетності.
Четвертий стиль (S4) характеризується високим ступенем зрілості (М4). У цій ситуації підлеглі можуть, і хочуть нести відповідальність. Тут найбільше підходить стиль делегування, а поведінка керівника може поєднувати низький ступінь орієнтованості на завдання і на людські відносини. Цей стиль доречний у ситуації зі зрілими виконавцями, оскільки підлеглі знають, що і як робити, і усвідомлюють високу ступінь своєї причетності до задачі. У результаті керівник дозволяє підлеглим діяти самим: їм не потрібні ні підтримка, ні вказівки, так як вони здатні робити все це самі по відношенню один до одного.
Модель прийняття рішень керівником Врума - Йеттона
Відповідно до точки зору авторів моделі, є п'ять стилів керівництва, які керівник може використовувати залежно від того, якою мірою підлеглим дозволяється брати участь у прийнятті рішень. Ці стилі наведено в табл. 3.2
Ці п'ять стилів представляють континуум, починаючи з автократичного прийняття рішень (АI і АII), потім йде консультативний (СI і СII) і завершується повним участю (GII). Застосування кожного з цих стилів залежить від характеристик ситуації або проблеми.
Таблиця 3.2 - Стилі прийняття рішень по Вруму-Йеттон
| AI Ви самі вирішуєте проблему або приймаєте рішення, використовуючи наявну у вас на даний момент інформацію. А II. Ви отримуєте необхідну інформацію від своїх підлеглих і потім самі вирішуєте проблему. Отримуючи інформацію, ви можете сказати або не сказати своїм підлеглим, в чому полягає проблема. Роль ваших підлеглих у прийнятті рішень - надання необхідної інформації, а не пошук або оцінка альтернативних рішень. З I Ви викладаєте проблему індивідуально тим підлеглим, кого це стосується, і вислухуєте їх ідеї і пропозиції, але не збираєте їх разом в одну групу. Потім ви приймаєте рішення, яке відбиває або не відображає вплив ваших підлеглих, З II. Ви викладаєте проблему групі ваших підлеглих, і весь колектив вислуховує всі ідеї та пропозиції. Потім ви приймаєте рішення, яке відбиває або не відображає вплив ваших підлеглих. GII. Ви викладаєте проблему групі ваших підлеглих. Усі разом ви знаходите і оцінюєте альтернативи і намагаєтеся досягти згоди (консенсусу) щодо вибору альтернативи. Ваша роль схожа з головуючого. Ви не намагаєтеся вплинути на групу, щоб вона прийняла "ваше" рішення, а хочете прийняти і виконати будь-яке рішення, яке вся група вважатиме найбільш прийнятним. |
Щоб визначити, який з цих п'яти стилів підходить до конкретної ситуації, керівник використовує дерево рішень (рис. 3.8). Починаючи з лівого боку моделі, керівник відповідає на кожне питання, знаходить таким чином критерій проблеми і в кінцевому рахунку підбирає відповідний стиль керівництва.
Таблиця 3.3 - Критерії проблеми по моделі Врума-Йеттона
| 1. Значення якості рішення. 2. Наявність достатньої інформації або досвіду у керівника для прийняття якісного рішення. 3. Ступінь структурованості проблеми. 4. Значення згоди підлеглих з цілями організації та їх причетності для ефективного виконання рішення. 5. визначена на підставі минулого досвіду імовірність, що автократична рішення керівника отримає підтримку у підлеглих. 6. Ступінь мотивації підлеглих досягти цілей організації, якщо вони виконають завдання, сформульовані при викладі проблеми. 7. Ступінь імовірності конфлікту між підлеглими при виборі альтернативи. |
(7-CII ,8-CI)
Малюнок 3.8 - Модель керівництва В. Врума - Ф. Іеттона
Глава 4 Персонал та його структура
§ 4.1 Категорії персоналу
Кадри - це основний штатний склад працівників організації (за винятком керівництва), що виконують різні виробничо-господарські функції, У сукупності з позаштатними співробітниками вони утворюють її персонал.
Чисельність кадрів визначається характером, масштабами, складністю, трудомісткістю виробничих процесів, ступенем їх механізації, автоматизації, комп'ютеризації. Ці фактори задають її нормативну (планову) величину, яку на практиці майже ніколи не вдається забезпечити. Тому кадри більш об'єктивно характеризуються списковій (фактичної) чисельністю, тобто кількістю співробітників, які офіційно працюють в організації в даний момент.
Кадри знаходиться в постійному русі внаслідок прийому на роботу одних співробітників і звільнення інших. Процес їх оновлення називається сменяемостью, або оборотом. Виділяють оборот кадрів по прийому і оборот з вибуття. У залежності від причин останній буває необхідним і зайвим. Зайвий оборот по-іншому називається плинністю.
Необхідний оборот з вибуття має під собою об'єктивні причини: стан здоров'я працівників, вимоги законодавства (наприклад, про військову службу), природні моменти (стан здоров'я, вік), а тому неминучий. Його можна передбачити, спрогнозувати і навіть досить точно розрахувати (догляд в армію або на пенсію).
Плинність пов'язана з суб'єктивними причинами (догляд за власним бажанням, звільнення за порушення трудової дисципліни). Зазвичай вона характерна я молодих співробітників, і після кількох років роботи суттєво знижується. Вважається, що нормальна плинність становить до 5% на рік. У результаті обороту кадрів формується їхня структура, що представляє собою сукупність груп співробітників, відібраних за різними ознаками. Так, за характером трудових функцій виділяються робітники і службовці.
Робітники безпосередньо створюють матеріальні блага або надають послуги виробничого характеру. У їх складі прийнято розрізняти основних і допоміжних робітників. Перші зайняті в технологічних процесах, що змінюють форму, структуру, властивості, просторове положення предмета праці, в результаті чого створюються матеріальні продукти чи послуги. Другі зайняті у допоміжних підрозділах - ремонтних, інструментальних, транспортних, складських.
До робітників відноситься і молодший обслуговуючий персонал, зайнятий наданням не пов'язаних з основною діяльністю послуг - двірники, кур'єри, прибиральники невиробничих приміщень, водії персональних автомобілів керівництва і автобусів, що перевозять співробітників.
Службовці здійснюють організацію діяльності людей управління виробництвом, адміністративно-господарські, фінансово-бухгалтерські, постачальницькі, юридичні, дослідницькі та інші функції.
Вони відносяться до осіб, зайнятим переважно розумовою, інтелектуальною працею, і об'єднуються в кілька підгруп. Перш за все це: керівники, їх заступники, головні спеціалісти, які здійснюють функції загального управління. У сукупності вони утворюють адміністрацію, до складу якої також включають окремих осіб, що не відносяться до керівництва та виконують допоміжні управлінські функції, наприклад, працівників кадрових служб.
Інший, найбільш численної підгрупою службовців є фахівці різного профілю. Вони зайняті створенням і впровадженням у виробництво нових знань у формі теоретичних і прикладних розробок, а також підготовкою варіантів вирішення окремих виробничих і управлінських проблем, вибір і прийняття яких належить до компетенції керівників. Це економісти, юристи інженерно-технічні працівники та їхні помічники. Розрізняють фахівців вищої та середньої кваліфікації. Перші здійснюють керівництво виробничо-технічними та творчими процесами; другі є виконавцями.
Третю підгрупу утворюють інші працівники, які стосуються службовцям. Вони здійснюють підготовку та оформлення документів, облік, контроль, господарське обслуговування. Мова йде, наприклад, про касирах, коменданта, діловода і т. п.
Основою віднесення людей до тієї чи іншої групи є зайнята ними посаду, що характеризується сукупністю прав, обов'язків і відповідальністю працівника, виконуваними їм трудовими функціями, правовим становищем. Заняття тій чи іншій посаді вимагає від людей володіння відповідною професією і кваліфікацією.
Професією називається комплекс теоретичних знань і практичних навичок, набутих людиною в результаті цілеспрямованої підготовки і досвіду роботи в даній області. Наприклад, можна говорити про професію менеджера, юриста, економіста, лікаря.
У межах кожної професії виділяються спеціальності, пов'язані з виконанням більш вузького кола функцій. Так, спеціальністю в рамках професії юриста буде цивільне право, кримінальне право та ін Досвід і практика пов'язують навички, знання та вміння воєдино, формуючи кваліфікацію, тобто ступінь професійної підготовки, необхідну ДЛЯ виконання даних трудових функцій. Різниться кваліфікація роботи і кваліфікація працівника. Перша - представлена сукупністю вимог до того, хто її повинен виконувати, друга сукупністю набутих людиною професійних якостей.
Крім професійно-кваліфікаційної важливу роль у справі управління кадрами відіграє знання їх вікової, освітньої структури, а також структури з точки зору стажу роботи, і в тому числі в даній організації.
§ 4.2 Обов'язки підлеглих
Підлеглі - це посадові особи, які перебувають у підпорядкуванні старших за посадою. Ними можуть бути: заступники керівника, підлеглі йому керівники, рядові виконавці.
Існує кілька різновидів заступників. У невеликих організаціях (підрозділах) ці обов'язки на додаток до своїх власних можуть виконувати рядові працівники. У більш великих, де працюють десятки людей, у керівника з'являється штатний заступник, а в умовах багаторівневої структури управління до виконання цих обов'язки за сумісництвом можуть залучатися особи, які очолюють нижчі підрозділи.
Потрібно мати на увазі, що заступник - не тільки підлеглий, але і радник керівника, тому бажано, щоб він володів іншим типом мислення, розсудливістю, скептицизмом, що дозволяють бачити помилки і промахи шефа, а також необхідною твердістю, щоб зуміти його поправити, і разом з тим лояльністю по відношенню до нього. Таким чином, поряд з підпорядкуванням, між ними мають місце відносини колегіальності.
Введення посади штатного заступника зазвичай обумовлено великим обсягом роботи загального характеру, з яким перший керівник навіть з допомогою підлеглих йому керівників низового рівня впоратися не в змозі, бо тут необхідна допомога особи, близького йому за рангом і вільного від поточних справ.
Необхідність мати штатного заступника зростає у тому випадку, коли перший керівник часто й подовгу відсутній, і заступник змушений буває фактично виконувати його функції або якщо заступнику потрібно стажуватися для заняття найближчим часом цієї посади, а тому заздалегідь "освоювати" всі тонкощі і деталі майбутньої самостійної роботи.
Якщо заступник часто й подовгу виконує обов'язки керівника, це узаконюється документально, тобто шляхом видання відповідного наказу. Але подібна ситуація ставить безліч питань: про величину повноважень, якими він повинен володіти, зокрема, про право підпису; про особу, яка має заміщати його самого; про відповідальність за прийняті ним рішення; про взаємини з іншими заступниками; про методи його стимулювання; про те, як йому отримати необхідні знання та досвід. Тому керівник повинен надавати особі, тимчасово виконуючому його обов'язки (т.в.о.), всебічну допомогу і підтримку, тримати в курсі всіх справ і подій, захищати інтереси цієї особи у вищих інстанціях.
