Відкрита кадрова політика.
Відкрита КП характеризується тим, що організація прозора для потенційних співробітників на будь-якому структурному рівні. Новий співробітник може почати працювати як із самої низової посади, так і з посади на рівні вищого керівництва. У граничному випадку така організація готова прийняти на роботу будь-якого фахівця, якщо він володіє відповідною кваліфікацією, без урахування досвіду роботи в цій чи родинних їй організаціях. Такий тип КП характерний для сучасних телекомунікаційних компаній або автомобільних концернів, які готові «купувати» людей на будь-які посадові рівні незалежно від того, чи працювали вони раніше в подібних організаціях. КП відкритого типу може бути адекватна для нових організацій, що ведуть агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидкий ріст і стрімкий вихід на передові позиції у своїй галузі.
Закрита кадрова політика.
Закрита КП характеризується тим, що організація орієнтується на включення до свого складу нового персоналу тільки з нижчого посадового рівня, а заміщення вакансій вищих посадових позицій відбувається тільки з числа співробітників організації. КП закритого типу характерна для компаній, орієнтований на створення певної корпоративної атмосфери, формування особливого духу причетності, а також, можливо, що працюють в умовах дефіциту кадрових ресурсів.
Порівняння цих двох типів КП по основним кадровим процесам ілюструється табл. 1 (додаток 1).
У таблиці були використані такі кадрові процеси, як набір персоналу, адаптація, навчання і розвиток персоналу і т.д. Щоб мати більш повне уявлення про кадрову роботі, розглянемо деякі з них докладніше. (
1.3. КОРОТКА ХАРАКТЕРИСТИКА ОСНОВНИХ ПОЛОЖЕНЬ ЗМІСТУ КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ
Планування персоналу
Очевидно, що планування потреби в персоналі - частина загального процесу планування в організації. У кінцевому підсумку успішне кадрове планування грунтується на знанні відповідей на наступні питання:
1. скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де буде потрібно;
2. яким чином можна залучити потрібний і скоротити або оптимізувати використання зайвого персоналу;
3. як краще використовувати персонал відповідно до його здібностей, вміннями та внутрішньою мотивацією;
4. яким чином забезпечити умови для розвитку персоналу;
5. яких витрат зажадають заплановані заходи.
Оцінка потреби організації в персоналі може носити кількісний і якісний характер.
Визначити необхідну чисельність робітників і їхній професійний і кваліфікаційний склад дозволяють: 1. виробнича програма; 2. норми виробітку, 3. плановане зростання підвищення продуктивності праці і 4) структура робіт.
Розрахунок чисельності персоналу може бути поточним чи оперативним і довгостроковим чи перспективним.
Набір персоналу
Процес набору кадрів складається з наступних етапів:
1. визначення вимог - точне визначення того, кого ви хочете знайти, шляхом аналізу роботи, підготовки опису цієї роботи, тобто посадової інструкції та визначення строків і умов найму;
2. визначення основних джерел надходження кандидатів (оголошення в газетах, рекрутингові фірми і т.д.);
3. вибір методик відсіювання кандидатів, співбесіди і тестування;
4. введення в посаду / адаптація - забезпечення того, щоб нові працівники органічно вписалися в конкретний трудовий колектив і організацію в цілому. (
При наборі нових співробітників необхідно:
1. чітко визначити вимоги до даної роботи шляхом ретельного аналізу завдань і передбачуваної відповідальності;
2. скласти опис функцій і список необхідних якостей кандидата;
3. прийняти рішення про внутрішньому або зовнішньому наборі кадрів (тобто всередині організації або на "ринку праці»);
4. зробити вибір з отриманих заявок і домовитися про зустрічі і співбесідах;
5. зробити вибір кандидата на основі результатів співбесід, тестів і рекомендацій. (
Адаптація персоналу
Адаптація - процес активного пристосування людини до нового середовища. У контексті включення співробітника в організацію це означає, що відбуваються інтенсивне знайомство співробітника з діяльністю та організацією і зміна власної поведінки відповідно до вимог нового середовища.
Процедури адаптації персоналу покликані полегшити входження нових співробітників у життя організації. Практика показує, що 90% людей, які звільнилися з роботи протягом першого року, прийняли це рішення вже в перший день свого перебування в новій організації. Як правило, новачок в організації стикається з великою кількістю труднощів, основна маса яких породжується саме відсутністю інформації про порядок роботи, місце розташування, особливості колег і т.д. І спеціальна процедура введення нового співробітника в організацію може сприяти зняттю більшої кількості проблем, що виникають на початку роботи.
Умовно процес адаптації можна розділити на чотири етапи:
1. оцінка рівня підготовленості новачка необхідна для розробки найбільш ефективної програми адаптації;
2. орієнтація - практичне знайомство нового працівника зі своїми обов'язками і вимогами, які до нього пред'являються з боку організації;
3. дієва адаптація. Етап полягає у власне пристосуванні новачка до свого статусу і значною мірою обумовлюється його включенням в міжособистісні стосунки з колегами.
