Зміст
Введення
1. Концепція кадрового консультування як засобу розвитку організації
2. Інструментарій кадрового консультанта
3.Типи професійної компетентності
Література
1) це потреба в оцінці актуальних і перспективних можливостей організації (наприклад, визначення потенціалу працівників);
2) створення разом із співробітниками організації програми реорганізації (наприклад, вибір системи управління людськими ресурсами);
3) консультаційний супровід організації аж до приведення узгоджених змін до бажаного результату (наприклад, через організацію внутрішньофірмової підготовки персоналу).
Кожне з цих напрямків діяльності передбачає не тільки використовувати наявні в розпорядженні консультанта концептуальний і методичний інструментарій, а й визначити, як в кожному конкретному випадку практично пов'язати в цілісну технологію діяльності вихідні елементи. Тому ставиться зрозуміло, що технології управління людськими ресурсами організації повинні бути орієнтовані на вирішення, як мінімум, двох типів задач: I) діагностики, експертизи або оцінки "людського виміру" організації;
2) підтримання реорганізаційних або розвивати процесів в організації.
Технології управління людськими ресурсами організації, у нашому розумінні, - це сукупність методів управління персоналом, орієнтованих на оцінку та вдосконалення "людського ресурсу" організації. Як правило, вони 1) створюються для конкретного випадку та реалізуються через консультаційний процес;
2) носять міждисциплінарний характер і забезпечуються командою фахівців;
3) адаптуються до культури організації і відповідають вимогу практичної результативності.
Резонно поставити запитання: чи не суперечить ідея технологічності гуманістичним принципам та індивідуальному підходу в роботі з персоналом організації? Досвід свідчить, що це протиріччя знімається, якщо кадровому консультанту вдається, використовуючи відповідну технологію, в комплексі врахувати цілі організації, потреби і можливості окремих груп та індивідів.
На наш погляд, підхід до управління людським ресурсом організації має бути саме технологічним - враховувати всі три складові організації (організацію в цілому, окремі групи і конкретних працівників) і реалізовувати досягнення запланованого результату через послідовне здійснення різних варіантів дій.
У цьому розділі ми обговоримо можливості та обмеження технологій управління персоналом, як експертного типу (Центр оцінки, конкурс, кадрова психодіагностика), так і підтримує (навчання персоналу і командоутворення).
Є безліч визначень консультування і його застосування до ситуацій та проблем управління. У спеціальній літературі виділяється два основних підходи до консультування.
У першому підході використовується широкий функціональний погляд на організаційну реальність, коли під процесом консультування розуміється будь-яка форма надання допомоги щодо змісту, процесу чи структури завдання або серії завдань, за якої консультант сам не відповідає за виконання завдання, але допомагає тим, хто відповідальний за це . У цьому сенсі більшість штатних працівників організації в рамках своєї функціональної діяльності є консультантами для своїх колег. Ці та схожі визначення підкреслюють, що консультанти є помічниками і допускають, що така допомога може надаватися особами, які виконують найрізноманітнішу роботу. Так, будь-який керівник є консультантом, коли радить або допомагає підлеглому, замість того щоб віддавати накази.
З точки зору другого підходу, консультування представляє собою особливу професійну діяльність. При цьому виділяється ряд характеристик, якими вона повинна володіти. Згідно з досить поширеній думці, консультування може здійснюватися консультаційною службою, яка допомагає організації-замовнику виявити управлінські проблеми, проаналізувати їх, дає поради щодо вирішення цих проблем і сприяє при необхідності реалізації цих рішень.
У цій главі зробимо спробу розглянути таку технологію управління людськими ресурсами організації, як кадрове консультування організацій. Як вже зазначалося, потреба у кадровому консультуванні - це, перш за все, потреба в нових технологіях управління людськими ресурсами організації.
Спробуємо відповісти на два питання:
1) Чи можна вважати кадрове консультування однією з технологій управління персоналом?
2) Який професійний профіль фахівця в області кадрового консультування?
Характерно, що від психологів очікуються рекомендації практично по всьому спектру проблем, що виникають у сфері управління персоналом. Серед керівників-практиків (у тому числі і нової хвилі) досить широко поширена думка про те, що саме психологи володіють заповітним ключем не лише до всіх секретів таємничої душі працівників організації, а й до більшості схованок управління персоналом. І якщо діагностиці особистості і груп справді вчать студентів факультету психології, то тонкощами управління персоналом консультанти опановують найчастіше на практиці.