У свою чергу, тимчасово виконуючий обов'язки повинен діяти в дусі відсутнього керівника, зберігати лояльність по відношенню до нього, не розголошувати конфіденційну інформацію, володарем якої він стає, виконуючи обов'язки керівника, і не використовувати в корисливих цілях і на шкоду керівнику можливості свого становища. В.о. повинен фіксувати всі серйозні події, що мали місце за час відсутності першої особи, і по поверненню повністю проінформувати того про все.
Наявність заступників з числа керівників вважається корисним у всіх відносинах. По-перше, підвищується престиж першого керівника в очах колеги підлеглих. По-друге, слабшають позиції штатного заступника, який, будучи в однині, завжди вільно чи мимоволі складає конкуренцію керівнику, а отже, вносить елементи дестабілізації в систему управління організацією або підрозділом. По-третє, виконання обов'язків заступників першого керівника піднімає і авторитет низових керівників у їх власних підрозділах.
Підлеглий і керівник утворюють в рамках організації найпростішу суспільну групу (інша група колеги, тобто особи, що не залежать один від одного, не пов'язані відносинами керівництва - підпорядкування). В рамках цієї групи керівник має право встановлювати і підтримувати зразки поведінки підлеглого, наказувати, вимагати, домагатися реалізації розпоряджень, контролювати результати, а підлеглий - сумлінно виконувати доручену справу, критикувати при необхідності керівника і оскаржити його дії в установленому порядку.
Обов'язки підлеглого, як і керівника, можуть бути офіційними і неофіційними. Офіційні обов'язки викладені в посадових інструкціях і в загальному вигляді зводяться до наступного.
Перш за все, підлеглі повинні сумлінно, з повною віддачею і на самому високому рівні виконувати доручену їм справу; в межах своєї компетенції приймати самостійні рішення з проблем, якими вони займаються; регулярно інформувати керівника про результати, що виникають труднощі і проблеми, і при необхідності радитися з ним, не перекладаючи, однак, на його плечі власну роботу.
Підлеглі повинні самокритично ставитися до себе, чесно визнавати помилки і промахи, шукати шляхи вдосконалення своєї діяльності, постійно прагнути до підвищення кваліфікації, саморозвитку.
Нарешті, підлеглі повинні завжди і скрізь дотримуватися інтереси організації, відстоювати її честь, шанобливо ставитися до своїх керівників у відповідності з їх віком і займаною посадою, незалежно від особистих симпатій і антипатій.
Тепер познайомимося з неофіційними обов'язками підлеглих, які вони повинні виконувати, щоб забезпечити нормальні стосунки з керівником за умови, звичайно, що той також буде діяти належним чином. Перш за все, підлеглі повинні строго, принаймні в рамках службових відносин, дотримуватися сталу кордон між собою і керівником, не підкреслюючи і не порушуючи її.
Підлеглі не повинні приймати серйозних рішень без попередньої консультації з керівником, навіть якщо ці рішення повністю входять в їх компетенцію. Причина тут криється не в недовірі керівника до них або їх знань, а в тому, що той краще знає загальну ситуацію і в її контексті більш правильно зможе оцінити передбачувані кроки, що допоможе уникнути несприятливих наслідків, які підлеглі внаслідок природної обмеженості своїх можливостей передбачати не можуть .
З тієї ж причини підлеглі не повинні втручатися у справи керівника, за винятком крайніх випадків, коли той припускається цілком явні промахи, бо у керівника можуть бути причини на проведення своєї особливої політики, про які підлеглим не завжди відомо.
Свою діяльність і її результати підлеглі завжди повинні розглядати з точки зору керівника, його інтересів, не виставляти на загальний огляд власні амбіції, привертати увагу оточуючих не до своєї персони, а до роботи, задовольняючись роллю скрипки в другому ряду ".
Підлеглим необхідно цінувати час керівника, не відволікати його через дрібниці, а при необхідності за власною ініціативою надавати допомогу та сприяння керівнику, в тому числі в справі здобуття популярності, популярності, поваги, навіть на перший погляд на шкоду власній кар'єрі, не допускати в будь-якій ситуації дискредитації керівника.
Така поведінка підлеглих служить для керівника підставою надавати їм більшу самостійність, сприяти просуванню по службі, широко інформувати про їхні успіхи вище керівництво і колег, додатково винагороджувати.
Іноді підлеглі з тих чи інших причин ведуть себе по відношенню до керівника негативно: ухиляються або відмовляються від виконання своїх обов'язків, затягують доручену роботу з тим, щоб потім перекласти її на плечі інших, роблять на керівника психологічний тиск, змушуючи її діяти відповідно до своїх інтересами і бажаннями.
Причини такого негативного поведінки підлеглих можуть бути найрізноманітнішими: слабка підготовка і низький рівень знань та кваліфікації; боязнь самостійних дій, нерішучість; невміння мобілізувати свої резерви і можливості і т.п. Звідси у багатьох випадках пошук підтримки, очікування вказівок та інструкцій, прагнення па кого-небудь спертися.
Проте справа може бути і в самому керівника, його низьких моральних і професійних якостях, несумлінне відношення до своїх обов'язків, непередбачуваності поведінки, створення перешкод у роботі підлеглих, наприклад, шляхом приховування необхідної інформації тощо, внаслідок чого підлеглі не хочуть з ним співпрацювати і всіляко прагнуть від нього позбавитися.
§ 4.3 Управлінські конфлікти
§ 4.3.1 Визначення конфлікту і його види
Під конфліктом в сучасному менеджменті мається на увазі зіткнення протилежно спрямованих цілей, інтересів, позицій, думок чи поглядів суб'єктів взаємодії. Під суб'єктами взаємодії ми розуміємо будь-яких учасників конфліктної ситуації (індивідууми, робочі групи, організації тощо) за ступенем впливу на ефективність роботи персоналу виділяють неконструктивні і продуктивні конфлікти
Н еконструктівний (непродуктивний) конфлікт - це зіткнення інтересів, вирішення яких суперечить цілям управління організації.
Їх наслідки
• погіршення соціально - психологічного клімату в робочих групах, що приводить до втрати інтересу до роботи і як наслідок зниження ефективності праці;
• зниження ступеня співпраці в майбутньому;
• зайве посилення мотивів підпорядкування, що викликає зростання непродуктивної конкуренції з іншими робочими групами;
• створення «образу ворога» в особі протилежної чи нейтральної сторони конфлікту, що викликає зростання агресивності в поведінці персоналу;
• згортання міжгрупової співробітництва;
• переключення мети діяльності з вирішення проблеми на «перемогу» у конфлікті;
П родуктівний (конструктивний) конфлікт позитивно впливає на ефективність системи управління, так як спрямований на вирішення завдання управління організацією, а не суперечностей в міжособистісних відносинах.
За широтою конфлікту виділяють 4 основних їх типи: внутрішньоособистісний, міжособистісний, конфлікт між особистістю і групою, міжгруповий конфлікт.
У практиці менеджменту внутрішньоособистісний конфлікт проявляється або у рольовій, або у функціональній формі.
Рольова форма - це необхідність виконання взаємовиключних ролей у трудовій діяльності. Наприклад, необхідність підтримки хороших відносин з постійними клієнтами і бажання обманювати їх при укладанні угод. Функціональна форма проявляється в розбіжності особистих інтересів та інтересів організації (необхідність вийти на роботу у вихідний день юз бажання відпочити на дачі).
Міжособистісний конфлікт - це протиріччя між інтересами двох особистостей із застосуванням некоректних форм боротьби. Він має три основні форми:
• форма боротьби за ресурси: наприклад, наявність одного робочого столу у двох співробітників;
• форма боротьби за винагороду: премія виділяється автору тільки одного проекту, а на конкурс їх подано декілька;
• форма особистої неприязні, яка зазвичай проявляється тільки в несприятливих умовах діяльності в викликається особистими якостями і звичками конфліктуючих сторін (різне ставлення до паління на робочому місці в т.п.).
Конфлікт між особистістю і групою - це завжди розбіжність інтересів індивідуума і робочої групи, в яку він включений або з якою він вимушений співпрацювати. Виявляється в 2ух формах:
• горизонтальна, коли індивідуум не дотримується групові норми поведінки, наприклад працює більше або менше, ніж прийнято;
• вертикальна форма, коли менеджер приймає рішення, не схвалювані робочою групою, і навпаки (керівник з об'єктивних причин знижує зарплату, а працівники у відповідь зменшують продуктивність праці).
Міжгруповий конфлікт - це протиріччя інтересів окремих груп, що може реалізовуватися в 4 формах.
1. Форма, що випливає з трансформації поведінки особистості в неформальній групі у вигляді зсуву до ризику і агресивності.
2. Лінійно-штабна форма. Її причина лежить в тому, що в будь-якій організації лінійні керівники найчастіше більш досвідчені і консервативні, а штабні - більш кваліфіковані у своїй галузі. Наприклад, директор філії усуває від роботи маркетолога за прогули, а начальник відділу маркетингу вимагає його залишити через високої професійної кваліфікації звільнюваного.
З. міжгрупової дискримінації як тенденція до встановлення позитивно оцінюваних відмінностей на користь власної групи на несвідомому в більшості випадків рівні. Наприклад, керівник організації в цілому є і керівником окремого її підрозділу, для працівників якого на шкоду іншим він створює більш пільгові умови купа.
4. Організаційна форма. Це зіткнення протилежних позицій незалежно від цілей груп, які можуть і збігатися. Мова тут йде про зіткнення не продуктивних, а мають неетичний характер. Найчастіше ця форма проявляється в інноваційній діяльності: наприклад, у кризовій ситуації одна група пропонує знизити ціни і збільшити масу прибутку за рахунок зростання обороту, інша - підвищити ціни і. знизивши оборот, збільшити норму прибутку. Свою позицію при цьому доводять не розрахунками, а моральної дискредитацією опонентів.
§ 4.3.2 Причини та способи усунення конфліктів
Причини конфліктних ситуацій класифікуються в менеджменті на зовнішні, внутрішні, функціональні, що випливають з неправильної критики під час суперечок і дискусій, і як наслідки помилок менеджера в міжособистісному спілкуванні.
Зовнішні причини мають джерело за межами системи, в яку включені учасники конфлікту. До основних з них відносяться:
• недоліки соціально-економічного та побутового характеру, наприклад, негативні емоції, викликані поганою роботою транспорту, масового харчування та ін:
• збої в організації технологічного процесу (нечіткі вказівки керівника, неритмічність отримання інформації тощо);
• послаблення контролю виконання (за одне і те ж порушення працівника в перший раз прощають, а в другій, несподівано для нього, карають):
• новини дня (всілякі суперечки та емоційна форма їх розвитку);
• погана організація видачі заробітної плати та ін
Внутрішні причини конфліктів випливають з особливостей міжособистісних відносин їх учасників:
• внутригрупповая несумісність у вигляді антипатії, відчуженості і т.п.;
• ослаблення взаємного контролю всередині групи, коли невиконання тих чи інших функцій спочатку не помічається, що призводить до їх повторення, потім слід емоційний вибух обурення, який зазвичай переростає в конфлікт;
• особисті особливості членів групи, наприклад звичка одного з них постійно використовувати часник як засіб профілактики від грипу.
