Кадрова політика в ТОВ Росгосстрах Урал

Шляхи реалізації кадрової політики:
· Планування трудових ресурсів - розрахунок потреби в персоналі (в кількісних і якісних аспектах). Підготовка цільової програми залучення та (або) підготовки персоналу. У процесі планування часто чисельність всіх працівників визначається на основі планованого обсягу продукції і передбачуваного планом рівня продуктивності праці.
Розрахунок загальної середньооблікової чисельності працівників у плановому періоді здійснюється за такою формулою [4, с.105]:
,
де Ч _заг - загальна середньооблікова чисельність працюючих, чол.;
Ч _б - середньооблікова чисельність працюючих у базовому періоді, чол.;
V _пл - плановий зростання обсягу виробництва,%;
- Зміна чисельності працюючих, чол.
· Набір персоналу - відбір джерел, за допомогою яких здійснюватиметься відбір кандидатів. Створення конкурсної комісії в разі проведення конкурсного відбору. Підготовка програм набору персоналу його реалізація, і прийняття рішення;
· Оцінка і атестація персоналу - формування цілей оцінки та (або) атестації. Виділення формальних і психологічних критеріїв, яким повинен відповідати працівник. Розробка програм оцінки відповідності працівників вимогам посади, реалізація цих програм;
· Розробка системи мотивації - розробка принципів стимулювання, структури заробітної плати і пільг із метою залучення та збереження працівників. Пошук і визначення ресурсів для створення системи мотивації. Впровадження системи мотивації та оцінка її ефективності;
· Навчання персоналу - визначення реальної потреби персоналу в навчанні. Розробка цільових програм підготовки персоналу. Відбір освітніх установ для реалізації програм. Контроль якості і застосовності одержуваних знань, умінь і навичок;
· Оцінка трудової діяльності - визначення та формалізація критеріїв ефективності діяльності. Розробка методик оцінки трудової діяльності і доведення їх до персоналу;
· Ротація кадрів і планування індивідуальної кар'єри - розробка принципів і схем кадрових переміщень. Розробка програм індивідуального розвитку співробітників і планування кар'єри;
· Підготовка керівних кадрів (створення резерву) - підготовка програм формування резерву функціонування та резерву розвитку. Відбір учасників програми підготовки резерву. Реалізація програми і оцінка її ефективності.
· Скорочення персоналу - визначення цілей та необхідність скорочення персоналу. Розробка програм вивільнення персоналу з урахуванням вимог збереження організаційної культури та професійного ядра колективу. Реалізація програм, а також контроль і профілактика.
Кадрова політика включає діяльність по довгостроковому, середньострокового та поточного прогнозування, тобто наукового передбачення майбутнього, реальностей його досягнення. Саме кадрова політика фокусує увагу на проблемах, визначає пріоритети та орієнтири. Вона може характеризуватися основними ознаками: вичікування, обачності, обережності, агресивності, мобільності, гнучкості, адаптивності, орієнтації на антикризові ситуації та ін
Важливою умовою вироблення ефективної кадрової політики є узагальнення вітчизняного та зарубіжного досвіду роботи з персоналом організації. Зарубіжні фахівці виділяють наступні види кадрової політики, які реалізуються за двома підставами [5, с. 51]:
Перша підстава пов'язано з рівнем усвідомленості персоналом правил і норм, які лежать в основі кадрових заходів, а також з безпосереднім впливом управлінського апарату на кадрову ситуацію в організації. За даним підставі виділяють такі типи кадрової політики:
Пасивна - робота з персоналом зводиться до звичайних кадрових процедур. У керівників організації може бути відсутнім довгострокова програма дій щодо персоналу. Служба управління персоналом не має прогнозу потреб в персоналі, вона не може розташовувати засобами оцінки працівників.
Реактивна - керівники організації здійснюють контроль кадрової ситуації. Служба управління персоналом у своєму розпорядженні засоби діагностики та прогнозування персоналу.
Активна - керівники організації мають у своєму розпорядженні засобами впливу на персонал. Вони мають програми довгострокового розвитку персоналу. Кадрова служба має засоби діагностики персоналу і прогнозування на середньостроковий та довгостроковий періоди.
Превентивна - керівники організації мають прогноз розвитку персоналу. У кадрової служби є засоби діагностики та прогнозування персоналу.
Другою підставою є принципова орієнтація на власний чи зовнішній персонал, ступінь відкритості стосовно зовнішнього середовища при формуванні кадрового складу. У цій підставі виділяють два типи кадрової політики - відкрита і закрита.
Відкрита кадрова політика характеризується тим, що організація «прозора» для потенційних співробітників на будь-якому рівні, сюди можна прийти і почати працювати як із самої низової посади, так і з посади на рівні вищого керівництва. Організація готова прийняти на роботу будь-якого фахівця, якщо він володіє відповідною кваліфікацією, без урахування досвіду роботи в цій чи родинних їй організаціях. Такий тип кадрової політики може застосовуватися для нових організацій, що ведуть агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидкий ріст і стрімкий вихід на передові позиції у своїй галузі.
Закрита кадрова політика характеризується тим, що організація орієнтується на включення нового персоналу тільки з нижчого посадового рівня, а заміщення відбувається тільки з числа співробітників організації. Такого типу кадрова політика характерна для організацій орієнтованих на створення певної корпоративної атмосфери, формування особливого духу причетності.
Порівняльна характеристика відкритої і закритої кадрової політики показана в таблиці 1 [3, с.113].