Аналіз завдань, які де-факто доводиться вирішувати соціального психолога, запрошеному в організацію, дозволяє запропонувати наступний набір професійних вимог до консультанта з управління персоналом (або кадровому консультанту):
1) вміння виділяти і аналізувати кадрові процеси в організації;
2) вміння програмувати кадрові процеси в напрямку, відповідному цілям організації, в тому числі володіння навичками розробки та застосування конкретних засобів і методів роботи з персоналом;
3) вміння передавати технології кадрової роботи співробітникам кадрових служб.
Парадигми кадрового консультування
Так само, як і будь-який інший вид консультування організації, кадрове консультування може здійснюватися в двох парадигмах:
1) за ресурсами - консультант проводить експертизу актуального стану професійно-кадрового потенціалу організації і пропонує конкретні рішення кадрових проблем;
2) з процесу - консультант організовує процес розв'язання професійно-кадрових проблем і навчає працівників організації їх самостійним рішенням. Вибір парадигми роботи визначається, як правило, самим консультантом, виходячи насамперед з особливостей замовлення та професійного інструментарію, яким він володіє. Типи замовлень на кадрове консультування можна розділити на замовлення-завдання і замовлення-проблеми (табл.1). Парадигма консультування по ресурсах, як правило, застосовується в тих випадках, коли замовлення формулюється у вигляді задачі, для вирішення якої необхідно лише підібрати і використовувати вже наявний інструментарій.
Таблиця 1
Консультування з процесу звичайно застосовується, коли замовлення формулюється як проблема і консультант повинен або навчати замовника використання спеціальних засобів вирішення кадрових проблем, або одночасно з цим створювати нові (стосовно до конкретного випадку) кошти для її вирішення.
Зміст та принципи кадрового консультування
Кадрове консультування здійснюється у два основних етапи: аналітичний і програмує.
Реалізація аналітичного етапу, як правило, починається з з'ясування теми та завдань консультування. До основних видів діяльності на цьому етапі можна віднести:
1) аналіз передісторії подій - конкретизація ситуації, що призвела до необхідності консультування, ходу її розвитку, позиції замовника, причин неможливості самостійно вирішити проблему;
2) збір додаткової інформації та висунення гіпотез про кадрові процеси в організації (пошук даних з різних джерел, побудова гіпотетичної моделі ситуації, аналіз аналогічних ситуацій, пошук причин процесів, закономірностей і засобів, що застосовувалися в подібних ситуаціях);
3) діагностика ситуації на об'єкті консультування - збір даних з метою перевірки і уточнення гіпотез, пошук додаткової інформації для конкретизації можливої стратегії консультування;
4) уточнення стратегії і визначення програми кадрового консультування - корекція стратегії з урахуванням даних, отриманих у ході діагностики ситуації на об'єкті консультування, формулювання ставлення до результаті консультаційного процесу, конкретних кроках і передбачуваних заходах.
Програмує етап має на меті активізацію людського ресурсу організації в напрямку очікуваних результатів. Для цього необхідне створення:
1) "розвиваючого середовища" - формування штучного процесу в організації, спрямованого на навчання її працівників засобам виявлення та розв'язання проблем;
2) "підтримуючого середовища" - створення умов для протікання процесу;
3) "закріплює середовища" - переклад модельного процесу в саморегульовані.
Досягнення поставлених завдань можливе лише в тому випадку, якщо консультантам вдається сформувати в організації поділюване всіма позитивне ставлення до наступних принципів спільної роботи над проблемою: принципи привабливості, реальності і керованості (або контрольованості) консультаційного процесу. Суть першого принципу полягає в тому, щоб "образ бажаного майбутнього" - кінцевий результат консультування - був привабливий для всіх учасників процесу. Згода з другим принципом дозволяє всім учасникам роботи орієнтуватися на конкретні умови ситуації, що склалася, "заземлювати" свої ідеї, виходячи з наявних обмежень (серед яких не останню роль відіграють інтереси контрагентів). Нарешті, дотримання принципу керованості дозволяє всім учасникам разом і кожному окремо через відповідні внески в нормативне регулювання відбувається контролювати процес руху до кінцевого результату.