Функціональні причини неминуче мають місце в будь-якій організації, тому що вони пов'язані з різним підходом до вирішення завдань управління. Їх основні види:
• розподіл обмежених ресурсів, коли всім дати не можна і треба вибрати одного одержувача;
• взаємозалежність завдань, тобто наявність послідовності операцій, яку не можна порушити (завжди, наприклад, можна звинуватити в поганій якості продукції постачальників сировини, обладнання тощо);
• різниця у цілях діяльності формальних груп (відділ маркетингу зацікавлений у зростанні запасів для забезпечення безперебійності продажу, а фінансової відділ - в їх скорочення для прискорення обороту капіталу);
• відмінність в ціннісних орієнтаціях (найманий персонал зацікавлений в скороченні дивідендів і збільшення заробітної плати, а акціонери, як правило, - навпаки);
• незадовільні комунікації, які призводять до спотворення або втрати інформації, наслідком чого є неправильне розуміння ситуації, що склалася.
Причини, що випливають з неправильної критики, пов'язані з неправильною поведінкою учасників суперечок і дискусій. До них відносяться:
• зайва емоційність виступу з метою посилення конструктивності пропозицій, що часто викликає у людей несвідоме опір навіть на шкоду собі;
• критика опонента з метою показати свою ерудицію;
• критика з метою під слушним приводом звести особисті рахунки з опонентом;
• критичні виступи не з конструктивною метою, а для підвищення чи збереження свого статусу в робочій групі;
• критика опонентів для перестраховки (працівник має інформацію про негативне ставлення керівника до предмету дискусії і першим, несподівано для всіх, починає виступати з критичними зауваженнями);
• агресивна дискредитація опонента з метою попередження його критики на свою адресу;
• критика у відповідь на критику замість аргументованого обгрунтування своєї точки зору;
• критика з метою емоційної розрядки.
Основними причинами конфлікту, що випливають з помилок керівника в міжособистісному спілкуванні, є:
• резонерство, коли керівник не знає, як вирішити проблему, і виходить з положення за допомогою звучних фраз моралізування (... ми повинні віддати всі сили для вирішення цього питання ... і т.п.);
• підвищений рівень домагань керівника, тобто не володіючи належними здібностями і знаннями, він користується низьким повагою персоналу і компенсує це у формі примусових знаків уваги, наприклад вимагає вставати при його появі та ін;
• скептицизм як небажання керівника приймати чужі ідеї чи перевага в будь-яких професійних аспектах діяльності;
• загострення уваги на дрібницях, тобто керівник не розуміє причину поганої роботи і замість чітких вказівок наполегливо вимагає усунути будь-яке несуттєве явище, наприклад забороняє приходити на роботу в джинсах і т.п.;
• відмова від серйозної аргументації, коли керівник не може дати пряму відповідь на поставлене питання і завуальовано обманює персонал (... все буде добре поживемо, побачимо ... і т.п.);
• натиск зайво сильний емоційний натиск керівника на персонал, який викликає або подібний емоційний відповідь, або апатію за типом гіпермотіваціі;
• псевдоаргументація, коли керівник свої доводи не доводить, а чужі бездоказово скасовує (... все це дурниці, робіть, як я сказав ... і т.п.);
• ригідність в області прийняття рішень, що дратує кваліфікованих працівників;
• переадресування енергії, тобто керівник з великим ентузіазмом вирішує другорядні проблеми, а питання, що хвилюють персонал, відкладає;
• самовиправдання як упереджений пошук причин, що виправдовують свої помилки, замість їх визнання;
• дратівливість у формі постійного застосування психологічної розрядки на конкретну особу (формування «козла відпущення»);
• проекція - приписування іншим особам своїх негативних рис і боротьба за їх викорінення (керівник-хабарник намагається боротися з цим явищем в середовищі чесних підлеглих);
• відхід від реальності, коли керівник, розуміючи свою некомпетентність, намагається перекласти рішення на персонал (... спробуйте самі без мене хоча б щось зробити ...).
Практичний керівник повинен чітко знати всі причини конфліктних ситуацій і намагатися уникати їх проявів у своїй діяльності. Розглянемо способи усунення конфліктів, найбільш часто використовуються в системі управління організацією. Їх умовно можна розділити на дві категорії:
1) структурні, коли вплив виявляється на утримання конфлікту (більш характерні для продуктивних конфліктів);
2) міжособистісні - вплив виявляється на учасників конфліктів (частіше застосовують для вирішення неконструктивних конфліктів).
Слід одразу зазначити, що керівник, який не бажає псувати відносини з людьми, активно не впливає на конфлікти і схильний до компромісів, посилює їх глибину і частоту появи, тому що не усуває їх причин.
У менеджменті виділяють п'ять основних структурних способів усунення конфліктів:
1) на основі чіткого опису робочих місць, тобто прав, обов'язків, функцій, ресурсів та інформаційного забезпечення кожного працівника можна створити ситуацію, коли персоналу не буде чого ділити між собою, так як їх інтереси не будуть перетинатися;
2) шляхом введення жорсткої системи єдиноначальності, коли рішення приймає тільки одна людина;
З) на основі встановлення загальних оціночних показників, коли стимулювання праці здійснюється не шляхом врахування індивідуальних показників, а за підсумками роботи організації в цілому;
4) на базі використання системи заохочення безконфліктної роботи - за наявності конфліктних ситуацій для їх учасників знижується обсяг матеріальних виплат за підсумками праці;
5) дозвіл з урахуванням цілей конфліктів - визначається справжня причина конфлікту, і при цьому керівник повинен пам'ятати, що учасники схильні її приховувати і публічно використовувати зовсім інший привід (наприклад, кожна з двох угруповань намагається висунути свою кандидатуру на ключову посаду, однак, оскільки один з кандидатів єврей, то підтримуюча його угрупування звинувачує іншу в антисемітизмі); після виявлення справжньої причини керівник повинен зробити мета конфлікту недосяжною для її учасників (наприклад, призначити свою кандидатуру на ключову посаду).
Міжособистісні способи усунення конфліктів діляться на сім основних видів:
1) ухилення - вироблення у працівників установок на неучасть у конфліктах;
2) згладжування - формування шляхом тренінгу персоналу думки, що будь-який конфлікт дня нього невигідний, і це абсолютна істина;
3) примус, тобто силове придушення однієї зі сторін у конфлікті;
4) вирішення проблеми - складається з трьох стадій: по-перше, для учасників конфлікту проблема визначається в категоріях цілей, а не рішень (доводиться, що вийде в результаті рішення проблеми, а не акцентується увага на правильності позиції кожного учасника конфлікту), по- друге, приймається система розрахунку ефективності управлінського рішення, яка влаштовує кожну сторону, по-третє, проводиться розрахунок і приймається рішення);
5) емоційний вибух - свідома провокація керівником емоційного збурення персоналу проти учасників конфлікту (відмова від виплати премій, мотивований зниженням ефективності роботи організації в результаті конфлікту);
б) видалення однієї зі сторін - застосовується у крайніх випадках: шляхом звільнень, переміщень і т.п. створюється ситуація, коли конфліктуючі сторони не мають більше можливостей для контактів;
7) використання компромісу, тобто прийняття рішення, коли шляхом взаємних поступок учасники конфлікту приходять до думки, яке в тій або іншій мірі їх влаштовує.
Останній спосіб зовні виглядає дуже ефектно і початківці або малокомпетентні керівники дуже часто намагаються його використовувати. Однак при подібному варіанті спірна проблема до кінця не вирішується, тобто кожна сторона не задовольняє в повному масштабі свої вимоги. І якщо причина конфлікту актуальна, зберігається грунт для його поновлення.
Компроміс як спосіб вирішення конфлікту можна використовувати тільки в двох випадках:
1) коли причина конфлікту носить тимчасовий характер і треба на якийсь період погасити емоції його учасників;
2) якщо керівник не знає способів вирішення проблеми або поки не готовий її вирішити, і йому треба забезпечити собі резерв часу для остаточних дій.
§ 4.3.3 Стратегії попередження та вирішення конфліктів
Будь-який керівник зацікавлений в тому, щоб конфлікт, що виник в його організації або підрозділі, був якнайшвидше подолана. Цього можна досягти силами самих сторін, які можуть діяти на свій страх і ризик; за взаємним погодженням або разом, а також за активного втручання адміністрації.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Малюнок 4.1-Стратегії конфліктних сторін
Так, коли обидві сторони мало зацікавлені в його вирішенні (це буває, якщо вони мають однакову силу чи конфлікт не достатньо дозрів), але намагаються зберегти між собою видимість добрих стосунків, вони можуть використовувати стратегію відходу від конфлікту.
Якщо останній має суб'єктивні причини, така стратегія сприятлива, бо дає можливість заспокоїтися, осмислити ситуацію і прийти до висновку, що для протистояння немає основ і його продовження безглуздо. Коли ж конфлікт об'єктивний, то ця стратегія веде до програшу учасників, оскільки затягується час, а причини, що викликали конфлікт, не тільки зберігаються, але можуть і погіршитися.
При незацікавленість у предметі конфлікту сильніша сторона може дотримуватися стратегії пристосування, залишаючись без виграшу, але і не в програші. Тоді іншій стороні легко отримати те, що для неї важливіше. Такий підхід часто застосовується в тупикових випадках. Він послаблює напруження пристрастей і дає можливість зайвий раз осмислити ситуацію і зберегти на перспективу хороші відносини.
У випадку, коли сильніше виявляється зацікавлена сторона, у неї виникає спокуса вирішити конфлікт силою в свою користь. У результаті більш слабкий опонент залишається в програші. Застосування такої стратегії часто супроводжується залякуванням, шантажем і т.п. Оскільки, як правило, програв з поразкою не упокорюється, конфлікт у будь-який момент може спалахнути з новою силою і невідомо, чим згодом закінчитися. Таким чином, при програші одного опонента виграшу для іншого і для організації в цілому бути не може.
Якщо сила сторін однакова і вони в рівній мірі зацікавлені в подоланні конфлікту, то можуть шукати примирення через компроміс. При цьому приблизно порівну діляться вигоди і втрати. Така стратегія вважається доцільною і широко використовується на практиці. Вона не дозволяє знайти оптимального рішення, так як сама проблема зберігається, однак допомагає заощадити час і сили, зберегти відносини і щось придбати, замість того щоб усе втратити.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Ідеальною ж є стратегія остаточного вирішення конфлікту, суть якої полягає в пошуку та усунення його причин на основі співробітництва сторін, які прагнуть до спільної мети.
Така стратегія вигідна всім. По-перше, вона перетворює колишніх ворогів на партнерів. По-друге, проблема не «заганяється углиб», а усувається. По-третє, придбані сторонами вигоди, навіть якщо вони і розподіляються нерівномірно, все одно перевищують ті, які можуть бути отримані за будь-якої іншої стратегії.
Оскільки конфлікти, будучи пущеними на самоплив, розростаються, керівникам доводиться брати справу їх подолання в свої руки. Для цього можна використовувати стратегії запобігання та дозволу. Причому остання, в залежності від ситуації, реалізується за допомогою примусу або переконання.