Кадрова політика реалізується через кадрову роботу. Тому вибір кадрової політики пов'язаний не тільки з визначенням основної мети, але й з вибором засобів, методів, пріоритетів і т.д.
Кадрова робота базується на системі правил, традицій, процедур, комплексі заходів, пов'язаних безпосередньо із здійсненням підбору кадрів, необхідної їх підготовки, розстановки, використання, перепідготовки, мотивації, просування і т.д.

Таблиця 1.1
Порівняльна характеристика відкритої і закритої кадрової політики

Кадровий процес	Типи кадрової політики
	відкрита	закрита
Набір персоналу	ситуація високої конкуренції на ринку праці	ситуація дефіциту робочої сили, відсутність припливу нових робочих рук
Адаптація персоналу	можливість швидкого включення в конкурентні відносини, впровадження нових для організації підходів запропонованих новачками	ефективна адаптація за рахунок інституту наставників, високої згуртованості колективу включення в традиційні підходи
Навчання, розвиток персоналу	часто проводиться в зовнішніх центрах, сприяє запозиченню нового	часто проводиться під внутрішньокорпоративних центрах, сприяє формуванню єдиного погляду, загальних технологій адаптована до роботи в організації
Просування персоналу	утруднена можливість росту, тому що переважає тенденція набору персоналу	перевагу при призначенні на вищу посаду завжди віддається співробітникам компанії, проводиться планування кар'єри
Мотивація і стимулювання персоналу	перевага віддається питань стимулювання (зовнішня мотивація)	перевага віддається питань мотивації (задоволення потреби в стабільності, безпеки, соціальному прийнятті)
Впровадження інновацій	постійне інноваційний вплив з боку нових співробітників	необхідність спеціально ініціювати процес розробки інновацій

Тому зміст кадрової політики не обмежується наймом на роботу (вибір джерел поповнення кадрів, вимоги до виконавців тощо), також стосується принципових позицій підприємства щодо підготовки, розвитку персоналу, забезпечення взаємодії працівника і організації. У той час як кадрова політика пов'язана з вибором цільових завдань, розрахованих на далеку перспективу, поточна кадрова робота орієнтована на оперативне вирішення кадрових питань, при цьому між ними повинна бути взаємозв'язок.
Кадрова політика носить і загальний характер, коли стосується кадрів підприємства в цілому, і приватний (виборчий), коли орієнтується на рішення специфічних завдань (в межах окремих структурних підрозділів, функціональних або професійних груп працівників, категорій персоналу).
Є.В. Маслов стверджує, що правильно обрана кадрова політика забезпечує [8, с.217]:
• своєчасне укомплектування кадрами робітників і спеціалістів з метою забезпечення безперебійного функціонування виробництва, своєчасного освоєння нової продукції;
• формування необхідного рівня трудового потенціалу колективу підприємства при мінімізації витрат (економія в розумних межах витрат, пов'язаних з наймом працівників, підготовкою кадрів з урахуванням не тільки витрат в поточному періоді, а й на подальшу перепідготовку і підвищення кваліфікації тощо);
• стабілізацію колективу завдяки врахуванню інтересу працівників, надання можливостей для кваліфікаційного зростання і отримання інших пільг;
• формування більш високої мотивації до високопродуктивної праці;
• раціональне використання робочої сили за кваліфікацією і у відповідності зі спеціальною підготовкою і т.д.
Проте досягнення цих результатів можливе при правильній оцінці здійсненності кадрової політики конкретних організаційно-технічних і соціальних умовах. Така оцінка необхідна вже на стадії вибору кадрової політики.
Кадрова політика є похідною від реалізованої загальної стратегії розвитку підприємства, обгрунтованість її вибору залежить від того, наскільки якісно були проведені маркетингові дослідження підприємством (фірмою) можливого збуту продукції, робота з формування попиту на неї з боку споживачів, чи вдасться витримати конкуренцію виробників. Необхідна опрацювання сильних і слабких сторін діяльності підприємства відносно можливої ​​конкурентної боротьби за залучення кваліфікованої робочої сили, фінансових можливостей підприємства (фірми) щодо забезпечення певного рівня заробітної плати та надання інших пільг, іміджу підприємства. Важливо враховувати оточення підприємства, територіальну близькість споріднених за профілем виробництв, що володіють тими чи іншими перевагами (наприклад, в розвиненості соціально-побутової інфраструктури) і т.д.
Тому загальний стратегічний план формування кадрів підприємства повинен бути доповнений ситуаційними планами, що містять систему заходів з подолання виникаючих труднощів різного характеру.
Також необхідна перевірка кадрової політики на її відповідність які склалися на підприємстві традиціям у роботі з кадрами, звичним для колективу і прийнятою ім. Крім того, слід враховувати психологічний клімат на підприємстві, потенційні можливості колективу, зміни в зовнішньому оточенні. Тому доцільно проводити соціологічні дослідження з метою вивчення реакції з боку колективу на обрану кадрову політику.
З вище сказаного можна зробити висновок, що кадрова політика є складовою частиною всієї управлінської і виробничої політики організації. У її рамках приймаються принципові рішення керівництва організації про цілі, заходи, і правила роботи з кадрами підприємства, а також загальні та специфічні вимоги до них. Кадрова політика орієнтована на пріоритет соціальних цінностей, соціальну політику, а так само створення системи управління кадрами, що базується на економічних стимулах і соціальних гарантіях, спрямованих на зближення інтересів працівників з інтересами організації в досягненні високої продуктивності праці, підвищення ефективності виробництва, організації найкращих економічних результатів.
