Недержавний освітній заклад
«Вища школа приватизації та підприємництва - інститут»
Самарський філія
РЕФЕРАТ
З дисципліни «Управлінські рішення»
на тему
Значення, функції і види контролю при реалізації управлінських рішень
Виконала
студентка
Трегуб Аліна Валеріївна
Самара, 2010
Зміст
Введення
1. Що таке колектив?
2. Робота PR служби всередині організації
3. Корпоративна релігія
4. Внутрішній маркетинг і роботу з співробітниками
5. Заходи внутрішньокорпоративного PR для співробітників
Висновки
Список використаної літератури
Введення
Про те, як важливо працювати з персоналом, обізнаний сьогодні кожен. У великих корпораціях з'явився пост віце-президента з персоналу, створені аналогічні відділи. Але до цих пір багато організацій живуть без таких підрозділів, тому що не можуть дозволити собі окреме «кадрове» підрозділ. Частина організацій покладають турботу про колектив на відділ PR. Адже основа такої роботи - це внутрішньокорпоративні комунікації. А де є комунікації, там є PR.
Суть сьогоднішньої успішної роботи в бізнесі - взаємодія всіх працівників, завдяки якому і досягається успіх. Внутрішньокорпоративний PR зайнятий налагодження комунікативних зв'язків усередині колективу - людської складової будь-якої організації. Внутрішньокорпоративний маркетинг тісно взаємодіє з кадровою службою за трьома основними напрямками: підбір кадрів, атестація та підвищення кваліфікації.
Необхідність серйозного підходу до внутрішньокорпоративних комунікацій сьогодні цілком очевидна. Адже нинішнє покоління працівників дуже відрізняється від попередніх. Вони не схильні сліпо підкорятися наказам керівництва, вести себе тихо і просто виконувати свою роботу. Сьогоднішні професіонали, складові хороший колектив, мають набагато більшу автономністю, незалежністю і не замислюючись йдуть, якщо їх щось не влаштовує. Їх особисті потреби для них вельми значущі. У кінцевому рахунку, від них залежить, скільки зусиль їм докладати на роботі, а ці зусилля безпосередньо пов'язані з тим, як з ними поводяться і наскільки їх цінують як людей, а не робочу силу [1].
У маркетингу послуг пряму взаємодію між контактним персоналом і клієнтом часто грає вирішальну роль в досягненні споживчого задоволення. Програми стимулювання персоналу розглядаються як складова частина комплексного внутріфірмового маркетингу, який надає, поряд з іншими завданнями, формування «внутрішнього» іміджу організації (продуктів компанії) у свідомості її співробітників. Грошові премії, винагороди, обіди, програми «визнання заслуг» та інше є, з одного боку, елементами стимулювання працівників за успіхи в обслуговуванні, а з іншого - інструментами формування привабливого іміджу внутрішньофірмового [2].
У Росії бізнес пройшов занадто малий шлях, і тут не відбулося ще в повному обсязі «революції менеджерів», тобто дуже часто сам власник є і менеджером. Тим більше, що вони розцінюють свій бізнес як «свій», а найманих працівників як «чужих», так і норовлять «урвати шматок», зароблений особисто, з чималими зусиллями і труднощами ...
Проблеми зі стилем керівництва в Росії поки занадто складні, щоб їх можна було вирішити на шляхах комунікативного менеджменту, але роз'яснення, переконання працівників у тому, що їхній особистий добробут прямо пов'язане з добробутом організації, видається цілком можливим і бажаним напрямком внутріорганізаційного комунікативного менеджменту [1] .
Дана тема в рефераті буде розглянута на прикладі ТОВ «ТОП-книги» - однієї найбільших книготорговельних корпорацій Росії, у якої 7 мереж магазинів [1] по всій країні: мережа магазинів Уралу, Поволжя, Півдня, Москви, Центру, Сибіру, Новосибірська.
1. Що таке колектив?
Колектив - це необхідна людська складова будь-якої організації.
Як існують різні, часто суперечливі, підходи до управління організаціями в цілому, так і робота з колективом спирається на різні передумови.
Економічний підхід до управління містить уявлення про організацію як про механізм, концепцію управління персоналом розглядає як використання людських ресурсів, а основні завдання управління персоналом полягають у відборі здатних працівників, стимулювання, нормування праці. Тобто все має працювати як годинник, а люди - бути деталями цих годин, вчасно змащує, але знають своє місце. Недоліки такого методу очевидні - творчості, особистої ініціативи тут практично немає місця.
Органічний підхід представляє організацію як єдину особистість, організм. Управління персоналом відбувається через вивчення та задоволення специфіки потреб частин цієї особистості організму. Керівник корпорації в цій системі виступає як «мозок», стурбований такими завданнями управління, як навчання персоналу в плані поглиблення його спеціалізації та універсалізації, створення умов для максимальної самоорганізації співробітників у рамках єдиного цілого.
Гуманістичний підхід використовує уявлення про організацію як про культуру, а про людину - як про істоту, що розвивається в рамках певної культурної традиції. Тому при гуманістичному підході управління персоналом формується як концепція управління людиною, а основні завдання управління персоналом - це адаптація, розвиток культури організації: завдання цінностей, формування правил і норм, символізація. Цей підхід видається для сьогоднішнього світу найбільш адекватним, однак у Росії він використовується рідко, тому що запорукою такого управління є складна, налагоджена до тонкощів система розгалужених внутрішньофірмових комунікацій. Вони й створюють організаційну культура [3].
Для «ТОП-книги» характерний гуманістичний підхід до управління організацією та колективом. Це проявляється у відборі персоналу за принципом: чи зможе претендент в силу своїх особистих можливостей і здібностей, своїх цінностей розділяти цінності даного підприємства (сформовані, в самому короткому виді, у місії та бачення організації).
Культура підприємства проявляє себе через знаки і символи наступного порядку: міфологія (система словесних символів) і обрядів (система символів і дій на підприємстві). Міфи в «ТОП-книзі» - це метафоричні історії, пов'язані з засновниками організації, керівництвом як героями організації, щоб в образній формі донести до персоналу цінності підприємства. Приведення міфології в рух, перетворення її у факт соціального спілкування здійснюється у вигляді обрядів і ритуалів (обрядів посвячення в продавців-касирів та продавців-консультантів, зміни статусу працівника, спільних обідів). Їх мета: формування почуття «ми» - соціально-психологічного механізму ідентичності працівників з підприємством, почуття згуртованості і гордості за свою приналежність до даного підприємства. До знаково-символічної культурі підприємства відносяться стиль одягу, відзнаки і статусу. Все це є сукупністю засобів позаекономічного стимулювання ефективної діяльності підприємства, яке є наріжним каменем гуманістичного підходу.
