Зміст системи управління

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Міністерство освіти Російської Федерації

Державна освітня установа
вищої професійної освіти

«Хакаський державний університет ім. Н.Ф. Катанова »

Інститут ВПК і ПК
Курсова робота
З дисципліни: Основи менеджменту.
На тему: Зміст системи управління.
Виконав: студент 2 курсу
Група: МО - 06
Василенко Андрій Володимирович
Науковий керівник:
К.е.н. Дітц Н.Ф.
Дата здачі :________________
Дата захисту :______________
Оцінка :___________________
Мінусинськ
2008

Зміст:
Введення
1. Цілі і функції системи управління
2. Види структур управління
2.1.Лінейная структура управління
2.2.Функціональная структура управління
2.3.Лінейно-функціональна структура управління
2.4. Дивізіональна структура управління
2.5 Проектна структура управління
2.6 Матрична структура управління
2.7 Бригадна структура управління
3. Побудова системи управління персоналом підприємства
Висновок
Бібліографічний список

Введення
Характерною особливістю сучасного стану ринку є загальне зростання конкуренції на багатьох його сегментах. Це призводить до того, що раніше проведені заходи з підвищення конкурентоспроможності організації на ринку не приводять до бажаних результатів. Саме час вживати кардинальні дії по загальному підвищенню ефективності функціонування підприємства. Оскільки успішність функціонування фірми в кінцевому рахунку цілком залежить від правильності прийняття рішень вищим управлінцем, то зростає ступінь його відповідальності за кожне прийняте рішення, спрямоване на пошук ефективних шляхів адаптації системи управління до умов загострюється конкурентної боротьби. У зв'язку з цим потрібна велика глибина опрацьованості в управлінській аналітиці, яка неможлива без застосування сучасних методів аналізу управлінської діяльності.
Майже вікова історія розвитку менеджменту як науки, має багатий матеріал з концептуально-теоретичним розробкам природи управлінської діяльності, методів оцінки ефективності професійного управління, а також за описами зразків практичній діяльності менеджерів. Сучасні теорії та підходи до управління використовують і розвивають на новому рівні складності багато принципів управління, сформульовані класиками різних шкіл і течій, використовуючи в управлінні досягнення різних наук, таких як філософія, методологія, соціологія, психологія, антропологія, кібернетика і ряду інших.
Незважаючи на те, що теоретичні основи управління досліджувалися багатьма вченими, до цих пір немає загальноприйнятого визначення поняття "управління". Пояснюється це тим, що управлінська діяльність як об'єкт дослідження, представляє собою складне, багатопланове явище, і кожен автор виділяє ті аспекти, які більше відповідають його конкретним завданням і обраним методам дослідження. По багатьох з таких аспектів, як свідчить історія науки управління, розвиваються наукові напрямки та школи, але всі вони в кінцевому підсумку можуть бути оцінені як односторонні. У результаті в управлінні використовуються найрізноманітніші концептуальні моделі і вимоги, які на практиці буває дуже складно поєднати. Розгляд управління як системи є одним з досягнень сучасної науки. Це обумовлюється перш за все як необхідна вимога обліку багатофакторних проявів управління як діяльності, що знаходиться в складній структурі відносин, сформованих як всередині самої системи управління, так і у відносинах із зовнішнім світом, із зовнішніми системами і надсистемами. У рамках системного підходу до управління, який отримав широке поширення з 50-х років двадцятого століття, предметом дослідження і моделювання виступають реальні системи та їх концептуальні моделі.
Систему управління та її структуру можна розглядати в різних аспектах, кожен з яких має свою специфіку дослідження.
У дослідженнях систем управління широко використовуються підходи виділення структури управління з функцій, по етапах прийняття рішення, по контурах управління, по підсистемах, елементам, і т.д.
Виходячи з вищенаведених матеріалів, у загальному вигляді описують сучасні погляди на системи управління, як на об'єкт дослідження. Дана робота, для досягнення мети якої за описом методів і прийомів аналізу систем управління, передбачає вирішення наступних завдань:
- У чому полягає процес управління.
- Основні функції управління.
- Особливості системи управління підприємством.
- Визначення цілей та завдань системи управління.
- Значення інформації для управління.
- Види структур управління.
1. Цілі і функції системи управління
Всі безліч цілей організації можна розділити на 4 види:
- Економічні - отримання прибутку від реалізації продукції, робіт, послуг;
- Науково-технічні - забезпечення сучасного науково-технічного рівня продукції і розробок, вдосконалення технологій та інше;
- Виробничо-комерційні - виробництво та реалізація продукції або послуг в заданому обсязі і з необхідною ритмічністю;
- Соціальні - досягнення необхідного ступеня задоволення соціальних потреб працівників.
У сучасних умовах у якості генеральної мети може бути представлена ​​економічна мета. При побудові системи цілей прийнятий той факт, що в подальшому типовий варіант структури буде формуватися за функціонально-цільовим ознакою як найбільш поширеній.
Оскільки соціальна мета є основою формування цільової спрямованості системи управління підприємством (УП), то структуризація цього виду цілей розглядається окремо і більш детально.
Серед цілей, сформованих за факторному ознакою, слід виділити цільове забезпечення загальних функцій управління, які діють на всіх рівнях управління:
- Планування (координація очікуваних результатів і способів їх досягнення);
організація та регулювання (координація дій для досягнення результату);
облік і контроль (отримання інформації про досягнення результатів);
стимулювання (розподіл фінансових ресурсів між усіма ланками й об'єктами).
Планування - це початок і основа управління. Розрізняють стратегічне, оперативне і поточне планування. Будь-який план повинен задовольняти принципам: 1) бути економічно обгрунтованим і раціональним, 2) спиратися на реальні можливості організації; 3) повинен бути достатньо гнучким для внесення змін без шкоди для досягнення поставлених цілей.
Організація-створення такої систем, в яку логічно вписуються три компоненти: працююча людина або група людей, економічні відносини, технічні засоби.
Хороший організатор не той, хто добре працює тільки сам, а то у кого працюють добре і підлеглі. Основні принципи управління:
- Чіткий розподіл праці;
- Чітка регламентація повноважень та ступеня відповідальності кожного працівника;
- Сувора дисципліна;
- Принцип єдиноначальності;
- Принцип єдності напрямку: колектив повинен мати єдину мету, єдиний план, єдиного керівника;