Стратегія попередження конфлікту зводиться в основному до заходів організаційного та роз'яснювального характеру: поліпшення умов праці, більш справедливого розподілу ресурсів та винагороди, зміни структури організації, методів управління нею, контролю за дотриманням правил внутрішнього життя, традицій, норм поведінки, службової етики.
Стратегія вирішення конфлікту спрямована на те, щоб змусити або переконати конфліктуючі сторони припинити військові дії і почати переговори з метою знайти прийнятне рішення, яке виключає чиюсь поразку. Реалізуючи цю стратегію, керівник опановує обстановкою, показує неможливість домогтися на основі конфлікту бажаних цілей, визначає причини його виникнення, межі, позиції сторін (те, на чому вони наполягають), інтереси (чого вони хочуть насправді); виявляє загальне в поглядах, якщо вони в цілому не сумісні, і разом з учасниками намагається знайти вихід із становища. При необхідності, якщо сторони не бажають слідувати переконанням і розумним доводам, він застосовує адміністративні методи впливу.
У той же час для боротьби з кліками та інтригами можуть бути використані й інші, більш специфічні методи. Наприклад, кліки розкладають зсередини шляхом внесення в їх ряди недовіри один до одного, підігрівання невдоволення і розчарування лідерами, заохочення розкольницьких угруповань і перебіжчиків. Коли розкладання досягає необхідного ступеня, в їх ряди впроваджується новий лідер, здатний припинити конфлікт і підпорядкувати їх офіційного керівництва.
Особам, які займаються інтригами, загрожують публічним викриттям але одночасно сприяють вирішенню проблем, штовхають їх до подібного роду дій. Якщо відомо, що загроза реальна і розплата неминуча, а її ціна вища виграшу, конфлікт таким способом вдається припинити.
Практичний приклад
Інтерв'ю з Вікторією Петрової, директором з персоналу компанії РУСАЛ.
УП • У кожної великої компанії своя специфіка управління персоналом. Яка вона в компанії РУСАЛ?
- Нещодавно я для себе з'ясувала, що в нашій країні не так багато людей, які мають досвід управління багатотисячними колективами. У першу чергу тому, що таких компаній не так багато. Їх назви всім добре відомі: ВАТ «РЖД», РАТ «ЄЕС Росії», «Связьинвест,« Росгосстрах »,« Газпром »і ще ряд інших.
Але в більшості великих компаній, розмір яких склався еволюційним шляхом, навіть не намагаються будувати єдину корпоративну культуру, впроваджувати якісь загальні стандарти. У кожному підрозділі співробітники живуть як би в своєму маленькому світі: у них своя корпоративна культура, свої правила трудового розпорядку, традиції. Керувати багатотисячним колективом - це окреме мистецтво.
Можу навести приклад. Один з моїх знайомих кілька років тому очолив велике підприємство, на якому працювало 115 тисяч чоловік. Незабаром після його призначення на цю посаду він розповів, що ніхто не знає, у скільки і хто приходить вранці на роботу, а також увечері залишає завод. Немає ніякої можливості зрозуміти, хто ці люди. На його запитання: «Якщо видають 20 комплектів запчастин для складання автомобілів, скільки, на вашу думку, автомобілів зійде з конвеєра?» - Я наївно відповіла: двадцять. Він же сказав: «Насправді - шість!». На запитання: «Де все інше?» - Він відповів, що ще не зрозумів, але відчуває взаємозв'язок між тим, що 115 тисяч незрозумілих людей з'являються і зникають з території заводу, і тим, що з 20 комплектів запчастин збираються 6 автомобілів. Ці два явища мають щось спільне.
РУСАЛ - компанія молода. Коли ми починали побудова власної системи управління персоналом, я не ставила собі за мету навчитися керувати багатотисячним колективом. Мені в той час здавалося, що більш важливо з кількох розрізнених активів, які були консолідовані в компанії РУСАЛ, створити одну компанію, об'єднати людей якоїсь загальної ідеєю, єдиними цілями і сформувати у них певну корпоративну культуру, яка підтримувала б виконання цих цілей. Дуже важливо було підготувати людей до змін, які ми збиралися проводити.
Я не бачила жодної ефективної російської організації, яка або базувалася б на активах радянського періоду, або була створена в радянський період. Тоді ми жили за іншими законами, у нас були пріоритети. Все було організовано за екстенсивним методом: багата велика країна, недооплаченние трудові ресурси і люди, які в силу трудового законодавства і певних причин зібрані у великі колективи, які жили за своїми законами.
А коли ми раптом опинилися «в ринку», стало зрозуміло, що, якщо не підвищувати конкурентоспроможність, не займатися питаннями ефективності, компанії просто не вижити. Це і були передумови тих програм, які ми почали робити у сфері управління персоналом майже п'ять років тому, і робимо до цих пір. І кожен день ми знаходимо нові сфери застосування наших талантів.
УП • Що важливо в управлінні таким колективом?
- По-перше, потрібно визначити цілі - до чого ви хочете прийти, важливо бути послідовним у впровадженні всіх управлінських практик. Є базові практики з управління персоналом, які в будь-якій організації при виникненні такої управлінського завдання потрібно впроваджувати спочатку. І є практики з персоналу так званого настроечно рівня, які при необхідності можна впроваджувати на наступних етапах управлінських змін, але які не є обов'язковими. Наприклад, Кодекс корпоративної етики певним організаціям може бути і не потрібен. У колективі педагогічного коледжу, напевно, не варто впроваджувати. Кодекс корпоративної етики, тому що там працюють справжні трудівниці, які люблять педагогіку, люблять своїх учнів і з задоволенням віддають їм усі сили. У подібний колектив не треба штучно привносити якусь культуру і етику - вона у людей вроджена. Тоді як в нашій компанії на певному етапі це було велінням часу - у нас абсолютно інша структура працівників.
Нещодавно я зустрічалася з генеральним директором дуже великого російського виробничого холдингу, середній вік співробітників на підприємствах якого - за 60, а середній вік керівництва - за 70. Я запитала, чи розуміє він, що завтра йому буде ні з ким працювати - структура персоналу така, що середній вік працівників більше, ніж середня тривалість життя в країні. Він відповів, що він-то це розуміє, але не знає, що з цим робити. Це теж особливе мистецтво.
Аспекти управління у великих компаніях мають свою велику специфіку. Вона полягає в тому, що неможливо всіх людей знати в обличчя, звертатися особисто до кожного - а треба було б, якщо ми розмірковуємо про правильному управлінні людьми. Треба знати людей, треба розуміти, чим вони живуть, що їх хвилює, що їх мотивує, що їх може спонукати до правильного виробничому поведінки, до досягнення якихось результатів, а що може, навпаки, направити у зовсім інше русло. Плюс цікава закономірність, яку я нещодавно виявила: що б ви не робили в колективі, думка співробітників розпадається в криву нормального розподілу. Коли колектив невеликий, ви можете на короткий період часу його налаштувати, і всі будуть думати і діяти як один. Коли в колективі 47 тисяч співробітників, як у нашій компанії, що б ви не робили, який би чудовою не була програма по роботі з персоналом, буде приблизно 15%, які вам за це ненавидять, 15%, які кажуть, що помруть за вас , якщо ви скажете їм це зробити, і 70% тих, хто скаже, що все, в общем-то, непогано. А оскільки люди чинять опір будь-яких змін, навіть тим, що спрямовані на покращення їх добробуту, їх комфорту, змінити ставлення людей дуже складно.
Не можна намагатися впроваджувати зміни в організації, робити серйозні програми, не дослідивши ситуацію, не зрозумівши, до чого сьогодні організація готова. По-перше, потрібна чітка послідовність впровадження управлінських практик, а по-друге, завжди слід дивитися, чи готові люди прийняти наступну програму, чи можуть вони піти за вами в експансії зростання, в якихось технологічних або культурних змінах.
Наприклад, в русалиях ми впровадили Кодекс корпоративної етики. Один з принципів даного документа полягає в тому, щоб не використовувати на роботі ненормативну лексику. Чи готова організація до цього чи ні, і чи важливо це для людей? Постійне відстеження того, з чим ми маємо справу, розуміння того, що завжди будуть аргументи «за» і «проти», послідовність побудови практики управління персоналом - це наріжні каміння. І звичайно, важливо ніколи нічого не боятися.
УП • Мистецтво управління персоналом крупної компанії і, наприклад, управління невеликою державою - в чому спільне і особливе?
- У нашій службі управління персоналом ми присвячуємо багато часу тому, що намагаємося пояснити людям: всі ми перебуваємо приблизно в одному положенні. Майже всі працівники компанії, за винятком наших зовсім молодих колег, виховувалися, отримали освіту і сформувалися як професіонали за Радянської влади.
Це зовсім інше життя, інші пріоритети і цінності, інша спрямованість. А жити, працювати, виховувати своїх дітей та приймати важливі життєві рішення нам довелося вже в зовсім іншій ситуації. Психіатри називають ситуацію, яка склалася в Росії (вона досить унікальна), посттравматичним синдромом. Всі ми через нього пройшли. Ми готувалися до одного, сталося з нами інше, і вижили в цьому катаклізм не всі. Хтось знайшов себе, хтось зміг реалізувати свій потенціал, хтось відкрив власний бізнес, хтось виїхав за кордон, хтось став великим
художником, хтось досяг великих висот в якихось видах діяльності. А хто-то повністю себе втратив і випав з життя, хтось так і не може адаптуватися і знайти свою справу. І в багатотисячному колективі, який сформувався і формується до цих пір в нашій компанії, є і ця категорія працівників, і друга, і є ті самі 70%, що посередині, - їм і в той час було нормально, і зараз непогано.
Тому наше завдання - розкрити потенціал людей і надати їм можливості для подальшого професійного розвитку. Ми не можемо і не хочемо втручатися в їх особисте життя, в їх творчість. Але в професійному середовищі ми вважаємо своїм обов'язком показати людям, що бар'єрів для зростання немає. Часто люди не прогресують у професійній сфері тільки тому, що вони самі придумують собі якісь перепони. Вони кажуть собі: я жінка, отже, не можу просунутися по службі; я мати-одиначка, мені потрібно багато часу приділяти своїй дитині, і, відповідно, ні на що інше не маю часу не буде, бо я не належу ні до якого клану, отже, мені не світить просування; я не знаю іноземних мов, у мене немає необхідної освіти, у мене мирна спеціальність, і я нічого не розумію в управлінні, тому мені не можна навіть робити які-небудь спроби. Коли людина сама собі виставляє частокіл заборон, він далі не розвивається, і всі наші заклики, робота з організації навчання, відкриття внутрішнього конкурсу не будуть мати успіху.
Ми постійно відкрито оголошуємо про всі без винятку вакансії, яких у компанії чимало: у нашої служби з підбору персоналу постійно в роботі 250 вакансій у рамках керуючої компанії та заводів, а також 290 вакансій у рамках нашого нового бізнесу - в інжинірингово - будівельному дивізіоні. Закриваємо ми ці вакансії двома способами: даємо розвиватися власним персоналу і займати більш високі посади, а також наймаємо людей з ринку - в тих випадках, коли не можемо знайти або розвинути за короткий час компетентних фахівців усередині, або ж ми розуміємо необхідність припливу «свіжої крові », нового погляду. Нерідкі приклади, коли колектив настільки згуртовується, що всередині існує тільки одна точка зору, і в цій ситуації потрібно взяти людину з боку, який готовий вказати на можливості змін та розповісти про кращі практики. Найголовніше - дати людям можливість реалізації, розкрити їх потенціал.