За ступенем згуртованості бувають такі види колективів:
- Дифузійний (роз'єднаний, практично не існує) колектив. Люди виконують свої обов'язки механічно, відпрацьовуючи належний час, не вступаючи один з одним у взаємодію, не довіряючи своєму безпосередньому, так і вищому керівництву. При цьому вони у позаробочий час можуть цілком тісно спілкуватися між собою, дружити сім'ями. Завдання по роботі з таким колективом полягає в його згуртованості, в поясненні загальних цілей, завдань, налагодженні внутрішньої комунікації.
- «Сімейний» колектив. Тут всі з'єднані неформальними узами, начальник - «батько рідний», який запросто, по-свійськи дати запотиличник або погладити по голівці. Ніхто не проявляє ніякої самостійності, з ним не порадившись. Як приклад подібного колективу можна привести колективи салонів краси, маленькі кадрові агентства і так далі, тобто організації, де переважно жіночий колектив і керівник - жінка. Всі дівчата-співробітниці - подружки, ближні. Проголошується гасло: «Ми всі одна велика сім'я», а потім починаються проблеми. Там, де все дозволено (запізнення, відгули і т.д.), де практикується поблажливість до помилок, прорахунків, рано чи пізно починаються проблеми.
- Золотою серединою є згуртований колектив. Він з'єднаний формальними, але міцними, живими комунікаціями, його члени з повагою ставляться один до одного, але не скачуються в фамільярність і сімейність.
Мотивувати колектив можна не тільки шляхом підвищення заробленої плати. Як кажуть експерти, якщо ви платите недостатньо - працівники починають залишати вашу організацію, якщо ви платите добре і тільки - не розраховуйте на чудеса продуктивності. Тобто в якості мотивації одного підвищення зарплати недостатньо. Будь-який нормальний чоловік розуміє, що його оплата - в ідеалі - залежить від його роботи, вкладу у спільну справу. Виходячи з цього, можна стверджувати: колектив хоче, щоб його внесок у діяльність організації, як і внесок кожного члена колективу, оцінювався адекватно. Причому не тільки матеріально. Повага як всередині колективу (з боку керівництва та колег), так і за його межами (статус, що дається роботою в даній організації) - ось найважливіша мотивація до активної участі в справах організації [4].
Складні економічні умови і гостра конкурентна боротьба між організаціями в даний час пред'являють до сучасних керівникам нові вимоги в здійсненні кадрової політики організацій, в умінні організувати, згуртувати, мобілізувати і надихнути колектив на ефективну роботу. У зв'язку з цим виділяють такі завдання, як:
- Відповідність роботи характером співробітника;
- Визначення особистісних трудових мотивів співробітників, їх розвиток на основі диференціальної системи матеріального та морального заохочення;
- Розробка та впровадження оціночних критеріїв роботи співробітника на основі вимог керівника від цієї роботи;
- Закріплення і розвиток кращих організаційних традицій і цінностей;
- Комфорт на робочому місці, відсутність якого повинно компенсуватися грошової надбавкою;
- Здійснення контролю якості обслуговування клієнтів.
- Почуття відповідальності за свою ділянку роботи, причому ділянка може бути будь-яким, навіть не дуже значущим на перший погляд;
- Впевненість працівника в тому, що висловлена ним думка, з'єднавшись з думками інших, може впливати на організацію управління, підбір і розстановку персоналу, технологію роботи магазину тощо [2].
Провідна риса російського національного характеру - колективізм. І це необхідно враховувати при визначенні службами зв'язків з громадськістю внутрішньої політики. Специфіка російського менталітету в економічній області, на думку петербурзького дослідника Д. Іванова, знаходить вираз у ряді таких особливостей «ірраціонального» поведінки.
1. Наші люди не здатні на повсякденне, копітка, дисципліноване ведення справи, коли сенс цієї справи не проглядається, зате вони здатні на вибуховий викид душевних і фізичних сил під час завершення справи, щоб звільнитися від його рутини.
2. Наші люди не можуть жити роботою, цілком присвячуючи їй себе, зате вони можуть жити на роботі, віддаючись повністю спілкуванню в рідному колективі.
3. Наші люди позбавлені здатності розглядати інструментальні цінності як самодостатні і просто слідувати велінням інструкцій, зате не здатні розглядати будь-які цінності як інструментальні і сумніватися в незаперечності інструкцій, задаючись питанням: «А в чому ж тут зміст?»
Знайома ситуація: робота важка, начальник звір, платять мало, але зате який колектив! Саме для російської людини властиво сприймати остання обставина вкрай серйозно, робити його основою для свого рішення про продовження або припинення роботи [1].
2. Робота PR-служби всередині організації
PR-служба всередині організації зайнята розробкою і здійсненням програм по роботі з персоналом, що складається у внутрішньокорпоративну комунікаційну політику.
Така політика передбачає, зокрема, наступне:
· Об'єднання персоналу на основі індивідуальних цілей (зарплата, зростання по службі з набуттям статусу і т.п) для досягнення спільної мети (прибуток і процвітання організації);
· Створення ідеології та іміджу фірми, у підтримці якого бере участь персонал;
· Встановлення порозуміння між керівництвом і персоналом;
· Створення єдиної системи об'єктивних оцінок на основі вкладу кожного в успіх фірми;
· Підтримка високого професіоналізму;
· Контроль за вмотивованістю, підтримання сприятливого психологічного та морального клімату.
Типові турботи внутрішньокорпоративного PR. Це:
· Ознайомлення службовців з цілями, завданнями і планами організації;
· Інформування їх про проблеми, дії та результати;
· Консультації зі службовцями з приводу негативних, гострих або суперечливих питань;
· Стимулювання постійного і результативного двостороннього спілкування менеджерського складу з підлеглими;
· Оперативне інформування про найбільш важливі справи і рішення;
· Встановлення духу творчості та новаторства.
Все це повинно здійснюватися через наявні канали внутрішньофірмової комунікації, а також через ті канали, які ми будемо вважати за потрібне «прокласти» в організації.
Формальні канали:
- Від голови організації на загальних зборах і особистих зустрічах;
- Через керівників підрозділів;
- Через безпосереднього керівника;
- Внутрішня газета;
- Загальна дошка оголошень;
- Дошки оголошень по відділах;
- Корпоративний сайт.
Неформальні канали:
- Через колег;
- Через випадкові внефірменние контакти з «обізнаними» людьми (типу «знаю я тещу вашого боса, так вона мені розповіла ...»)
Існує дуже просте правило: чим менше завантажені формальні канали, тим більше інформації йде через канали неформальні, слабо піддаються регулюванню. У таких каналах циркулює частіше за все інформація негативна: про звільнення, посилення робочого режиму та ін [4].
