Зміст банківського маркетингу

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

П Л А Н I. Введення
П. Зміст і специфіка банківського маркетингу:
1. дослідження ринку і його інструменти:
а) аналіз ринку
б) нагляд за ринком
в) прогнозування ринку
2. маркетингові стратегії банку:
а) матриці "товари-ринки" І. Ансоффа
б) матриці Бостонської групи
в) стратегічна модель М. Портера
Ш. Банківське планування:
1. необхідність планування
2. види планування
3. стратегічне планування:
а) процес стратегічного планування
б) оцінка системи стратегічного планування
4. оперативне планування:
а) вимоги до оперативного плану
б) процес оперативного планування
в) зміст оперативного плану підрозділу банку
IV. Висновок
ВСТУП В економіці будь-якої держави банківська система займає особливе місце. Не беручи участі у виробництві прямо, своєю діяльністю банки створюють можливість ефективної роботи сучасної ринкової економіки. Роль банківської системи в державі можна порівняти з тією роллю, яку виконує кровоносна система в живому організмі. Для банку, як і для будь-якого підприємства, немаловажну роль грають менеджмент і, отже, прогнозування і планування як його складові частини. Їх особливий інтерес вони викликають тому, що особливості діяльності у фінансово-кредитній сфері накладають свій відбиток на планування та маркетинг, поза яким розглядати прогнозування неможливо. У нашій країні, де значимість банківської системи зростає, ця тема особливо актуальна. ЗМІСТ І СПЕЦИФІКА БАНКІВСЬКОГО МАРКЕТИНГУ Маркетинг (від англ.market - ринок) - це комплексна система організації виробництва та збуту товарів, орієнтована на задоволення потреб конкретних споживачів і отримання прибутку на основі вивчення та прогнозування ринку.
Застосування маркетингу фірмою характеризується наявністю в її діяльності наступних трьох рис, що є сутнісними ознаками маркетингу:
орієнтація фірми на потреби клієнтів (маркетингова філософія); застосування великої кількості інструментів ринкової політики (маркетинг-мікс); цілеспрямована координація всіх видів діяльності в сфері збуту (маркетингове управління). Якщо розглядати маркетинг тільки з точки зору інструментарію ринкової політики (тобто маркетинг-микс), то його банки застосовували вже давно. Вони здійснювали розробку товару (наприклад, визначали розмір кредиту, термін кредитування, умови видачі і погашення), встановлювали ціну (відсоткову ставку, комісійну винагороду), визначали систему збуту (наприклад, через власну філіальну мережу або банки-партнери) і, нарешті, докладали зусилля по реалізації (в основному, за допомогою персонального продажу).
На противагу цьому, орієнтація на потреби клієнтів (маркетингова філософія) оформилася лише останнім часом. До кінця 50-х років банківські ринки збуту були по суті ринками продавця, чому в чималому ступені сприяло державне регулювання банківської конкуренції. Відзначався зростання добробуту широких мас населення в 60-і і 70-ті роки призвело до перетворенню в розвинених країнах Заходу ринку продавця в ринок покупця, в результаті чого банкам прийшлося перебудувати своє мислення якраз з позицій маркетингової філософії.
Маркетингове управління також слід розглядати з позиції перетворення банківських ринків збуту в ринки покупця. Підприємницькі рішення на все ускладнюються і вимагають великих інвестицій банківських ринках не могли більше прийматися тільки на основі особистого досвіду та інтуїції керівника, вони повинні були бути переведені на наукову, планову основу. В банківську практику все більше стало впроваджуватися стратегічне планування маркетингу.
Може виникнути питання: чи має сенс особливе виділення банківського маркетингу? Адже у всіх інших галузях також розробляються товари (послуги), встановлюються ціни і застосовуються аналогічні інструменти ринкової політики. Чи існують специфічні відмінності банківського маркетингу від маркетингу в інших галузях, якщо так, то в чому вони полягають?
Специфіка банківського маркетингу пов'язана з особливостями банківського продукту - банківської послуги. Що це за особливості? По-перше, як і інші послуги, банківські послуги в основі своїй абстрактні, не мають матеріальної субстанції. По-друге, надання банківських послуг пов'язано з використанням грошей в різних формах і якостях (гроші підприємств, гроші комерційних банків, гроші центрального банку у формі готівки, бухгалтерських записів або платіжно-розрахункових документів). По-третє, абстрактні банківські послуги набувають зримі риси за допомогою договірних відносин. По-четверте, купівля-продаж більшості банківських послуг володіють протяжністю в часі. Як правило, угода не обмежується одноразовим актом. Банківський клієнт при здійсненні вкладу, отриманні кредиту, абонування сейфа вступає в більш-менш тривалу зв'язок з банком.
Як відображаються ці особливості на ринковій політиці банку? Абстрактність і договірний характер послуг викликають необхідність роз'яснення клієнту її змісту. У порівнянні з іншими товарами і послугами визначення і зіставлення якості різних банківських послуг вимагає від споживача досить високої економічної культури.
Тісний зв'язок з грошима і протяжність акту купівлі-продажу в часі ставлять діяльність банку в залежність від довіри клієнтів. У самому справі, наприклад, при відкритті рахунку клієнт довіряє свої гроші банку і вступає в угоду, протягом якої для нього спочатку неконтрольовано.
Необхідність роз'яснення змісту банківської послуги і залежність банківської діяльності від довіри клієнтів, а також зазначені вище особливості банківської конкуренції накладають істотний відбиток на інструментарій банківського маркетингу.
ЕЛЕМЕНТИ БАНКІВСЬКОГО МАРКЕТИНГУ Найбільш великими елементами (підсистемами) системи банківського маркетингу є: 1) дослідження ринку; 2) розробка та реалізація на цій основі ринкової (конкурентної) стратегії. Кожен з цих елементів реалізується в сукупності маркетингових інструментів.
ДОСЛІДЖЕННЯ РИНКУ І ЙОГО ІНСТРУМЕНТИ Передумовою для успішного застосування збутового інструментарію є маркетингове дослідження банківського ринку. Основними джерелами інформації для нього є: статистичні дані, дані клієнтів - підприємств і приватних осіб, дані із засобів масової інформації, ділових звітів та рекламних матеріалів конкурентів.
Основними інструментами маркетингового дослідження є:
1) аналіз ринку; 2) спостереження за ринком; 3) прогнозування ринку.
АНАЛІЗ РИНКУ Аналіз ринку являє собою з'ясування ринкової ситуації і можливостей збуту на поточний момент. Його основні завдання - визначити конкурентну позицію банку на ринку і провести сегментацію ринку.
Конкурентна позиція - це положення, яке той або інший банк займає на своїх ринках збуту відповідно до результатів своєї діяльності, а також у відповідності зі своїми перевагами і недоліками в порівнянні з іншими кредитними інститутами. Найчастіше найважливішою характеристикою конкурентної позиції є частка банку на тому чи іншому ринку збуту або його відносна частка на цьому ринку (тобто частка на частині ринку, займаною даним банком і двома-трьома найбільш сильними конкурентами).
Однак цього недостатньо для характеристики конкурентної позиції. Важливо ще знати, наскільки ця позиція стійка. Це можна визначити за допомогою аналізу конкурентоспроможності банку - його здатності забезпечувати кращу пропозицію у порівнянні з конкурентами, його конкурентних переваг. Тільки володіння конкурентними перевагами дозволяє завоювати міцну конкурентну позицію на ринку.
СПОСТЕРЕЖЕННЯ ЗА ринком Спостереження за ринком являє собою систематичне відстеження ринкової ситуації з метою виявлення кон'юнктурних змін, ринкових тенденцій і т.д.
Спостереження за динамікою майнового стану споживачів банківських послуг дозволяє з'ясувати, які розміри та періодичність виникають у ході кругообігу надлишків і недоліків грошових коштів, і зробити висновки про те, чи потрібно даної цільової групи в першу чергу пропонувати можливості вкладення вільного капіталу або можливості залучення позикових коштів.