- Підпорядкованість особистих інтересів загальним інтересам;
- Справедливу винагороду працівникам;
- Централізація в системі управління;
- Чітка регламентація повноважень керівника;
- Принцип справедливості у вирішенні конфліктних ситуацій;
- Принцип стабільності робочих місць;
- Заохочення ініціативи низових працівників.
Форми організації діяльності:
1) делегування повноважень (передача частини управлінських функцій більш низького рівня, але зі збереженням відповідальності);
2) регламентування прав. Обов'язків, професійних функцій (юридичне оформлення прав в посадових інструкціях, трудових контрактах);
3) створення організаційної структури;
4) нормування трудозатрат і норми часу;
5) інструктаж працівників;
6) прийняття управлінських рішень.
У структурі підприємства виділяють підсистеми:
- Технологічна система поведінки;
- Формальна організаційна структура (структура підпорядкування прав, обов'язків, зафіксована в юридичних документах);
- Внеформальная структура (рішення ділових завдань не за формальними правилами, а на основі людських відносин. Чим більш виражена внеформальная структура, тим гірше підприємство);
- Неформальна міжособистісна структура відносин у колективі, симпатії, антипатії.
Розрізняють три види контролю-поточний по відхиленнях; - попереджуючий для недопущення відхилень, попередження збоїв, є базою для коригування дій; - результуючий.
Стимулювання - необхідно для того, щоб викликати високу мотивацію, бажання співробітників виконувати поставлене завдання найбільш ефективно.
Система цілей для УП розглядається двояко. З одного боку вона повинна відповідати на запитання: які конкретні потреби працівників, задоволення яких вони в праві вимагати у адміністрації. З іншого боку, система повинна визначити: які цілі ставить перед собою адміністрація по використанню персоналу і які для цього необхідно створити умови. Ці цілі не повинні бути суперечливими.
Система цілей служить базою для визначення складу функцій управління. Для формування функцій необхідно виявлення їх об'єктів і носіїв. Носіями функцій управління виступають: керівництво організації, заступники керівників (включаючи лінійних керівників, які одночасно є і об'єктами управління), керівник служби управління персоналом або заступник директора з кадрів, спеціалізовані підрозділи з управління персоналом і фахівці з управління персоналом (вони також одночасно є і носіями та об'єктами). Об'єктами управління є всі співробітники організації.
Сучасна концепція УП схиляється до пріоритетності передачі великого обсягу управлінських функцій безпосереднім керівникам того чи іншого колективу. При цьому онідолжни отримувати необхідну професійну та методичну допомогу.
При цьому особлива увага приділяється функціональному поділу праці в галузі управління персоналом. Загальна концепція та структуризація функціонального поділу праці в області УП викладена в роботах І. Хнтце. Він виділяє кілька функціональних блоків, що визначають структуру служби УП:
1 блок - Визначення потреби в персоналі. Планування якісної потреби в персоналі; Вибір методів розрахунку кількісної потреби в персоналі; Планування кількісної потреби в персоналі.
2 блок - Забезпечення персоналом. Одержання і аналіз маркетингової інформації; Розробка та використання інструментарію забезпечення потреби в персоналі; Відбір персоналу.
3 блок - Розвиток персоналу. Планування розвитку кар'єри та службових переміщень; Організація та проведення навчання.
4 блок - Використання персоналу. Визначення результатів і змісту праці на робочих місцях; Виробнича соціалізація; Введення персоналу, його адаптація в трудовій діяльності; Впорядкування робочих місць; Забезпечення безпеки праці; Вивільнення персоналу.
5 блок - Мотивація результатів праці та поведінки персоналу. Управління зміст і процесом мотивації праці; Управління конфліктами; Використання монетарних спонукальних систем (оплата праці, участь персоналу в прибутках і капіталі); Використання немонетарних спонукальних систем (групова організація, соціальні комунікації, стиль і методи керівництва, регулювання робочого часу)
6 блок - Правове та інформаційне забезпечення процесу управління персоналом. Правове регулювання трудових взаємин; Облік і статистика персоналу; Інформування колективу і зовнішніх організацій з кадрових питань; Розробка кадрової політики.
Загальної та головним завданням УП є забезпечення відповідності якісних і кількісних характеристик персоналу цілям організації.
Якісні характеристики:
- Здібності (рівень освіти, обсяг знань, професійні навички, досвід роботи);
- Мотивація (коло професійних і особистих інтересів, прагнення досягти чого-небудь);
- Особисті якості, що впливають на виконання професійної ролі.
Служба УП вирішує ряд завдань, які можна розділити на основні і додаткові. До основних відносяться:
- Розробка кадрової концепції, кадрової політики, надання кадрових систем та інструментів;
- Оформлення трудових взаємовідносин;
- Набір, умови прийняття на роботу, відбір, визначення вимог і завдань вакантних посад, проведення співбесіди планування кар'єри;
- Підготовка, перепідготовка і підвищення кваліфікації;
- Виявлення соціальної напруженості та її зняття;
- Аналіз робочого місця і робочих процесів;
- Оцінка результативності праці працівників;
- Консультування та підтримка керівних працівників;
- Співучасть у прийнятті рішень з кадрових питань;
і т.п.
Додаткові завдання: охорона туди і техніка безпеки, розрахунок та виплата заробітної плати, надання різного роду послуг (наприклад, інформування, вирішення соціальних проблем людей та ін.).
Свої завдання служба УП може виконувати через:
- Консультування лінійних керівників;
- Спільну з лінійними керівниками розробку рішень і заходів щодо їх реалізації;
- Власні управлінські повноваження щодо виконання відповідних заходів (наприклад, маркетинг персоналу).
Організаційний статус служби УП визначається рівнем організаційного, фінансового, потенційного розвитку організації і позиції її керівництва.
Основні тенденції у розвитку функціонального поділу праці з управління персоналом організації:
- Виділення практично всіх функціональних напрямів, що охоплюють комплекс проблем УП в діяльності фірми;
- Широкий розвиток зовнішніх консультативних посередницьких фірм, що працюють з організаціями на договірній основі, активна інтеграція між організаціями з реалізації завдань управління персоналом;
- Делегування повноважень і відповідальності з виконання функцій управління персоналом лінійним керівникам підрозділів і досвідченим фахівцям з одночасною організацією їх глибокого і безперервного навчання;
- Розвиток центрів підготовки і розвитку персоналу, спеціалізованих кадрових підрозділів;