Так «ТОП-книга» випускає внутрішньокорпоративну газету «Книжковий бізнес», в якій розповідається про накази і розпорядження керівництва з коментарями і роз'ясненнями, структурних перебудовах, реорганізації компанії, публікується рейтинг магазинів за обсягом продажів кожен квартал.
Також у магазинах «ТОП-книги» проводилися зустрічі керівництва з рядовими співробітниками, на яких обговорювалися актуальні в певні періоди питання: можливе скорочення штатів, його масштаби та наслідки; реорганізація корпорації, зростання заробленої плати, планова атестація персоналу. Такі зустрічі, що дають інформацію «з перших рук», за даними експертів, найбільш високо цінуються службовцями серед усіх джерел отримання управлінської інформації.
3. Корпоративна релігія
Корпоративна релігія - це сума уявлень, що існують у колективу, що робить роботу людей в даній організації виправданою і навіть привабливою для них самих.
Як і будь-яка релігія, корпоративна тримається на неусвідомлюваному, традиційному, тому, без чого, здається, вже не можна обійтися. «Звільнився б, та чогось бракуватиме: чи то запаху в коридорі біля їдальні, чи то розмов під час обідньої перерви. А в серпні знову буде день народження магазину і ми буде відзначати в кафе. А в грудні влаштуємо, як завжди, корпоративний Новий рік. Як весело ми його завжди відзначаємо! Та й взагалі, влаштовано се якось звично ... »- ось одна з типових мотивацій сучасного працівника, особливого нашого, російського, для якого, як уже було сказано, нематеріальні чинники, на зразок спілкування можуть превалювати над матеріальними [8].
Види ритуалів:
- Інтегруючі ритуали. Як пише В. Клімов, «з допомогою інтегруючих ритуалів, які є найпоширенішими, колектив періодично оновлює та стверджує себе, свою єдність». Це конференції, семінари, ділові ігри, спільні тренінги корпоративні вечірки і т.д. Так, наприклад, в «ТОП-книзі» при відкритті нових магазинів використовувалися тренінги та ділові ігри для того, щоб члени колективу краще пізнали незнайомих поки людей і відчули себе однією командою. Також завдання таких тренінгів полягає в тому, щоб дослідити про пристрій організації і переконатися, що на кожному рівні працюють пристойні, відповідальні люди, а значить, на них можна покластися. Директор або його заступник, який раніше був частиною невизначеною «начальницької» сфери, виявляються такими ж частинами єдиної організації, як і будь-який співробітник. Такі тренінги дуже добре згуртовують.
- Відтворюють ритуали спрямовані на «пожвавлення» традицій, норм, цінностей організації. Завдання таких ритуалів - уникнути «омертвіння», формалізації законів корпорації, щоб корпоративні зборів не перетворилися з зібрання «для галочки». Якщо керівник виходить спілкуватися із співробітниками, то це спілкування має бути по суті, можливо повністю спонтанним, можливо, більш відрепетируваним, але завжди зацікавленим.
- Психотерапевтичні ритуали спрямовані на створення комфортних умов для спільної роботи. Це можуть бути прийоми психологічного розвантаження від найпростіших тренінгів до «п'ятихвилинок ненависті», коли всі співробітники говорять про інших (а краще про начальство) все, що думають. Тільки проводити такі тренінги п'ятихвилинки потрібно проводити під контролем досвідченого психолога-практика. З таким ритуалам можна віднести традицію «посвячення в ...» - менеджери, продавці, вантажники і т.д. Всі випробування пройдені, і тепер ти один з нас, тобі буде працювати комфортно - ось сенс цього ритуалу.
- Ритуали заохочення - символистическое нагородження кращих працівників увагою і повагою колективу. Наприклад, в магазинах «ТОП-книги» серед касирів і консультантів кожного місяця проводиться конкурс «Продавець місяці». «Продавець місяця» вибирається шляхом голосування всіх співробітників магазину, враховуються обсяг особистих продажів (для касирів - додаткові покупки з відділу «Канцтовари») і на підставі вкладу кожного в успіх магазину. Продавець місяця отримує премію в розмірі 800р.
Ритуали осуду - те ж саме, але зі знаком мінус. Провинився повинен усвідомлювати, що своєю поведінкою не стільки завдав шкоди фінансового благополуччя фірми, Скільки образив своїх товаришів. Тут головне не перегнути палицю [6].
4. Внутрішній маркетинг і роботу з співробітниками
Основні завдання в роботі з персоналом маркетингової і кадрової служб:
- Облік кадрів;
- Регулярна атестація персоналу;
- Налагоджена система пошуку та підбору кадрів;
- Планомірне підвищення кваліфікації персоналу.
Атестація персоналу складається, як правило, з двох частин:
1. Регулярне ведення карт з оцінкою параметрів роботи співробітників.
Параметри роботи співробітників визначаються організацією в залежності від спеціалізації фірми.
Періодична оцінка персоналу (раз на півроку-рік), в процесі якої по кожному із співробітників виявляється наступна інформація про ефективність роботи співробітника. Так, у магазинах «ТОП-книги» така оцінка персоналу проводиться раз на півроку, співробітникам дається оцінка за такими параметрами:
- Знання асортименту магазину в цілому;
- Знання мерчандайзингу;
- Використання різних способів просування товару (організація «гарячих точок» свого відділу і в магазині в цілому;
- Орієнтація співробітника на продажу;
- Знання загальних нормативних документів, посадових обов'язків, стандарту ефективної роботи;
- Виконання внутрішніх правил і норм, дотримання дисципліни праці.
За результатами цього виду атестації співробітник або підвищує свою категорію і відповідно збільшується його зарплата, або підтверджує категорію, отриману раніше.
2. Підвищення кваліфікації персоналу.
Оскільки кожна організація постійно знаходиться у розвитку, а також (незалежно від її розвитку) розвиваються виробничі технології, то вимоги до професіоналізму кожного співробітника ростуть. У зв'язку з цим підвищення кваліфікації необхідно для того, щоб співробітник продовжував відповідати займаній посаді.
Оскільки для багатьох співробітників одним з факторів мотивації є перспектива росту, підвищення кваліфікації необхідно також для того, щоб співробітник зміг просунутися на наступну сходинку кар'єрних сходів [2].
5. Заходи внутрішньокорпоративного PR для співробітників
Типові заходи внутрішньокорпоративного PR зазвичай ділять на наступні групи:
1. Різні форми офіційного внутрішньокорпоративного спілкування. Наприклад, регулярне звернення керівництва до своїх підлеглих з роз'ясненням поточної ситуації та перспектив організації; урочисте підбиття підсумків року (місяця, кварталу і т.п.); внутрікорпоратіние засоби комунікації - від стінгазет до «газет-багатотиражок»; саме створення обстановки відкритості, коли підлеглий не боїться директорського кабінету більше всього на світі, а знає, що в певні дні та години може звернутися до керівника «напряму» (але це має бути швидше винятком, ніж правилом, - все ж виробничої ієрархії ніхто не відміняв).