Фази соціальної та когнітивної інституціоналізації
Під соціальною інституціоналізацією звичайно розуміють:
1) поява соціальної функції та людей, які її здатні виконувати;
2) утворення спільноти, представники якого готові присвячувати свій робочий і навіть вільний час виконання цієї функції;
3) поява системи відтворення досвіду, пов'язаного з цієї спеціалізованої діяльністю;
4) виникнення професійної корпорації;
5) створення санкціонованої державою системи ліцензування та нагляду.
Під когнітивної інституціоналізацією прийнято розуміти:
1) поява сукупності висловлювань, що мають відношення до певної тематичної області;
2) затвердження якоїсь епістеми, що дозволяє упорядкувати ці висловлювання у формі несистематизованих, рецептурного знання;
3) створення систематизованого, науково-теоретичного знання;
4) побудова систем аксіоматізірованного знання з формальними мовами опису.
На думку деяких фахівців, в даний час відбувається складання спільноти консультантів. Що стосується когнітивної інституціоналізації, то слід говорити про існування кількох конкуруючих підходів у цій сфері. У зв'язку з цим особливого значення на даному етапі набуває такий засіб професійної ідентифікації, як рольова типологія. П.В. Малиновський виділяє три основні професійні ролі для консультанта з організаційного розвитку, що, на наш погляд, цілком можна застосувати по відношенню до кадрових консультантів:
• вузький фахівець-радник;
• "вільний художник", орієнтований на підприємницькі проекти;
• транспрофессіонал, що вміє вільно переходити з однієї області діяльності в іншу, конфігуруємо необхідні кошти і здібності для вирішення комплексних проблем.
Одна з недавніх спроб опису професійного портрета психолога-практика, розпочата співробітниками кафедри соціальної психології МГУ, дозволила слідом за італійським дослідником А. Пальмонарі визначитися з типологією професійної ідентичності психолога (О. І. Донцов, Ю. М. Жуков, Л. А. Петровська , 1996). Дана типологія утворена на протиставленні таких об'єктів психологічного впливу, як "суспільство" і "індивід" і таких інструментів психологічного "втручання" в життя, як "професійна компетентність та методична витонченість" психолога, з одного боку, і його "особистісні здібності і внутрішнє покликання ", з іншого. Вихідні підстави отриманої типології нам здалися евристичних з точки зору визначення портрету практичного соціального психолога. Для цього залишалося лише до зазначених об'єктів психологічного впливу додати такий об'єкт, як "групи". Типологія можливої професійної ідентифікації практичних психологів наведена в табл.2.
Включення групи в якості ще одного об'єкта впливу дозволяє висунути припущення про наявність ще двох додаткових (до описаних раніше) типів професіоналів, які працюють у галузі практичної психології. Перший з них може бути описаний як професіонал, який володіє особливою компетентністю і володіє методичним інструментарієм, що дозволяють йому бути успішним у вивченні та наданні впливу на групу (іноді для опису цього виду діяльності використовують термін "ігротехніка"). У другому випадку як детермінанти успішного впливу психолога на групу, мабуть, необхідно розглядати деякі його (психолога) особистісні особливості, цінності, вірування.
Таблиця 2
Отримані результати дозволяють говорити про наявність як мінімум трьох типів професійної компетентності, що обумовлюють ефективність діяльності практичного соціального психолога: методичної, соціальної та організаційної.
Методична компетентність включає володіння спеціальним професійним інструментарієм - технологіями, методами та техніками дослідження особистості, групової динаміки, міжгрупової взаємодії, організаційної поведінки і т.п. Це той вид компетентності, якому, на думку піддослідних, приділяється значна увага при навчанні студентів-психологів.
Під соціальною компетентністю мається на увазі перш за все соціальна зрілість особистості психолога-практика, наявність у нього навичок ефективної взаємодії з іншими людьми, вирішення міжособистісних і міжгрупових конфліктів, впливу на партнерів і т.п. Важливість цього типу компетентності зумовлена, з одного боку, "антропоцентрірованност'ю" фактичної соціальної психології, а з іншого - практичний психолог часто використовує для інтерпретації не теорію, а "Власний досвід. На думку піддослідних, компетентність такого роду пов'язана з базовими установками особистості, сформованими до навчання в університеті, і "системою навичок соціальної взаємодії", набутими після.
Виділення організаційної компетентності пов'язано насамперед з тим, що процес практичної діяльності психолога-практика, на думку піддослідних, має досить істотну проектувальних складову, що передбачає вміння "вбудуватися" у життя організації, спланувати та організувати взаємодію з партнерами, ефективну групову роботу, актуалізувати потенціал партнерів і групи в цілому, передати групі інструменти самоорганізації і т.п.