1.2 Взаємозв'язок кадрової політики і стратегії розвитку
підприємства
Визначальним у виборі кадрової політики є стратегія (концепція) розвитку підприємства (фірми) як виробничо-господарської системи. Більш того, вдало обрана і реалізована кадрова політика сприяє втіленню в життя і самої стратегії. Складовими частинами такої стратегії є:
· Виробнича діяльність підприємства - реорганізація виробництва в ув'язці з попитом на його продукцію;
· Фінансово-економічна - можливе залучення грошових ресурсів у виробництво, а отже, і в розвиток робочої сили;
· Соціальна, пов'язана із задоволенням потреб персоналу підприємства.
Кожна з них має найбезпосередніший вплив на кадрову політику, тому що визначає, які кадри потрібні підприємству, фінансові можливості для їх набору та інтереси працівників, які повинні враховуватися.
Організаційні форми побудови та розвитку виробничої діяльності підприємства різноманітні. Існує три базових стратегічних напрямки:
1) виробництво продукції з можливо більш низькими витратами. Цей напрямок прийнятно при виробництві товарів масового попиту. Хоча воно і пов'язане з інвестиціями в нове обладнання, технологію, але припускає досягнення максимального ефекту від економії на витратах, в тому числі і на оплаті праці, інвестиціях у розвиток робочої сили;
2) диверсифікація: орієнтація на різноманітний споживчий попит і випуск товарів зі специфічним дизайном, унікальними якісними характеристиками. Більш високі ціни на таку продукцію можуть компенсувати витрати на залучення кваліфікованих кадрів або на їх перепідготовку;
3) орієнтація на певні ринкові ніші: збут в різних географічних зонах, випуск продукції для конкретних груп покупців. Вибір цього варіанту практично нічого не змінює в кадровому забезпеченні виробництва.
Найбільш яскраво взаємозв'язок розвитку підприємства та кадрової політики виявляється при класифікації стратегій, що враховує ситуаційні фактори. Відповідно до даного підходу, розрізняють кілька ситуаційних стратегій, пов'язаних з певними стадіями розвитку підприємства (фірми):
1. Організація нового бізнесу: придбання ресурсів, необхідних для переходу від ідеї до прибуткового виробництва, підготовка до запеклої конкуренції в умовах ринку. Формування кадрів у цьому випадку має відповісти на такі принципові питання: які кадри потрібні, кого набирати, де готувати, чи потрібна спеціальна підготовка, її обсяги стосовно специфіки виробництва. Багато в чому впливає і сама ситуація: новий бізнес на "порожньому" місці або на базі функціонуючого (функціонував раніше) підприємства.
2. Концентрація на одному напрямку підприємницької діяльності. Тут в основі лежить виняткова компетентність фірми в будь-якій області, у виробництві одного або декількох продуктів у порівнянні з конкурентами. Постійне перевагу в компетентності дозволяє тривалий час зберігати лідерство в мінливих умовах ринку. Стосовно до кадрової політики ця ситуація може трапитися по-різному. По-перше, можливе розширення виробництва однієї продукції за рахунок припинення інших. У цьому випадку кадри або звільняються, або перепідготовляють у відповідності з метою виробництва. По-друге, зі зміною запитів споживачів необхідно швидко ввести в дію наявні резервні потужності, що вимагає високоманевреної робочої сили.
3. Вертикальна інтеграція, коли належить визначити, що вигідніше - купувати компоненти або проводити їх самостійно. Відомо, що чим вище ступінь вертикальної інтеграції, тим вище рівень концентрації і стійкіше виробництво, хоча вимоги до управління підвищуються. Кадрова політика в даному випадку вирішує завдання з формування кадрів як за кількістю, так і з професійної структурі у зв'язку з освоєнням (включенням) нових виробництв. Крім того, через можливу територіальної роз'єднаності виробництв (підприємств, підрозділів у рамках об'єднання тощо) необхідно враховувати ситуацію на територіальних ринках праці, оскільки можливості перерозподілу робочої сили з одного виробництва (підрозділи), в інший, що знаходиться в іншому регіоні, обмежені.
4. Диверсифікація - вторгнення діючих підприємства в нові галузі виробничої діяльності (щодо сформованої спеціалізації) з метою підвищення економічної стійкості підприємства. Диверсифікація можлива в області, пов'язані з основною діяльністю компанії, і в зовсім самостійні сфери бізнесу. При розширенні компанії за рахунок підприємств, не пов'язаних прямо з її основним профілем, корпоративне управління буде здійснюватися не на рівні конкретних планів виробничої діяльності, а на рівні загальних фінансових показників. Диверсифікація - це альтернатива спеціалізації, тривалий час вважалася ефективним напрямком в розвитку виробництва. При диверсифікації у близькі до основної сфери діяльності змінюється виробнича і організаційна структура підприємства.
5. Стратегія перенесення капіталу. Вона полягає в посиленні контролю за витратами і їх всілякому скорочення, вилучення ресурсів зі збиткових сфер і переміщенні їх у прибуткові сфери діяльності, в заміні керівництва (і навіть рядових співробітників). Стосовно до кадрової політики реалізація даної стратегії може спричинити за собою і економію коштів на залучення і утримання робочої сили, вивільнення працівників з збиткових виробництв, і, навпаки, збільшення чисельності робочої сили в прибуткових сферах діяльності. У зв'язку з тим, що дана стратегія реалізується в досить короткі терміни, кадрові питання також мають вирішуватися в оперативному порядку.