2. Види структур управління

2.1.Лінейная структура управління

Сутність лінійної (ієрархічної) структури управління полягає в тому, що керуючі впливу на об'єкт можуть передаватися тільки одним домінантним особою - керівником, який отримує офіційну інформацію тільки від своїх, безпосередньо йому підлеглих осіб, приймає рішення з усіх питань, що належать до керованої ним частини об'єкта , і несе відповідальність за його роботу перед вищим керівником.
Даний тип організаційної структури управління застосовується в умовах функціонування дрібних підприємств з нескладним виробництвом при відсутності у них розгалужених кооперованих зв'язків з постачальниками, споживачами, науковими та проектними організаціями і т.д. В даний час така структура використовується в системі управління виробничими ділянками, окремими невеликими цехами, а також невеликими фірмами однорідною і нескладною технологією.
Переваги лінійної структури пояснюються простотою застосування. Всі обов'язки та повноваження тут чітко розподілені, і тому створюються умови для оперативного процесу прийняття рішень, для підтримки необхідної дисципліни в колективі.
Серед недоліків лінійної побудови організації зазвичай відзначається жорсткість, негнучкість, непристосованість до подальшого зростання і розвитку підприємства. Лінійна структура орієнтована на великий обсяг інформації, що передається від одного рівня управління до іншого, обмеження ініціативи у працівників нижчих рівнів управління. Вона пред'являє високі вимоги до кваліфікації керівників та їх компетенції з усіх питань виробництва та управління підлеглими. Зростання масштабів виробництва та його складності супроводжується поглибленням поділу праці, диференціацією функцій діяльності виробничої системи.
При цьому зростання обсягу робіт з управління супроводжується поглибленням функціонального поділу управлінської праці, відокремленням функцій і спеціалізацією підрозділів управління. При цьому створюється функціональний тип структури управління.
2.2.Функціональная структура управління
Функціональна структура склалася як неминучий результат ускладнення процесу управління. Особливість функціональної структури полягає в тому, що хоч і зберігається єдиноначальність, але по окремих фікціям управління формуються спеціальні підрозділи, працівники яких володіють знаннями і навичками роботи в даній галузі управління.
У принципі створення функціональної структури зводиться до групування персоналу по тим широким задачам, які він виконує. Конкретні характеристики та особливості діяльності того чи іншого підрозділу (блоку) відповідають найбільш важливих напрямків діяльності всього підприємства.
Традиційні функціональні блоки підприємства - це відділи виробництва, маркетингу, фінансів. Це широкі галузі діяльності, або функції, які є на кожному підприємстві для забезпечення досягнення його цілей.
Якщо розмір всієї організацій або даного відділу великий, то основні функціональні відділи можна, у свою чергу, поділити на більш дрібні функціональні підрозділи. Вони називаються вторинними, або похідними.
Основна ідея тут полягає в тому, щоб максимально використовувати переваги спеціалізації і не допускати перевантаження керівництва. При цьому необхідно дотримуватися дуже обережним з тим, щоб такий відділ (чи підрозділ) не ставив би свої власні цілі вище спільних цілей всього підприємства. На практиці звичайно використовується лінійно-функціональна, або штабна, структура, що передбачає створення при основних ланках лінійної структури функціональних підрозділів.
2.3. Лінійно-функціональна структура управління
Лінійно-функціональна структура управління являє собою найбільш поширений вид ієрархічної структури. Її основу складають так званий «шахтний» принцип побудови і спеціалізація управлінського процесу по функціональним підсистемам організації (маркетинг, виробництво, дослідження і розробки, фінанси, персонал тощо).
По кожній з них формується ієрархія служб («шахта»), що пронизує всю організацію від верху до низу. Результати роботи кожної служби апарату управління організацією оцінюються показниками, що характеризують виконання ними своїх цілей і завдань.
Відповідно будується і система матеріального заохочення, орієнтована насамперед на досягнення високих показників кожної служби. За кінцевий результат у цілому відповідає лінійний керівник (керівник організації), завдання якого полягає в тому, щоб всі функціональні служби вносили свій внесок у його досягнення. Тому він багато зусиль витрачає на координацію і прийняття рішень по продукції і ринків. Високі витрати на цю структуру можуть компенсуватися за рахунок підвищення економічних результатів.
Багаторічний досвід використання лінійно-функціональних структур управління показав, що вони найбільш ефективні там, де апарат управління виконує рутинні, часто повторювані і рідко міняються завдання і функції. Їх достоїнств виявляються в управлінні невеликими підприємствами, а також організаціями з масовим або крупносерійним типом виробництва. Якщо компанія працює не тільки на внутрішньому, але й на міжнародному ринку, ця структура може бути корисною лише в разі однорідності вимог до продукту і технології його виготовлення на всіх видах ринку. Якщо ж попит на різних ринках різний, структура неефективна.
Суттєвою перешкодою до ефективного використання цієї структури є те, що вона не дозволяє швидко реагувати на зміни в галузі науки і техніки, які найчастіше призводять до «розбалансування» відносин між функціональними підсистемами.
Становище ускладнюється втратою гнучкості у взаєминах працівників апарату управління із-за високого рівня формалізації, органічно властивою даній структурі. Результатом є уповільнення і складнощі з передачею інформації, а це призводить до зниження швидкості прийняття рішень.
Необхідність узгодження дій різних функціональних служб різко збільшує обсяг роботи керівника організації і його заступників.