2. Різні форми неофіційного спілкування. Це корпоративні свята в різних формах - про «всекорпоратівних» гулянь до скромних «корпоративних пікніків»
Головне в усіх цих заходах - чітко позначити їх мета - згуртування колективу, прийом не на негативній основі (всі однаково не люблять начальство), а на позитивній - всі вірять в перемогу організації над конкурентами і особисту для себе вигоду від цього. Також слід чітко ставити цілі і завдання тактичні, тобто організовуючи будь-який захід, питати себе - чого ми хочемо цим добитися? - І перевіряти себе - чи вдалося це? [1]
Важливий момент: любов до начальства можна виховувати далеко не в кожного колективу, але у кожного колективу таку любов можна заслужити. Продуманої і цілеспрямованої системою в тому числі.
Згідно з опитуванням, проведеним одним з російських маркетингових агентств, 75% копаній, які брали участь у дослідженні, мають регламентовану (відкриту) систему мотивації співробітників. Чим більше фірма, тим вище ймовірність існування такої системи. Більшість досліджених компаній в якості засобів нематеріальної мотивації використовують саме корпоративні заходи для співробітників (94% опитаних організацій) і навчання персоналу (70% опитаних). При цьому якщо корпоративні заходи влаштовуються в компаніях найчастіше, ніж навчання співробітників, то ефективність цих методів нематеріальної вважають ефективними 53% респондентів, навчання - 55%.
Найбільш популярні корпоративні свята, які включають: календарні свята, день народження компанії, програми вихідного дня з виїздом на природу, спортивні змагання та ін 80% організацій, які брали участь у дослідженні, проводять ділові меропріятія6 конференції, семінари, презентації або зльоти ділеров.80 % опитаних компаній здійснюють навчання своїх співробітників. Заходи по «командоутворення» організують лише в 33% компаній, однак ця тенденція, будучи сьогодні модною, набирає обертів.
Більшість корпоративних заходів сьогодні проводяться за межами офісів компаній (78%). Традиційною популярністю користуються міське кафе і ресторани, заміські пансіонати і бази відпочинку, а також виїзди на природу.
Корпоративні свята вкрай корисно приурочувати до Нового Року, тому що до кінця року зазвичай зростає незадоволеність співробітників своєю роботою та компанією. У той же час після корпоративних вечірок ці настрої зникають і працівник уде не сприймає свою діяльність в настільки похмурих тонах [5].
Стосується це і дня народження організації (тим більше що найчастіше ця дата дуже розмита, тому що неясно, що вважати днем народження: дату реєстрації, відкриття магазину, дату першої угоди і т.д.).
Таке святкування приносить відчуття команди, знімає багато накопичилися робочі питання у взаєминах. Але тут важливо, щоб корпоративні вечірки не перетворювалися на банальні гуляння з необмеженою кількістю напоїв або, навпаки, у формальні заходи.
Командний принцип виявиться дієвим тільки в тому випадку, якщо працівники залучені до організації самого заходу. Досягається це різними способами: конкурсами, самодіяльними номерами і т.п. [6].
Так, в «ТОП-книзі» вже встановилася традиція, що круглі дати дня народження компанії святкують спільно колективами всіх магазинів мережі в місті. Авторами програми виступають самі співробітники магазинів. Вони пишуть сценарії і придумують різні конкурси, підбирають призи для переможців. Кругла дата дня народження компанії наголошується в ресторані.
Місце проведення свята має велике значення. Навряд чи більшість співробітників зможуть побувати в ньому в інший час - тим цікавіше їм на корпоративному святі. Також встановилася традиція відзначати спільно колективами всіх магазинів Новий рік, для якого також всі приймають участь в складанні програми. Невід'ємною частиною корпоративних свят стають різні лотереї та конкурси, метою яких знову ж таки є залучення в те, що відбувається всіх присутніх. Кількість конкурсів складається з розрахунку, щоб всі взяли участь у конкурсі хоча б по одному разу. Просто глядачів, що стоять осторонь, бути не повинно!
Ще одним прикладом корпоративного свята в «ТОП-книзі» було відкриття нового магазину (четвертого в місті) у районі ст. метро «Гагарінська» в м. Самара. У той момент даний захід був дуже актуально, так як відбулося значне оновлення колективу. Нові співробітники відчули свою причетність до спільної справи, а всі співробітники в цілому відчули гордість за компанію, яка успішно розвивається, відкриваючи нові магазини.
ВИСНОВКИ
1. До працівників треба ставитися не просто «добре», але відповідально і серйозно, докладаючи зусиль до того, щоб людина принесла користь і організації в цілому, і собі особисто.
2. Важливу роль відіграють програми стимулювання персоналу, який забезпечує формування «внутрішнього» іміджу організації (продуктів компанії) у свідомості її співробітників за допомогою грошових премії, винагород і т.д. Можна заснувати і підтримувати систему додаткових премій, яка буде поширюватися тільки на співробітників вашої організації, надаючи їх зайнятості в даній організації ексклюзивний характер.
3. Оцінювати внесок кожного члена колективу можна не тільки матеріально. Повага як всередині колективу (з боку керівництва та колег), так і за його межами (статус, що дається роботою в даній організації) - одна з найважливіших мотивацій до участі в справах організації.
4. Чим менше завантажені формальні канали, тим більше інформації йде через канали неформальні, слабо піддаються регулюванню, в яких циркулює частіше за все інформація негативна: про звільнення, посилення робочого режиму і пр. Для того, щоб цього не відбувалося, необхідно завантажувати формальні канали на всі сто !
5. Також важливу роль відіграє система корпоративних заходів, таких як корпоративні пікніки, team-building і т.д. Ці заходи повинні поводиться регулярно!
Список використаних джерел:
1. М. Гундарін. Книга керівника відділу PR-СПб.: Пітер, 2007
2. Є. Книшова Маркетинг - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2004
3. Г. Морган Імідж організації - М.: Вершина, 2006
4. Книга директора магазина / Под ред. С. Сисоєвої - Спб.: Пітер, 2006
5. І. Альохіна. Паблік рілейшнз для менеджерів - М.: ІКФ «ЕКСМОС», 2006
6. Г. Даулінг Репутація фірми: створення, управління й оцінка ефективності - М.: ИНФРА-М, 2003
7. Є. Казарінова Оперативне управління торговим персоналом - Спб.: Пітер, 2006
8. С. Ємельянов. Теорія і практика зв'язків з громадськістю: Вступний курс - СПб.: Пітер, 2007
«Вища школа приватизації та підприємництва - інститут»
Самарський філія
РЕФЕРАТ
З дисципліни «Управлінські рішення»
на тему
Значення, функції і види контролю при реалізації управлінських рішень
Виконала
студентка
Трегуб Аліна Валеріївна
Самара, 2010
Зміст
Введення
1. Що таке колектив?