Зараз перед нами стоїть амбітне завдання, яке, наскільки я знаю, ще жодна багатофункціональна компанія в світі не вирішила. Ми хочемо створити систему управління знаннями компанії. З 47 тисяч осіб, що працюють у нас сьогодні, кожен щось знає, у кожного є певний досвід. Але чи доступні ці знання організації в цілому, якщо вона хоче ними скористатися? Частіше за все - ні. Проілюструю те, про що я кажу. Багато видів виробництва нашої компанії відносяться до шкідливих і небезпечним. У нас багато складних і небезпечних операцій, багато функцій, які припускають ручну працю. На жаль, все це диктує технологія виробництва алюмінію і глинозему. Всі наші заводи сертифіковані відповідно до міжнародних стандартів безпеки та якості, і тим не менш у нас поки високий рівень травматизму. І скільки б ми про це не говорили, скільки б не писали регламентів, все одно люди продовжують травмуватися. Більшість травм пов'язане з тим, що люди не використовують засоби індивідуального захисту і не захищають себе наявними способами.
Нещодавно ми зібрали ініціативну робочу групу людей, небайдужих до цієї проблеми, і обговорювали, як її вирішити. Прийшли до висновку, що треба змінювати поведінку працівників, зробити щось абсолютно незвичайне, щоб люди нарешті струснулося і зрозуміли, що якщо вони самі не думають про свою безпеку, то нам дуже складно з могти їм якимись організаційними методами. Було запропоновано багато ідей, але якоїсь родзинки, якогось розуміння того, що ми знайшли відповідь на це питання, не було. Ми вирішили попрацювати в кількох областях, але все одно усвідомлення того, як прищепити цю нову культуру та особисту відповідальність кожного за свою безпеку, у нас не було. Невдовзі я отримала листа від однієї із співробітниць, яка випадково дізналася про це нараді. Виявляється, вона раніше займалася пропагандою профілактики СНІДу і розповіла про існування так званої транстеоретіческой моделі зміни поведінки людини, яка давно розроблена і відома психологам і може стати в нагоді в нашому випадку. Вона передбачає усвідомлення власної відповідальності кожної людини за особисту безпеку. Зараз ми плануємо адаптувати цю методику до нашого завдання і навчити персонал.
УП • Таким чином, перш ніж починати зміни, ви дуже ретельно повинні вивчити, з чим маєте справу. Враховуючи те, що у вас медичну освіту, цікаво, як ви вимірюєте «середню температуру по лікарні»?
- Ми намагаємося все-таки вимірювати не «середню температуру по лікарні», і для цього у нас є маса різних інструментів. Найбільш часто використовувані нами інструменти - опитування співробітників і фокус-групи. Ми не тільки проводимо ретельне анкетування за заздалегідь розробленими анкетами, підбираємо інструментарій, визначаємо, що ми хочемо дізнатися, на які речі звернути увагу, а й проводимо фокус-групи: зустрічаємося з людьми, розмовляємо з ними, відновлюємо повну картину.
У нас також розвинена зворотний зв'язок: у персоналу компанії існує багато можливостей для спілкування з керівництвом. Зокрема, є сторінка генерального директора, на якій можна задати своє питання, написати листа. Ми постійно відстежуємо, з чим маємо справу. Ніяку велику програму ми не робимо без попереднього дослідження і залучення персоналу.
УП • Свіжі люди - це свіжа кров, свіжі ідеї або свіжа головний біль?
- Найстрашніший тип співробітників - той, який комбінує в собі обидва ці поняття. Вони, з одного боку, мають дуже високим інтелектом, цікавими знаннями, нетрадиційним підходом у своїй професійній області, але з іншого - абсолютно «некорпоративних», діють врозріз з загальноприйнятими правилами в компанії і діловою культурою. Напевно, це існує паралельно - великі здібності і нонконформізм, небажання підпорядковуватися загальним правилам. Є люди, що не піддаються виправленню, і, напевно, на якомусь етапі треба розуміти, що тобі дорожче - «переробляти» висококваліфікованого спеціаліста або запросити іншого співробітника на його місце.
УП • У Греції є відоме місце - Дельфи. Чотири тисячі років тому там були записані 10 заповідей, перша з яких говорить: більшість людей - погані. Як ви прокоментуєте це?
- Я не згодна з цим і не вірю в це. У нас в компанії всі дуже «ситуативно». Ми пройшли нетрадиційний шлях, провели велику реструктуризацію за ці роки, ми зробили величезний стрибок у становленні нашої корпоративної культури. І я, з одного боку, вважаю, що це внесок нашої дирекції, тому що ми дуже багато і послідовно над цим працювали. А з іншого - думаю, відбулася якась санація колективу. Коли в компанії були збудовані чіткі цілі і певні вимоги до людей, ті, хто ніяк не вписувався і не хотів вписуватися в колектив, просто йшли. У якийсь момент колектив почав розуміти, що наші - це ті, хто працюють на результат, це професіонали, які дотримуються загальноприйнятих корпоративних стандартів. Все, що не підходить під слово «наші», стало колективом відхилятися.
УП • Нам розповіли про випадок, який мав місце на одному з заводів. У якийсь момент колектив став некерованим, він підпорядковувався неформального лідера - якомусь Васі. Консультанти порадили призначити цього Васю начальником одного з великих цехів. Через три місяці весь колектив зажадав його звільнити, бо він виявився некомпетентним. Як ви думаєте, такі проблеми мають місце в російському бізнесі?
- Те, про що ви зараз розповіли, має увійти в усі підручники з управління людьми. До роботи в РУСАЛу в мене були ілюзії на тему того, що можна випустити наказ і всі будуть робити так, як написано в наказі. Це не працює навіть у невеликих колективах, а вже у великих - точно ні. Чому? Тому що 97% людей не читають накази, а ті З%, які їх випадково прочитали, не будуть робити те, що написано, в силу різних причин: іноді тому, що вони не хочуть; іноді тому, що у них немає можливості зробити це , або тому, що у них немає потрібного інструменту, щоб виконати саме цю роботу.
Якщо ви маєте справу з великою організацією, перше і головне - жодні зміни не вводиться наказами. Якщо ви хочете провести в організації навіть незначна зміна, воно повинно супроводжуватися якоїсь впроваджувальної програмою, що включає багато різних аспектів: навчання, внутрішні комунікації і т. д. Те, що ви хочете зробити, часто вимагає попереднього дослідження, залежить від глибини проблеми і від того , чи має вона громадський або виробничий характер. Дуже часто це вимагає залучення самих співробітників в ухвалення конкретного рішення. Йдучи по даному шляху, співробітники візьмуть необхідне рішення тільки тому, що це вирішили саме вони, а не тому, що їм це було нав'язано згори. Це ілюзія, що можна керувати наказами.
Чому такий успіх мав цей неформальний лідер Вася? З однієї простої причини: він з людьми спілкується, а керівник - ні. Якщо керівник і спілкується, то тільки зі своєї позиції: він вирішив, що доцільно зробити щось, і декларує це вниз у досить стислій формі, тому що на тривалі обговорення у нього немає часу. Неформальний же лідер вислуховує негативні думки співробітників і співчуває їм, входить в їхнє становище, приймає їхню точку зору. І якщо ви думаєте, що люди після цього будуть виконувати якісь накази, - це ілюзія.
У нас є програма «Золотий резерв», яку ми створили тому, що нам потрібні були агенти змін всередині компанії. Ми розуміли, що, керуючи нашими підприємствами з керуючої компанії, ми нічого не зможемо зробити, і нам потрібні були люди на місцях, на яких можна було б спиратися, які без спотворень передавали б інформацію, вислуховували людей, цікавилися їхньою думкою. Все це - робота з персоналом, копітка, постійна, щоденна праця.
УП • Нещодавно Станіслав Шекшня у відповідь на наше запитання про те, як зробити, щоб фірма добре працювала, сказав, що людям повинно бути цікаво. У вас людям цікаво працювати?
- Я б не ставила настільки однозначний питання, так само як я не можу сказати, що всі люди погані чи всі хороші. Люди різні, інтереси у всіх різні, і вони міняються багато раз в житті в залежності від обставин. Я розповідала про наш посттравматичному синдромі з однієї простої причини: ми зараз живемо в постінформаційний епоху, коли навіть інформація вже не має великого значення, тому що її стало занадто багато. У нас вже не вистачає процесорної можливості мозку все це почути, дізнатися, зрозуміти, прочитати, усвідомити. Людям вже необхідно щось більш просте, дозоване. Ми стаємо все більш і більш диверсифікованими, більш різними. Кожен знаходить свою власну нішу. Зараз вже немає необхідності боротися за виживання, кожна людина хоче жити в своє задоволення, він шукає для себе якусь нішу, і ніші ці у всіх різні. У кого-то вони в роботі, і ми намагаємося для своїх співробітників створити комфорт на робочому місці. У кого-то це сім'я, в когось - спорт, мистецтво чи щось ще. Отже, і підходи повинні бути різні.
УП • У корпоративній газеті одного великого виробничого холдингу ми прочитали цікаву замітку про те, що в їхній компанії на найсучаснішому обладнанні працюють чотири тисячі чоловік, а на аналогічному підприємстві в Канаді - 400 осіб, при цьому обсяг виробництва однаковий. При зарплаті $ 1 тис. У Росії і $ 5 тис. у Канаді. Вони самі себе критикували, але відповіді ми в цій замітці так і не знайшли. Ваші коментарі?
- Я б сказала, що в нас всі «радянські» підприємства такі. Коли я прийшла в компанію, в русалиях теж було в 9 разів більше співробітників, ніж було потрібно, саме тому ми й почали реструктуризацію. Що означає для компанії, коли кількість персоналу в 9 разів більше, ніж потрібно? Це означає, що стійкість компанії знижується в 9 разів: чим більше людей, тим менше ваші можливості в управлінні персоналом, тим менше ви можете гарантувати якийсь результат і тим більше виникає ризиків. Я думаю, що згаданий вами холдинг потрапив саме в таку ситуацію, а не скорочували вони персонал тому, що вони так розуміють свою корпоративну соціальну відповідальність. Вони вважають, що повинні зберігати робочі місця.
Нещодавно я писала статтю про проблеми забезпечення трудовими ресурсами. І можу сказати, що сьогодні в Росії з трудовими ресурсами: а) дуже погано і б) буде ще гірше. Через кілька років нам не з ким буде працювати. Але найстрашніше в усьому цьому те, що у нас до цих пір залишається соціалістичне ставлення до праці і до власності. Коли розвалився Радянський Союз, сукупний обсяг промислового виробництва впав у 40 разів, а безробіття у нас не було. Не було по милості роботодавців, які відправляли персонал у неоплачувані відпустки, переводили на неповний робочий день, місяцями не виплачували зарплату і т. д. Вони таким чином намагалися утримати людей, в той же час не загострюючи проблему, не показуючи реальну ситуацію, т. е. безробіття. У результаті ми не сформували у людей розуміння цінності праці та цінності того, що якщо ти прийшов в організацію, значить, ти повинен працювати.