4. функціонування. Цим етапом завершується процес адаптації, він характеризується поступовим подоланням виробничих і міжособистісних проблем і переходом до стабільної роботи. (
Особливо слід обговорити роль безпосереднього керівника у здійсненні програми адаптації новачка, тому що саме оцінка керівником роботи новачка в перший період є тим механізмом зворотного зв'язку, який дозволить співробітнику почати для себе процес «інвентаризації» корпоративних цінностей. Доцільно проводити співбесіди з новачком протягом першого тижня і після закінчення одного місяця роботи.
Останнім часом все більше визнання завойовує так званий «інтервал-тренінг», визнаний у Європі найкращою методикою для безболісного «врабативанія» нову людину в його обов'язки. Інтервал-тренінг проходить приблизно за такою програмної схемою:
1 тиждень: інформаційна «екскурсія» по необхідних для подальшої роботи нового співробітника відділам і службам; відвідування всіх керівників підприємства для інформаційних бесід;
2 (3) тиждень: супровід та спостереження за роботою молодого (дослідного) співробітника, який добре виконує свої обов'язки;
4 тиждень: супроводжуюча робота з керівників відділу або його заступником;
5-й тиждень: обслуговування телефонних замовлень і обробка рекламацій;
6-й тиждень: супровід та спостереження за роботою досвідченого співробітника з клієнтами;
7-10 тижня: заміщення хворого або перебуває у відпустці співробітника відповідної спеціальності;
11 тиждень: передача в руки нового співробітника всіх справ за його дільниці;
12 тиждень: підведення підсумків періоду випробувального терміну. ​​(
Навчання та розвиток персоналу
Розглядаючи важливість процесу безперервної освіти в цілому, необхідно мати на увазі, що ефективність процесу навчання залежить від успішності кожного окремого навчального заходу. Для того, щоб навчальні заходи відбувалися більш успішно, важливо досить точно представляти:
1. цілі та тип програми навчання;
2. особливості комунікативного процесу слухачів і викладачів;
3. специфіку діяльності викладача, що працює з дорослою аудиторією;
4. відмінні параметри самої аудиторії дорослих.
Можна виділити два типи цілей навчальних занять в рамках програм післядипломної освіти: 1. передачу знань і 2. формування певного арсеналу вмінь, а також розвиток потенціалу працівників. Відповідно, можна говорити про двох різних типах навчальних програм - «зберігають» і «інноваційних».
Метою «зберігає» навчання є засвоєння фіксованих поглядів, методів і правил для того, щоб ефективно працювати у відомих і повторюваних ситуаціях, для розвитку здібностей учнів вирішувати ті проблеми, які актуальні.
«Інноваційний» навчання орієнтоване на перспективу, підготовку організації до роботи в нових умовах. Причому розробці інноваційних навчальних програм повинен передувати прогноз потреби організації в зміні професійно-кадрового потенціалу, виходячи з відповідних змін у зовнішньому середовищі, в технології діяльності та системі управління.
Планування програм підготовки - складова частина загального планування трудових ресурсів поряд з розрахунком потреби в персоналі, складанням планів набору, плануванням кар'єри.
Дослідники виділяють дві основні сучасні моделі підготовки робітничих кадрів:
1. навчання без відриву від роботи. Теоретичний курс у професійно-технічній школі і практична підготовка на підприємстві;
2. навчання з відривом від роботи в спеціалізованих професійно-технічних навчальних закладах і центрах підготовки кадрів.
Навчання персоналу є прибутковим капіталовкладенням, що легко довести, взявши за приклад витрати на навчання персоналу відомих американських фірм. Так у 80-х роках витрати на внутрішньофірмову підготовку кадрів склали (суми дано без урахування зарплати працівників, що проходили навчання, якщо їх врахувати, суми майже подвояться):
IBM - 750 млн. дол (5% витрат на оплату праці);
«Дженерал електрик» - 260 млн. дол (2%);
«Ксерокс» - 257 млн. дол (4%);
«Текас инструментс» - 45 млн. дол (3,5%);
«Моторолла» - 42 млн. дол (2,6%).
У середньому за програмами підготовки фірми США витрачають 263 дол на одного працівника. У цілому витрати на внутрі навчання цілком порівнянні з витратами на державні та приватні школи - приблизно 350 млрд. дол (
Атестація персоналу
Атестація персоналу - кадрові заходи, покликані оцінити відповідність рівня праці, якостей і потенціалу особистості вимогам виконуваної діяльності. Головне її призначення - не контроль виконання (хоча це теж дуже важливо), а виявлення резервів підвищення рівня віддачі працівника.
Функції з проведення атестації розподіляються між лінійними керівниками та менеджерами з персоналу.
З урахуванням цілей атестації можна говорити про два її складових частинах: оцінці праці та оцінки персоналу.