2. Робота PR служби всередині організації
3. Корпоративна релігія
4. Внутрішній маркетинг і роботу з співробітниками
5. Заходи внутрішньокорпоративного PR для співробітників
Висновки
Список використаної літератури
Введення
Про те, як важливо працювати з персоналом, обізнаний сьогодні кожен. У великих корпораціях з'явився пост віце-президента з персоналу, створені аналогічні відділи. Але до цих пір багато організацій живуть без таких підрозділів, тому що не можуть дозволити собі окреме «кадрове» підрозділ. Частина організацій покладають турботу про колектив на відділ PR. Адже основа такої роботи - це внутрішньокорпоративні комунікації. А де є комунікації, там є PR.
Суть сьогоднішньої успішної роботи в бізнесі - взаємодія всіх працівників, завдяки якому і досягається успіх. Внутрішньокорпоративний PR зайнятий налагодження комунікативних зв'язків усередині колективу - людської складової будь-якої організації. Внутрішньокорпоративний маркетинг тісно взаємодіє з кадровою службою за трьома основними напрямками: підбір кадрів, атестація та підвищення кваліфікації.
Необхідність серйозного підходу до внутрішньокорпоративних комунікацій сьогодні цілком очевидна. Адже нинішнє покоління працівників дуже відрізняється від попередніх. Вони не схильні сліпо підкорятися наказам керівництва, вести себе тихо і просто виконувати свою роботу. Сьогоднішні професіонали, складові хороший колектив, мають набагато більшу автономністю, незалежністю і не замислюючись йдуть, якщо їх щось не влаштовує. Їх особисті потреби для них вельми значущі. У кінцевому рахунку, від них залежить, скільки зусиль їм докладати на роботі, а ці зусилля безпосередньо пов'язані з тим, як з ними поводяться і наскільки їх цінують як людей, а не робочу силу [1].
У маркетингу послуг пряму взаємодію між контактним персоналом і клієнтом часто грає вирішальну роль в досягненні споживчого задоволення. Програми стимулювання персоналу розглядаються як складова частина комплексного внутріфірмового маркетингу, який надає, поряд з іншими завданнями, формування «внутрішнього» іміджу організації (продуктів компанії) у свідомості її співробітників. Грошові премії, винагороди, обіди, програми «визнання заслуг» та інше є, з одного боку, елементами стимулювання працівників за успіхи в обслуговуванні, а з іншого - інструментами формування привабливого іміджу внутрішньофірмового [2].
У Росії бізнес пройшов занадто малий шлях, і тут не відбулося ще в повному обсязі «революції менеджерів», тобто дуже часто сам власник є і менеджером. Тим більше, що вони розцінюють свій бізнес як «свій», а найманих працівників як «чужих», так і норовлять «урвати шматок», зароблений особисто, з чималими зусиллями і труднощами ...
Проблеми зі стилем керівництва в Росії поки занадто складні, щоб їх можна було вирішити на шляхах комунікативного менеджменту, але роз'яснення, переконання працівників у тому, що їхній особистий добробут прямо пов'язане з добробутом організації, видається цілком можливим і бажаним напрямком внутріорганізаційного комунікативного менеджменту [1] .
Дана тема в рефераті буде розглянута на прикладі ТОВ «ТОП-книги» - однієї найбільших книготорговельних корпорацій Росії, у якої 7 мереж магазинів [1] по всій країні: мережа магазинів Уралу, Поволжя, Півдня, Москви, Центру, Сибіру, Новосибірська.
1. Що таке колектив?
Колектив - це необхідна людська складова будь-якої організації.
Як існують різні, часто суперечливі, підходи до управління організаціями в цілому, так і робота з колективом спирається на різні передумови.
Економічний підхід до управління містить уявлення про організацію як про механізм, концепцію управління персоналом розглядає як використання людських ресурсів, а основні завдання управління персоналом полягають у відборі здатних працівників, стимулювання, нормування праці. Тобто все має працювати як годинник, а люди - бути деталями цих годин, вчасно змащує, але знають своє місце. Недоліки такого методу очевидні - творчості, особистої ініціативи тут практично немає місця.
Органічний підхід представляє організацію як єдину особистість, організм. Управління персоналом відбувається через вивчення та задоволення специфіки потреб частин цієї особистості організму. Керівник корпорації в цій системі виступає як «мозок», стурбований такими завданнями управління, як навчання персоналу в плані поглиблення його спеціалізації та універсалізації, створення умов для максимальної самоорганізації співробітників у рамках єдиного цілого.
Гуманістичний підхід використовує уявлення про організацію як про культуру, а про людину - як про істоту, що розвивається в рамках певної культурної традиції. Тому при гуманістичному підході управління персоналом формується як концепція управління людиною, а основні завдання управління персоналом - це адаптація, розвиток культури організації: завдання цінностей, формування правил і норм, символізація. Цей підхід видається для сьогоднішнього світу найбільш адекватним, однак у Росії він використовується рідко, тому що запорукою такого управління є складна, налагоджена до тонкощів система розгалужених внутрішньофірмових комунікацій. Вони й створюють організаційну культура [3].
Для «ТОП-книги» характерний гуманістичний підхід до управління організацією та колективом. Це проявляється у відборі персоналу за принципом: чи зможе претендент в силу своїх особистих можливостей і здібностей, своїх цінностей розділяти цінності даного підприємства (сформовані, в самому короткому виді, у місії та бачення організації).
Культура підприємства проявляє себе через знаки і символи наступного порядку: міфологія (система словесних символів) і обрядів (система символів і дій на підприємстві). Міфи в «ТОП-книзі» - це метафоричні історії, пов'язані з засновниками організації, керівництвом як героями організації, щоб в образній формі донести до персоналу цінності підприємства. Приведення міфології в рух, перетворення її у факт соціального спілкування здійснюється у вигляді обрядів і ритуалів (обрядів посвячення в продавців-касирів та продавців-консультантів, зміни статусу працівника, спільних обідів). Їх мета: формування почуття «ми» - соціально-психологічного механізму ідентичності працівників з підприємством, почуття згуртованості і гордості за свою приналежність до даного підприємства. До знаково-символічної культурі підприємства відносяться стиль одягу, відзнаки і статусу. Все це є сукупністю засобів позаекономічного стимулювання ефективної діяльності підприємства, яке є наріжним каменем гуманістичного підходу.