ПРОГНОЗУВАННЯ РИНКУ Наступним інструментом маркетингового дослідження банківського ринку є прогнозування, тобто передбачення можливого зміни ринкової ситуації в майбутньому. Його завдання - оцінити готовність споживачів купувати послуги саме даного банку, а не його конкурентів; спрогнозувати реакцію споживачів на заходи банку по формуванню дійсного попиту, а також передбачити зміни кон'юнктури.
Як будуть реагувати клієнти на відкриття нового відділення, удосконалення старих послуг, рекламну компанію? З повною визначеністю відповісти на ці питання не можна, але зробити прогноз на основі розрахунку ймовірності цілком реально. Відповідно до розробленої німецьким вченим Й. Зюхтінгом теорії навчання банківської лояльності (Lerntheorie der Bankloyalitat), готовність клієнтів пред'являти попит на послуги банку можна представити у вигляді функціональної залежності:
N = f (BL; D; I; IR),
де
N - готовність клієнтів купувати банківські послуги;
BL - коефіцієнт банківської лояльності, що залежить від обсягу вже придбаних клієнтом послуг в даному банку;
D - настійність потреби клієнта;
I - маркетинговий інструментарій банку;
IR - готовність клієнта реагувати на застосування цього інструментарію.
Що ж стосується передбачення зміни кон'юнктури, то тут застосовано прогнозування на основі традиційних математичних методів (простий аналіз тренду, статистичний аналіз, метод стандартного розподілу ймовірностей тощо) і побудова сценарію на основі відбору прогнозів і експертних оцінок.
МАРКЕТИНГОВІ СТРАТЕГІЇ БАНКУ На основі аналітичних даних і прогнозів банк може здійснити вибір стратегії в конкурентній боротьбі, тобто сформулювати довгострокову (стратегічну) мету та визначити шляхи її досягнення.
При цьому можна скористатися вже розробленими світовою економічною наукою і практикою підходами до формулювання стратегії.
Більшість з них засновані на побудові двомірних матриць, кожному сектору (квадранту) яких відповідає певна типова стратегія.
МАТРИЦЯ "ТОВАРИ - РИНКИ" І. Ансофф Матриця І. Ансоффа передбачає використання чотирьох альтернативних стратегій для збереження та / або збільшення збуту:
проникнення на ринок;
розвиток ринку;
розробка товару;
диверсифікація.
МАТРИЦЯ І. Ансофф Стратегія проникнення на ринок припускає, що банк проникає на вже сформований ринок і пропонує на ньому той же самий продукт (послугу), що і конкуренти. Така стратегія широко поширена в нашій країні, по-перше, у зв'язку з триваючим банкотворчеством, коли новостворювані банки проникають на вже зайняті ринки, а по-друге, у зв'язку з поступовим освоєнням існуючими банками видів операцій, які для них є новими, але вже є на ринку (наприклад, обмін валют). Вона краща у тому випадку, коли цільовий ринок зростає або ще не насичений.
Стратегія розвитку ринку означає, що банк прагне розширити ринок збуту послуг, що надаються, але не за рахунок проникнення на вже існуючі ринки, а за рахунок створення нових ринків чи ринкових сегментів. У промисловості така стратегія має місце, коли для добре відомої продукції виявляються нові області застосування і її починають набувати нові групи споживачів. У вітчизняному банківському справі такий процес мав місце в другій половині 80-х років, коли в ході комерціалізації банки почали пропонувати населенню послуги, які раніше виявлялися тільки підприємствам. У тих же країнах, де банківська справа розвинене краще, знайти альтернативні області застосування для банківських послуг набагато важче.
Стратегія розробки товару здійснюється за допомогою створення принципово нових, але частіше - модифікації вже наявних товарів і реалізації їх на старих ринках. Цей тип стратегії особливо активно використовується банками в умовах панування нецінової конкуренції, коли на перший план виходять якісні параметри. Застосовується він і російськими банками, наприклад, при розробці ними нових видів вкладів населення.
Стратегія диверсифікації означає, що банк прагне вийти на нові для нього ринки і для цього вводить в свій асортимент нові товари. Саме застосування цієї стратегії привело до універсалізації банківської діяльності і значному стирання граней між різними кредитно-фінансовими установами за кордоном. Що ж стосується наших банків, то вони знаходяться по суті тільки на початку того ж шляху, і можливості для диверсифікації діяльності у них дуже великі.
Вибір стратегії залежить від ступеня насиченості ринку і можливості банку оновлювати свій асортимент. При цьому обидві стратегії можна застосувати одночасно.
Матриці Бостонської ГРУПИ Модель, розроблена фахівцями Бостонської консультативної групи (Boston Consulting group), поділяє всі товари, продавані фірмою на ринку, на чотири типи: 1) "зірка", 2) "дійна корова", 3) "важка дитина" і 4 ) "собака". Типи продуктів визначаються в залежності від темпів зростання галузі (тобто ринку збуту того чи іншого продукту) і відносної частки фірми (тобто її частки в порівнянні з провідними конкурентами) на цьому ринку. Кожному з цих типів відповідає певна стратегія.
Матриці Бостонської ГРУПИ "Зірка" характеризується лідируючим положенням в галузі, що розвивається, і типовий ринковою стратегією фірми стосовно нього є інтенсифікація маркетингових зусиль для підтримки або збільшення частки ринку (наступальна стратегія). У міру того, як розвиток галузі сповільнюється, "зірка" перетворюється в "дійну корову".
"Дійна корова" займає лідируюче положення у відносно зрілій або галузі, що скорочується. Її стратегія - використання прибутку для підтримки частки на ринку і допомоги зростаючим підрозділам (стратегія консолідації). Оскільки збут відносно стабільний, без значних витрат на маркетинг, "дійна корова" дає прибутку більше, ніж необхідно для підтримки її частки на ранці, і надлишкові кошти можуть бути використані, наприклад, для фінансування розвитку товару-"зірки".
"Важка дитина" ("теля" або "знак питання") займає незначну частку на розвивається галузевому ринку. У разі наявності в асортименті такого товару фірмі (банку) необхідно зробити вибір з двох альтернативних стратегій: розширення інвестицій і інтенсифікація маркетингових зусиль (наступальна стратегія) або скорочення інвестицій і відхід з ринку (дезінвестіціонная стратегія). Рішення залежить від того, наскільки великі шанси на поліпшення конкурентної позиції та перетворення товару в "зірку", а також від наявності достатніх фінансових ресурсів (наприклад, в особі "дійної корови").
"Собака" займає незначну частку ринку в малоперспективною галузі. Стратегія щодо такого товару може бути тільки одна - відхід з ринку (дезінвестіціонная стратегія).
Оскільки банківський асортимент досить великий, має сенс проаналізувати його з використанням Бостонської матриці і виявити, які з послуг можуть виконувати роль "дійної корови", а які з "важких дітей" мають перспективи стати "зірками". Очевидно, що на першу роль найбільше підходять традиційні банківські послуги, а на другу - фінансові інновації.
СТРАТЕГІЧНА МОДЕЛЬ М. Портер у своїй знаменитій книзі "Конкурентна стратегія" М. Портер виділив три види типових стратегій, спрямованих на підвищення конкурентоспроможності: 1) стратегія лідерства в зниженні витрат; 2) стратегія диференціації; 3) стратегія фокусування (концентрації).
Стратегія лідерства у зниженні витрат передбачає, що форма орієнтується на широкий ринок і робить товари у великій кількості. За допомогою масового виробництва вона може мінімізувати свої середні витрати і продавати товар за відносно низькими цінами. Це дозволяє залучати споживачів, що орієнтуються на рівень цін, і за рахунок цього підвищувати рентабельність. У банківській справі така стратегія застосовна у сфері масових (стандартизованих) послуг для населення.
