Недоліки лінійно-функціональної структури управління на практиці посилюються за рахунок таких умов господарювання, при яких: допускається невідповідність між відповідальністю і повноваженнями у керівників різних рівнів і підрозділів; перевищуються норми керованості, особливо у директорів і їхніх заступників; формуються нераціональні інформаційні потоки; надмірно централізується оперативне управління виробництвом; не враховується специфіка роботи різних підрозділів; відсутні необхідні при цьому типі структури нормативні і регламентуючі документи.
2. 4. Дивізіональна структура управління
Вище було зазначено, що необхідність зміни виду структури управління найчастіше пов'язана зі зростанням організації, диверсифікацією її діяльності і ускладненням взаємодій із зовнішнім середовищем.
Конкуренція змушує керівників концентрувати все більше уваги і зусиль на кінцевих результатах, тобто на продукцію, послуги і споживачах. Відповідно змінюються підходи до побудови структур управління. Підхід до перебудови і формування структур, основу якого складає виділення в складі організації виробничих відділень (підрозділів) як самостійних об'єктів управління, отримав назву дивізіональної (від англ. Division - відділення).
Першими перебудову структури по цій моделі почали найбільші організації, які в рамках своїх гігантських підприємств (корпорацій) стали створювати виробничі відділення, надавши їм певну самостійність у здійсненні оперативної діяльності.
У той же час адміністрація залишала за собою право жорсткого контролю за загальнокорпоративні питань стратегії розвитку, науково-дослідних розробок, інвестицій і т.п. Тому цей тип структури нерідко характеризують як поєднання централізованої координації з децентралізованим управлінням (децентралізація при збереженні координації і контролю).
Ключовими фігурами в управлінні організаціями з дивізіональної структурою стають не керівники функціональних підрозділів, а менеджери, що очолюють виробничі відділення. Структуризація організації по відділенням виробляється, як правило, по одному з трьох критеріїв: по продукції, що випускається або послуг, що надаються (продуктова спеціалізація), по орієнтації на споживача (споживча спеціалізація), по які обслуговує територіям (регіональна спеціалізація).
Такий підхід забезпечує більш тісний зв'язок виробництва з споживачами, істотно прискорюючи його реакцію на зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі. У результаті розширення кордонів оперативно-господарської самостійності відділення стали розглядатися як "центри прибутку», що активно використовують надану їм свободу для підвищення ефективності роботи.
У той же час дивізіональні структури управління призвели до зростання ієрархічності, тобто вертикалі управління. Вони зажадали формування проміжних рівнів менеджменту для координації роботи відділень, груп і т.п. Дублювання функцій управління на різних рівнях в кінцевому рахунку призвело до зростання витрат на утримання управлінського апарату. У самих виробничих відділеннях управління будується за лінійно-функціональному типу.
На дивизиональную структуру управління успішно переходять багато вітчизняних організації (в першу чергу корпорації, акціонерні товариства, холдинги тощо), використовуючи закладені в ній можливості децентралізації зростання ефективності.
Різні модифікації ієрархічних структур, що використовувалися за кордоном і в нашій країні, не дозволяли вирішувати проблеми координації функціональних ланок по горизонталі, підвищення відповідальності і розширення повноважень керівників низових і середніх рівнів, звільнення вищого еше л вона від оперативного контролю. Був потрібен перехід до більш гнучких структур, краще пристосованим до динамічних змін і вимогам виробництва.
2.5 Проектна структура управління
Прискорення процесів, пов'язаних з науковими дослідженнями, розробками і нововведеннями, неминуче призвело до активізації проектних розробок в організаціях. Результатом стало виділення в складі організацій напівавтономних груп, кожна з яких концентрується на виконанні певного проекту. Проектом вважається будь-який процес цілеспрямованих змін в організації (наприклад, модернізація виробництва, освоєння нових видів продукції або технологій, автоматизація управління фінансами, проектування нової структури управління тощо), що володіє наступними характерними рисами: цілісний характер діяльності; участь у роботі різних фахівців , між якими встановлюються відносини кооперації, чітко сформульований кінцевий результат діяльності; обмеження в часі та ресурсах, які виділяються для досягнення цілей проектування.
Управління проектом включає визначення його цілей, формування структури, планування і організацію виконання робіт, координаційні механізми. Однією з форм проектного управління є формування спеціального підрозділу - проектної команди (або групи), що працює на тимчасовій основі. До її складу входять необхідні фахівці, в тому числі і по управлінню.
Керівник проекту наділяється повноваженнями з планування, контролю за ходом робіт та витрачанням ресурсів, матеріального заохочення працюючих.
По завершенні проекту структура розпадається, а співробітники переходять в нову проектну структуру або вертаються на свою постійну посаду (при контрактній роботі - звільняються).
Така структура володіє великою гнучкістю, але за наявності декількох цільових програм або проектів наводить до дроблення ресурсів і помітно ускладнює підтримання і розвиток виробничого і науково-технічного потенціалу організації як єдиного цілого.
При цьому від керівника проекту потрібно не лише управління всіма стадіями життєвого циклу проекту, а й облік місця проекту в мережі проектів даної організації.
З метою полегшення задач координації в організаціях створюються штабні органи управління з керівників проектів або використовуються так звані матричні структури.
2.6 Матрична структура управління