За ступенем згуртованості бувають такі види колективів:
- Дифузійний (роз'єднаний, практично не існує) колектив. Люди виконують свої обов'язки механічно, відпрацьовуючи належний час, не вступаючи один з одним у взаємодію, не довіряючи своєму безпосередньому, так і вищому керівництву. При цьому вони у позаробочий час можуть цілком тісно спілкуватися між собою, дружити сім'ями. Завдання по роботі з таким колективом полягає в його згуртованості, в поясненні загальних цілей, завдань, налагодженні внутрішньої комунікації.
- «Сімейний» колектив. Тут всі з'єднані неформальними узами, начальник - «батько рідний», який запросто, по-свійськи дати запотиличник або погладити по голівці. Ніхто не проявляє ніякої самостійності, з ним не порадившись. Як приклад подібного колективу можна привести колективи салонів краси, маленькі кадрові агентства і так далі, тобто організації, де переважно жіночий колектив і керівник - жінка. Всі дівчата-співробітниці - подружки, ближні. Проголошується гасло: «Ми всі одна велика сім'я», а потім починаються проблеми. Там, де все дозволено (запізнення, відгули і т.д.), де практикується поблажливість до помилок, прорахунків, рано чи пізно починаються проблеми.
- Золотою серединою є згуртований колектив. Він з'єднаний формальними, але міцними, живими комунікаціями, його члени з повагою ставляться один до одного, але не скачуються в фамільярність і сімейність.
Мотивувати колектив можна не тільки шляхом підвищення заробленої плати. Як кажуть експерти, якщо ви платите недостатньо - працівники починають залишати вашу організацію, якщо ви платите добре і тільки - не розраховуйте на чудеса продуктивності. Тобто в якості мотивації одного підвищення зарплати недостатньо. Будь-який нормальний чоловік розуміє, що його оплата - в ідеалі - залежить від його роботи, вкладу у спільну справу. Виходячи з цього, можна стверджувати: колектив хоче, щоб його внесок у діяльність організації, як і внесок кожного члена колективу, оцінювався адекватно. Причому не тільки матеріально. Повага як всередині колективу (з боку керівництва та колег), так і за його межами (статус, що дається роботою в даній організації) - ось найважливіша мотивація до активної участі в справах організації [4].
Складні економічні умови і гостра конкурентна боротьба між організаціями в даний час пред'являють до сучасних керівникам нові вимоги в здійсненні кадрової політики організацій, в умінні організувати, згуртувати, мобілізувати і надихнути колектив на ефективну роботу. У зв'язку з цим виділяють такі завдання, як:
- Відповідність роботи характером співробітника;
- Визначення особистісних трудових мотивів співробітників, їх розвиток на основі диференціальної системи матеріального та морального заохочення;
- Розробка та впровадження оціночних критеріїв роботи співробітника на основі вимог керівника від цієї роботи;
- Закріплення і розвиток кращих організаційних традицій і цінностей;
- Комфорт на робочому місці, відсутність якого повинно компенсуватися грошової надбавкою;
- Здійснення контролю якості обслуговування клієнтів.
- Почуття відповідальності за свою ділянку роботи, причому ділянка може бути будь-яким, навіть не дуже значущим на перший погляд;
- Впевненість працівника в тому, що висловлена ним думка, з'єднавшись з думками інших, може впливати на організацію управління, підбір і розстановку персоналу, технологію роботи магазину тощо [2].
Провідна риса російського національного характеру - колективізм. І це необхідно враховувати при визначенні службами зв'язків з громадськістю внутрішньої політики. Специфіка російського менталітету в економічній області, на думку петербурзького дослідника Д. Іванова, знаходить вираз у ряді таких особливостей «ірраціонального» поведінки.
1. Наші люди не здатні на повсякденне, копітка, дисципліноване ведення справи, коли сенс цієї справи не проглядається, зате вони здатні на вибуховий викид душевних і фізичних сил під час завершення справи, щоб звільнитися від його рутини.
2. Наші люди не можуть жити роботою, цілком присвячуючи їй себе, зате вони можуть жити на роботі, віддаючись повністю спілкуванню в рідному колективі.
3. Наші люди позбавлені здатності розглядати інструментальні цінності як самодостатні і просто слідувати велінням інструкцій, зате не здатні розглядати будь-які цінності як інструментальні і сумніватися в незаперечності інструкцій, задаючись питанням: «А в чому ж тут зміст?»
Знайома ситуація: робота важка, начальник звір, платять мало, але зате який колектив! Саме для російської людини властиво сприймати остання обставина вкрай серйозно, робити його основою для свого рішення про продовження або припинення роботи [1].
2. Робота PR-служби всередині організації
PR-служба всередині організації зайнята розробкою і здійсненням програм по роботі з персоналом, що складається у внутрішньокорпоративну комунікаційну політику.
Така політика передбачає, зокрема, наступне:
· Об'єднання персоналу на основі індивідуальних цілей (зарплата, зростання по службі з набуттям статусу і т.п) для досягнення спільної мети (прибуток і процвітання організації);
· Створення ідеології та іміджу фірми, у підтримці якого бере участь персонал;
· Встановлення порозуміння між керівництвом і персоналом;
· Створення єдиної системи об'єктивних оцінок на основі вкладу кожного в успіх фірми;
· Підтримка високого професіоналізму;
· Контроль за вмотивованістю, підтримання сприятливого психологічного та морального клімату.
Типові турботи внутрішньокорпоративного PR. Це:
· Ознайомлення службовців з цілями, завданнями і планами організації;
· Інформування їх про проблеми, дії та результати;
· Консультації зі службовцями з приводу негативних, гострих або суперечливих питань;
· Стимулювання постійного і результативного двостороннього спілкування менеджерського складу з підлеглими;
· Оперативне інформування про найбільш важливі справи і рішення;
· Встановлення духу творчості та новаторства.
Все це повинно здійснюватися через наявні канали внутрішньофірмової комунікації, а також через ті канали, які ми будемо вважати за потрібне «прокласти» в організації.
Формальні канали:
- Від голови організації на загальних зборах і особистих зустрічах;
- Через керівників підрозділів;
- Через безпосереднього керівника;
- Внутрішня газета;
- Загальна дошка оголошень;
- Дошки оголошень по відділах;
- Корпоративний сайт.
Неформальні канали:
- Через колег;
- Через випадкові внефірменние контакти з «обізнаними» людьми (типу «знаю я тещу вашого боса, так вона мені розповіла ...»)
Існує дуже просте правило: чим менше завантажені формальні канали, тим більше інформації йде через канали неформальні, слабо піддаються регулюванню. У таких каналах циркулює частіше за все інформація негативна: про звільнення, посилення робочого режиму та ін [4].