Стратегія диференціації продукту означає, що фірма націлюється на великий ринок, пропонуючи товар, який є у своєму роди унікальним, що виділяється (у силу його дизайну, надійності, доступності чи якихось інших характеристик). Це дозволяє сформувати споживчі переваги, які не є сильно залежними від ціни. Ця стратегія може застосовуватися банками в сфері послуг для підприємств та індивідуалізованих послуг для населення, при введенні на ринок нових послуг і т.д.
Стратегія фокусування передбачає, що фірма зосереджує (фокусує) свою увагу на вузькому ринку або ринковому сегменті (на певній групі покупців, певному виді продукції або послуг, на певному регіоні). Якщо перші дві стратегії можуть бути використані в першу чергу універсальними банками, то ця стратегія прийнятна для спеціалізованих кредитно-фінансових інститутів, наприклад, для банку з орієнтацією на надання послуг населенню, "кишенькового" банку великого об'єднання або "елітарного" приватного банку.
Існують два варіанти стратегії фокусування. При першому з них фірма в межах обраного сегмента намагається досягти переваги у витратах, при другому - посилює диференціацію продукту, намагаючись тим самим виділити серед інших аналогічних підприємств.
Вибір варіанту залежить від характеру продукту та цільового ринку. Особливістю загальної стратегічної моделі Портера, що відрізняє її від двох попередніх, є те, що перераховані стратегії "не поєднуються" один з одним. Звичайно ж, компанія, яка обрала стратегію лідерства в зниженні витрат, не може дозволити собі ігнорувати фактор диференціації, а фірма, що робить ставку на диференціацію, також повинна шукати шляхи для підвищення ефективності виробництва і зниження витрат. Однак це не означає, що потрібно одночасно використовувати обидві стратегії. Як зазначає М. Портер, фірма, що застрягла "на півдорозі", виявляється в надзвичайно поганому стратегічному положенні.
БАНКІВСЬКЕ ПЛАНУВАННЯ НЕОБХІДНІСТЬ ПЛАНУВАННЯ В КОМЕРЦІЙНИХ БАНКАХ До загальних функцій банківського менеджменту відносять планування, організацію, регулювання, координацію, стимулювання, облік, аналіз, контроль. Планування - одна з чотирьох найважливіших функцій менеджменту. Воно дає початок управлінського процесу, встановлює мету, перспективу, необхідні пропорції. Функція організації дозволяє реалізувати плани шляхом встановлення певної послідовності виконання операцій, вибору методів і засобів.
Успіху в реалізації функції планування не добитися без відповідної мотивації, так само як і без моніторингу (спостереження) за виконанням плану. Іншими словами, інші функції менеджменту знаходяться як би на службі у функції планування.
Формальне планування може принести істотну користь банкам. Воно вимагає чіткої постановки завдань і встановлення пріоритетів, забезпечує єдність загальної мети всередині організації та сприяє суворої координації зусиль по обраними напрямками. Формальне планування значно зменшує ризик прийняття неправильних рішень, підвищує готовність банку до раптових змін ринкової ситуації. Особливу значимість банківське планування набуває в умовах зростаючої банківської конкуренції і при прагненні банків підвищити ефективність своїх операцій. Не тільки план як формальний документ, а й сам процес планування спонукає керівництво заглянути в майбутнє, розпізнати проблеми і знайти способи їх вирішення.
Зарубіжна банківська індустрія познайомилася з плануванням зовсім недавно. Планування в американські банки прийшло в 60-і роки. Починалося воно з складання якихось сумнівних цифр і за участю слабких систем. Але з тих пір банки розробили необхідні системи підтримки, одним з інструментів якої є прогнозна модель.

Важливість планування визнається зараз багатьма банкірами світу. Досвід Японії показує, що від часу, витраченого на планування, залежить тривалість робіт, її якість. Якщо період планування короткий, то збільшується тривалість роботи і більше виходить шлюбу. Тим більше парадоксальним видається той факт, що банкіри Росії пішли зараз на приниження ролі планування. Недоліки планування, зумовлені що переважали раніше централізованим авторитарним стилем управління в банках, не повинні бути причиною відмови від складання банківських планів у Росії. Необхідність банківського планування диктується зараз особливостями наших фінансових ринків.
Як показує зарубіжний досвід, прихід планування в банки був викликаний конкуренцією в банківській справі. У 60-і роки банківська конкуренція вийшла на міжнародний рівень у зв'язку з посиленням міжнародних зв'язків. З'явилися нові фінансові ринки, які змінили характер фінансування. Банки стали диверсифікувати свою продукцію та послуги. З'явилися нові фінансові інститути, що конкурують з банками з надання фінансових послуг. Нерівні можливості різних банків щодо застосування комп'ютерної техніки посилили конкуренцію.
Ці тенденції є зараз провідними характеристиками для багатьох фінансових ринків, в тому числі і фінансових ринків Росії. Заходи щодо фінансової ліберизації, що проводяться зараз в більшості країн, в тому числі в Росії, посилять ці тенденції, і банки будуть змушені розробляти конкурентні стратегії і плани.
ВИДИ БАНКІВСЬКОГО ПЛАНУВАННЯ В зв'язку з тим, що планування є багаторівневою діяльністю, розрізняють такі види планування:
1) стратегічне планування;
2) тактичне планування;
3) фінансове планування.
Стратегічне планування - це діяльність верхнього рівня. Вона відбивається в ідеях, концепціях, завданнях, підходах. Стратегічне планування формулює широкі ідеї та цілі, розвиває стратегії (визначає шляхи та засоби досягнення цілей). Завдяки стратегічному плануванню визначається перспектива розвитку установи, розробляється концептуальна основа для прийняття кардинальних рішень у частині майбутніх ринків, продукції, структури, прибутковості й профілю ризику банку. Але стратегічний план не відрізняється подробицею. У ньому даються відповіді на питання: "хто?", "Що?" і "як?" (Хто будуть наші клієнти? Що за продукцію і послуги банк буде їм пропонувати? Як банк задовольнить потреби ринку?).
Роль стратегічного планування неоднозначна в різній середовищі. Якщо умови мало змінюються, то роль його незначна. Достатньо внести невеликі корективи, і колишній успіх у банківській діяльності забезпечений. Роль стратегічного планування зростає в наступних ситуаціях:
якщо середовище швидко змінюється, особливо після тривалого періоду стабільності; якщо банки повинні змінити конкурентну позицію і фінансовий профіль, намагаючись диверсифікувати операції з традиційному бізнесу і впровадити операції за новим бізнесом; якщо банк реконструювався і має намір змінити характер своїх ринків, операцій і управління. Тактичне планування орієнтується на конкретні заходи, являє собою другий рівень планування. Воно реалізується у формі конкретного плану дій (заходів) для досягнення конкретної мети і є підтримкою стратегічного плану.
На третьому рівні планування здійснюється фінансове планування та розробка бюджетів, де визначаються фінансові показники для конкретизації цілей, стратегій і завдань плану. Ці показники служать надійним засобом контролю за показниками діяльності банку в майбутньому році.
Процес складання бюджету є невід'ємною частиною процесу управління ризиком, тому що він визначає цілий ряд оперативних параметрів і меж (стандартів) для всіх підрозділів, на підставі якого може здійснюватися щоденний моніторинг. Відхилення від нормативу, визначеного в бюджеті, сигналізує про те, що ризик банку може відхилитися від прийнятного в бюджетному році рівня.
Бюджет розробляється зверху вниз чи знизу вгору. У першому випадку фінансові завдання та оперативні завдання для підрозділів розробляє керівництво банку, а підрозділи у відповідності з цими завданнями визначають свої бюджети і направляють керівництву. При другому підході керівництво розробляє лише загальні напрямки, в рамках яких підрозділи складають свої плани на майбутній період і представляють для перегляду та обговорення керівництву. Обговорення ведеться разом з лінійними керівниками підрозділів, і після цього бюджет приймає конкретну форму.