1. Оцінка праці спрямована на зіставлення змісту, якості та обсягу фактичного праці з планованим результатом праці, який представлений в технологічних картах, планах і програмах роботи підприємства. Оцінка праці дає можливість оцінити кількість, якість і інтенсивність праці.
2. Оцінка персоналу дозволяє вивчити ступінь підготовленості працівника до виконання саме того виду діяльності, яким він займається, а також виявити рівень його потенційних можливостей для оцінки перспектив зростання.
Атестація проводиться у кілька етапів: підготовка, сама атестація і підведення підсумків.
Мотивація і стимулювання
Під мотивами розуміють активні рушійні сили, що визначають поведінку людей. Поведінка людини завжди мотивована. Це може бути наполеглива робота, з натхненням і ентузіазмом, а може бути ухилення від неї «на знак протесту». Поведінка може мати будь-які інші форми прояву, проте завжди слід шукати мотив поведінки. Мотивувати співробітників - значить торкнутися їхні важливі інтереси, дати їм шанс реалізуватися в процесі праці. (
Стимулювання праці - спосіб винагороди працівників за участь у виробництві, заснований на зіставленні ефективності праці і вимог технології. Однак тут перед нами постає істотна проблема в області управління виробництвом, а саме значне випередження темпів зростання заробітної плати над темпами росту продуктивності праці, що призводить до зниження стимулюючої сили заробітної плати. Система оплати повинна створювати у людей почуття впевненості і захищеності, включати дієві засоби стимулювання і мотивації, забезпечувати процес відтворення витраченої енергії.
Структура заробітної плати включає: 1. базові ставки; 2. преміальні (додаткові виплати); 3. соціальні програми.
Треба, однак, зауважити, що людська психіка влаштована досить складно, і гроші не завжди є головним стимулом, який змушує людей працювати. (Тому, засобом мотивації можуть служити не тільки гроші, але і все, що сприяє зміцненню в людини почуття самоповаги.
Певні результати може дати використання так званої патерналістської стратегії особливо в поєднанні з патріотизмом, коли спільність долі підприємства та працівників закладається в загальну філософію фірми і втілюється у всіх аспектах діяльності підприємства і роботи з персоналом. Дуже важливою умовою успішності такої стратегії стимулювання служить відкритість і довірчість у відносинах між керівництвом і працівниками: постійне і точне інформування про виробничо-економічної ситуації, що складається на підприємстві, про зміни у відповідних секторах ринку, про очікувані перспективи, намічуваних діях, успішності їх реалізації.
На продуктивність праці активно впливають такі фактори, розташовані в порядку убування їх значення:
- Можливість просування по службі;
- Підвищення заробітку;
- Оплата праці за результати;
- Схвалення добре виконаної роботи;
- Робота, що дозволяє розвивати свої здібності;
- Складна робота;
- Робота, що дозволяє самостійно приймати рішення;
- Висока ступінь відповідальності;
- Цікава робота;
- Робота, що вимагає творчості.
Привабливість роботи визначається наступними чинниками:
- На роботі не треба робити великих зусиль;
- У ній немає стресів;
- Зручне розташування;
- Робота не брудна без шуму;
- Робота з людьми, які подобаються;
- Хороші відносини з начальником;
- Добра поінформованість про роботу;
- Гнучке час роботи;
- Додаткові пільги;
- Справедливий розподіл роботи.
Слід зазначити, що в колективі фактори можуть бути розташовані в іншій послідовності і, крім того, керуючими можуть виступати й інші фактори. Відділам кадрів, таким чином, доцільно провести власні дослідження для того, щоб встановити шкалу ієрархії факторів, що діють в колективі.
Глава 2: КАДРОВА ПОЛІТИКА ОРГАНІЗАЦІЇ
2.1. ЕТАПИ ПРОЕКТУВАННЯ КП
В умовах ринкової економіки один з вирішальних факторів ефективності та конкурентоспроможності підприємства - забезпечення високої якості кадрового потенціалу. При цьому необхідно мати на увазі, що робота з персоналом не починається з вакансії і не закінчується прийомом на роботу. Процес роботи з персоналом повинен бути побудований так, щоб найкоротшим шляхом приходити до бажаного результату будь-якого питання чи проблеми в кадровій сфері. Так, в ході формування кадрової політики, в ідеальному випадку, необхідне узгодження таких питань:
1. розробка загальних принципів кадрової політики, визначення пріоритетів цілей;
2. організаційно-штатна політика - планування потреби в трудових ресурсах, формування структури і штату, призначення, створення резерву, переміщення;
3. інформаційна політика - створення і підтримка системи руху кадрової інформації;
4. фінансова політика - формулювання принципів розподілу засобів, забезпечення ефективної системи стимулювання праці;
5. політика розвитку персоналу - забезпечення програми розвитку, профорієнтація і адаптація співробітників, планування індивідуального просування, формування команд, професійна підготовка, та підвищення кваліфікації;
6. оцінка результатів діяльності - аналіз відповідності кадрової політики і стратегії організації, виявлення проблем у кадровій роботі, оцінка кадрового потенціалу (центр оцінки і інші методи оцінки ефективності діяльності).