УП • Спасибі.
Висновок
Не тільки підлеглі, а й керівники повинні відповідати певним вимогам. Керівні органи повинні володіти певним набором особистих, професійних та ділових якостей. Також вони повинні виконувати ряд функцій: стратегічну, адміністративну, організаційну, напрямну, кадрову та інші. На різних етапах існування організації потрібні різні типи керівників - в період створення або перебудови організації - керівники-підприємці і керівники-лідери. У період стабільного розвитку - керівники-плановики, а також керівники-адміністратори. При цьому завдання керівників різних ланок мають свою специфіку. Розрізняють пасивний та активний види керівників. Різні види керівників використовують різну політику і методи впливу.
Існує безліч форм влади та впливу. Можна виділити 5 основних форм впливу: влада, заснована на примусі, влада, заснована на винагороді, експертна влада, еталонна влада і законна влада. Також існують такі способи впливу, як переконання та участь.
Виділяється декілька підходів до теорій лідерства. Поведінковий підхід до лідерства розглядає різні стилі керівництва: автократичное і демократичне керівництво з теорії «Х і У» Дугласа МакГрегора, керівництво, зосереджене на роботі і на людині, чотири системи Лайкерта (експлуататорської-авторитарна, прихильно-авторитарна, консультативно-демократична і заснована на участі). Також розглядаються двомірне трактування стилів лідерства, розроблена групою в Університеті Огайо, що класифікувала поведінка керівника по структурі й увазі до підлеглих. Далі Блейк і Мутон розробили управлінську грати, виділити 5 основних стилів керівництва (страх перед бідністю, будинок відпочинку, авторитет - підпорядкування, організація, команда).
У ситуаційних походах до ефективного лідерства розглядаються: модель керівництва Фідлера, яка пропонує фактори, що впливають на поведінку керівника - відносини, між керівником і членами колективу, структура завдання, посадові повноваження. Підхід "шлях - мета" Мітчела і Хауса пропонує деякі прийоми, за допомогою яких керівник може впливати на шляху або засобу досягнення цілей. Теорія життєвого циклу Поля Херсі і Кена Бланшара стверджує, що найефективніші стилі лідерства залежать від "зрілості" виконавців. А згідно Моделі прийняття рішень керівником Врума - Йеттона, є п'ять стилів керівництва, які керівник може використовувати залежно від того, якою мірою підлеглим дозволяється брати участь у прийнятті рішень.
Персонал, безсумнівно грає важливу роль в будь-якій організації. За Категоріям персоналу можна виділити: робітників, службовців і фахівців. При великій завантаженості керівника не маловажну роль грає штатний заступник. В даний час необхідно приділяти увагу виникають в організації конфліктів. За природою конфлікти можна розділити на неконструктивний і продуктивний.
За широтою конфлікту виділяють 4 основних їх типи: внутрішньоособистісний, міжособистісний, конфлікт між особистістю і групою, міжгруповий конфлікт. Причини конфліктних ситуацій класифікуються в менеджменті на зовнішні, внутрішні, функціональні, що випливають з неправильної критики під час суперечок і дискусій, і як наслідки помилок керівника в міжособистісному спілкуванні. Способи усунення конфліктів умовно можна розділити на дві категорії: структурні і міжособистісні. Існує п'ять основних структурних способів усунення конфліктів: на основі чіткого опису робочих місць, шляхом введення жорсткої системи єдиноначальності, на основі встановлення загальних оціночних показників, на базі використання системи заохочення безконфліктної роботи, вирішення з урахуванням цілей конфліктів. Виділяють кілька стратегій попередження та вирішення конфліктів: відхід від конфлікту, пристосування, примирення через компроміс, рішення конфлікт силою, стратегія остаточного дозволу і попередження конфлікту.
Незважаючи на безліч теорій, способів, методів впливу, неможливо виділити один універсальний управлінський підхід. Неможливо також визначити межі, що розрізняють «зони» різних стилів керівництва. Тому керівник повинен вміти використовувати різні методи впливу, враховуючи особливості персоналу, його професіоналізм, «зрілість», особисті якості. Він повинен правильно вибирати стиль керівництва у відповідності з ситуацією. Важлива здатність керівника вирішувати конфліктні ситуації, розуміти причини виникнення і передбачити їх. Для цього керівник повинен володіти певним набором якостей, що дозволяє йому здійснювати ефективне управління. Все це відбивається на якості роботи підлеглих, а головне, на ступені співпраці їх керівництвом, що в кінцевому рахунку відбивається на ефективності роботи організації в цілому та ступеня досягнення поставлених цілей.
Список літератури
1) «Основи менеджменту» / В.Р. Веснін. - 2-е вид., Доп. і випр., - М.: ТОВ «Т.Д. «Еліт - 2000», 2002 - 560 с.
2) «Основи Менеджменту» / Н.І. Кабушкин, 1996
3) «Основи Менеджменту» / Мескон М.Х., Хедоурі Ф.: Пер. з англ. - М.: Дедл, 2004. - 720с.
4) «Менеджмент» / За ред. В.В. Лукашевича, Н.І. Астахової. - М.: ЮНИТИ - ДІАНА, 2005. - 255с.
5) «Основи Менеджменту» / Учеб. для вузів / Д.Д. Вачугов, Т.Є. Березкіна, Н.А. Кислякова та ін; Під ред. Вачугова. - М.: Висш.школа, 2002. - 367с.
6) «Менеджмент у малому бізнесі» / Грибов В.Д.: Підручник. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: Фінанси і статистика, 2002. - 144с.
7) «Менеджмент» / Виханский О.С., Наумов А.І.: Підручник .- 3-е вид. - М.: Гардорікі, 2000. - 528с.
8) «Менеджмент» / Автор - укладач Г.Б. Казначевская - ростов н / Д: «Фенікс», 2000. - 352с.
9) «Менеджмент» Підручник / Г.Б. Казначевская. вид-е 5-е, доп. і перер. - Ростов н / Д: «Фенікс», 2005. - 352с.
10) «Основи менеджменту»: Підручник, - К.: Інститут міжнародного права та економіки. Видавництво «Тріада», 1996, - 384с.
Практичний приклад
Інтерв'ю з Вікторією Петрової, директором з персоналу компанії РУСАЛ.
УП • У кожної великої компанії своя специфіка управління персоналом. Яка вона в компанії РУСАЛ?
- Нещодавно я для себе з'ясувала, що в нашій країні не так багато людей, які мають досвід управління багатотисячними колективами. У першу чергу тому, що таких компаній не так багато. Їх назви всім добре відомі: ВАТ «РЖД», РАТ «ЄЕС Росії», «Связьинвест,« Росгосстрах »,« Газпром »і ще ряд інших.
Але в більшості великих компаній, розмір яких склався еволюційним шляхом, навіть не намагаються будувати єдину корпоративну культуру, впроваджувати якісь загальні стандарти. У кожному підрозділі співробітники живуть як би в своєму маленькому світі: у них своя корпоративна культура, свої правила трудового розпорядку, традиції. Керувати багатотисячним колективом - це окреме мистецтво.
Можу навести приклад. Один з моїх знайомих кілька років тому очолив велике підприємство, на якому працювало 115 тисяч чоловік. Незабаром після його призначення на цю посаду він розповів, що ніхто не знає, у скільки і хто приходить вранці на роботу, а також увечері залишає завод. Немає ніякої можливості зрозуміти, хто ці люди. На його запитання: «Якщо видають 20 комплектів запчастин для складання автомобілів, скільки, на вашу думку, автомобілів зійде з конвеєра?» - Я наївно відповіла: двадцять. Він же сказав: «Насправді - шість!». На запитання: «Де все інше?» - Він відповів, що ще не зрозумів, але відчуває взаємозв'язок між тим, що 115 тисяч незрозумілих людей з'являються і зникають з території заводу, і тим, що з 20 комплектів запчастин збираються 6 автомобілів. Ці два явища мають щось спільне.
РУСАЛ - компанія молода. Коли ми починали побудова власної системи управління персоналом, я не ставила собі за мету навчитися керувати багатотисячним колективом. Мені в той час здавалося, що більш важливо з кількох розрізнених активів, які були консолідовані в компанії РУСАЛ, створити одну компанію, об'єднати людей якоїсь загальної ідеєю, єдиними цілями і сформувати у них певну корпоративну культуру, яка підтримувала б виконання цих цілей. Дуже важливо було підготувати людей до змін, які ми збиралися проводити.
Я не бачила жодної ефективної російської організації, яка або базувалася б на активах радянського періоду, або була створена в радянський період. Тоді ми жили за іншими законами, у нас були пріоритети. Все було організовано за екстенсивним методом: багата велика країна, недооплаченние трудові ресурси і люди, які в силу трудового законодавства і певних причин зібрані у великі колективи, які жили за своїми законами.
А коли ми раптом опинилися «в ринку», стало зрозуміло, що, якщо не підвищувати конкурентоспроможність, не займатися питаннями ефективності, компанії просто не вижити. Це і були передумови тих програм, які ми почали робити у сфері управління персоналом майже п'ять років тому, і робимо до цих пір. І кожен день ми знаходимо нові сфери застосування наших талантів.
УП • Що важливо в управлінні таким колективом?
- По-перше, потрібно визначити цілі - до чого ви хочете прийти, важливо бути послідовним у впровадженні всіх управлінських практик. Є базові практики з управління персоналом, які в будь-якій організації при виникненні такої управлінського завдання потрібно впроваджувати спочатку. І є практики з персоналу так званого настроечно рівня, які при необхідності можна впроваджувати на наступних етапах управлінських змін, але які не є обов'язковими. Наприклад, Кодекс корпоративної етики певним організаціям може бути і не потрібен. У колективі педагогічного коледжу, напевно, не варто впроваджувати. Кодекс корпоративної етики, тому що там працюють справжні трудівниці, які люблять педагогіку, люблять своїх учнів і з задоволенням віддають їм усі сили. У подібний колектив не треба штучно привносити якусь культуру і етику - вона у людей вроджена. Тоді як в нашій компанії на певному етапі це було велінням часу - у нас абсолютно інша структура працівників.
Нещодавно я зустрічалася з генеральним директором дуже великого російського виробничого холдингу, середній вік співробітників на підприємствах якого - за 60, а середній вік керівництва - за 70. Я запитала, чи розуміє він, що завтра йому буде ні з ким працювати - структура персоналу така, що середній вік працівників більше, ніж середня тривалість життя в країні. Він відповів, що він-то це розуміє, але не знає, що з цим робити. Це теж особливе мистецтво.