Отримані результати дозволяють висловити принаймні два міркування, істотних з точки зору обговорюваної теми: I) не викликає сумніву, що успішність професійної діяльності практичного соціального психолога залежить від його одно високої компетентності у всіх трьох зазначених сферах;
2) мабуть, необхідно додати до двох виділених раніше типами професійної ідентичності ще одну, в якій би фокусувався тип компетентності, названий організаційним. З чого це випливає?
Повертаючись до типології професійної ідентифікації психологів-практиків, можна припустити, що у професіоналів, що ідентифікують себе з якою-небудь з ролей, в якості ведучої може виступати якась одна зі сфер компетентності. Залежність типу професійної ідентифікації від типу компетентності ілюструє табл.3.
Таблиця 3
Проведене дослідження дозволяє досить легко виявити професіоналів типу "місіонер" по їх орієнтованості на ціннісної та культурний аспекти своєї діяльності. Центральним пунктом їх діяльності є не наявність або відсутність технологій професійної діяльності, а розуміння ситуації свого клієнта. Клієнто-орієнтованість "місіонера" у граничних випадках здатна привести (принаймні на час) до стану своєрідною "професійної мортіфікаціі", що виражається у відмові від своєї спеціальності і в зануренні в реальність ситуації клієнта.
Найбільш чисельною виявилася група професіоналів типу "консультант". Ключовим фактором, що дозволив об'єднати різних за досвідом професійної діяльності випробуваних в цю групу, стала їх орієнтованість на технологічну або методичну оснащеність у своїй практиці. Складніше всього виявилося з виділенням особливої групи випробовуваних з орієнтацією на організаційну компетентність. Вірніше, цей тип компетентності кожного разу виступав як необхідний, але не самостійний, а в зв'язці або з методичної, якої соціальної компетентністю. Аналіз випадків з практики показав, що в діяльності психолога-практика значне місце займає реальний "запуск групових процесів" поряд з їх вивченням ("консультант") або реальною участю в них ("місіонер"). У цьому випадку виникає відповідальність психолога за організацію (аж до самоорганізації) групи в процесі рішення групової задачі (проблеми). Спроба розглянути "організаційну складову" діяльності психолога-практика в ході ігрової реконструкції дозволила виявити два ключових чинники: перший був названий "полегшенням комунікації", другий - "створенням подій". Професіонал такого типу був названий "фасилітатором". Його діяльність, на думку піддослідних, не є автономною або самодостатньою, а виступає як додаткова до інших видів професійної діяльності.
2. Агєєв BC, Базаров Т.Ю., Скворцов В.В. Методика складання соціально-психологічної характеристики для атестації кадрів. - М.: МГУ, 1986.
3. Андрєєва Г.М. Соціальна психологія. - М.: Аспект Пресс, 199,6.
4. Антикризове управління: від банкрутства до фінансового оздоровлення / Під ред. Г.П. Іванова. - М.: ЮНИТИ, 1995.
5. Базаров Т.Ю. Технологія центрів оцінки для державних службовців. Проблеми конкурсного відбору. - М.: ІПК ГС, 1995.
Введення
1. Концепція кадрового консультування як засобу розвитку організації
2. Інструментарій кадрового консультанта
3.Типи професійної компетентності
Література
Введення
Досвід останніх десяти років (1990-2000 рр..) Свідчить, що центральним моментом в очікуваннях клієнта (або замовника) є надання консультантом допомоги в пошуку та максимального включення людських ресурсів організації з метою її успішного розвитку. У цілому ці очікування можуть бути зведені, як мінімум, до трьох пунктів:1) це потреба в оцінці актуальних і перспективних можливостей організації (наприклад, визначення потенціалу працівників);
2) створення разом із співробітниками організації програми реорганізації (наприклад, вибір системи управління людськими ресурсами);
3) консультаційний супровід організації аж до приведення узгоджених змін до бажаного результату (наприклад, через організацію внутрішньофірмової підготовки персоналу).
Кожне з цих напрямків діяльності передбачає не тільки використовувати наявні в розпорядженні консультанта концептуальний і методичний інструментарій, а й визначити, як в кожному конкретному випадку практично пов'язати в цілісну технологію діяльності вихідні елементи. Тому ставиться зрозуміло, що технології управління людськими ресурсами організації повинні бути орієнтовані на вирішення, як мінімум, двох типів задач: I) діагностики, експертизи або оцінки "людського виміру" організації;
2) підтримання реорганізаційних або розвивати процесів в організації.