Розглянемо процес формування кадрової політики в організації. Так, у частини вже давно функціонують організацій (на вітчизняному ринку це властиво підприємствам, котра тісно співпрацює з іноземними партнерами, та іноземним представництвам) існує документально закріплене уявлення про кадрову політику підприємства, кадрові процеси, заходи і норми їх здійснення. В іншої частини організацій уявлення про те, як працювати з персоналом, існує на рівні розуміння, але не закріплено документально, або знаходиться в стадії формування. Якщо ми створюємо підприємство і зацікавлені в тому, щоб кадрова політика проводилася усвідомлено, то необхідно здійснювати наступні етапи з проектування кадрової політики:
1. нормування;
2. програмування;
3. моніторинг.
Нормування. Мета - узгодження принципів і цілей роботи з персоналом з принципами та цілями організації в цілому, стратегією та етапом її розвитку. У рамках цього етапу роботи важливо проаналізувати суттєві особливості корпоративної культури, спрогнозувати можливі зміни зовнішнього і внутрішнього середовища організації, конкретизувати образ бажаного співробітника і визначити цілі розвитку людського ресурсу. Наприклад, дуже суттєвим є наявність в організації уявлення про ідеальний співробітника, принципах взаємної відповідальності між працівником і організацією, правилах посадового і професійного зростання, вимоги до розвитку певних здібностей і вмінь.
Програмування. Мета - розробка програм, шляхів досягнення цілей кадрової роботи, конкретизованих з урахуванням умов нинішніх та можливих змін ситуації. Необхідно побудувати систему процедур та заходів по досягненню цілей, свого роду кадрових технологій, закріплених у документах, формах, і обов'язково з урахуванням як нинішнього стану, так і можливостей змін. Істотний параметр, який впливає на розробку таких програм, - уявлення про прийнятні інструментах і способи впливу, і узгодження з цінностями організації. Наприклад, в ситуації закритої кадрової політики нелогічно розробляти і використовувати програми інтенсивного набору персоналу через кадрові агентства, засоби масової інформації. У цьому випадку при наборі важливо звертати увагу на знайомих своїх співробітників, учнів корпоративних навчальних закладів. Для корпоративної культури, заснованої на «сімейні цінності», при наборі персоналу видається недоцільним використання суворих психологічних тестів. Скоріше в даному випадку слід приділяти більшу увагу процедурам співбесід, груповим заходам і моделювання реальних виробничих ситуацій.
Моніторинг персоналу. Мета - розробка процедур діагностики і прогнозування кадрової ситуації. На даному етапі важливо визначити суттєві індикатори стану кадрового потенціалу, а також розробити комплексну програму постійної діагностики та розвитку умінь і навичок працівників. Крім того, доцільно розробити і впровадити методику оцінки ефективності кадрових програм.
Для підприємств, що здійснюють моніторинг персоналу на постійній основі, безліч окремих програм кадрової роботи (принаймні, такі, як оцінка та атестація, планування кар'єри, підтримання сприятливого соціально-психологічного клімату) можуть бути включені в єдину систему внутрішньо пов'язаних між собою програм. У рамках подібної мега-програми в організації можуть бути вирішені не тільки кадрові завдання, а й реалізовані способи діагностики управлінської ситуації, практично відпрацьовані способи прийняття і здійснення управлінських рішень. У цьому випадку кадрова політика організації постає як інструмент управління підприємством. (
2.2. КАДРОВІ ЗАХОДИ І КАДРОВА СТРАТЕГІЯ
Відомо, що в становленні системи стратегічного менеджменту можна виділити чотири основні фази:
1. хаотичне реагування на постійні зміни в зовнішньому середовищі;
2. стратегічне планування у вузькому сенсі - передбачення нових ускладнень у зовнішніх умовах діяльності організації і розробка заздалегідь стратегій відповідних дій (вихідне припущення: нова стратегія повинна грунтуватися на використанні наявних сильних і нівелюванні слабких сторін організації);
3. управління стратегічними можливостями - виявлення внутрішнього потенціалу організації для адаптації у швидко мінливому середовищі (прогнозується не тільки майбутні проблеми та шляхи їх вирішення, а й рівень професійної компетентності, необхідний персоналу організації для успіху в майбутньому);
4. управління стратегічними завданнями в реальному масштабі часу - розробка і реалізація постійно коректуються програми.
У залежності від фази менеджменту, що практикується в організації, а також рівня планування можна виділити кадрові програми різного типу, орієнтовані на вирішення оперативних, тактичних чи стратегічних завдань. Програми включають в себе різні кадрові заходи, окремі напрями роботи та проекти, спрямовані на підвищення якості персоналу, розвиток його здатності вирішувати завдання, які диктуються етапом розвитку організації.