Матрична структура управління допомагає вирішувати проблеми координації і пов'язувати воєдино діяльність ланок базової структури та тимчасових груп. Вона являє собою гратчасту організацію, побудовану на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку - безпосередньому керівнику функціональної служби, що надає персонал і технічну допомогу керівнику проекту, з іншого - керівнику проекту (цільовий програми), який наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління в відповідно до запланованих термінів, ресурсами і якістю. При такій організації керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з постійними членами проектної групи і з іншими працівниками функціональних відділів, що підкоряються йому тимчасово і по обмеженому колу питань. При цьому зберігається їх підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів, відділів.
Перехід до матричних структур звичайно охоплює не всю організацію, а лише її частину, при цьому її успіх в значній мірі залежить від того, якою мірою керівники проектів володіють професійними якостями менеджерів і можуть виступати в проектній групі лідерами. Масштаби застосування матричних структур в організаціях досить значні, що говорить про їхню ефективність. У нашій країні програмно-цільові, проектні та матричні структури особливо ефективні там, де поряд з новими формами впроваджуються й нові економічні відносини між підрозділами підприємств, що підвищує їх зацікавленість у досягненні цілей програм і проектів.
Гнучкі оргструктури «не спрацьовують», якщо без зміни залишаються діяли раніше системи планування, контролю, розподілу ресурсів, не вводяться нові умови матеріального стимулювання учасників, не змінюється стиль керівництва і не підтримується прагнення працівників до самовираження і саморозвитку.
2.7 Бригадна структура управління
Бригадна (командна) структура є ще одним різновидом органічного типу структур управління. Її основу складає групова форма організації праці і виробництва, давно відома у всьому світі, в тому числі і в нашій країні.
Проте лише в 80-і рр.. XX ст. з'явилися об'єктивні можливості для найбільш повного використання всіх переваг цієї форми. До них в першу чергу треба віднести прискорення всіх процесів, пов'язаних з оновленням продукції та технології, орієнтацію багатьох підприємств на невеликі за місткістю ринки, підвищення вимог до якості обслуговування споживачів і часу виконання замовлень. У відповідь на ці нові умови організації почали процес розукрупнення і скорочення розмірів своїх первинних ланок. Саме в цей час стали формуватися бригади з робітників, інженерів, спеціалістів і управлінців, які мають виробничої самостійністю і незалежністю, повністю відповідають за результати своєї діяльності.
Принципи, на яких будується бригадна структура, руйнують основи командно-контрольних структур управління. Назвемо головні: автономна робота; самостійне прийняття рішень і координація діяльності по горизонталі; заміна жорстких зв'язків бюрократичного типу гнучкими зв'язками, залучення для розробки та вирішення завдань співробітників з інших підрозділів, що руйнує традиційний поділ виробничих, інженерно-технічних, економічних та управлінських служб на ізольовані системи зі своїми цільовими установками та інтересами. Перехід до бригадним структурам зазвичай вимагає значної підготовки, що передусім пов'язано з розподілом всього персоналу по групах (бригадам), число членів у яких невелике (звичайно до 10-15 чоловік). Робочу групу очолює керівник, характер його роботи визначається концепцією групової роботи, в якій заохочуються взаємодопомога, взаємозамінність, особиста відповідальність, орієнтація на запити споживачів. При цьому істотно змінюються вимоги до кваліфікації працюючих: перевага віддається людям з універсальними знаннями і навиками, бо тільки вони можуть забезпечити взаємозамінність і гнучкість при зміні виконуваних групою завдань. У бригадах значно розширюються функції праці працівників і підвищується їхня кваліфікація в результаті освоєння декількох спеціальностей і професій і більш повного розвитку здібностей.
Поєднання колективної і індивідуальної відповідальності за якість роботи і її кінцевий результат різко знижує необхідність у формальному контролі.
Відповідно до цього змінюються умови оплати праці, спрямовані перш за все на стимулювання економічно вигідного співробітництва і підвищення зацікавленості в зростанні прибутків і доходів. У бригадах вводяться гнучкі системи, що передбачають тісний зв'язок між рівнем заробітної плати кожного члена групи і загальними результатами.
У 80-і рр.. XX ст. бригади в нашій країні стали, по суті основними, виробничими і соціальними осередками трудових колективів: у 1984 р. в них працювало майже 60% робітників промисловості, а всього було створено понад 1,5 млн. бригад самого різного типу - спеціалізованих, комплексних, наскрізних , госпрозрахункових. Вони формувалися на принципах добровільності, самоврядування, взаємодопомоги, відповідальності, оплати праці за кінцевими результатами. Але, незважаючи на те що бригадна форма організації виробництва і праці практично довела своє значення як найважливіший фактор зростання ефективності виробництва, її можливості використовувалися обмежено (не випадково, наприклад, що в 1988 р. підрядними відносинами було охоплено всього 2,7% працюючих у машинобудівному комплексі країни). Одна з головних причин цього - збереження на рівні підприємства бюрократичної системи та її носія - лінійно-функціональної структури управління, яка з впровадженням бригадних форм не зазнала істотних змін, а нерідко просто чинила перешкоди їх розвитку.
Поширення бригадних структур за кордоном (наприклад, в США до 1984 р. більш 200 з 500 найбільших корпорацій створили різні за ступенем автономії бригади) - стимулювало розвиток внутрішньофірмових ринково-економічних відносин і призвело до істотного скорочення апарату управління на середньому рівні. Це логічний результат об'єднання в команди фахівців, що знають завдання і способи їх вирішення і не потребують додаткових керівних вказівках зверху.
Такі структури можуть використовуватися там, де професіонали мають досвід і знання, що дають їм можливість діяти незалежно і кваліфіковано задовольняти потреби клієнтів. Перш за все це відноситься до організацій охорони здоров'я та освіти, де сконцентрована велика кількість фахівців, що працюють самостійно за підтримки допоміжного або обслуговуючого персоналу.