Перший підхід буває ефективним у таких ситуаціях, коли установа має дуже швидко реагувати на зміни зовнішнього середовища або банку потрібно переглянути свої дії при збереженні прибутковості операцій.
При плануванні зверху вниз забезпечується більше залучення персоналу банку до розробки кінцевих цілей діяльності. Але при такому плануванні необхідний справедливий підхід керівництва до потреб усіх підрозділів. В іншому випадку буде порушено нормальне співробітництво лінійних керівників підрозділів і керівництва банку в цілому.
Оскільки показники бюджету є інструментом управління, необхідний моніторинг бюджету. Для спостереження за бюджетом складаються щомісячні або щоквартальні звіти, на основі яких виявляються і аналізуються причини розбіжностей, намічаються коригувальні заходи.
Процес складання стратегічних та оперативних планів може йти паралельно. У ряді випадків стратегічне планування випереджає оперативне. Стратегічні (довгострокові) плани розробляються незалежно від щорічного оперативного планування. Дослідження стратегії банку часто є відповіддю на необхідність важливих змін в банку, на зміну в перспективі зовнішнього середовища, реакцією на зміну поточної і перспективної орієнтації банку. Процес стратегічного планування, на думку багатьох банків, повинен бути постійним. Він не обмежується складанням п'яти-і десятирічних планів. Ці плани повинні постійно оновлюватися в зв'язок з нестійкістю ринку, постійними змінами на фінансових ринках. Отже, процес стратегічного планування є неминучим компонентом постійної управлінської практики банку. Між стратегічними та оперативними планами слід встановити зв'язки. Багато компонентів цих планів повинні бути ідентичні. У практиці нерідко стратегічні плани є всього лише екстраполяцією короткострокових або поточних тенденцій. Але іноді в них закладений більш радикальний підхід. Управління процесом планування в банку можуть здійснювати комітет з управління, робоча група або спеціальний відділ планування, створюваний на постійній основі. У всіх великих банках США плануванням займається самостійний відділ при центральному апараті банку. Коли розробляється перший план установи або передбачається перегляд процесу планування і стратегії банку, то активну роль в плануванні грають консультанти.
Планування лежить на відповідальності керівництва, а також лінійних керівників на рівні підвідділів і більш дрібних підрозділів. Вони переводять корпоративні стратегії і фінансові завдання на мову ринкових пріоритетів, пов'язаних з конкретним напрямом їхньої діяльності.
На рівні банку в цілому планування починається з визначення надзавдання (місії) і постановки конкретних завдань в ув'язці з наявними можливостями і ресурсами. На рівні структурних підрозділів цілі, завдання, стратегії, ринкові пріоритети порівнюються з корпоративною стратегією з тим, щоб у рамках спільних оперативних планів банку пов'язати загальнобанківських інтереси та інтереси підрозділів.
У складанні оперативного плану беруть участь всі підрозділи. Процес планування носить ітеративний характер, що характеризується численними поверненнями, повтореннями операцій, переглядом рішень і т.д.
СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ Стратегічне планування - це сутнісна складова частина процесу стратегічного управління банківською діяльністю. Його результатом є встановлення довгострокових цілей і вироблення планів поточної діяльності, спрямованих на їх досягнення.
КОНКУРЕНЦІЯ - ОСНОВА БАНКІВСЬКОЇ СТРАТЕГІЇ Відправним моментом у розробці формулювань стратегії банку вважається конкуренція. Основою розробки стратегії є розуміння сил конкуренції, їх глибинних причин, сильних і слабких сторін банку. Важливими джерелами конкурентної сили є адекватність капіталу, якість активів, людські ресурси, інформації, фінансові інновації, технологія і техніка, імідж банку.
В умовах конкуренції перемагає той банк, який має в своєму розпорядженні достатній капітал. Якщо зростає потреба у фінансових ресурсах, а в банку немає адекватного капіталу, він не може розширювати свою діяльність з розміщення цінних паперів за передплатою, не може брати участь у злитті та купівлі банків. Іншими словами, неадекватний капітал може бути серйозним гальмом на шляху банків та успішної діяльності.
Більш конкурентоспроможним є банк, що має якісними активами. Якщо кошти поміщені в цінні папери низької якості, в довгострокові кредити та кредити, видані клієнтам з поганою репутацією, то весь талант працівників банку буде спрямований на розбудову інвестиційного та кредитного портфелів, на управління проблемними кредитами.
Успіх у конкуренції забезпечений тим банкам, які мають кадри з широкою ерудицією і відмінними підприємницькими якостями. Людський капітал в умовах конкуренції - найцінніший актив банку. Від якості людських ресурсів залежить отримання конкурентних переваг.
Конкурентоспроможність банків визначається якістю інформації. Збір і оцінка вихідної інформації важливі для прийняття банком правильних рішень щодо видачі позик іншим фінансовим установам і кредитів підприємствам. Для банків важливо мати достовірну інформацію, що стосується потреб клієнтів у нових продуктах. Банки повинні давати якісну інформацію і для клієнтів. Так, клієнт, високо оцінює послуги банку з фінансового консультування, не розірве зв'язку з цим банком і порекомендує його іншим підприємствам.
Високий рівень корпоративної культури банку, оснащеність банку технікою і забезпеченість людськими ресурсами забезпечує проведення фінансових інновацій (відкриття нових видів рахунків, надання нових послуг і т.д.). Банки, що здійснюють фінансові інновації, можуть розраховувати на успіх у конкурентній боротьбі.
Якість банківських послуг та прийняття рішень, організація контролю залежать від технічного оснащення банку і застосування високих банківських технологій. Тому в конкурентній боротьбі більше шансів на успіх у банків, котрі мають відповідною технікою і технологією, і в банків, що мають навички з їх використання.
Важливим, хоча і нематеріальних, активом банку є імідж, що склалося сприйняття даного банку на ринку. Імідж банку, визначається історією створення та розвитку кредитної установи, компетентністю працівників, набором пропонованих послуг, виступає як цінний засіб в конкурентній боротьбі.
В якості додаткових характеристик при розробці банківської стратегії виступають сила постачальників на ринку, ринкова сила клієнтів, наявність продуктів-аналогів, структура конкуренції, цінові тенденції.
Постачальниками кредитних ресурсів можуть бути різні кредитні установи, центральний банк і інші організації. Винагорода за кредитні ресурси, поставлення різними постачальниками, неоднакові. Наприклад, центральний банк, що має більш високий статус у порівнянні з комерційним, може вводити обмеження в частині фінансування, маржі і рівня процентних ставок.
Комерційний банк, купуючи ресурси у постачальників, які мають велику силу і вводять обмеження, менш вільний у конкурентній боротьбі. При розробці банківської стратегії потрібно правильно визначити структуру постачальників кредитних ресурсів.
Не менш важливо встановити оптимальну структуру клієнтів, беручи до уваги відмінність їх ринкової сили. Транснаціональні компанії, підприємства з високою чистою вартістю, кращі корпоративні підприємства мають більшу вагу і силу в переговорах. Тому банкам бажано орієнтуватися на таких клієнтів. Але існуючі і потенційні розміри цього сегмента банківського ринку, як правило, не можуть забезпечити всю банківську індустрію. До того ж, деякі банки вже мають домінуюче становище на ринку, і для них не настільки важливо залучити солідну клієнтуру.




Для успіху в банківській конкуренції важливо мати в наявності продукти-аналоги. На ринок проникають нові види продуктів, небанківська продукція витісняє класичну банківську продукцію. Тому слід йти шляхом диверсифікації послуг і продуктів, щоб протиставити їх аналогічної продукції конкурентів. При розробці банківської стратегії необхідно враховувати структуру існуючих і потенційних конкурентів, а також структуру їх продуктів.
Виготовлення нових банківських продуктів і освоєння нових ринків разом з отриманням доходів викликає і витрати. Тому в якості критерію конкурентоспроможності ринкової структури слід приймати цінові тенденції.