Аспекти управління у великих компаніях мають свою велику специфіку. Вона полягає в тому, що неможливо всіх людей знати в обличчя, звертатися особисто до кожного - а треба було б, якщо ми розмірковуємо про правильному управлінні людьми. Треба знати людей, треба розуміти, чим вони живуть, що їх хвилює, що їх мотивує, що їх може спонукати до правильного виробничому поведінки, до досягнення якихось результатів, а що може, навпаки, направити у зовсім інше русло. Плюс цікава закономірність, яку я нещодавно виявила: що б ви не робили в колективі, думка співробітників розпадається в криву нормального розподілу. Коли колектив невеликий, ви можете на короткий період часу його налаштувати, і всі будуть думати і діяти як один. Коли в колективі 47 тисяч співробітників, як у нашій компанії, що б ви не робили, який би чудовою не була програма по роботі з персоналом, буде приблизно 15%, які вам за це ненавидять, 15%, які кажуть, що помруть за вас , якщо ви скажете їм це зробити, і 70% тих, хто скаже, що все, в общем-то, непогано. А оскільки люди чинять опір будь-яких змін, навіть тим, що спрямовані на покращення їх добробуту, їх комфорту, змінити ставлення людей дуже складно.
Не можна намагатися впроваджувати зміни в організації, робити серйозні програми, не дослідивши ситуацію, не зрозумівши, до чого сьогодні організація готова. По-перше, потрібна чітка послідовність впровадження управлінських практик, а по-друге, завжди слід дивитися, чи готові люди прийняти наступну програму, чи можуть вони піти за вами в експансії зростання, в якихось технологічних або культурних змінах.
Наприклад, в русалиях ми впровадили Кодекс корпоративної етики. Один з принципів даного документа полягає в тому, щоб не використовувати на роботі ненормативну лексику. Чи готова організація до цього чи ні, і чи важливо це для людей? Постійне відстеження того, з чим ми маємо справу, розуміння того, що завжди будуть аргументи «за» і «проти», послідовність побудови практики управління персоналом - це наріжні каміння. І звичайно, важливо ніколи нічого не боятися.
УП • Мистецтво управління персоналом крупної компанії і, наприклад, управління невеликою державою - в чому спільне і особливе?
- У нашій службі управління персоналом ми присвячуємо багато часу тому, що намагаємося пояснити людям: всі ми перебуваємо приблизно в одному положенні. Майже всі працівники компанії, за винятком наших зовсім молодих колег, виховувалися, отримали освіту і сформувалися як професіонали за Радянської влади.
Це зовсім інше життя, інші пріоритети і цінності, інша спрямованість. А жити, працювати, виховувати своїх дітей та приймати важливі життєві рішення нам довелося вже в зовсім іншій ситуації. Психіатри називають ситуацію, яка склалася в Росії (вона досить унікальна), посттравматичним синдромом. Всі ми через нього пройшли. Ми готувалися до одного, сталося з нами інше, і вижили в цьому катаклізм не всі. Хтось знайшов себе, хтось зміг реалізувати свій потенціал, хтось відкрив власний бізнес, хтось виїхав за кордон, хтось став великим
художником, хтось досяг великих висот в якихось видах діяльності. А хто-то повністю себе втратив і випав з життя, хтось так і не може адаптуватися і знайти свою справу. І в багатотисячному колективі, який сформувався і формується до цих пір в нашій компанії, є і ця категорія працівників, і друга, і є ті самі 70%, що посередині, - їм і в той час було нормально, і зараз непогано.
Тому наше завдання - розкрити потенціал людей і надати їм можливості для подальшого професійного розвитку. Ми не можемо і не хочемо втручатися в їх особисте життя, в їх творчість. Але в професійному середовищі ми вважаємо своїм обов'язком показати людям, що бар'єрів для зростання немає. Часто люди не прогресують у професійній сфері тільки тому, що вони самі придумують собі якісь перепони. Вони кажуть собі: я жінка, отже, не можу просунутися по службі; я мати-одиначка, мені потрібно багато часу приділяти своїй дитині, і, відповідно, ні на що інше не маю часу не буде, бо я не належу ні до якого клану, отже, мені не світить просування; я не знаю іноземних мов, у мене немає необхідної освіти, у мене мирна спеціальність, і я нічого не розумію в управлінні, тому мені не можна навіть робити які-небудь спроби. Коли людина сама собі виставляє частокіл заборон, він далі не розвивається, і всі наші заклики, робота з організації навчання, відкриття внутрішнього конкурсу не будуть мати успіху.
Ми постійно відкрито оголошуємо про всі без винятку вакансії, яких у компанії чимало: у нашої служби з підбору персоналу постійно в роботі 250 вакансій у рамках керуючої компанії та заводів, а також 290 вакансій у рамках нашого нового бізнесу - в інжинірингово - будівельному дивізіоні. Закриваємо ми ці вакансії двома способами: даємо розвиватися власним персоналу і займати більш високі посади, а також наймаємо людей з ринку - в тих випадках, коли не можемо знайти або розвинути за короткий час компетентних фахівців усередині, або ж ми розуміємо необхідність припливу «свіжої крові », нового погляду. Нерідкі приклади, коли колектив настільки згуртовується, що всередині існує тільки одна точка зору, і в цій ситуації потрібно взяти людину з боку, який готовий вказати на можливості змін та розповісти про кращі практики. Найголовніше - дати людям можливість реалізації, розкрити їх потенціал.
Зараз перед нами стоїть амбітне завдання, яке, наскільки я знаю, ще жодна багатофункціональна компанія в світі не вирішила. Ми хочемо створити систему управління знаннями компанії. З 47 тисяч осіб, що працюють у нас сьогодні, кожен щось знає, у кожного є певний досвід. Але чи доступні ці знання організації в цілому, якщо вона хоче ними скористатися? Частіше за все - ні. Проілюструю те, про що я кажу. Багато видів виробництва нашої компанії відносяться до шкідливих і небезпечним. У нас багато складних і небезпечних операцій, багато функцій, які припускають ручну працю. На жаль, все це диктує технологія виробництва алюмінію і глинозему. Всі наші заводи сертифіковані відповідно до міжнародних стандартів безпеки та якості, і тим не менш у нас поки високий рівень травматизму. І скільки б ми про це не говорили, скільки б не писали регламентів, все одно люди продовжують травмуватися. Більшість травм пов'язане з тим, що люди не використовують засоби індивідуального захисту і не захищають себе наявними способами.
Нещодавно ми зібрали ініціативну робочу групу людей, небайдужих до цієї проблеми, і обговорювали, як її вирішити. Прийшли до висновку, що треба змінювати поведінку працівників, зробити щось абсолютно незвичайне, щоб люди нарешті струснулося і зрозуміли, що якщо вони самі не думають про свою безпеку, то нам дуже складно з могти їм якимись організаційними методами. Було запропоновано багато ідей, але якоїсь родзинки, якогось розуміння того, що ми знайшли відповідь на це питання, не було. Ми вирішили попрацювати в кількох областях, але все одно усвідомлення того, як прищепити цю нову культуру та особисту відповідальність кожного за свою безпеку, у нас не було. Невдовзі я отримала листа від однієї із співробітниць, яка випадково дізналася про це нараді. Виявляється, вона раніше займалася пропагандою профілактики СНІДу і розповіла про існування так званої транстеоретіческой моделі зміни поведінки людини, яка давно розроблена і відома психологам і може стати в нагоді в нашому випадку. Вона передбачає усвідомлення власної відповідальності кожної людини за особисту безпеку. Зараз ми плануємо адаптувати цю методику до нашого завдання і навчити персонал.
УП • Таким чином, перш ніж починати зміни, ви дуже ретельно повинні вивчити, з чим маєте справу. Враховуючи те, що у вас медичну освіту, цікаво, як ви вимірюєте «середню температуру по лікарні»?
- Ми намагаємося все-таки вимірювати не «середню температуру по лікарні», і для цього у нас є маса різних інструментів. Найбільш часто використовувані нами інструменти - опитування співробітників і фокус-групи. Ми не тільки проводимо ретельне анкетування за заздалегідь розробленими анкетами, підбираємо інструментарій, визначаємо, що ми хочемо дізнатися, на які речі звернути увагу, а й проводимо фокус-групи: зустрічаємося з людьми, розмовляємо з ними, відновлюємо повну картину.
У нас також розвинена зворотний зв'язок: у персоналу компанії існує багато можливостей для спілкування з керівництвом. Зокрема, є сторінка генерального директора, на якій можна задати своє питання, написати листа. Ми постійно відстежуємо, з чим маємо справу. Ніяку велику програму ми не робимо без попереднього дослідження і залучення персоналу.
УП • Свіжі люди - це свіжа кров, свіжі ідеї або свіжа головний біль?
- Найстрашніший тип співробітників - той, який комбінує в собі обидва ці поняття. Вони, з одного боку, мають дуже високим інтелектом, цікавими знаннями, нетрадиційним підходом у своїй професійній області, але з іншого - абсолютно «некорпоративних», діють врозріз з загальноприйнятими правилами в компанії і діловою культурою. Напевно, це існує паралельно - великі здібності і нонконформізм, небажання підпорядковуватися загальним правилам. Є люди, що не піддаються виправленню, і, напевно, на якомусь етапі треба розуміти, що тобі дорожче - «переробляти» висококваліфікованого спеціаліста або запросити іншого співробітника на його місце.
УП • У Греції є відоме місце - Дельфи. Чотири тисячі років тому там були записані 10 заповідей, перша з яких говорить: більшість людей - погані. Як ви прокоментуєте це?
- Я не згодна з цим і не вірю в це. У нас в компанії всі дуже «ситуативно». Ми пройшли нетрадиційний шлях, провели велику реструктуризацію за ці роки, ми зробили величезний стрибок у становленні нашої корпоративної культури. І я, з одного боку, вважаю, що це внесок нашої дирекції, тому що ми дуже багато і послідовно над цим працювали. А з іншого - думаю, відбулася якась санація колективу. Коли в компанії були збудовані чіткі цілі і певні вимоги до людей, ті, хто ніяк не вписувався і не хотів вписуватися в колектив, просто йшли. У якийсь момент колектив почав розуміти, що наші - це ті, хто працюють на результат, це професіонали, які дотримуються загальноприйнятих корпоративних стандартів. Все, що не підходить під слово «наші», стало колективом відхилятися.
УП • Нам розповіли про випадок, який мав місце на одному з заводів. У якийсь момент колектив став некерованим, він підпорядковувався неформального лідера - якомусь Васі. Консультанти порадили призначити цього Васю начальником одного з великих цехів. Через три місяці весь колектив зажадав його звільнити, бо він виявився некомпетентним. Як ви думаєте, такі проблеми мають місце в російському бізнесі?
- Те, про що ви зараз розповіли, має увійти в усі підручники з управління людьми. До роботи в РУСАЛу в мене були ілюзії на тему того, що можна випустити наказ і всі будуть робити так, як написано в наказі. Це не працює навіть у невеликих колективах, а вже у великих - точно ні. Чому? Тому що 97% людей не читають накази, а ті З%, які їх випадково прочитали, не будуть робити те, що написано, в силу різних причин: іноді тому, що вони не хочуть; іноді тому, що у них немає можливості зробити це , або тому, що у них немає потрібного інструменту, щоб виконати саме цю роботу.