3. Побудова системи управління персоналом підприємства.
Проектування системи управління не можна відокремити від проектування системи управління організацією, тому що перша включає не тільки функціональні підрозділи, що займаються роботою з персоналом, а й усіх лінійних керівників - від директора до бригадира, а також керівників функціональних підрозділів, що виконують функції виробничого, технологічного, економічного керівництва. Таким чином, система управління персоналом є «кістяком» системи управління організацією.
Системний підхід при проектуванні системи УП всіх рівнів ієрархії дозволяє комплексно підійти до вирішення цієї проблеми.
Проектуються всі функціональні та цільові підсистеми, підсистеми забезпечення управління, підсистема лінійного керівництва. Проектуються взаємозв'язку всіх компонентів цілісної системи між собою і всередині системи, а також із зовнішнім середовищем.
Системний підхід припускає, що роботи не можуть бути строго розподілені між відділами організації, а повинні розглядатися як частково перехрещуються підсистеми. Цей підхід при побудові системи УП забезпечує більш ефективну основу для мотивації та інтеграції діяльності учасників організації, дає кращу базу для чіткого розподілу влади і відповідальності при виконанні різних робіт.
Проект системи управління персоналом включає в себе:
- Техніко-економічне обгрунтування (ТЕО) призначено для обгрунтування виробничо-господарської необхідності та техніко-економічної доцільності побудови і вдосконалення системи управління. ТЕО включає в себе розділи: вступ, характеристика існуючої виробничої системи і системи управління, цілі і критерії вдосконалення системи управління, очікувані техніко-економічні результати, висновки та пропозиції;
- Завдання на оргпроектування (ЗО) є вихідним документом для розробки проекту вдосконалення системи управління організацією. У розділах ЗО розкриваються:
а) підстави розробки проекту вдосконалення системи управління,
б) мета розробки проекту,
в) аналіз стану виробництва та системи управління,
г) вимоги до побудови системи управління,
д) положення щодо вдосконалення системи управління організацією,
е) техніко-економічні результати впровадження проекту,
ж) склад, зміст і організація роботи з розробки та впровадження проекту,
з) порядок приймання проекту вдосконалення системи управління організацією, і) джерела інформації;
- Організаційний спільний проект (ООП) розробляється на основі затвердженого ЗО на систему управління організацією;
-Організаційний робочий проект (ОРП) системи управління організацією розробляється на основі затвердженого ООП. Мета робочого проекту - розробка робочої документації, необхідної для впровадження системи управління, проведення приймально-здавальних робіт, а також забезпечення нормального функціонування системи управління організацією.
Процес розробки і впровадження проекту системи управління персоналом складається з трьох стадій: передпроектна підготовка, проектування та впровадження.
Підрозділи - носії функцій управління персоналом - можуть розглядатися в широкому сенсі як служба управління персоналом. Конкретне місце і роль зазначеної служби в загальній системі управління організацією визначаються місцем і роль кожного спеціалізованого підрозділу з управління персоналом і організаційним статусом його безпосереднього керівника.
Цей організаційний статус підтверджується набором повноважень і відповідальності. Їх обсяг і ієрархічний ранг багато в чому визначаються позицією першого керівника організації по відношенню до кадрової службі. Вони також формуються за організаційного розвитку управління, накопичення фінансового, кадрового, інтелектуального потенціалу.
Авторитет кадрової служби залежить не тільки від її повноважень розпорядження, але і від рівня спеціальних знань співробітників, корисності служби за ступенем її впливу на кадрові процеси. Тому служби УП починають свою діяльність як штабні ланки з консультативними функціями, а потім у міру розвитку кадрового потенціалу і все більшого впливу на результати роботи, служба персоналу наділяється управлінськими повноваженнями і починає безпосередньо брати участь в керівництві організацією.
Керівник організації
Дослідження та розробки
Виробництво
Реалізація
Адміністрування
Планування
Фінанси і бух. облік
Організація управління
Служба управління персоналом
Структурний місце розташування кадрової служби різна залежно від ступеня розвитку та особливостей організації. Виділяють кілька варіантів:
Рис. 1 Перший варіант розташування кадрової служби в організації.
Варіант 1 Структурна підпорядкованість кадрової служби керівнику з адміністрування (рис.1). Основна посилка цього варіанту полягає в зосередженні всіх центральних координуючих служб в одній функціональній підсистемі. Виконання завдань служби персоналу розглядається в рамках його ролі як штабного підрозділу.
Керівник організації
Фінансовий директор
Технічний директор
Директор з виробництва
Комерційний директор
Служба управління персоналом
Варіант 2: структурний підпорядкування служби управління персоналом в якості штабного відділу загальному керівництву організації (мал.2).
Рис. 2. Другий варіант розташування кадрової служби організації.
Перевагою другого варіанта є близькість до всіх сфер керівництва організації. Найбільш доцільна така структура для невеликих організацій на початкових етапах розвитку, коли керівництво ще чітко не визначив статус кадрової служби. З іншого боку, слід виключити при такому варіанті небезпеку множинної підпорядкованості суперечливим вказівкам.
Варіант 3: структурна підпорядкованість служби управління персоналом в якості штабного органу вищого керівництва організації (рис.3).
Даний варіант найбільш прийнятний на початкових етапах розвитку організації, коли перший керівник намагається таким чином підняти статус і роль кадрової служби, хоча ієрархічний рівень заступників керівника ще не готовий до сприйняття відділу персоналу як підрозділи, рівнозначного другого рівня управління.
Керівник організації
Служба управління персоналом
Комерційний директор
Фінансовий директор
Технічний директор
Директор з виробництва