Аналіз факторів конкуренції при розробці банківської стратегії збільшує шанси на успіх. Тому в банках Росії велика увага повинна приділятися такому аналізу. Але до уваги слід приймати особливості нашого банківського ринку. Ринок банківських послуг у нас не інтегрований, конкуренція має фрагментований характер, вона розбита між окремими сегментами ринку. Одна група банків обслуговує виключно індивідуальних клієнтів (наприклад, ощадні банки), інші - переважно державні і приватні підприємства, а треті - зосередили зусилля на ринку іноземних підприємств, спільних підприємств чи транснаціональних компаній. При визначенні стратегії банку на неінтегрованих ринках в першу чергу потрібно визначити ступінь спеціалізації, яку банки повинні зберегти і підтримувати. У перспективі багато з цих ринків можуть розвиватися у великі плюралістичні системи, що охоплюють великі диверсифіковані і вузькоспеціалізовані банки.
Розробка стратегії в таких умовах повинна включати визначення привабливих ринків. Але оскільки конкуренція має фрагментований характер, банки не можуть спиратися на конкуренцію як єдину основу для розробки своєї стратегії. Треба брати до уваги радикальні зміни на фінансових ринках, що відбуваються у сьогоденні і майбутньому. Так, у зв'язку з приватизацією та розвитком орендних відносин підвищується частка приватних підприємств та фермерів у складі клієнтури. Це може викликати зміну кредитної стратегії банків для підтримки своєї платоспроможності. Важливо при цьому відібрати ринки, надійні з точки зору кредитів. Це є умовою збереження здорового кредитного портфеля і життєздатності банку.
ПРОЦЕС СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ Успіх у стратегічному плануванні забезпечується в наступних випадках:
ідея вдосконалення планування схвалена згори і до початку інвестицій; плани реальні, а цілі досяжні; плануванням займаються банкіри, навчені прийомам прийняття стратегічних рішень. Це обходиться дешевше, ніж навчання молодих експертів, підготовка кадрів здійснюється заздалегідь; менеджери відділень знайомляться з пріоритетами на майбутній рік до складання річних планів і бюджетів; при розробці перспективних ідей використовується людський фактор (спеціальна підготовка кадрів, організація тимчасових груп, гуртків якості і т. п.); лідируюча роль у розробці стратегії належить верхніх поверхах управління. У банківському стратегічному плані знаходять відображення:
вихідні умови та оцінка середовища, в якому банку належить діяти; пріоритети ринку, під впливом яких відбувається розподіл коштів; оцінка сильних і слабких сторін банку, можливостей і небезпек; корективи стратегії з метою реалізації ринкових можливостей; вибір часу стратегічних дій; очікувані результати.
Можливі два підходи до стратегічного планування. Традиційний підхід передбачав розробку стратегії вищим керівництвом банку. Він грунтувався на концепції передбачуваності змін ситуації на ринку. Але розроблена таким способом стратегія, як показує досвід, призводить до відриву стратегічних рішень від дійсності. В основу нового підходу покладено орієнтир на стратегічне мислення більшості - виконавців плану. Суть його полягає в наступному: розробляється безліч різних варіантів подальшого розвитку банку, а приймається один, найрезультативніший. У даному випадку той, хто розробляє стратегію, той її і реалізує.
Або можливий такий варіант. Стратегії розробляються паралельно на всіх рівнях банку в рамках загальної задачі організації, а потім виробляється інтегрована стратегія. У неї можна вносити корективи на основі постійного спостереження за ситуацією на ринку. Перший етап стратегічного планування - постановка завдань банку і вибір місії. Місія банку - його основне завдання (надзавдання). Місія кожного банку відрізняє його від конкурентів в очах клієнтів і службовців банку. Чітке визначення місії втілюється в чіткі наміри, юридичні норми, практичні рекомендації.
Велику роль у формуванні місії грає інтуїція і досвід керівників. "Мозковий штурм" - ось де в основному формується місія банку.
Вибір місії визначається потенціалом і розміром банку. Чим більше вибрано показників, тим глобальніше виглядає надзавдання. Небезпечні як вибір занадто складною, так і занадто скромною місії. Вибір місії повинен визначатися такими чинниками, як історія банку, його культура, структура банківської організації та якість керівництва.
Місія банку визначає основний напрямок діяльності організації, природу цієї діяльності, причину існування. Виходячи з надзавдання, будується ціла ієрархічна драбина завдань банку. Другим етапом формування стратегічного банківського плану є встановлення цілей відповідно до місії банку. До цілей висуваються такі вимоги: конкретність і вимірність, орієнтація в часі, досяжність, сумісність цілей банку в цілому і його організаційних одиниць.
При встановленні цілей слід враховувати стримуючі фактори і можливості середовища, вимоги пайовиків, внутрішні ресурси і загальну культуру банку. Визначивши безліч стратегічних цілей, потрібно встановити їх пріоритети, ранжувати, бо не всі їх слід вирішувати одночасно.
Третім етапом стратегічного планування є розробка стратегії розвитку на основі аналізу вихідного положення ринку. Для цього виявляється обслуговуючий ринок, оцінюються ринково-виробничі характеристики сегментів і привабливість ринку.
Визначення обслуговуючого ринку - це його сегментація, виявлення потреб вибраних клієнтів і можливостей банку в їх задоволенні, підрахунок і вишукування необхідних ресурсів.
Для всебічної оцінки ринку, де буде працювати даний банк, розглядаються ринково-виробничі характеристики: ринкові характеристики, показники послуг, показники конкуренції та показники середовища.
У ринкові характеристики включається загальний розмір ринку, загальна кількість існуючих і потенційних клієнтів, характеристика їх взаємовідносин з банком.
При вивченні послуг банку оцінюється ступінь диференціації послуг на ринку, ступінь їх капіталомісткості, прибутковості, ступінь ризику, доцільність і можливість введення нових послуг, можливість інтеграції нових послуг з іншими банківськими продуктами. Оцінка конкуренції проводиться за показниками частки ринку, що припадає на даний банк, по наявності ресурсів, вартості послуг, кваліфікації службовців, якості послуг та їх ціною, станом маркетингу і т.д.
Середовище характеризується з економічних, політичних, технологічних, демографічних і культурним тенденціям. За даними, отриманими в результаті аналізу ринково-виробничих характеристик, варто оцінити відносну привабливість кожного з ринків, де діє банк. Для цього досліджується цілий ряд показників: його розмір; сформовані і передбачувані темпи зростання ринку; загальна кількість клієнтів; ступінь концентрації обслуговуваних клієнтів і відносна їх потужність; тенденції в концентрації клієнтів; важливість послуги для клієнта; прийняття клієнтами рішень про придбання банківських послуг; частота придбання послуг; процес доведення послуг до споживачів; фінансові характеристики клієнтів; ступінь диференціації послуг на ринку; відносна капіталомісткість послуг та їх прибутковість; тенденції прибутковості, можливості і реакція клієнтів на введення нових послуг, а число конкурентів, тенденції в поділі сфер їх впливу; ступінь концентрації конкурентів , бар'єри сходження на ринок і виходу з нього та ін
Четвертий етап стратегічного планування - оцінка факторів, що впливають на стратегію банку. До таких факторів належать:
фактори мікросередовища (внутрішньобанківські відносини, відносини з постачальниками і з посередниками, з конкурентами і клієнтами, відносини з контактними аудиторіями);
фактори макросередовища (демографічні, технологічні, політичні, економічні, культурні та природні). Фактори, у свою чергу, можна класифікувати як позитивні, що відкривають гарні ринкові можливості, і негативні, що представляють собою ринкові небезпеки.