6. Вилучення капіталів і припинення діяльності. У разі невдачі будь-якого з напрямків діяльності застосовуються: переорієнтація на нові сегменти ринку, де більша ймовірність успіху, скорочення масштабного бізнесу і залучення у справу всіх резервів, припинення діяльності - ліквідація підприємства чи продаж його. Стосовно до кадрової політики це найбільш жорсткий варіант, так як пов'язаний зі звільненням працівників, великим економічним збитком, з необхідністю виплати різного роду допомог в рамках соціального захисту.
Аналіз функціонування вітчизняних підприємств в умовах становлення ринкових відносин показує, що на практиці використовуються всі види стратегій виживання та розвитку підприємства. Однак охарактеризувати масштаби розповсюдження того чи іншого напрямку важко, для цього необхідно провести спеціальні обстеження силами статистичних органів. Найбільш поширена, на наш погляд, диверсифікація в її різних видах, особливо серед підприємств оборонного комплексу.
Застосовується і інтеграція, але вона часто істотного впливу на структуру кадрів не надає. Так, відкриття промисловими підприємствами власних магазинів, тобто орієнтація на доведення товарів до споживача власними силами, отримання прибутку, через невеликі масштаби, а також нерозвиненості маркетингових структур не сильно вплинуло на відволікання працівників підприємства у цю сферу.
Не отримала масового розповсюдження через слабкий практичного застосування закону про банкрутство і закриття підприємств у зв'язку з банкрутством, хоча число недостатньо ефективно функціонуючих підприємств, у тому числі і збиткових, істотно зросла в порівнянні з початком здійснення економічних реформ. Можливо, з цієї причини безробіття не настільки велика, як це прогнозувалося раніше.
Як показує аналіз, підприємства в умовах низької стабільності виробництва та стану глибокої економічної кризи будують свою кадрову політику таким чином:
§ звільняють велику частину персоналу, розраховуючи, що коли виникне потреба в робочих, вони наберуть нових;
§ нікого не звільняють за скороченням штатів, але і не стримують звільнення за власним бажанням (навіть сприяють цьому), виплачуючи працівникові досить низьку заробітну плату) у розрахунку на те, що через певний час чисельність прийде у відповідність з дійсною потребою (політика невтручання);
§ ретельно зберігають найбільш кваліфіковану і мобільну економічно активну частину персоналу (свого роду золотий фонд робочої сили). Що стосується менш кваліфікованої частини робітників, набір яких на ринку праці в короткі терміни не представить праці, то їх звільняють;
§ значну частину робочої сили не звільняють, а задіюють до "кращих часів" на малих підприємствах, створених на базі основного для випуску продукції, часто невластивою основному профілю;
§ звільняють лише незначну частину персоналу (і то за власним бажанням), широко використовуються режими неповної зайнятості, регулювання річної норми робочого часу, зайнятості працівників на невластивих роботах.
Використовуються й інші варіанти. Важливо, щоб всі вони враховували умови виробництва і інтереси колективу працівників.
1.3 Основні напрямки та етапи розвитку кадрової політики в
Росії
Розглянемо найважливіші напрями вдосконалення розробки кадрової політики.
1. Розширення горизонту планування у сфері кадрової діяльності шляхом розробки системи соціальних, демографічних та економічних прогнозів, комплексної програми розвитку кадрів, регіональних і галузевих цільових кадрових програм.
2. Раціональна організація процесу кадрового планування, узгодженість і ув'язка послідовно підготовлюваних планових матеріалів, забезпечення єдності планового процесу при розробці кадрової політики.
Важливим методологічним питанням при розробці прогнозів, програм, основних напрямків, планів розвитку кадрів є забезпечення виконання таких вимог: сумісність структурних елементів (напрямів, розділів, підрозділів) цих документів; застосування в них "наскрізних" показників, що характеризують ефективність кадрової політики на всіх стадіях; наступність у розробці заходів з реалізації цілей і завдань кадрової політики, передбачених у послідовно розробляються документах.
3.Розвиток програмно-цільового методу при розробці кадрової політики передбачає створення великомасштабних цільових комплексних програм з найважливіших кадрових проблем, а також вдосконалення методів їх ув'язки з планами кадрової роботи, формування сукупності програм на різних рівнях управління кадрами.
Особливість даного методу полягає в тому, що в реалізації програми беруть участь структурні ланки управління, найбільш ефективно забезпечують досягнення мети програми незалежно від їх галузевої приналежності. Такий підхід дозволяє подолати відомчу роз'єднаність, обумовлену галузевої організацією управління.
4. Удосконалення системи планових показників підготовки, розподілу і використання кваліфікованих кадрів передбачає обгрунтування такої системи показників, яка б відображала аналітично систему діючих соціальних та економічних законів, враховувала у взаємозв'язку особливості всіх фаз відтворення робочої сили та реалізації кадрової політики, забезпечувала б комплексність і взаємоув'язки кадрових показників по країні і окремих регіонах. Удосконалення системи показників планування кадрів - одна з найважливіших проблем кадрової політики, оскільки від складу системи показників, їх методологічного єдності, загальної цільової спрямованості багато в чому залежить забезпечення оптимальних пропорцій, обсягів і структури кваліфікованих робітничих кадрів та фахівців. Ця система показників повинна аналітично відбивати систему соціальних та економічних законів, таких як закон відповідності рівня розвитку робочої сили рівня розвитку засобів виробництва, закон відшкодування робочої сили, закон зміни праці, соціальні закони стратифікації і мобільності та ін З урахуванням цих передумов необхідно проаналізувати існуючу систему планових показників розвитку кадрів, виявити їх відповідність системі соціальних і економічних законів і умов, що змінюються розвитку виробництва і суспільства, намітити шляхи їх оптимізації.