Рис. 3. Третій варіант розташування кадрової служби в системі управління організацією.
Варіант 4: організаційне включення служби УП в керівництво організації (рис. 4).
Керівник організації
Фінансовий директор
Директор з виробництва
Комерційний директор
Директор з персоналу
Технічний директор


Рис. 4. Четвертий варіант розташування кадрової служби в системі управління організацією.
Даний варіант можна розглядати як найбільш типовий для досить розвинених фірм з виділенням сфери управління персоналом як рівнозначної підсистеми управління в ряду інших підсистем управління.
Слід також зазначити, що в останні роки в практиці західних фірм виділяється функціональна сфера управління, отримала назву «контролінг». Дана сфера управління концентрує в собі органи, що виконують функцію координації розвитку організації, а також загальні функції управління. На деяких фірмах кадрова служба потрапляє у сферу діяльності «контролінгу» (мал. 5).
Управління персоналом
Фінанси та облік
Організація управління
Планування


Рис.5 Типова структура «контролінг» з можливим включенням кадрової служби.
Формування внутрішньої оргструктури системи управління персоналом складається з етапів:
-Структуризація цілей системи управління персоналом;
- Визначення складу функцій управління, реалізації цілей системи;
- Формування складу підсистеми оргструктури;
- Встановлення зв'язку між підсистемами оргструктури;
- Визначення прав і відповідальності підсистем;
- Розрахунок трудомісткості функцій і чисельності підсистем;
- Побудова конфігурації оргструктури.
Найважливішим етапом побудови структури управління є формування складу її підсистем. Під підсистемами розуміється підрозділ (або їх ряд) або посадова особа, яка виконує функції управління для досягнення певних цілей. Тут зображена можлива типова оргструктура управління персоналом.
Це типова оргструктура назви підсистем, характеризує головну цільову завдання, яке вирішує те чи інше підрозділ, і при необхідності може бути скориговане. Чисельність співробітників залежить від складності розв'язуваних завдань, які в свою чергу визначаються від рівня професійної підготовки кадровиків, їх структурного складу. Пропонована типова оргструктура УП більше підходить для досить великої компанії з великими фінансовими можливостями.
У загальному випадку подібне структурну побудову можна розглядати не тільки як організаційно закріплення різних підсистем, але і як можливу структуризацію основних функцій управління персоналом.
Видозміна оргструктури залежить від можливості організації, кадрового потенціалу та іншого. Крім того, тут важливе значення має досягнутий методичний, кадровий потенціал, який впливає на ступінь долі зовнішніх консультативних фірм у реалізації тієї чи іншої цільової завдання.
Виходячи з управлінського досвіду, викладеного у відповідній літературі, можливі наступні варіанти змін оргструктури служб УП. Якщо персонал нечисленні, то незначні за своєю сумарною трудомісткості функції системи управління персоналом можуть бути доручені конкретного фахівця, а не підрозділу. У будь-якому випадку, незалежно від особливостей організації, склад функцій системи управління персоналом залишається постійним. Змінюється тільки трудомісткість їх виконання.
Ряд функцій може бути переданий іншим службам, що не входять до служби УП. Окремі функції можуть виконувати підрозділи технічного розвитку. Деякі функції можуть бути передані до компетенції підрозділів з організації управління.
При досить відособлених в просторовому та адміністративному відносинах функціональних сферах організації можливий варіант представлений на рис. 6.
Керівник служби персоналу
Служба персоналу відділу досліджень і розробок
Служба персоналу відділу збуту і продажів
Служба персоналу відділу соціального розвитку
Служба персоналу відділу фінансів та обліку
Служба персоналу відділу виробництва




Рис. 6 Схема оргструктури системи УП, орієнтована на
обслуговування функціональних сфер організації.
При продуктовому типі побудови оргструктури можливий варіант, представлений на рис.7
Керівництво організації
Центральна служба персоналу
Служба персоналу по продукту А
Служба персоналу по продукту В
Служба персоналу по продукту З


Рис.7 Схема оргструктури системи УП при продуктової структурі.
Слід зазначити, що сама наявність централізованої служби УП визначається ступенем юридичної та адміністративної самостійності продуктових дивізіонів.
У великих організаціях спостерігається подальше структурування внутрішніх підрозділів системи, наприклад, підрозділи у відділі навчання персоналу (рис.8).
Керівництво відділу навчання
Навчання учнів
Додаткове навчання фахівців
Підготовка та перепідготовка керівників
Учні для виробництв - кої сфери
Учні для комерційної сфери
Технічна сфера
Керівники нижньої ланки
Керівники середньої ланки
Керівники вищої ланки
Комерційна сфера
Керівництво відділу навчання