П'ятий етап стратегічного планування - оцінка небезпек і можливостей. На даному етапі виявляються не тільки небезпеки і можливості, а й визначається їх розмір, а також перехресне вплив сильних і слабких сторін банку. Для цього, як правило, будується матриця встановленої форми, що дозволяє простежити характер їх взаємодії, визначити плюси і мінуси, намітити заходи щодо поліпшення становища банку.
На шостому етапі слід визначити відносне положення кожного альтернативного напрямку діяльності банку. З цією метою також зручно користуватися матричної формою запису.
Вибирається найкраща стратегія в залежності від місії і цілей банку, перспектив розвитку, внутрішньої культури банку, знань колишніх стратегій, факторів середовища, прийнятного рівня ризику, впливу власників акцій банку. Можливі такі варіанти стратегій:
зростати / балансувати; рости / впроваджуватися; пожинати плоди / змінити структуру / перебудувати діяльність; захищати / інвестувати; вибірково інвестувати / вибирати сегмент; акуратно стягувати інвестиції / шукати "нішу"; пожинати плоди; акуратно стягувати інвестиції; негайно припинити діяльність / використати для атаки на конкурентів. По суті, всі ці альтернативи можна звести до чотирьох (обмежений ріст, зростання, скорочення і поєднання трьох альтернатив). Поєднання трьох альтернатив характерно для діяльності банку на декількох ринках, а при роботі на одному ринку можливі три перші альтернативи.
Сьомий етап планування - коректування стратегії у зв'язку зі зміною ринкових умов і конкретизацією стратегічних планів планами дій. Ключові змінні закладаються в стратегічному плані, а зміни в регульовані фактори вносяться в плані дій, що розробляється у розвиток стратегічного плану. План дій, у свою чергу, конкретизується у програмах дій. До регульованих факторів, що враховуються в плані дій, відносяться: сегментація ринку та зміни за наступними напрямками: широти охоплення обслуговується ринку; набору наданих послуг; темпів і масштабів впровадження нових продуктів; якості продуктів; методів реалізації продуктів, цін на послуги, рівня продажів, способів охоплення ринку, продуктивності, результативності та ефективності діяльності банку.
Програма дії включає мету, терміни і порядок здійснення заходів, керівництво за здійсненням, відповідального виконавця, загальну потребу в коштах, персоналі і ресурсах, додаткову потребу в людських ресурсах та обладнанні, очікуваний прибуток від реалізації програми.
На восьмому, заключному етапі планування визначаються фінансові результати. В основу цих розрахунків кладуться мети банківської стратегії і здійснюється їх корекція відповідно до виявлених в ході стратегічного планування факторами, здатними надати позитивний і негативний вплив.
ОЦІНКА СИСТЕМИ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ Існує можливість перевірити ефективність системи стратегічного планування. Для цього можна використовувати нижче наведену форму, але слід пам'ятати, що різні люди будуть неоднаково інтерпретувати питання. Тим не менш, такі відмінності можуть виявитися корисними при веденні діалогу з приводу системи і необхідності зміни деяких її елементів.
Думки різних людей не завжди мають однакову вагу. Якщо керівник відчуває, що система не може забезпечити розробку відповідного стратегічного рішення, значить система потребує корегування. Однак, якщо керівник банку визнає її прийнятною, а інші керівники ключових відділів банку знайдуть, що це марна трата часу, а система надзвичайно бюрократія, тоді є серйозна причина замислитися. На різних рівнях планування по всій системі банку повинен бути проведений аудит, під час якого вище керівництво банку зуміє оцінити всі розділи А, Б та В, наведені нижче, при цьому вибере тільки пункти з розділів Г і Д.
Ці останні пункти, однак, повинні заповнюватися керівниками планової групи і підрозділи (відділу). Після закінчення аудиту потрібно порівняти і оцінити результати по банку в цілому, а також на різних рівнях управлінської ієрархії. Ця система планування може значно допомогти вдосконаленню можливостей банку приймати правильні стратегічні рішення.
А. Загальна оцінка, зроблена керівником.

1. Керівник банку вважає, що система допомагає йому краще виконувати його роботу.
2. Лінійні керівники ключових підрозділів вважають, що система для них корисна.
3. У цілому більшість керівників вважають, що вигода від планування перевищує витрати на планування.
4. Необхідні серйозні зміни в середовищі стратегічного планування.
Б. Чи дає система "правильні" відповіді та результати?

5. Розробка основної мети банку і банківської діяльності.
6. Передбачення великих корисних можливостей у майбутньому.
7. Передбачення основних небезпек в майбутньому.
8. Правильна оцінка сильних сторін банку.
9. Правильна оцінка слабких сторін банку.
10. Ефективне визначення та оцінка основних стратегій конкурента.
11. Визначення пріоритетів програми дій.
12. Розробка корисних довгострокових завдань.
13. Розробка корисних довгострокових стратегій.
14. Розробка короткострокових і середньострокових програм дій для реалізації стратегій.
15. Виявлення та профілактика (попередження) стратегічних шоків.
16. Удосконалення показників фінансової діяльності банку: активи, зобов'язання, прибуток, доходи на активи, доходи на акції.
17. Робота банку стала краще в порівнянні з іншими установами, які не проводили широкого і всеохоплюючого планування.
В. Чи передбачає система цінні додаткові вигоди?

18. Система поліпшила якість управління.
19. Система являє собою уніфіковану координуючу силу в банку.
20. Система служить вдосконалення комунікації (спілкування) і співробітництва по всьому банку.
Г. Конструкція системи планування.

21. Головне керівництво прийняло ідею, що стратегічне планування є його основною відповідальністю.
22. Система відповідає стилю керівництва банку.
23. Система відповідає потребам банку в процесі прийняття стратегічних рішень.
24. Корпоративне планування схвалено і підтримується лінійними керівниками та персоналом.
25. Система прийняття стратегічних рішень добре працює в банку.
26. Система використовує прийнятні і зрозумілі концепції, узгоджуються з інтересами банківської справи.
Д. Чи ефективний процес планування?

27. Вище керівництво витрачає розумну кількість часу на стратегічне планування.
28. Лінійні керівники приймають планування не тільки на словах, а й на ділі.
29. Лінійні керівники витрачають відповідну кількість часу на розробку стратегічних планів.
30. Процедури плану прийнятні і розумні.
31. Процедури добре розуміються в банку.
32. Робоче навантаження, що гарантує виконання плану, прийнятна для керівництва і для персоналу.
33. Процес є ефективним у здійсненні глибокого стратегічного обдумування.
34. Процес не представляється як зайво негнучкий, рутинний і занадто заформалізований (вимагає виконання всіх кількісних показників).
35. Нові ідеї зазвичай вітаються.
36. Керівники реально бачать слабкості банку при розробці планів і намагаються подолати їх.
37. Відділи отримують достатню допомогу і підтримку від центрального керівництва для здійснення ефективного планування.
38. Відділи отримують підтримку і допомогу при розробці планів від центрального керівництва.
39. Здатність керівників розуміти і здійснювати планування враховується при оцінці їхньої роботи.














































ОПЕРАТИВНЕ ПЛАНУВАННЯ Стратегії реалізуються в оперативних планах. Оперативний план - документ, мета якого - забезпечити загальне розуміння завдань установи, стратегії і тактики для виконання цих завдань, а також визначити обсяги, якість і структуру ресурсів, що виділяються для цього.
Якщо стратегії розробляються на відносно довготривалу перспективу, то оперативні плани складаються звичайно на майбутній рік.
Оперативний план встановлює межі кількісних і якісних завдань, конкретизуючи їх для банку в цілому і для кожного його підрозділу. Цей документ визначає взаємозв'язку і взаємозалежності в рамках банку і створює уявлення про її майбутнє. Оперативний план дає характеристику діяльності банку в умовах конкуренції, виробляє його поведінка на ринках, передбачає заходи з випуску продуктів і прибутковості банківських операцій, встановлює рамки для розробки системи оплати праці і стимулювання праці.