5. Упорядкування нормативної бази розробки кадрової політики передбачає приведення її у відповідність до вимог, що включають в себе забезпечення можливості розрахунків планових показників розвитку кадрів на всіх стадіях; забезпечення прогресивності нормативних документів на основі максимального відображення в них сучасних методів організації управління кадрами, забезпечення методичного єдності при розробці нормативів для різних рівнів державного, галузевого та територіального планування і тривалості планового періоду; систематичне оновлення нормативів з урахуванням новітніх досягнень вітчизняного і зарубіжного кадрового менеджменту, прогресивних змін у науковій організації управління персоналом; забезпечення автоматизації збору, накопичення та безпека норм і нормативів в умовах впровадження АСУ " Кадри ".
6. Забезпечення раціонального поєднання державного, регіонального, галузевого і фірмового планування розвитку кадрів передбачає правильний облік і відображення інтересів і потреб окремих працівників, підприємств, галузей і регіонів, узгоджених з цілями і можливостями розвитку всієї держави і суспільства.
Забезпечення оптимального поєднання галузевого та територіального планування розвитку кадрів вимагає вирішення низки проблем: виявлення особливостей розробки і реалізації кадрової політики в умовах регіону, галузі, підприємства, уточнення об'єктів територіального та галузевого планування і управління кадрами; розробки основ організації планування та управління кадрами, а рівні держави , галузі, регіону, підприємства; обгрунтування системи планових показників ефективності кадрової політики на всіх рівнях управління. Таким чином, розвиток теорії та методології кадрової політики вимагає комплексного вирішення проблем, пов'язаних зі створенням цілісного уявлення про закономірності розвитку кадрів і істотних зв'язках цього процесу в сучасних умовах.
Етапи розробки кадрової політики
У розробці кадрової політики можна умовно виділити три основні етапи.
Перший етап. На цьому етапі обгрунтовують мета розвитку кадрового потенціалa країни, регіону, галузі, підприємства і формують склад структурних ланок, що забезпечують досягнення цієї мети. Кадрова політика повинна реалізовувати кінцеву мету, яка полягає в найбільш повному задоволенні суспільних потреб у формуванні, підготовці та використанні кваліфікованих кадрів.
Для визначення кінцевої мети кадрової політики можна використовувати спосіб структуризації цілей, що передбачає побудову "дерева" цілей, що реалізуються в замках конкретної кадрової політики. При такому підході "дерево" цілей має наступну будову.
1.Забезпечення наукових досліджень у сфері кадрової політики.
● Розвиток мережі науково-дослідних центрів.
● Обгрунтування переліку і обсягу науково-дослідних робіт у галузі формування, підготовки, розподілу і використання кадрів.
· Розробка системи прогнозів (демографічних, економічних, соціальних та ін.)
· Розробка методичних основ визначення потреби різних сфер господарства в кваліфікованих кадрах.
2. Матеріально-технічне забезпечення системи управління людським і ресурсами.
● Удосконалення проектних організацій, які розробляють проекти всіх типів навчальних закладів і науково-дослідних організацій, підготовка для них кваліфікованих кадрів, забезпечення проектних організацій необхідним обладнанням і матеріальними ресурсами.
● Забезпечення нового будівництва та реконструкції діючих навчальних закладів усіх типів, центрів зайнятості та професійної орієнтації, підготовка кадрів для будівельних організацій, забезпечення цих організацій необхідною технікою, матеріалами.
3.Забезпечення ефективної експлуатації фонду навчальних закладів та випуску учнів, робітників і фахівців.
● Випуск дітей з дошкільних закладів, учнів середніх шкіл, робітників з професійно-технічних училищ, фахівців з вищих навчальних закладів.
· Підготовка кваліфікованих кадрів для всіх типів навчальних закладів, центрів професійної орієнтації, служби зайнятості та інших служб з управління людськими ресурсами.
· Матеріально-технічне забезпечення навчальних закладів і служб управління людськими ресурсами.
4.Забезпечення ефективного управління людськими ресурсами.
● Розробка кадрової політики та системи її планових показників.
● Розробка системи управління людськими ресурсами.
Наведена укрупнена декомпозиція "дерева" цілей дозволяє обгрунтовано визначити коло підприємств, організацій та установ, що забезпечують ефективне функціонування системи управління людськими ресурсами. Можна виділити наступні групи організацій:
1. Органи розробки і реалізації кадрової політики: управління державної служби, служба зайнятості, органи по праці і соціальних
питань, органи управління освітою, кадрові служби.
2. Науково-дослідні та навчальні заклади: центри професійної орієнтації, наукові та інформаційні центри, дошкільні установи, загальноосвітні школи, професійно-технічні училища, вищі навчальні заклади, навчальні центри з перепідготовки та підвищення кваліфікації кадрів.
3. Обслуговуючі підприємства та організації: проектно-вишукувальні, будівельні та ремонтно-будівельні організації, підприємства матеріально-технічного постачання; підприємства з виробництва необхідного обладнання та ін
Названі групи організацій з урахуванням нинішніх умов і структури державного управління складають організаційний комплекс з менеджменту людських ресурсів.