Розглянемо основні кадрові заходи в залежності від типу стратегії організації (стадії розвитку організації) і рівня планування. Для відкритої і закритої кадрової політики будуть адекватні різного типу заходи щодо задоволення єдиних по суті кадрових потреб (Додаток 2.).
Безумовно, зміст кадрових програм, описаних вище, визначається і поданням про траєкторію розвитку організації в цілому, і тим цільовим вибором, який зазвичай роблять власники або вище керівництво.
2.3. УМОВИ РОЗРОБКИ КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ
На кадрову політику в цілому, зміст і специфіку конкретних програм і кадрових заходів впливають фактори двох типів: зовнішні по відношенню до організації і внутрішні. Фактори зовнішнього середовища можуть бути об'єднані в дві групи: 1. нормативні обмеження; 2. ситуація на ринку праці. Наприклад, присутність в нормах деяких країн заборон на застосування тестів при прийомі на роботу змушує співробітників служб управління персоналом бути дуже винахідливими в проектуванні програм відбору та орієнтації персоналу.
Орієнтуючись на облік ситуації на ринку праці, необхідно проаналізувати наявність конкуренції, джерела комплектування, структурний і професійний склад вільної робочої сили.
Важливо отримати уявлення про професійні та громадські об'єднання, в які так чи інакше залучені працівники або кандидати на роботу. Стратегію діяльності подібних об'єднань, їх традиції та пріоритети у засобах боротьби слід враховувати для створення та реалізації ефективних кадрових програм.
Найбільш значущими видаються такі фактори:
1. цілі підприємства, їхня тимчасова перспектива і ступінь опрацьованості. Так, наприклад, організації, націленої на швидке отримання прибутку і потім згортання роботи, потрібні зовсім інші професіонали в порівнянні з підприємством, орієнтованим на поступове розгортання великого виробництва з безліччю філій;
2. стиль управління, закріплений у тому числі і в структурі організації. Порівняння організації, побудованої жорстко централізованим чином, організації, що віддає перевагу принцип децентралізації, показує, що їм потрібно різний склад професіоналів;
3. умови праці. Привертають або відштовхують людей такі характеристики робіт, як:
a. ступінь необхідних фізичних чи психічних зусиль;
b. ступінь шкідливості роботи для здоров'я;
c. місце розташування робочих місць;
d. тривалість і структурованість роботи;
e. взаємодія з іншими людьми під час роботи;
f. ступінь свободи при вирішенні завдань;
g. розуміння і прийняття цілі організації.
Як правило, наявність навіть невеликого числа не привабливих для працівників завдань вимагає від менеджера з персоналу створення спеціальних програм залучення і утримання співробітників в організації;
4. якісні характеристики трудового колективу. Так, робота в складі успішного колективу може бути додатковим стимулом, що сприяє стабільній продуктивній роботі і задоволеності працею;
5. стиль керівництва. Незалежно від стилю керівництва, віддає перевагу конкретним менеджером, важливі такі його мети:
a. максимальне включення майстерності і досвіду кожного співробітника;
b. забезпечення конструктивної взаємодії членів групи;
c. отримання адекватної інформації про працівників, що сприяє формулюванню цілей, задач кадрової політики в програмах організації. (

Глава 3: КАДРОВА ПОЛІТИКА НК ЮКОС

Як приклад мені б хотілося розглянути кадрову політику фірми НК ЮКОС.
Компанія створена 9 років тому - у 1993 році. Вона об'єднала найбільше нафтовидобувне підприємство «Юганскнефтегаз», розташоване в Ханти-Мансійському автономному окрузі, три нафтопереробних заводи в Самарській області і підприємства збуту нафтопродуктів у 8 регіонах Росії. У 1995 році до складу ЮКОСа увійшло об'єднання «Самаранефтегаз», нові збутові підприємства, ряд НДІ. В кінці 1997 року ЮКОС, заплативши понад $ 1 млрд., став власником контрольного пакету акцій Східної нафтової компанії, що об'єднує 12 підприємств в центрі Сибіру. У 2000 році ЮКОС придбав 68% акцій Східно-Сибірської нафтогазової компанії, розробляють перспективні Юрубченскій ділянку Юрубчено-Тохомской нафто-газоносної зони в Красноярському краї. У 2000 році ЮКОЛС став власником Ангарської нафтохімічної компанії в Іркутській області.
НК ЮКОС сьогодні:
- 110 000 високопрофесійних співробітників;
- 1,16 млн. барелів (близько 160 тис. тонн) нафти на добу або 58,07 млн. тонн добутої нафти в 2001 році;
- 29 млн. тонн переробленої нафти в 2001 році;
- 12,581 млрд. барелів нафти і 4,49 трильйона кубічних футів газу доведених запасів, згідно з даними аудиторської оцінки, проведеної компанією DeGolyer & MacNaughton відповідно до вимог SPE;
- $ 300 млн. дивідендів за підсумками 2000 року і $ 500 млн. дивідендів за підсумками 2001 року.