Технології управління людськими ресурсами організації, у нашому розумінні, - це сукупність методів управління персоналом, орієнтованих на оцінку та вдосконалення "людського ресурсу" організації. Як правило, вони 1) створюються для конкретного випадку та реалізуються через консультаційний процес;
2) носять міждисциплінарний характер і забезпечуються командою фахівців;
3) адаптуються до культури організації і відповідають вимогу практичної результативності.
Резонно поставити запитання: чи не суперечить ідея технологічності гуманістичним принципам та індивідуальному підходу в роботі з персоналом організації? Досвід свідчить, що це протиріччя знімається, якщо кадровому консультанту вдається, використовуючи відповідну технологію, в комплексі врахувати цілі організації, потреби і можливості окремих груп та індивідів.
На наш погляд, підхід до управління людським ресурсом організації має бути саме технологічним - враховувати всі три складові організації (організацію в цілому, окремі групи і конкретних працівників) і реалізовувати досягнення запланованого результату через послідовне здійснення різних варіантів дій.
У цьому розділі ми обговоримо можливості та обмеження технологій управління персоналом, як експертного типу (Центр оцінки, конкурс, кадрова психодіагностика), так і підтримує (навчання персоналу і командоутворення).
Є безліч визначень консультування і його застосування до ситуацій та проблем управління. У спеціальній літературі виділяється два основних підходи до консультування.
У першому підході використовується широкий функціональний погляд на організаційну реальність, коли під процесом консультування розуміється будь-яка форма надання допомоги щодо змісту, процесу чи структури завдання або серії завдань, за якої консультант сам не відповідає за виконання завдання, але допомагає тим, хто відповідальний за це . У цьому сенсі більшість штатних працівників організації в рамках своєї функціональної діяльності є консультантами для своїх колег. Ці та схожі визначення підкреслюють, що консультанти є помічниками і допускають, що така допомога може надаватися особами, які виконують найрізноманітнішу роботу. Так, будь-який керівник є консультантом, коли радить або допомагає підлеглому, замість того щоб віддавати накази.
З точки зору другого підходу, консультування представляє собою особливу професійну діяльність. При цьому виділяється ряд характеристик, якими вона повинна володіти. Згідно з досить поширеній думці, консультування може здійснюватися консультаційною службою, яка допомагає організації-замовнику виявити управлінські проблеми, проаналізувати їх, дає поради щодо вирішення цих проблем і сприяє при необхідності реалізації цих рішень.
У цій главі зробимо спробу розглянути таку технологію управління людськими ресурсами організації, як кадрове консультування організацій. Як вже зазначалося, потреба у кадровому консультуванні - це, перш за все, потреба в нових технологіях управління людськими ресурсами організації.
Спробуємо відповісти на два питання:
1) Чи можна вважати кадрове консультування однією з технологій управління персоналом?
2) Який професійний профіль фахівця в області кадрового консультування?
1. Концепція кадрового консультування як засобу розвитку організації
Особливість сьогоднішньої ситуації в Росії полягає в тому, що консультування організацій з проблем персоналу як професійна сфера діяльності лише складається: немає ні узаконеного "професійного профілю" такого роду фахівців, ні спеціальних навчальних закладів, де б їх готували. Серед практикуючих консультантів сьогодні можна зустріти представників багатьох спеціальностей. Найчастіше цим видом діяльності зайняті економісти, юристи, соціологи, програмісти і психологи.Характерно, що від психологів очікуються рекомендації практично по всьому спектру проблем, що виникають у сфері управління персоналом. Серед керівників-практиків (у тому числі і нової хвилі) досить широко поширена думка про те, що саме психологи володіють заповітним ключем не лише до всіх секретів таємничої душі працівників організації, а й до більшості схованок управління персоналом. І якщо діагностиці особистості і груп справді вчать студентів факультету психології, то тонкощами управління персоналом консультанти опановують найчастіше на практиці.
Аналіз завдань, які де-факто доводиться вирішувати соціального психолога, запрошеному в організацію, дозволяє запропонувати наступний набір професійних вимог до консультанта з управління персоналом (або кадровому консультанту):
1) вміння виділяти і аналізувати кадрові процеси в організації;
2) вміння програмувати кадрові процеси в напрямку, відповідному цілям організації, в тому числі володіння навичками розробки та застосування конкретних засобів і методів роботи з персоналом;
3) вміння передавати технології кадрової роботи співробітникам кадрових служб.