Другий етап. Цей етап охоплює розробку методичних рекомендацій щодо складання цільових програм розвитку комплексів з управління людськими ресурсами.
Програма розвитку розглянутого кадрового комплексу може включати в себе наступні розділи.
1.Структура комплексу.
У цьому розділі містяться відомості про склад комплексу з управління людськими ресурсами, перелік всіх його структурних ланок за встановленими групами з їх характеристиками.
2.Основні показники оцінки та планування діяльності комплексу і його структурних ланок.
До таких показників відносяться: цільові показники (перспективний рівень потреби населення в освіті, перспективний норматив чисельності кваліфікованих робітників та спеціалістів); показники, що характеризують діяльність комплексу; показники, що характеризують структуру комплексу; показники, що характеризують зовнішні зв'язки комплексу.
3.Аналіз вихідного рівня розвитку кадрового комплексу.
Аналіз проводиться за показниками. При цьому необхідно враховувати визначення потреби комплексу в кваліфікованих кадрах та виявлення її відповідності сучасному рівню в аналізованому періоді. Причому підготовка таких фахівців повинна здійснюватися в органічній єдності з урахуванням забезпечення всіх стадій життєвого циклу цього комплексу (наукові дослідження, проектування, реалізація, експлуатація).
4.Разработка прогнозу розвитку кадрового комплексу.
Цей прогноз також розробляється за показниками. Для цього необхідно розробити такі прогнози: чисельності населення; чисельності працездатного населення; потреби населення в роботі; коефіцієнтів трудової активності різних груп; потреби населення в освіті; потреби господарства в кваліфікованих кадрах; кількості робочих місць; розвитку системи освіти (всіх її ланок); перспективної зайнятості населення в галузях господарства; підвищення продуктивності праці; розвитку підприємництва; розвитку основних груп структурних ланок, які забезпечують кадровий комплекс; обсягу капітальних вкладень на розвиток цього комплексу; потреби в ресурсах (трудових, матеріальних, фінансових).
5.Колічественное визначення мети розвитку кадрового комплексу на планований період.
Цей розділ програми розробляють після визначення остаточної суми капітальних вкладень, виділеної на розвиток комплексу. Капітальні вкладення у розвиток комплексу на планований період, результати аналізу і виконані прогнози являють собою вихідну інформацію, необхідну для визначення кількісного рівня мети, який має бути досягнутий у планованому періоді. Кінцева мета кадрової програми - рівень освіти і професійної підготовки працівників на кінець прогнозованого періоду і рівень забезпеченості кадрової потреби.
6.Визначення структурної частині розробки кадрової політики.
Основу структурної частини програми розвитку кадрового комплексу складають визначення переліку та змісту заходів по досягненню мети, їх взаємна ув'язка, встановлення термінів виконання. У цьому розділі відображаються наступні заходи: вдосконалення демографічної політики (матеріальна допомога багатодітним сім'ям, організація дошкільних установ, дитячого дозвілля і т. д.); поліпшення медичного обслуговування, охорони праці та здоров'я, підвищення ефективності підготовки учнів у загальноосвітніх школах і посилення їх профорієнтації; поліпшення системи комплектування кадрами галузей і регіонів; розвиток служби зайнятості, підвищення ефективності підготовки кваліфікованих робітників і розвиток системи підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації фахівців; вдосконалення системи розподілу і перерозподілу кваліфікованих кадрів, підвищення ефективності використання кваліфікованих кадрів, розвиток системи управління людськими ресурсами. Кожне з перерахованих напрямів має бути обгрунтовано розрахунками та прив'язана до конкретних виконавців.
7.Обоснованіе ресурсної частини кадрової політики.
Обов'язковою умовою розробки цієї частини програми є пов'язування кінцевих показників розвитку кадрового комплексу з усіма видами виробничих ресурсів (матеріальними, трудовими, фінансовими), а також з потужностями будівельно-монтажних та інших виробничих організацій.
Третій етап. На цьому етапі вибирають оптимальний варіант кадрової програми з урахуванням вихідних передумов.
Ефективність є властивість, притаманна цілеспрямованим системам і проявляється у процесі їх функціонування щодо поставлених цілей. Критерієм ефективності функціонування системи слід вважати ступінь (міру, імовірність) досягнення конкретної мети. При цьому мета функції суспільного виробництва можна висловити або як виробництво максимальної споживчої вартості при заданих витратах ресурсів, або як виробництво заданої споживної вартості при мінімальних витратах ресурсів. Ступінь досягнення цієї мети і буде визначати ефективність виробництва.
Підвищення (зниження) ефективності використання кваліфікованих кадрів призводить до відповідного підвищення (зниження) ефективності виробництва продукції там, де ці кадри використовуються, і в кінцевому рахунку до підвищення (зниження) ефективності відтворення і функціонування господарства в цілому. Такий підхід до визначення ефективності відтворення кадрів забезпечує взаємозв'язок показників господарської ефективності та ефективності підготовки та використання кадрів.
1.4 Зарубіжний досвід у формуванні системи кадрового
забезпечення
Російська Федерація на сучасному етапі свого розвитку переживає процес становлення встановлення нової державності, утвердження таких принципів і методів управління суспільними процесами, кадрової політики, які сумісні з соціально-орієнтованою ринковою економікою. У щодо закордонного досвіду, російські вчені вже подолали крайності, пов'язані як з повним запереченням його застосування в умовах Росії, так і зі спробами його повного копіювання. Сам по собі закордонний досвід неоднозначний. З одного боку, кожен досвід несе на собі відбиток національно-специфічних умов тих країн, в яких він розвивається. З іншого боку, в більшості випадків можна виділити загальнозначущі, універсальні принципи, підходи у сфері кадрової політики, а зокрема в системі кадрового забезпечення державних і муніципальних установ.