Вимоги до оперативної ПЛАНУ В оперативному плані не тільки конкретизуються цілі і завдання, а й чітко вказується, як будуть вирішені поставлені завдання і хто за це відповідальний. Так, оперативний план, визначаючи ринки банку та шляхи виходячи на них, вказує, як банк може організувати будь-який управлінський процес, забезпечити відповідний технічний рівень, вирішити питання з персоналом. У ньому визначаються конкретні фінансові показники, які потім реалізуються в балансі, у звіті про прибутки та збитки.
Оперативні плани необхідні для забезпечення фінансової життєздатності банків. Вони дозволяють зробити оцінку банку як інтегрованого установи, включаючи оцінку фінансові результатів. Ці плани створюють зацікавленість персоналу банку в результатах банківської діяльності.
Здатності банків планувати свою діяльність різні залежно від встановлюваних обмежень. Так, в країнах з низьким і середнім рівнем доходу велика роль державного втручання в банківську діяльність. Держава через банки передає кредити в конкретні сектору економіки для реалізації конкретних програм, наприклад, програм конверсії військового виробництва або інвестиційних програм. Банки можуть використовуватися як агентства з надання некомерційної допомоги (навчання клієнтів і надання технічних послуг їм, надання квазі-венчурного капіталу, надання сприяння перебудові). У плані таких банків слід відображати проблеми, що виникають у зв'язку з державним регулюванням економіки. Оперативний план повинен служити основою взаємодії банків з фінансовими і регулюючими органами.
На діяльність банків можуть вплинути обмеження фінансової політики. Через центральний банк можливе підвищення вимог обов'язкових резервів, встановлення меж процентної ставки і маржі, запровадження жорсткого контролю за кредитами (наприклад, їх лімітування). Це знижує фінансове благополуччя комерційних банків. Але вони повинні розуміти значимість державної макроекономічної політики і враховувати особливості фінансової політики держави при складанні своїх оперативних планів.
Оперативне планування не може не спиратися на особливості інституційної ролі банків на фінансових ринках. За формою власності і складу капіталу банки неоднотипними. Капітал одних банків - пайовий, інших - акціонерний, третє - переважно державний і т.д. Різний і статус різних банків. Банки з переважно державним капіталом виконують подвійну роль: вони є і представниками держави (банки розвитку), і комерційними банками. Такі банки мають вживати спеціальні заходи для збереження своєї платоспроможності, конкурентоспроможності, в основному, диверсифікуючи послуги. Але в деяких країнах, що розвиваються у банків малий вибір секторів, в які можна робити інвестиції, тим більше, що ринок цінних паперів ще належним чином не склався. Тому диверсифікувати ризик, перекладаючи його на різні ринки, банки не в змозі. Вони можуть диверсифікувати ризик тільки за позичковим портфелем. В оперативному плані таких банків орієнтир повинен бути зроблений на кредитну політику, диверсифікацію кредитних послуг.
При складанні оперативного плану враховуються конкретні умови функціонування банку: його організаційна структура, ступінь децентралізації управління, географічна розпорошеність або концентрованість, особливість послуг, стиль управління.
Оперативний план являє собою досить докладний і всеосяжний документ. У ньому повинні знайти відображення як мінімум чотири завдання:
визначити майбутній профіль банку; визначити цільові ринки, на яких будуть ставитися і реалізовуватися завдання; визначити підтримують вимоги (людські ресурси, види послуг і продукції, технологію); розробити процес контролю. Для виконання цієї багатоцільовий завдання в оперативному плані слід охопити всі аспекти банківської діяльності, шість областей банківського управління:
управління ризиковими активами (позичковим та інвестиційним портфелями, забалансовими ризиками); управління зобов'язаннями (управління депозитами і ліквідністю, фінансування активів, організація обслуговування клієнтів); управління платними послугами (технічними, консультаційними та ін); управління продуктивністю (продуктивністю); управління контролем; управління персоналом. У зміст оперативного плану входять наступні елементи:
корпоративна стратегія (стратегія центральної ланки банку); встановлення фінансових цілей, відображаються у структурі балансу та фінансового звіту; стратегічні цілі, що охоплюють шість зон управління; детальний план дій, де відбиваються основні ініціативи та напрямки; бюджет; план розвитку людських ресурсів; системний план, який підтримує стратегію банку. Складовою частина банківського оперативного плану є бізнес-план, що включає:
1) бізнес-огляд (огляд навколишнього середовища, ринків, конкуренції);
2) визначення статусу справжніх операцій;
3) встановлення ключових фінансових цілей;
4) розробку стратегії по відділах на основі корпоративної стратегії;
5) визначення додаткових вимог по відділах банку;
6) плани дій.
На основі бізнес-плану складається бюджет. Оперативне планування може бути організовано по-різному в залежності від ступеня централізації банківського управління: або зверху вниз, або знизу вгору. Але в будь-якому випадку керівництво банку приймає активну участь у плануванні.
ПРОЦЕС ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНУВАННЯ Процес оперативного планування складається з чотирьох фаз:
1) введення інформації та аналіз,
2) прийняття рішення,
3) документування,
4) огляд (оцінка).
Перша фаза починається зі збору та оцінки інформації, з аналізу економіки і ринку, з постановки внутрішнього діагнозу і визначення здатності банку виконати роботу. У ході аналізу встановлюються короткострокові та довгострокові перспективи отримання прибутку, виявляються джерела ризику.
Аналіз ведеться за наступними напрямками:
оцінка економічних, правових, політичних та соціальних чинників; визначення перспектив зростання на існуючих та потенційних ринках; виявлення перспектив конкуренції на існуючих та перспективних ринках; визначення фінансових перспектив в основних секторах економіки та промисловості; виявлення сильних і слабких сторін банківських операцій. На цьому етапі формулюються місія банку і конкретні корпоративні завдання. Починається складання оперативного плану з формулювання головного завдання. Іноді банки формально підходять до цього і як надзавдання називають отримання прибутку, хоча це природний результат діяльності банку. Але він ще нічого не говорить про особливості роботи конкретного банку, про його "особу". Визначення головного завдання важливо для управління банком, і тому необхідно ретельно попрацювати над формулюванням місії банку. Це особливо важливо для таких банків, які вступають у нові галузі діяльності, диверсифікуючи свої операції, і виходять на нетрадиційні для даного банку форми послуг (фінансування венчурного капіталу, андеррайтинг цінних паперів на первинному ринку, інвестування власного капіталу, надання довгострокових позик і т.д .).
Слідом за формулюванням надзавдання визначаються конкретні корпоративні завдання (задачі на рівні всього банку). Вони дають загальний напрямок діяльності банку: загальні фінансові завдання, основні ринки і вид операцій, які банк буде вести на них. Для обгрунтування цих завдань оцінюється економічна і фінансова політика держави, чітко визначаються принципи та обмеження в галузі кредитної політики, встановлюються переважні напрямки діяльності (наприклад, орієнтир на кредитування малих і середніх підприємств, споживче фінансування, вдосконалення якості активів, на пропозицію нових видів послуг банку) .
Фінансові завдання повинні формулюватися чітко з конкретними параметрами, яких потрібно досягти. Зазвичай планують такі фінансові показники: зростання чистого доходу, прибуток на активи, прибуток на власний капітал, зростання основних депозитів, зростання активів, зростання доходів від платних послуг. Але в той же час не всі банки повинні прагнути до встановлення високих завдань за показниками прибутковості банку, так як цієї може послабити показники протистояння ризику, порушити довгострокову життєздатність і конкурентоспроможність банку. Сама по собі довгострокова фінансова життєздатність повинна бути чітко поставленим завданням комерційного банку.
Друга фаза оперативного планування - фаза прийняття рішення являє собою безпосереднє планування: визначення пріоритетів корпорації, формулювання програм підрозділів. На цьому етапі в ході ітеративного процесу цілі корпорації переводяться на мову конкретних підрозділів. Така робота проводиться підрозділами на основі корпоративних завдань і на базі власного аналізу географічного положення, секторіально співвіднесеності та стану бізнесу.