Парадигми кадрового консультування
Так само, як і будь-який інший вид консультування організації, кадрове консультування може здійснюватися в двох парадигмах:
1) за ресурсами - консультант проводить експертизу актуального стану професійно-кадрового потенціалу організації і пропонує конкретні рішення кадрових проблем;
2) з процесу - консультант організовує процес розв'язання професійно-кадрових проблем і навчає працівників організації їх самостійним рішенням. Вибір парадигми роботи визначається, як правило, самим консультантом, виходячи насамперед з особливостей замовлення та професійного інструментарію, яким він володіє. Типи замовлень на кадрове консультування можна розділити на замовлення-завдання і замовлення-проблеми (табл.1). Парадигма консультування по ресурсах, як правило, застосовується в тих випадках, коли замовлення формулюється у вигляді задачі, для вирішення якої необхідно лише підібрати і використовувати вже наявний інструментарій.
Таблиця 1
| Підстави поділу на типи замовлень | Типи замовлень | |
| Замовлення-завдання | Замовлення-проблема | |
| 1. Цілі звернення замовника до консультанта 2. Ступінь визначеності уявлення замовника про підсумковому продукті консультування 3. Основна потреба замовника | Тактичні (рішення конкретної задачі) Називає конкретний продукт консультування Рішення завдання | Тактичні або стратегічні (потреба у вирішенні проблемної ситуації) Описує образ бажаного майбутнього Оволодіння способами і засобами вирішення проблем |
Зміст та принципи кадрового консультування
Кадрове консультування здійснюється у два основних етапи: аналітичний і програмує.
Реалізація аналітичного етапу, як правило, починається з з'ясування теми та завдань консультування. До основних видів діяльності на цьому етапі можна віднести:
1) аналіз передісторії подій - конкретизація ситуації, що призвела до необхідності консультування, ходу її розвитку, позиції замовника, причин неможливості самостійно вирішити проблему;
2) збір додаткової інформації та висунення гіпотез про кадрові процеси в організації (пошук даних з різних джерел, побудова гіпотетичної моделі ситуації, аналіз аналогічних ситуацій, пошук причин процесів, закономірностей і засобів, що застосовувалися в подібних ситуаціях);
3) діагностика ситуації на об'єкті консультування - збір даних з метою перевірки і уточнення гіпотез, пошук додаткової інформації для конкретизації можливої стратегії консультування;
4) уточнення стратегії і визначення програми кадрового консультування - корекція стратегії з урахуванням даних, отриманих у ході діагностики ситуації на об'єкті консультування, формулювання ставлення до результаті консультаційного процесу, конкретних кроках і передбачуваних заходах.
Програмує етап має на меті активізацію людського ресурсу організації в напрямку очікуваних результатів. Для цього необхідне створення:
1) "розвиваючого середовища" - формування штучного процесу в організації, спрямованого на навчання її працівників засобам виявлення та розв'язання проблем;
2) "підтримуючого середовища" - створення умов для протікання процесу;
3) "закріплює середовища" - переклад модельного процесу в саморегульовані.
Досягнення поставлених завдань можливе лише в тому випадку, якщо консультантам вдається сформувати в організації поділюване всіма позитивне ставлення до наступних принципів спільної роботи над проблемою: принципи привабливості, реальності і керованості (або контрольованості) консультаційного процесу. Суть першого принципу полягає в тому, щоб "образ бажаного майбутнього" - кінцевий результат консультування - був привабливий для всіх учасників процесу. Згода з другим принципом дозволяє всім учасникам роботи орієнтуватися на конкретні умови ситуації, що склалася, "заземлювати" свої ідеї, виходячи з наявних обмежень (серед яких не останню роль відіграють інтереси контрагентів). Нарешті, дотримання принципу керованості дозволяє всім учасникам разом і кожному окремо через відповідні внески в нормативне регулювання відбувається контролювати процес руху до кінцевого результату.