При розгляді даного питання, в першу чергу, слід звернути увагу на досвід Японії. Реформи адміністративно-державного управління, проведені в Японії, спрямовані на пошук нових форм та балансу у відносинах між державними та громадськими структурами. Характерні риси японського держапарату - широкі владні повноваження, сильна кадрова політика, висока організаційна ефективність, внутрішня стійкість, компетентність і т.п. Основний закон у галузі регулювання державної служби, а зокрема системи кадрового забезпечення закладів - Закон про держслужбовців 1947
Сильна система кадрового забезпечення державних і муніципальних установ, також, є характерною особливістю японської системи управління. Керівним органом у цій сфері виступає Кадрове агентство, створене в 40-х рр.. ХХ століття.
Першочергова увага агентство приділяє питанням прийому на службу, при цьому прийнята екзаменаційна система вступу.
Висока організаційна ефективність держслужби грунтується на високому рівні системи кадрового забезпечення закладів. У цілому ж, апарат управління Японії виконує одну з найважливіших завдань - збереження стабільності держави в період змін.
Досвід, в області формування системи кадрового забезпечення, муніципальних органів влади західноєвропейських країн, показує, що з початку 80-х рр.. ХХ століття держапарат зіткнувся з серйозними проблемами. Вищевказані проблеми призвели до виникнення якісних і кількісних вимог до роботи державних і муніципальних службовців. У більшості таких країн у результаті децентралізації функцій регіональних і місцевих органів управління стало й ускладнилися.
У деяких країнах, наприклад, у Бельгії, на загальнонаціональному рівні завдання формування системи кадрового забезпечення установ не ставиться. Місцеві органи влади самостійно вирішують проблеми кадрової політики та навчання кадрів. Перевага такого варіанта - невтручання центру. Недолік же в тому, що система вимог до підготовки кадрів і її якість різні в силу неоднакового фінансового потенціалу окремих місцевих органів управління.
У Швейцарії, Великобританії система кадрового забезпечення організується або безпосередньо національними спілками місцевих органів управління, або вони інтенсивно підключені до системи цієї підготовки. Цей варіант дозволяє місцевим органам залишатися в певної самостійності, і в той же час, дозволяє тим з них, які знаходяться в скрутному матеріальному становищі скористатися допомогою загальнонаціонального союзу. При цьому управління системою кадрового забезпечення залишається в руках місцевих органів управління.
До 80-х ХХ століття, в Голландії, система кадрового забезпечення установ обмежувалася рекрутуванням робочої сили та її відбором.
В даний час, в Голландії, система кадрового забезпечення підпорядковується цілям організації, стає інструментом їх досягнення. Важливим моментом є те, що в країнах Західної Європи у формуванні системи кадрового забезпечення закладів існують проблеми, для вирішення яких Комісія Європейського Союзу (ЄС) ухвалила Декларацію основних принципів кадрової політики регіональних та місцевих органів управління.
Декларація є важливим інструментом при вирішенні проблем у системі управління персоналом, її прийняття стало важливим кроком на шляху формування кадрової політики, а зокрема питань кадрового забезпечення закладів.
Реформування системи державної і муніципальної служби в Росії та інших країнах перехідного типу, вимагає пильної уваги до проблеми моралі в діяльності керівників і службовців.
Так, в США існує розвинене законодавство в галузі адміністративної етики. Основними напрямками діяльності, тут, є: введення заборон з встановленням санкцій; отримання інформації про фінансовий стан держслужбовців; гарантування конфіденційності; регулювання окремих груп службовців.
Важливим засобом, що дозволяє виробити загальне керівництво для етичної поведінки держслужбовців, є Кодекс етики, розроблений в 1924 р. Міжнародною асоціацією міського управління. Сьогодні 36 штатів і більшість професійних асоціацій США мають свої Кодекси етики.
Необхідно підкреслити, що питання адміністративної етики є одним з основних у формуванні системи кадрового забезпечення установ у США. Етичні проблеми гостро стоять у багатьох країнах світу, і Росія в цьому не виняток.
Необхідно відзначити, що аналіз зарубіжного досвіду в системі кадрового забезпечення державних і муніципальних установ дозволяє стверджувати, що можна використовувати ряд позитивних наработак, в процесі кадрового забезпечення закладів Росії.
Особливу увагу потрібно звернути на той факт, що звернення до зарубіжного досвіду може бути доречним, і в науковому плані коректним, лише при всебічному його розгляді, аналізі не тільки суто «управлінської» проблематики, а й особливостей соціально-політичного розвитку тих країн, які виступають в ролі носіїв досліджуваної досвіду.
Необхідно, також, враховувати, що Росія - багатонаціональна країна. Це значить, у системи кадрового забезпечення закладів Росії повинна бути внутрішня, тільки їй притаманна функція: задовольняти інтереси країни в становленні, формуванні нового суспільства. Дуже важливо, щоб Росія на цьому етапі вміла скористатися тим потоком інформації, який на неї обрушився у сфері кадрової політики і, зокрема, в її основному елементі - системі кадрового забезпечення державних і муніципальних установ, до яких відносяться і заклади освіти.