Рис. 8 Структура відділу навчання персоналу.
Для визначення функцій підсистем оргструктури УП необхідно, крім структуризації цілей, сформулювати критерії досягнення цілей і, в якому вигляді будуть представлені результати досягнень. Тобто на даному етапі побудови оргструктури для кожної підсистеми слід відповісти на питання:
- Що потрібно робити для реалізації цілей;
- Яким чином надати результати діяльності для їх подальшого використання;
При розробці оргструктури особлива увага повинна приділятися формуванню зв'язків між підрозділами. Повинно чітко фіксуватися: вид зв'язку, її зміст, періодичність, матеріальні носії.
Розрізняють чотири види організаційних зв'язків:
лінійне (безпосереднє адміністрування) підпорядкування;
функціональне керівництво (методичне забезпечення, консультування);
соісполнітельсво (спільне виконання робіт);
функціональне обслуговування (підготовка інформації чи інша робота суміжного підрозділи із забезпечення процесу прийняття рішення).
Етап визначення прав і відповідальності дуже важливий, тому що повинен бути складений чіткий баланс співвідношення прав і відповідальності для кожного керівника, фахівця будь-якого рівня. Необхідно на практиці застосовувати принцип раціонального делегування повноважень. Суть цього принципу полягає в тому, що всю процедуру вирішення будь-якої завдання розбивають на кілька частин так, щоб результат кожного окремого рішення був проміжним результатом рішення загальної задачі. За проміжний результат несе відповідальність будь-хто з виконавців. Прикладом цього може служити формування оргструктури по продукту.
На наступному етапі побудови оргструктури визначають трудомісткість кожної функції з урахуванням необхідної кваліфікації при її виконанні, і на основі цього розраховується чисельність підрозділів. Після необхідних розрахунків формується остаточна конфігурація оргструктури.
Як було вже викладено вище, роль і статус служби УП визначається рівнем організаційного та фінансового стану, можливостями розвитку. Організаційна форма також впливає на побудову системи УП. При цьому під організаційною формою розуміється поєднання двох понять: організаційно - правова форма організації і параметри організаційної структури (її тип, потужність підрозділів, особливості конфігурації структури і т.п.).
Етап впровадження спроектованої системи включає в себе стадії: матеріально - технічна підготовка; професійна підготовка управлінських працівників (навчання, перепідготовка або підвищення кваліфікації); розробка систем стимулювання впровадження проекту (матеріальне і моральне заохочення); дослідне впровадження та впровадження проекту; король за ходом впровадження; розрахунок фактичного ефекту від впровадження проекту.
Отже, перелічимо етапи побудови системи УП:
1. структуризація цілей організації;
2. визначення складу функцій управління для досягнення цілей;
3. формування складу підсистем (підрозділів);
4. встановлення зв'язку між підсистемами (підрозділами);
5. визначення прав і відповідальності підсистем;
6. розрахунок трудомісткості функцій і чисельності підсистем;
7. побудова конфігурації оргструктури.

Висновок:
Однією з найважливіших проблем сучасного менеджменту є побудова і вдосконалення системи управління персоналом організації. При всьому різноманітті підходів до вирішення цієї проблеми неможливо визначити універсальні методи і прийоми побудови, тому що кожна організація має свої індивідуальні особливості. У даній роботі були викладені теоретичні основи системи управління персоналом, які надзвичайно різноманітні.
Основу для побудови ефективної системи управління персоналом повинна дати робота кадрової служби, значення якої останнім часом все зростає. Кадрове підрозділ стає центром кадрової політики. Сучасне планування і розвиток виробництва вже не може обходитися без ефективної роботи кадрових служб.
На основі проведеного в роботі дослідження можна зробити ряд загальних висновків.
1. При створенні підприємств, вирішальне значення для їх успішного функціонування має побудова оптимальної організаційної структури управління, заснованої на системі оцінок ефективності діяльності оргструктури
2. Для великих підприємств і фірм доцільно застосування комбінованих систем управління з делегуванням функцій, прав, відповідальності нижчестоящим ланкам і підрозділам, які наділяються певними повноваженнями і самостійністю при прийнятті рішень.
3. Для середніх і малих підприємств більш ефективно застосування лінійних і функціональних систем керівництва, що дозволяють уникнути негативних наслідків розбухання апарату управління.
4. Системи управління повинні бути гнучкими і легко пристосовуватися до мінливих ринкових умов. Це в свою чергу вимагає проведення дослідницьких робіт в області маркетингу та менеджменту персоналу, які повинні бути органічно включені в службу управління.
5. Проведення робіт з розробки та побудови організаційних систем і структур управління підприємством повинні передувати дослідження їх виробничо-комерційної діяльності з використанням великої техніко-економічної інформації.
Необхідно більше довіряти співробітникам, розвивати у всіх почуття впевненості в собі, надати кожному шанс на перемогу.
Роль управління не в тому, щоб коштувати на вершині піраміди і контролювати людей, але в тому, щоб надихати їх, надавати їм нові сили. Такий повинен бути девіз ефективних систем управління в сучасному суспільстві. З цим завданням і покликана впоратися кадрова служба. Отже, формування ефективної системи управління заздрості від ефективності служб УП.

Бібліографічний список
1. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: Підручник. - М.: Гардарика, 1996.
2. Основи управління персоналом. Під ред. Генкіна Б.М. - М.: Вища школа, 1996.
3. Основи управління персоналом. Під ред. Розареновой Т.В. - М.: ГАСБУ, 1996.
4. Румянцева З.П. Загальне управління організацією: теорія і практика. - М.: ИНФРА-М, 2001
5. Старобінський Е.Є. Як керувати персоналом? - М.: Бізнес-школа «Інтел-синтез», 1995
6. Управління персоналом організації: підручник для Вузів. Під ред. Кибанова А. Я. - М.: Инфра - М, 1997
7. Управління організацією: Підручник / за ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевої, Н.А. Соломатиной. - М.: ИНФРА-М, 2003.
8. Шкатулла В.І Настільна книга менеджера з кадрів. - М.: Норма - Инфра - М, 1998.
9. Хант Дж. У. Управління людьми в компаніях: керівництво для менеджера: пров. з англійської. - М.: Олімп-Бізнес, 1999
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
115.4кб. | скачати


Схожі роботи:
Вдосконалення системи управління залученням позикового капіталу з метою забезпечення фінансової системи
Сутність зміст структурні елементи соціальної системи
Застосування системи управління ризиками при проведенні митного контролю Система управління
Принципи управління соціальною роботою та їх зміст
Сутність класифікація та кодування інновацій Зміст системи інноваційного менеджменту
Зміст аналіз і управління фінансовою стійкістю підприємства
Зміст і організаційні форми управління інноваційною діяльністю
Зміст та особливості управління органами розслідування ОВС
Бюджетний федералізм Управління фінансами зміст і функції
© Усі права захищені
написати до нас