У планах компанії:
річний видобуток нафти в 75-80 млн. тонн, газу в обсязі 15 млрд. кубометрів, виробництво 13 млрд. КВт / год електроенергії, 1600 фірмових АЗС у Росії - саме таким бачить ЮКОС керівництво підприємства в 2005 році.
Тепер розглянемо кадрову політику ЮКОСа.
В першу чергу слід відзначити, що керівництво фірми вважає, що своїми досягненнями ЮКОС зобов'язаний саме своїм працівникам - професіоналам, саме їх цінує вище за все.
Головний принцип кадрової політики - ефективну працю, особистий внесок кожного в загальну справу повинні гідно оцінюватися.
Приходять на роботу вчорашніх випускників вузів та професійних училищ співробітники фірми відразу оточують турботою і увагою. Адже від того, ким вони стануть, залежить майбутнє компанії. Спеціально для них існує програма «молодий спеціаліст», орієнтована на адаптацію молодих співробітників до нової для них обстановці, на їх навчання і розвиток. Для працівників середньої та нижчої ланки організований інститут «мобільного персоналу» - ротації найбільш перспективних співробітників, «пробитися» на різних ділянках роботи. А ті з них, хто володіє потенціалом лідера, цілеспрямовано готуються на підвищення в рамках програми «кадровий резерв».
І, звичайно, фірма не забуває ветеранів, тих, хто десятки років тому створював основу майбутнього ЮКОСа. Завдяки масштабному соціальному проекту компанії - програмі «Ветеран» - 40 тисяч працівників, які віддали багато років життя нафтовому Півночі, зможуть переїхати на постійне проживання в регіони з більш сприятливі кліматом.
Як відзначають фахівці, сьогодні з упевненістю можна говорити, що в ЮКОСі склався унікальний інтернаціональний колектив професіоналів. Досвід міжнародних корпорацій, привнесений в компанію менеджерами провідних західних фірм, у поєднанні з професіоналізмом і енергією російських співробітників роблять ЮКОС однією з найбільш прогресивних російських компаній.
У сфері управління персоналом ЮКОС вирішує наступні завдання:
- Створення робочої обстановки, заснованої на відкритості та взаємній повазі і сприяє розкриттю здібностей кожного співробітника;
- Розвиток системи мотивації персоналу, що дозволяє кожному співробітникові розраховувати на кар'єрне зростання і винагорода, що відповідають його професійному рівню та особистого внеску у справу компанії;
- Соціальний захист співробітників;
- Надання співробітникам можливості навчання та підвищення кваліфікації.
Треба відзначити, що успіхи ЮКОСа у сфері кадрової політики отримують суспільне визнання. У березні 2001 року ЮКОС став лауреатом національної премії «За успіхи в управлінні персоналом», заснованої Професійної кадрової лігою та газетою «Відомості». У тому числі 10.12.2001 фірма ЮКОС стала «Підприємством ефективної системи управління персоналом - 2001» за підсумками роботи Всеросійської конференції «Кадри XXI століття для російської економіки», яку проводив Російський союз промисловців і підприємців за підтримки уряду.
3.1. МОЛОДІ СПЕЦІАЛІСТИ
Компанія приділяє особливу увагу роботі з молодими фахівцями - майбутньому НК ЮКОС.
Молодими спеціалістами вважаються співробітники, що працюють в компанії перші три роки після закінчення вищого або професійного навчального закладу. В даний час в компанії діє єдина програма залучення молодих фахівців. Компанія намагається заздалегідь знаходити, оцінювати та відбирати перспективних випускників вузів.
З першого дня роботи в НК ЮКОС молодих фахівців оточують увагою і турботою. За ними закріплюються наставники з числа досвідчених фахівців. Крім того, адаптуватися в нових умовах допомагають і Ради молодих фахівців, які існують на всіх підприємствах, що входять в компанію.
Критерії відбору молодих фахівців:
- Професійна компетентність;
- Розуміння економічних аспектів нафтогазового бізнесу;
- Комунікабельність;
- Ініціативність, новаторство;
- Орієнтованість на кар'єру і розвиток;
- Здатність до навчання;
- Мобільність;
- Володіння комп'ютерними програмами;
- Володіння англійською мовою (перевага).
Основні напрямки роботи з молодими спеціалістами:
- Спеціальні програми навчання та розвитку;
- Позики на придбання житла;
- Закріплення Наставника;
- Регіональні конференції;
- Зліт молодих фахівців;
- Ділові ігри;
- Організація дозвілля.
3.2. КАДРОВИЙ РЕЗЕРВ
Кадровий резерв - висококваліфіковані співробітники компанії, що мають виражений лідерський потенціал і готові до заняття більш високих посад.
Кадровий резерв створюється для висунення на кожну керівну посаду в цілях забезпечення цілеспрямованої і систематичної підготовки кваліфікованих керівних кадрів, організації посадового і професійного просування перспективних фахівців компанії.