РОЗДІЛ II. ДОСЛІДЖЕННЯ СТАНУ КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ ТОВ «Росгосстрах-Урал»
2.1 Характеристика Товариство з Обмеженою Відповідальністю
«Росгосстрах-Урал»
Росгосстрах в Челябінській області є великим регіональним підрозділом у системі Росгосстраха. Філія утворений в 2003 році в результаті реорганізації системи Росгосстраха, яка проводиться з метою оптимізації діяльності компанії. До складу Челябінського філії Росгосстраха входять 1 агентство, 26 страхових відділів і 41 офіс продажів.
Клієнтами Челябінського філії є великі підприємства та організації області. У їх числі ВАТ «Челябінський електрометалургійний комбінат», ТОВ «Пром-Холод», ТОВ «Зовнішньоторговельна компанія Аркада», ТОВ «Центр харчової індустрії - Аріант», ВАТ «Магнітогорський металургійний комбінат», ТОВ «Сейхо Моторс», ТОВ «Уфалейском завод металургійного машинобудування »та ін
Більше 380 тисяч жителів Челябінської області довірили свою страхову захист нашої компанії. Росгосстрах в Челябінській області займає лідируючі позиції по обов'язковому страхуванню автоцивільної відповідальності (ОСАЦВ), а також зі страхування майна фізичних осіб.
Челябінський філія Росгосстраха показує стійкі темпи зростання за основними страховим і фінансовими показниками. Так, тільки за 9 місяців 2008 рік було зібрано більше 730 млн. рублів страхових премій, укладено більше 313 тисяч договорів. Загальна сума виплат по всіх видах страхування перевищила 431 млн. рублів.
У 2008 році пріоритетними напрямками роботи є: страхування майна фізичних і юридичних осіб, автострахування та добровільне страхування життя.
Однією з пріоритетних завдань для Челябінського філії Росгосстраха є ефективна побудова та налагодження безперебійної процедури врегулювання збитків, забезпечення якісної роботи з відшкодування шкоди автовласникам, підвищення рівня сервісу. На території області працює три великих Центру врегулювання збитків: в Челябінську, Магнітогорську і Миассе. Висококваліфіковані фахівці в офісах продажів і Центрах врегулювання збитків допомагають клієнтам швидко оформити всі необхідні документи, своєчасно і в повному обсязі отримати страхове відшкодування.
Місія Росгосстраха - захист добробуту громадян Росії шляхом надання доступних і що відповідають їхнім потребам страхових продуктів.
Місія Росгосстраха визначає головні принципи роботи:
відповідальність і чесність;
націленість на довгострокові і взаємовигідні відносини з клієнтами;
забезпечення надійності, ефективності проведених страхових угод;
дотримання ділової етики;
комплексне та якісне обслуговування клієнтів;
надання широкого спектру страхових послуг;
підвищення рівня страхової культури в країні;
сучасні методи управління;
інтенсивне впровадження новітніх інформаційних технологій;
формування нових каналів продажів;
створення системи навчання та постійне підвищення кваліфікації співробітників.
Мета Росгосстраха: стати абсолютним лідером російського ринку страхування, закріпити репутацію надійної, солідної і динамічно розвивається.
Табл. 2.1
Основні показники роботи ТОВ «Росгосстрах-Урал»
Структура портфелю ТОВ «Росгосстрах-Урал» за підсумками 9 місяців 2008р., В тис. руб.

Особисте страхування	532 558	51,60%
Медичне страхування	502 169	48,65%
Страхування від нещасних випадків	27 374	2,65%
Страхування громадян, що виїжджають за кордон	3 015	0,29%
Майнове страхування	369 965	35,84%
Страхування майна підприємств	159 523	15,46%
Страхування засобів транспорту	128 858	12,48%
Страхування будівельно - монтажних робіт	74 192	7,19%
Страхування житлових приміщень і особистих будов	4 392	0,43%
Страхування фінансових ризиків	1 217	0,12%
Страхування майна громадян	974	0,09%
Страхування вантажоперевезень	738	0,07%
Страхування ризику втрати права власності на об'єкт нерухомості	26	0,00%
Страхування повітряних суден	17	0,00%
Страхування підприємств від вимушеної зупинки виробничого циклу	15	0,00%
Страхування водного транспорту	13	0,00%
Страхування відповідальності (включаючи ОСАГО)	129 584	12,56%
Страхування цивільної відп. підприємств - джерел підвищеної небезпеки	26 256	2,54%
Страхування цивільної відповідальності організаторів видовищних, спортивно-оздоровчих, культурних та громадських заходів	2 667	0,26%
Страхування цивільної відповідальності	932	0,09%
Страхування цивільної відповідальності власників гідротехнічних споруд	267	0,03%
Страхування відповідальності вантажоперевізника	130	0,01%
Страхування професійної відповідальності медичних працівників	58	0,01%
Страхування автоцивільної відповідальності	47	0,00%
Страхування професійної відповідальності нотаріусів	45	0,00%
Страхування професійної відповідальності оцінювачів	29	0,01%
Страхування професійної відповідальності будівельників	13	0,00%
Страхування відповідальності перевізників	7	0,00%
Страхування відповідальності судновласника	5	0,00%
Страхування відповідальності виробника за якість продукції (послуг)	1	0,00%
Обов'язкове страхування автоцивільної відповідальності	99 127	9,60%
РАЗОМ	1 032 107	100,00%