Так «ТОП-книга» випускає внутрішньокорпоративну газету «Книжковий бізнес», в якій розповідається про накази і розпорядження керівництва з коментарями і роз'ясненнями, структурних перебудовах, реорганізації компанії, публікується рейтинг магазинів за обсягом продажів кожен квартал.
Також у магазинах «ТОП-книги» проводилися зустрічі керівництва з рядовими співробітниками, на яких обговорювалися актуальні в певні періоди питання: можливе скорочення штатів, його масштаби та наслідки; реорганізація корпорації, зростання заробленої плати, планова атестація персоналу. Такі зустрічі, що дають інформацію «з перших рук», за даними експертів, найбільш високо цінуються службовцями серед усіх джерел отримання управлінської інформації.
3. Корпоративна релігія
Корпоративна релігія - це сума уявлень, що існують у колективу, що робить роботу людей в даній організації виправданою і навіть привабливою для них самих.
Як і будь-яка релігія, корпоративна тримається на неусвідомлюваному, традиційному, тому, без чого, здається, вже не можна обійтися. «Звільнився б, та чогось бракуватиме: чи то запаху в коридорі біля їдальні, чи то розмов під час обідньої перерви. А в серпні знову буде день народження магазину і ми буде відзначати в кафе. А в грудні влаштуємо, як завжди, корпоративний Новий рік. Як весело ми його завжди відзначаємо! Та й взагалі, влаштовано се якось звично ... »- ось одна з типових мотивацій сучасного працівника, особливого нашого, російського, для якого, як уже було сказано, нематеріальні чинники, на зразок спілкування можуть превалювати над матеріальними [8].
Види ритуалів:
- Інтегруючі ритуали. Як пише В. Клімов, «з допомогою інтегруючих ритуалів, які є найпоширенішими, колектив періодично оновлює та стверджує себе, свою єдність». Це конференції, семінари, ділові ігри, спільні тренінги корпоративні вечірки і т.д. Так, наприклад, в «ТОП-книзі» при відкритті нових магазинів використовувалися тренінги та ділові ігри для того, щоб члени колективу краще пізнали незнайомих поки людей і відчули себе однією командою. Також завдання таких тренінгів полягає в тому, щоб дослідити про пристрій організації і переконатися, що на кожному рівні працюють пристойні, відповідальні люди, а значить, на них можна покластися. Директор або його заступник, який раніше був частиною невизначеною «начальницької» сфери, виявляються такими ж частинами єдиної організації, як і будь-який співробітник. Такі тренінги дуже добре згуртовують.
- Відтворюють ритуали спрямовані на «пожвавлення» традицій, норм, цінностей організації. Завдання таких ритуалів - уникнути «омертвіння», формалізації законів корпорації, щоб корпоративні зборів не перетворилися з зібрання «для галочки». Якщо керівник виходить спілкуватися із співробітниками, то це спілкування має бути по суті, можливо повністю спонтанним, можливо, більш відрепетируваним, але завжди зацікавленим.
- Психотерапевтичні ритуали спрямовані на створення комфортних умов для спільної роботи. Це можуть бути прийоми психологічного розвантаження від найпростіших тренінгів до «п'ятихвилинок ненависті», коли всі співробітники говорять про інших (а краще про начальство) все, що думають. Тільки проводити такі тренінги п'ятихвилинки потрібно проводити під контролем досвідченого психолога-практика. З таким ритуалам можна віднести традицію «посвячення в ...» - менеджери, продавці, вантажники і т.д. Всі випробування пройдені, і тепер ти один з нас, тобі буде працювати комфортно - ось сенс цього ритуалу.
- Ритуали заохочення - символистическое нагородження кращих працівників увагою і повагою колективу. Наприклад, в магазинах «ТОП-книги» серед касирів і консультантів кожного місяця проводиться конкурс «Продавець місяці». «Продавець місяця» вибирається шляхом голосування всіх співробітників магазину, враховуються обсяг особистих продажів (для касирів - додаткові покупки з відділу «Канцтовари») і на підставі вкладу кожного в успіх магазину. Продавець місяця отримує премію в розмірі 800р.
Ритуали осуду - те ж саме, але зі знаком мінус. Провинився повинен усвідомлювати, що своєю поведінкою не стільки завдав шкоди фінансового благополуччя фірми, Скільки образив своїх товаришів. Тут головне не перегнути палицю [6].
4. Внутрішній маркетинг і роботу з співробітниками
Основні завдання в роботі з персоналом маркетингової і кадрової служб:
- Облік кадрів;
- Регулярна атестація персоналу;
- Налагоджена система пошуку та підбору кадрів;
- Планомірне підвищення кваліфікації персоналу.
Атестація персоналу складається, як правило, з двох частин:
1. Регулярне ведення карт з оцінкою параметрів роботи співробітників.
Параметри роботи співробітників визначаються організацією в залежності від спеціалізації фірми.
Періодична оцінка персоналу (раз на півроку-рік), в процесі якої по кожному із співробітників виявляється наступна інформація про ефективність роботи співробітника. Так, у магазинах «ТОП-книги» така оцінка персоналу проводиться раз на півроку, співробітникам дається оцінка за такими параметрами:
- Знання асортименту магазину в цілому;
- Знання мерчандайзингу;
- Використання різних способів просування товару (організація «гарячих точок» свого відділу і в магазині в цілому;
- Орієнтація співробітника на продажу;
- Знання загальних нормативних документів, посадових обов'язків, стандарту ефективної роботи;
- Виконання внутрішніх правил і норм, дотримання дисципліни праці.
За результатами цього виду атестації співробітник або підвищує свою категорію і відповідно збільшується його зарплата, або підтверджує категорію, отриману раніше.
2. Підвищення кваліфікації персоналу.
Оскільки кожна організація постійно знаходиться у розвитку, а також (незалежно від її розвитку) розвиваються виробничі технології, то вимоги до професіоналізму кожного співробітника ростуть. У зв'язку з цим підвищення кваліфікації необхідно для того, щоб співробітник продовжував відповідати займаній посаді.
Оскільки для багатьох співробітників одним з факторів мотивації є перспектива росту, підвищення кваліфікації необхідно також для того, щоб співробітник зміг просунутися на наступну сходинку кар'єрних сходів [2].
5. Заходи внутрішньокорпоративного PR для співробітників
Типові заходи внутрішньокорпоративного PR зазвичай ділять на наступні групи:
1. Різні форми офіційного внутрішньокорпоративного спілкування. Наприклад, регулярне звернення керівництва до своїх підлеглих з роз'ясненням поточної ситуації та перспектив організації; урочисте підбиття підсумків року (місяця, кварталу і т.п.); внутрікорпоратіние засоби комунікації - від стінгазет до «газет-багатотиражок»; саме створення обстановки відкритості, коли підлеглий не боїться директорського кабінету більше всього на світі, а знає, що в певні дні та години може звернутися до керівника «напряму» (але це має бути швидше винятком, ніж правилом, - все ж виробничої ієрархії ніхто не відміняв).