Якщо ви маєте справу з великою організацією, перше і головне - жодні зміни не вводиться наказами. Якщо ви хочете провести в організації навіть незначна зміна, воно повинно супроводжуватися якоїсь впроваджувальної програмою, що включає багато різних аспектів: навчання, внутрішні комунікації і т. д. Те, що ви хочете зробити, часто вимагає попереднього дослідження, залежить від глибини проблеми і від того , чи має вона громадський або виробничий характер. Дуже часто це вимагає залучення самих співробітників в ухвалення конкретного рішення. Йдучи по даному шляху, співробітники візьмуть необхідне рішення тільки тому, що це вирішили саме вони, а не тому, що їм це було нав'язано згори. Це ілюзія, що можна керувати наказами.
Чому такий успіх мав цей неформальний лідер Вася? З однієї простої причини: він з людьми спілкується, а керівник - ні. Якщо керівник і спілкується, то тільки зі своєї позиції: він вирішив, що доцільно зробити щось, і декларує це вниз у досить стислій формі, тому що на тривалі обговорення у нього немає часу. Неформальний же лідер вислуховує негативні думки співробітників і співчуває їм, входить в їхнє становище, приймає їхню точку зору. І якщо ви думаєте, що люди після цього будуть виконувати якісь накази, - це ілюзія.
У нас є програма «Золотий резерв», яку ми створили тому, що нам потрібні були агенти змін всередині компанії. Ми розуміли, що, керуючи нашими підприємствами з керуючої компанії, ми нічого не зможемо зробити, і нам потрібні були люди на місцях, на яких можна було б спиратися, які без спотворень передавали б інформацію, вислуховували людей, цікавилися їхньою думкою. Все це - робота з персоналом, копітка, постійна, щоденна праця.
УП • Нещодавно Станіслав Шекшня у відповідь на наше запитання про те, як зробити, щоб фірма добре працювала, сказав, що людям повинно бути цікаво. У вас людям цікаво працювати?
- Я б не ставила настільки однозначний питання, так само як я не можу сказати, що всі люди погані чи всі хороші. Люди різні, інтереси у всіх різні, і вони міняються багато раз в житті в залежності від обставин. Я розповідала про наш посттравматичному синдромі з однієї простої причини: ми зараз живемо в постінформаційний епоху, коли навіть інформація вже не має великого значення, тому що її стало занадто багато. У нас вже не вистачає процесорної можливості мозку все це почути, дізнатися, зрозуміти, прочитати, усвідомити. Людям вже необхідно щось більш просте, дозоване. Ми стаємо все більш і більш диверсифікованими, більш різними. Кожен знаходить свою власну нішу. Зараз вже немає необхідності боротися за виживання, кожна людина хоче жити в своє задоволення, він шукає для себе якусь нішу, і ніші ці у всіх різні. У кого-то вони в роботі, і ми намагаємося для своїх співробітників створити комфорт на робочому місці. У кого-то це сім'я, в когось - спорт, мистецтво чи щось ще. Отже, і підходи повинні бути різні.
УП • У корпоративній газеті одного великого виробничого холдингу ми прочитали цікаву замітку про те, що в їхній компанії на найсучаснішому обладнанні працюють чотири тисячі чоловік, а на аналогічному підприємстві в Канаді - 400 осіб, при цьому обсяг виробництва однаковий. При зарплаті $ 1 тис. У Росії і $ 5 тис. у Канаді. Вони самі себе критикували, але відповіді ми в цій замітці так і не знайшли. Ваші коментарі?
- Я б сказала, що в нас всі «радянські» підприємства такі. Коли я прийшла в компанію, в русалиях теж було в 9 разів більше співробітників, ніж було потрібно, саме тому ми й почали реструктуризацію. Що означає для компанії, коли кількість персоналу в 9 разів більше, ніж потрібно? Це означає, що стійкість компанії знижується в 9 разів: чим більше людей, тим менше ваші можливості в управлінні персоналом, тим менше ви можете гарантувати якийсь результат і тим більше виникає ризиків. Я думаю, що згаданий вами холдинг потрапив саме в таку ситуацію, а не скорочували вони персонал тому, що вони так розуміють свою корпоративну соціальну відповідальність. Вони вважають, що повинні зберігати робочі місця.
Нещодавно я писала статтю про проблеми забезпечення трудовими ресурсами. І можу сказати, що сьогодні в Росії з трудовими ресурсами: а) дуже погано і б) буде ще гірше. Через кілька років нам не з ким буде працювати. Але найстрашніше в усьому цьому те, що у нас до цих пір залишається соціалістичне ставлення до праці і до власності. Коли розвалився Радянський Союз, сукупний обсяг промислового виробництва впав у 40 разів, а безробіття у нас не було. Не було по милості роботодавців, які відправляли персонал у неоплачувані відпустки, переводили на неповний робочий день, місяцями не виплачували зарплату і т. д. Вони таким чином намагалися утримати людей, в той же час не загострюючи проблему, не показуючи реальну ситуацію, т. е. безробіття. У результаті ми не сформували у людей розуміння цінності праці та цінності того, що якщо ти прийшов в організацію, значить, ти повинен працювати.
УП • Спасибі.
Висновок
Не тільки підлеглі, а й керівники повинні відповідати певним вимогам. Керівні органи повинні володіти певним набором особистих, професійних та ділових якостей. Також вони повинні виконувати ряд функцій: стратегічну, адміністративну, організаційну, напрямну, кадрову та інші. На різних етапах існування організації потрібні різні типи керівників - в період створення або перебудови організації - керівники-підприємці і керівники-лідери. У період стабільного розвитку - керівники-плановики, а також керівники-адміністратори. При цьому завдання керівників різних ланок мають свою специфіку. Розрізняють пасивний та активний види керівників. Різні види керівників використовують різну політику і методи впливу.
Існує безліч форм влади та впливу. Можна виділити 5 основних форм впливу: влада, заснована на примусі, влада, заснована на винагороді, експертна влада, еталонна влада і законна влада. Також існують такі способи впливу, як переконання та участь.
Виділяється декілька підходів до теорій лідерства. Поведінковий підхід до лідерства розглядає різні стилі керівництва: автократичное і демократичне керівництво з теорії «Х і У» Дугласа МакГрегора, керівництво, зосереджене на роботі і на людині, чотири системи Лайкерта (експлуататорської-авторитарна, прихильно-авторитарна, консультативно-демократична і заснована на участі). Також розглядаються двомірне трактування стилів лідерства, розроблена групою в Університеті Огайо, що класифікувала поведінка керівника по структурі й увазі до підлеглих. Далі Блейк і Мутон розробили управлінську грати, виділити 5 основних стилів керівництва (страх перед бідністю, будинок відпочинку, авторитет - підпорядкування, організація, команда).
У ситуаційних походах до ефективного лідерства розглядаються: модель керівництва Фідлера, яка пропонує фактори, що впливають на поведінку керівника - відносини, між керівником і членами колективу, структура завдання, посадові повноваження. Підхід "шлях - мета" Мітчела і Хауса пропонує деякі прийоми, за допомогою яких керівник може впливати на шляху або засобу досягнення цілей. Теорія життєвого циклу Поля Херсі і Кена Бланшара стверджує, що найефективніші стилі лідерства залежать від "зрілості" виконавців. А згідно Моделі прийняття рішень керівником Врума - Йеттона, є п'ять стилів керівництва, які керівник може використовувати залежно від того, якою мірою підлеглим дозволяється брати участь у прийнятті рішень.
Персонал, безсумнівно грає важливу роль в будь-якій організації. За Категоріям персоналу можна виділити: робітників, службовців і фахівців. При великій завантаженості керівника не маловажну роль грає штатний заступник. В даний час необхідно приділяти увагу виникають в організації конфліктів. За природою конфлікти можна розділити на неконструктивний і продуктивний.
За широтою конфлікту виділяють 4 основних їх типи: внутрішньоособистісний, міжособистісний, конфлікт між особистістю і групою, міжгруповий конфлікт. Причини конфліктних ситуацій класифікуються в менеджменті на зовнішні, внутрішні, функціональні, що випливають з неправильної критики під час суперечок і дискусій, і як наслідки помилок керівника в міжособистісному спілкуванні. Способи усунення конфліктів умовно можна розділити на дві категорії: структурні і міжособистісні. Існує п'ять основних структурних способів усунення конфліктів: на основі чіткого опису робочих місць, шляхом введення жорсткої системи єдиноначальності, на основі встановлення загальних оціночних показників, на базі використання системи заохочення безконфліктної роботи, вирішення з урахуванням цілей конфліктів. Виділяють кілька стратегій попередження та вирішення конфліктів: відхід від конфлікту, пристосування, примирення через компроміс, рішення конфлікт силою, стратегія остаточного дозволу і попередження конфлікту.
Незважаючи на безліч теорій, способів, методів впливу, неможливо виділити один універсальний управлінський підхід. Неможливо також визначити межі, що розрізняють «зони» різних стилів керівництва. Тому керівник повинен вміти використовувати різні методи впливу, враховуючи особливості персоналу, його професіоналізм, «зрілість», особисті якості. Він повинен правильно вибирати стиль керівництва у відповідності з ситуацією. Важлива здатність керівника вирішувати конфліктні ситуації, розуміти причини виникнення і передбачити їх. Для цього керівник повинен володіти певним набором якостей, що дозволяє йому здійснювати ефективне управління. Все це відбивається на якості роботи підлеглих, а головне, на ступені співпраці їх керівництвом, що в кінцевому рахунку відбивається на ефективності роботи організації в цілому та ступеня досягнення поставлених цілей.
Список літератури
1) «Основи менеджменту» / В.Р. Веснін. - 2-е вид., Доп. і випр., - М.: ТОВ «Т.Д. «Еліт - 2000», 2002 - 560 с.
2) «Основи Менеджменту» / Н.І. Кабушкин, 1996
3) «Основи Менеджменту» / Мескон М.Х., Хедоурі Ф.: Пер. з англ. - М.: Дедл, 2004. - 720с.
4) «Менеджмент» / За ред. В.В. Лукашевича, Н.І. Астахової. - М.: ЮНИТИ - ДІАНА, 2005. - 255с.
5) «Основи Менеджменту» / Учеб. для вузів / Д.Д. Вачугов, Т.Є. Березкіна, Н.А. Кислякова та ін; Під ред. Вачугова. - М.: Висш.школа, 2002. - 367с.
6) «Менеджмент у малому бізнесі» / Грибов В.Д.: Підручник. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: Фінанси і статистика, 2002. - 144с.
7) «Менеджмент» / Виханский О.С., Наумов А.І.: Підручник .- 3-е вид. - М.: Гардорікі, 2000. - 528с.
8) «Менеджмент» / Автор - укладач Г.Б. Казначевская - ростов н / Д: «Фенікс», 2000. - 352с.
9) «Менеджмент» Підручник / Г.Б. Казначевская. вид-е 5-е, доп. і перер. - Ростов н / Д: «Фенікс», 2005. - 352с.
10) «Основи менеджменту»: Підручник, - К.: Інститут міжнародного права та економіки. Видавництво «Тріада», 1996, - 384с.
Цей текст може містити помилки.
Менеджмент і трудові відносини | Курсова
Схожі роботи:
Керівник і підлеглі 2
Проблема сумісності начальники колеги підлеглі
Жінка-керівник
Ідеальний керівник
Жінка керівник
Керівник і стиль керівництва
Лідер і класний керівник
Жінка лідер і керівник
Керівник в системі управління персоналом