Планування розвитку - підготовка для подальшого управлінського (професійного) зростання. Кандидат, затверджений до складу кадрового резерву, складає план індивідуального розвитку на період до 3 років, який затверджується безпосереднім керівником.
Розвиток - виконання запланованих заходів, конкретних завдань щодо вдосконалення теоретичних і практичних професійних (управлінських) знань і навичок.
Контроль за виконанням запланованих заходів здійснюється безпосереднім керівником кандидата і Кадровою службою, а підсумки виконання плану індивідуального розвитку підбиваються щорічно зі складанням висновку щодо персональному розвитку та рекомендаціями про залишення (виключення) з кадрового резерву.
3.3. МОБІЛЬНИЙ ПЕРСОНАЛ
Мобільний персонал - висококваліфіковані фахівці, віддані корпоративним інтересам і готові реалізовувати стратегію і тактику компанії в будь-якому регіоні її присутності. Включення до складу мобільного персоналу - прекрасна можливість для співробітника заявити про себе, спробувати свої сили в новій якості та нових умовах, прискорити свій професійний і кар'єрний розвиток.
ЮКОС сприяє професійному зростанню та службового просування співробітників, які перебували у резерві мобільного персоналу шляхом надання їм пріоритетного права на зайняття вищих вакантних посад, проходження стажувань на передових виробництвах і в закордонних компаніях, включення в різні програми навчання та розвитку.
У компанії діє система доплат і компенсацій працівникам мобільного персоналу.
Що дає участь у програмі «мобільний персонал» співробітникам в кар'єрному плані? Ось як виглядає, для прикладу, кар'єрна драбина фахівця нафтогазовидобувного виробництва:
- Начальник НГВУ
- Головний інженер НГВУ
- Начальник ЦІТС
- Начальник цеху видобутку нафти і газу
- Заст. начальника цеху видобутку нафти і газу
- Провідний інженер цеху видобутку нафти і газу
- Майстер з видобутку нафти і газу
- Оператор з видобутку нафти і газу.
3.4. МОТИВАЦІЯ СПІВРОБІТНИКІВ
ЮКОС прагне забезпечити справедливу винагороду співробітників відповідно до їхнього внеску в успіх компанії. Основними факторами, що враховуються при ухваленні рішення про винагороду, є:
- Виконання 5-річного плану розвитку;
- Конкурентоспроможність;
- Результати діяльності компанії в цілому, підприємства, структурного підрозділу, самого співробітника;
- Облік кваліфікації співробітника;
- Впровадження диференційованого підходу в залежності від посади;
- Нематеріальні механізми мотивації.
Високі результати роботи підприємств та окремих співробітників, прихильність принципам корпоративної єдності заохочуються в компанії не тільки преміями. Кращі з кращих отримують спеціальні пам'ятні знаки і дипломи. Трудові колективи підприємств отримують Диплом «Краще підприємство Нафтової компанії ЮКОС» і Пам'ятний знак Нафтової компанії ЮКОС. А окремі співробітники за свої успіхи нагороджуються грамотами та листами подяки. Кращі з них стають володарями почесного звання «заслужений працівник НК ЮКОС».

3.4.1. КОМПЛЕКСНА ПРОГРАМА МОТИВАЦІЇ ПРАЦІВНИКІВ

20 листопада 2000 на розширеному засіданні Правління НК ЮКОС була затверджена комплексна програма мотивації співробітників.
За умови позитивної ситуації на ринку нафти плани НК ЮКОС припускають поступове збільшення середньомісячної заробітної плати співробітників видобувного та переробного секторів. Найвищий рівень зарплати буде встановлений на підприємствах компанії, співробітники яких змушені працювати в найбільш важких умовах. При підвищенні зарплати на підприємствах будуть враховуватися районний коефіцієнт та північна надбавка.
Були також визначені пріоритетні напрямки корпоративної соціальної програми, зокрема, НК ЮКОС має намір активно підтримувати співробітників в позаштатних ситуаціях (хвороба, травми, стихійні лиха), стимулювати підвищення рівня життя (допомога у придбанні або будівництві житла, отриманні додаткової освіти), а також підтримувати ветеранів компанії. Так, в 2000 р. нове житло в регіонах зі сприятливим кліматом отримали 140 ветеранів-сибіряків.
У 2000 році середньомісячна зарплата працівників НК ЮКОС збільшилася в цілому по компанії на 35-40%.
Соціальні виплати НК ЮКОС працівникам нафтовидобувного сектора склали в 2000 році 277,1 млн. рублів (у 1999 р. - 72,5 млн. рублів).
3.4.2. НОВАТОРСЬКА ПРОГРАМА ЗАОХОЧЕННЯ СПІВРОБІТНИКІВ АКЦІЯМИ КОМПАНІЇ
19 квітня 2001 була затверджена програма заохочення персоналу акціонерними опціонами акціями «під умовою». «Метою програми, за словами Голови Правління НК ЮКОС М. Ходорковського, є залучення та збереження в компанії талановитих управлінців і висококваліфікованого персоналу - ми прагнемо пов'язати інтереси цих працівників з інтересами всіх акціонерів компанії".