2. Різні форми неофіційного спілкування. Це корпоративні свята в різних формах - про «всекорпоратівних» гулянь до скромних «корпоративних пікніків»
Головне в усіх цих заходах - чітко позначити їх мета - згуртування колективу, прийом не на негативній основі (всі однаково не люблять начальство), а на позитивній - всі вірять в перемогу організації над конкурентами і особисту для себе вигоду від цього. Також слід чітко ставити цілі і завдання тактичні, тобто організовуючи будь-який захід, питати себе - чого ми хочемо цим добитися? - І перевіряти себе - чи вдалося це? [1]
Важливий момент: любов до начальства можна виховувати далеко не в кожного колективу, але у кожного колективу таку любов можна заслужити. Продуманої і цілеспрямованої системою в тому числі.
Згідно з опитуванням, проведеним одним з російських маркетингових агентств, 75% копаній, які брали участь у дослідженні, мають регламентовану (відкриту) систему мотивації співробітників. Чим більше фірма, тим вище ймовірність існування такої системи. Більшість досліджених компаній в якості засобів нематеріальної мотивації використовують саме корпоративні заходи для співробітників (94% опитаних організацій) і навчання персоналу (70% опитаних). При цьому якщо корпоративні заходи влаштовуються в компаніях найчастіше, ніж навчання співробітників, то ефективність цих методів нематеріальної вважають ефективними 53% респондентів, навчання - 55%.
Найбільш популярні корпоративні свята, які включають: календарні свята, день народження компанії, програми вихідного дня з виїздом на природу, спортивні змагання та ін 80% організацій, які брали участь у дослідженні, проводять ділові меропріятія6 конференції, семінари, презентації або зльоти ділеров.80 % опитаних компаній здійснюють навчання своїх співробітників. Заходи по «командоутворення» організують лише в 33% компаній, однак ця тенденція, будучи сьогодні модною, набирає обертів.
Більшість корпоративних заходів сьогодні проводяться за межами офісів компаній (78%). Традиційною популярністю користуються міське кафе і ресторани, заміські пансіонати і бази відпочинку, а також виїзди на природу.
Корпоративні свята вкрай корисно приурочувати до Нового Року, тому що до кінця року зазвичай зростає незадоволеність співробітників своєю роботою та компанією. У той же час після корпоративних вечірок ці настрої зникають і працівник уде не сприймає свою діяльність в настільки похмурих тонах [5].
Стосується це і дня народження організації (тим більше що найчастіше ця дата дуже розмита, тому що неясно, що вважати днем народження: дату реєстрації, відкриття магазину, дату першої угоди і т.д.).
Таке святкування приносить відчуття команди, знімає багато накопичилися робочі питання у взаєминах. Але тут важливо, щоб корпоративні вечірки не перетворювалися на банальні гуляння з необмеженою кількістю напоїв або, навпаки, у формальні заходи.
Командний принцип виявиться дієвим тільки в тому випадку, якщо працівники залучені до організації самого заходу. Досягається це різними способами: конкурсами, самодіяльними номерами і т.п. [6].
Так, в «ТОП-книзі» вже встановилася традиція, що круглі дати дня народження компанії святкують спільно колективами всіх магазинів мережі в місті. Авторами програми виступають самі співробітники магазинів. Вони пишуть сценарії і придумують різні конкурси, підбирають призи для переможців. Кругла дата дня народження компанії наголошується в ресторані.
Місце проведення свята має велике значення. Навряд чи більшість співробітників зможуть побувати в ньому в інший час - тим цікавіше їм на корпоративному святі. Також встановилася традиція відзначати спільно колективами всіх магазинів Новий рік, для якого також всі приймають участь в складанні програми. Невід'ємною частиною корпоративних свят стають різні лотереї та конкурси, метою яких знову ж таки є залучення в те, що відбувається всіх присутніх. Кількість конкурсів складається з розрахунку, щоб всі взяли участь у конкурсі хоча б по одному разу. Просто глядачів, що стоять осторонь, бути не повинно!
Ще одним прикладом корпоративного свята в «ТОП-книзі» було відкриття нового магазину (четвертого в місті) у районі ст. метро «Гагарінська» в м. Самара. У той момент даний захід був дуже актуально, так як відбулося значне оновлення колективу. Нові співробітники відчули свою причетність до спільної справи, а всі співробітники в цілому відчули гордість за компанію, яка успішно розвивається, відкриваючи нові магазини.
ВИСНОВКИ
1. До працівників треба ставитися не просто «добре», але відповідально і серйозно, докладаючи зусиль до того, щоб людина принесла користь і організації в цілому, і собі особисто.
2. Важливу роль відіграють програми стимулювання персоналу, який забезпечує формування «внутрішнього» іміджу організації (продуктів компанії) у свідомості її співробітників за допомогою грошових премії, винагород і т.д. Можна заснувати і підтримувати систему додаткових премій, яка буде поширюватися тільки на співробітників вашої організації, надаючи їх зайнятості в даній організації ексклюзивний характер.
3. Оцінювати внесок кожного члена колективу можна не тільки матеріально. Повага як всередині колективу (з боку керівництва та колег), так і за його межами (статус, що дається роботою в даній організації) - одна з найважливіших мотивацій до участі в справах організації.
4. Чим менше завантажені формальні канали, тим більше інформації йде через канали неформальні, слабо піддаються регулюванню, в яких циркулює частіше за все інформація негативна: про звільнення, посилення робочого режиму і пр. Для того, щоб цього не відбувалося, необхідно завантажувати формальні канали на всі сто !
5. Також важливу роль відіграє система корпоративних заходів, таких як корпоративні пікніки, team-building і т.д. Ці заходи повинні поводиться регулярно!
Список використаних джерел:
1. М. Гундарін. Книга керівника відділу PR-СПб.: Пітер, 2007
2. Є. Книшова Маркетинг - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2004
3. Г. Морган Імідж організації - М.: Вершина, 2006
4. Книга директора магазина / Под ред. С. Сисоєвої - Спб.: Пітер, 2006
5. І. Альохіна. Паблік рілейшнз для менеджерів - М.: ІКФ «ЕКСМОС», 2006
6. Г. Даулінг Репутація фірми: створення, управління й оцінка ефективності - М.: ИНФРА-М, 2003
7. Є. Казарінова Оперативне управління торговим персоналом - Спб.: Пітер, 2006
8. С. Ємельянов. Теорія і практика зв'язків з громадськістю: Вступний курс - СПб.: Пітер, 2007
[1] Мережею магазинів вважається регіон країни, якщо кількість магазинів в ньому перевищує 20