2. Інструментарій кадрового консультанта
Якщо в розвинених країнах професіоналізація діяльності консультантів в області розвитку організацій, а також фахівців з управління людськими ресурсами та тренінгу персоналу досягла своїх зрілих форм, то в Росії цей процес тільки почався. Відомо, що інституціоналізація професійної діяльності включає фази соціальної та когнітивної інституціоналізації.Фази соціальної та когнітивної інституціоналізації
Під соціальною інституціоналізацією звичайно розуміють:
1) поява соціальної функції та людей, які її здатні виконувати;
2) утворення спільноти, представники якого готові присвячувати свій робочий і навіть вільний час виконання цієї функції;
3) поява системи відтворення досвіду, пов'язаного з цієї спеціалізованої діяльністю;
4) виникнення професійної корпорації;
5) створення санкціонованої державою системи ліцензування та нагляду.
Під когнітивної інституціоналізацією прийнято розуміти:
1) поява сукупності висловлювань, що мають відношення до певної тематичної області;
2) затвердження якоїсь епістеми, що дозволяє упорядкувати ці висловлювання у формі несистематизованих, рецептурного знання;
3) створення систематизованого, науково-теоретичного знання;
4) побудова систем аксіоматізірованного знання з формальними мовами опису.
На думку деяких фахівців, в даний час відбувається складання спільноти консультантів. Що стосується когнітивної інституціоналізації, то слід говорити про існування кількох конкуруючих підходів у цій сфері. У зв'язку з цим особливого значення на даному етапі набуває такий засіб професійної ідентифікації, як рольова типологія. П.В. Малиновський виділяє три основні професійні ролі для консультанта з організаційного розвитку, що, на наш погляд, цілком можна застосувати по відношенню до кадрових консультантів:
• вузький фахівець-радник;
• "вільний художник", орієнтований на підприємницькі проекти;
• транспрофессіонал, що вміє вільно переходити з однієї області діяльності в іншу, конфігуруємо необхідні кошти і здібності для вирішення комплексних проблем.
Одна з недавніх спроб опису професійного портрета психолога-практика, розпочата співробітниками кафедри соціальної психології МГУ, дозволила слідом за італійським дослідником А. Пальмонарі визначитися з типологією професійної ідентичності психолога (О. І. Донцов, Ю. М. Жуков, Л. А. Петровська , 1996). Дана типологія утворена на протиставленні таких об'єктів психологічного впливу, як "суспільство" і "індивід" і таких інструментів психологічного "втручання" в життя, як "професійна компетентність та методична витонченість" психолога, з одного боку, і його "особистісні здібності і внутрішнє покликання ", з іншого. Вихідні підстави отриманої типології нам здалися евристичних з точки зору визначення портрету практичного соціального психолога. Для цього залишалося лише до зазначених об'єктів психологічного впливу додати такий об'єкт, як "групи". Типологія можливої професійної ідентифікації практичних психологів наведена в табл.2.
Включення групи в якості ще одного об'єкта впливу дозволяє висунути припущення про наявність ще двох додаткових (до описаних раніше) типів професіоналів, які працюють у галузі практичної психології. Перший з них може бути описаний як професіонал, який володіє особливою компетентністю і володіє методичним інструментарієм, що дозволяють йому бути успішним у вивченні та наданні впливу на групу (іноді для опису цього виду діяльності використовують термін "ігротехніка"). У другому випадку як детермінанти успішного впливу психолога на групу, мабуть, необхідно розглядати деякі його (психолога) особистісні особливості, цінності, вірування.
Таблиця 2
| Інструменти психологічного "втручання" в життя | Об'єкти психологічного дослідження і впливів | ||
| Суспільство | Індивід | Група | |
| Професійна компетентність, методична витонченість Особистісні здібності, внутрішнє покликання | "Міждисциплінарний експерт" "Політично активний борець" | "Клінічний психолог " "Психоаналітик" | "Консультант" "Місіонер" |
3.Типи професійної компетентності
Виходячи з попереднього уявлення про межі практичної соціальної психології та можливої типології психологів-практиків, ми спробували виділити складові професійних умінь практичного соціального психолога, які визначають успішність його професійної діяльності. Для збору первинної інформації використовувалися такі методи, як інтерв'ю, опис важких випадків з практики і побудова "портрета професійної діяльності". У якості піддослідних виступили як студенти, так і дипломовані фахівці-психологи, що працюють в практиці. Причому 2 / 3 з них працюють на постійній основі або за тимчасовим контрактом в якості практичного психолога в організаціях, основна діяльність яких не пов'язана з психологією. 1 / 3 досліджуваних склали зовнішні консультанти або співробітники організацій, що займаються консультативної діяльністю. Загальна кількість піддослідних склало 32 людини.Отримані результати дозволяють говорити про наявність як мінімум трьох типів професійної компетентності, що обумовлюють ефективність діяльності практичного соціального психолога: методичної, соціальної та організаційної.