Програма передбачає як використання акціонерних опціонів так і безоплатне отримання працівниками акцій «під умовою». Конкретні умови акціонерних опціонів і передачі акцій «під умовою» визначатиметься в ході реалізації програми при прийнятті рішень про заохочення співробітників.
3.5. ПЛАНУВАННЯ КАР'ЄРИ
Планування кар'єри - обов'язкова складова частина кадрової політики компанії. Це забезпечує і найбільш повне розкриття потенціалу кожного, хто приходить працювати в компанію, і сприяє вирішенню стратегічних, виробничих, соціальних завдань, що стоять перед НК ЮКОС.
При плануванні кар'єри кожного окремого співробітника Кадрова служба компанії бере до уваги такі чинники:
- Потреби компанії в персоналі, виходячи із стратегічних планів і даних кадрового планування;
- Кар'єрні очікування і професійні інтереси працівника, мети його професійного і службового розвитку;
- Потенціал професійного зростання та службового просування працівника за результатами оцінки (атестації) та рекомендацій керівників і наставників (для молодих фахівців).
Інструменти розвитку кар'єри співробітників варіюються залежно від того, в якій програмі вони беруть участь (див. Додаток 3.).
3.6. РОТАЦІЯ
Ротація створює умови для швидкого професійного просування співробітників НК ЮКОС. Вона має на увазі планове службове переміщення або суттєва зміна посадових обов'язків працівника. Тривале перебування людини в одній і тій же посаді знижує трудову мотивацію. Співробітник обмежує кругозір рамками однієї ділянки, звикається з вадами, перестає збагачувати свою діяльність новими методами і формами, і його робота перетворюється на шаблон, штамп. Тому термін перебування на одній посаді не повинен перевищувати в середньому 3-5 років. Зміна місць роботи дає можливість порівнювати ситуації, швидше адаптуватися до нових умов.
Ротація в компанії НК ЮКОС регламентується відповідно до затверджених планів і проводиться за згодою працівника з дотриманням чинного законодавства РФ.
Характер ротації:
- Внутрішня - всередині підприємства або його підрозділу;
- Зовнішня - переміщення співробітників між підприємствами, що знаходяться в одному регіоні;
- Міжрегіональна - переміщення зі зміною проживання. До міжрегіональної ротації залучаються, як правило, співробітники компанії, що беруть участь у програмі «мобільний персонал».
Напрямок ротації:
- «Вгору по вертикалі» - призначення працівника, як правило, складається в кадровому резерві, на більш високу посаду;
- «Вниз по вертикалі» - пониження на посаді або відповідну зміну посадових обов'язків;
- «По горизонталі» - призначення на іншу посаду в рамках даної посадової категорії або зміна посадових обов'язків.
Що дає ротація співробітникам у практичному плані? Швидкий кар'єрний ріст.
Проходження всіх ступенів кар'єри на одному і тому ж підприємстві в середньому займає 20 років. Якщо ж співробітник бере участь у програмі ротації і послідовно займає ці посади на різних підприємствах компанії, то термін підйом по цій кар'єрних сходах може скоротитися вдвічі.

ВИСНОВОК

У третьому розділі була висвітлена кадрова політика НК ЮКОС. У компанії застосовуються різні програми, що допомагають співробітникам компанії прискорити професійний (кар'єрний) зростання. Існують також програми мотивації співробітників. Важливе значення має той факт, що керівництво компанії не зупиняється на досягнутому і впроваджує нові програми, в даному випадку, новаторську програму заохочення співробітників акціями компанії.

Компанія приділяє велику увагу своїм молодим фахівцям. Прагнучи до «омолодження» персоналу, НК ЮКОС не забуває «ветеранів», надаючи їм у т.ч. допомога у придбанні або будівництві житла; співробітникам, які працювали на Крайній Півночі, допомагає переїхати в райони з більш сприятливим кліматом.
У цілому можна впевнено сказати, що кадрова політика компанії займає важливе місце в політиці організації. Вона продумана і стратегічно орієнтована. У співробітників є впевненість у завтрашньому дні, що вже стимулює їх працювати більш плідно.
Підводячи підсумки, хочу сказати, що, на мою думку, завданням кадрової служби будь-якої організації є здійснення такої кадрової політики, щоб вона максимально сприяла підвищенню ефективності діяльності підприємства. Очевидно, що це зажадає чималих зусиль з боку менеджерів з персоналу, але результат вартий зусиль. Тому керівник, який здійснює ефективне управління персоналом, вміло використовує різні методи стимулювання праці, а також намагається поєднати долі працівників і організації в єдине ціле, швидше за все досягне великих успіхів, ніж керівник, який вважає «по-старому», що організація - це механізм, а працівники - його гвинтики.