Методична компетентність включає володіння спеціальним професійним інструментарієм - технологіями, методами та техніками дослідження особистості, групової динаміки, міжгрупової взаємодії, організаційної поведінки і т.п. Це той вид компетентності, якому, на думку піддослідних, приділяється значна увага при навчанні студентів-психологів.
Під соціальною компетентністю мається на увазі перш за все соціальна зрілість особистості психолога-практика, наявність у нього навичок ефективної взаємодії з іншими людьми, вирішення міжособистісних і міжгрупових конфліктів, впливу на партнерів і т.п. Важливість цього типу компетентності зумовлена, з одного боку, "антропоцентрірованност'ю" фактичної соціальної психології, а з іншого - практичний психолог часто використовує для інтерпретації не теорію, а "Власний досвід. На думку піддослідних, компетентність такого роду пов'язана з базовими установками особистості, сформованими до навчання в університеті, і "системою навичок соціальної взаємодії", набутими після.
Виділення організаційної компетентності пов'язано насамперед з тим, що процес практичної діяльності психолога-практика, на думку піддослідних, має досить істотну проектувальних складову, що передбачає вміння "вбудуватися" у життя організації, спланувати та організувати взаємодію з партнерами, ефективну групову роботу, актуалізувати потенціал партнерів і групи в цілому, передати групі інструменти самоорганізації і т.п.
Отримані результати дозволяють висловити принаймні два міркування, істотних з точки зору обговорюваної теми: I) не викликає сумніву, що успішність професійної діяльності практичного соціального психолога залежить від його одно високої компетентності у всіх трьох зазначених сферах;
2) мабуть, необхідно додати до двох виділених раніше типами професійної ідентичності ще одну, в якій би фокусувався тип компетентності, названий організаційним. З чого це випливає?
Повертаючись до типології професійної ідентифікації психологів-практиків, можна припустити, що у професіоналів, що ідентифікують себе з якою-небудь з ролей, в якості ведучої може виступати якась одна зі сфер компетентності. Залежність типу професійної ідентифікації від типу компетентності ілюструє табл.3.
Таблиця 3
| Тип професійної компетентності | Тип професійної ідентифікації | ||
| "Консультант" | "Місіонер" | "Ведучий" | |
| Методична | |||
| Соціальна | |||
| Організаційна | |||
Найбільш чисельною виявилася група професіоналів типу "консультант". Ключовим фактором, що дозволив об'єднати різних за досвідом професійної діяльності випробуваних в цю групу, стала їх орієнтованість на технологічну або методичну оснащеність у своїй практиці. Складніше всього виявилося з виділенням особливої групи випробовуваних з орієнтацією на організаційну компетентність. Вірніше, цей тип компетентності кожного разу виступав як необхідний, але не самостійний, а в зв'язці або з методичної, якої соціальної компетентністю. Аналіз випадків з практики показав, що в діяльності психолога-практика значне місце займає реальний "запуск групових процесів" поряд з їх вивченням ("консультант") або реальною участю в них ("місіонер"). У цьому випадку виникає відповідальність психолога за організацію (аж до самоорганізації) групи в процесі рішення групової задачі (проблеми). Спроба розглянути "організаційну складову" діяльності психолога-практика в ході ігрової реконструкції дозволила виявити два ключових чинники: перший був названий "полегшенням комунікації", другий - "створенням подій". Професіонал такого типу був названий "фасилітатором". Його діяльність, на думку піддослідних, не є автономною або самодостатньою, а виступає як додаткова до інших видів професійної діяльності.
Література
1. Аверін А.Н. Соціальна інформація і се роль в управлінні: Учеб. посібник. - М., 1985.2. Агєєв BC, Базаров Т.Ю., Скворцов В.В. Методика складання соціально-психологічної характеристики для атестації кадрів. - М.: МГУ, 1986.
3. Андрєєва Г.М. Соціальна психологія. - М.: Аспект Пресс, 199,6.
4. Антикризове управління: від банкрутства до фінансового оздоровлення / Під ред. Г.П. Іванова. - М.: ЮНИТИ, 1995.
5. Базаров Т.Ю. Технологія центрів оцінки для державних службовців. Проблеми конкурсного відбору. - М.: ІПК ГС, 1995.