Підрозділи розробляють свої власні стратегії, конкретизуючи їх у часі і в завданнях. Ці стратегії відображають поведінку і результативність діяльності банку на конкретних ринках, набір продукції, потреба в персоналі, реалізаційну діяльність, обслуговування.
Центральним аспектом формулювання стратегії підрозділу банку є визначення пріоритетних ринків. Банкам і його підрозділам важливо визначити свою частку в кожному ринку, потреба в додаткових ресурсах при розширенні цієї частки і при виході на нові ринки.
Таким чином, стратегія розробляється не тільки в стратегічних, а й в оперативних планах, не тільки на рівні корпорації, але і на рівні підрозділів. Визначення стратегії важливо для досягнення планованих результатів, які закладаються в оперативні плани різних рівнів. Результати роботи на рівні підрозділу виражаються в кількісних показниках, конкретізіруемих в часі. Так, завдання "скоротити збитки за кредитами" на рівні підрозділу у фазі прийняття рішення звучить приблизно так: "скоротити кількість прострочених платежів по позичках підприємств верстатобудування з 20% від сум виданих кредитів до 10% протягом планового року". Третя фаза - фаза документування - означає перенесення плану на папір. Практикується наступна логічна послідовність оформлення оперативних планів: 1) стратегія; 2) план заходів; 3) бюджети; 4) повний балансовий звіт та фінансовий звіт на рівні банку та підрозділів.
Стратегія, розроблена виходячи з економічних і політичних умов, розгортається в плані заходів у серію цілеспрямованих дій та їх результатів. Тут вказується не тільки, що коли має бути зроблено, але і хто є виконавцем. Бюджети перетворюють план у програму доходів від здійснення планових завдань і витрат, пов'язаних з цим.
Документально оформляються: а) капітальний бюджет, що відображає капітальні витрати по реалізації плану (амортизацію по основних фондах), б) оперативний бюджет, який охоплює доходи і витрати за операціями, пов'язаними із здійсненням плану заходів. Четверта фаза - фаза ревізії (огляду, оцінки) - заключний етап планування. Цей етап передбачає оцінку плану як такого і оцінку його виконання. Оцінка оперативного плану здійснюється на різних рівнях банківської організації, в ході переговорів і координування планів з керівництвом. Оцінюється кожен рядок оперативного плану. Концентрується увага на показниках роботи у минулому році в порівнянні з майбутніми завданнями і стратегіями, на доходах і прибутки банку. Короткий зміст плану доводиться до Ради директорів банку. Після обговорення на цьому рівні в кожен пункт плану вносяться корективи, остаточні виправлення.
Організовується управління виконанням плану. Важливу роль при цьому відіграє оцінка ходу виконання плану. Таку оцінку бажано проводити щомісяця або принаймні щоквартально. Керівництву для прийняття рішень по ходу виконання плану потрібно готувати невеликий за обсягом документ (в одну сторінку), але досить повно відображає зміни і досягнення на певну дату. Складання такого документа не повинно зайняти багато часу у персоналу.
ЗМІСТ ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНУ ПІДРОЗДІЛИ БАНКУ Усі підрозділи банку зобов'язані використовувати однаковий формат (зразок) плану. У оперативний план підрозділів і корпорації повинен включатися однаковий коло питань. Можна в якості зразка рекомендувати оперативний план підрозділу, який включає такі розділи:
1) оцінка стану бізнесу;
2) статус поточних операцій;
3) ключові фінансові завдання;
4) стратегія підрозділу;
5) вимоги підтримки ззовні (від інших підрозділів);
план заходів.
У першому розділі плану викладаються основні економічні та фінансові прогнози на основі вивчення зовнішнього середовища, ринків і конкуренції. З'ясовуються економічні, правові, політичні та соціальні фактори, які можуть надати позитивні і негативні впливи на операції банку в плановому періоді. Підрозділ має знайти можливості нормальної діяльності навіть в умовах обмежень і бар'єрів. І ці можливості повинні бути відображені в оперативному плані.
Вивчення ринку передбачає: визначення фінансових потреб різних груп клієнтів і вибір пріоритетних сегментів ринку; характеристику основних груп клієнтів банку, виявлення набору та оцінку якості послуг, конкурентами послуг, з'ясування причин контактів клієнтів з конкретним банком; оцінку кредитних ризиків цільових ринків. Аналіз конкуренції включає:
1) виявлення сильних і слабких сторін конкурентів на певних ринках, джерел їх сили і слабкості;
2) вивчення цінової практики по позиках, вкладами, гонорарами, послуг;
3) опис нових видів продукції конкурентів;
4) свої можливості щодо розширення операцій і виходу на нові ринки.
У другому розділі оперативного плану викладається сучасний статус підрозділу, аналізується характер його поточних операцій, виявляються їх сильні і слабкі риси, ризики, вразливість. Оцінюється якість кредитного портфеля, обсяг консалтингових послуг та їх якість, визначається частка ринку даного підрозділу; продуктивність; забезпеченість персоналом; оцінюються кадри та управлінський персонал; з'ясовуються можливості розробки нових видів продукції.
У третьому розділі оперативного плану визначаються основні фінансові завдання. Вони не так деталізовані, як при складанні бюджету, але досить конкретні. Для кожного відділу фінансові завдання різні. Увага кредитного відділу акцентується на роботі з ризиковими активами, на отримання гонорарів і комісійних. Для кадрової служби ставляться завдання в частині економії витрат, підвищення ефективності роботи. Завдання з валютних операцій, інвестиційному та торговельному портфелів даються для касового відділу банку. За підрозділу в цілому встановлюються приблизно такі фінансові завдання;
1) загальна заборгованість за відсотками і погашення кредитів, які не надійшли вчасно, у відсотках від загальної суми виданих позик;
2) розмір працюючих активів;
3) сума вкладів;
4) чистий спред як результат співвідношення активів і пасивів;
5) чистий планований прибуток на одиницю активів;
6) дохід від комісійних та гонорари;
7) витрати на заробітну плату персоналу разом з витратами на навчання в країні і за кордоном;
8) прямі витрати підрозділу, пов'язані з реалізацією завдань корпорації і стратегій підрозділу;
9) чистий дохід банку, який визначається наступним чином:
чиста процентна маржа + непроцентні доходи - витрати на зарплату - прямі і непрямі витрати - трансфертні платежі (нарахування) - податок.
У четвертому розділі оперативного плану підрозділу відбивається його стратегія в шести областях управління: ризикові активи, зобов'язання, доходи від платних послуг, продуктивність, контроль, кадри. Всі відділи займаються кадрами, їх навчанням. Відділ кадрів планує роботу за двома напрямами: з персоналу та продуктивності. Інші відділи відповідно до їх функцій розробляють стратегію по своїх сфер.
У п'ятому розділі оперативного плану підрозділу формулюються в письмовому вигляді вимоги підтримки з боку інших служб і підрозділів банку. Інші служби повинні бути поставлені до відома про потреби даного підрозділу банку в ресурсах, інакше ці ресурси можуть бути розподілені без урахування цієї необхідності.
Витрати на підтримку багатьма банками плануються окремо і організовують складні внутрішні трансферти (переказні платежі) за взаємні послуги.
Координує роботу з планування взаємної підтримки відділ планування. Він подає у відповідні взаємозалежні Відділення інформацію про вимоги підтримки приміщенням, персоналом і т.д. Шостий розділ оперативного плану банку - план заходів, який представляє собою програму реалізації плану. Він включає конкретні завдання, дати їх виконання, відповідальних за реалізацію завдань, форми звітності про виконання та завершення робіт, умови для виконання плану та можливі перешкоди.
ВИСНОВОК Основна мета планування - виживання. Але оскільки більшість менеджерів хоче чогось більшого, ніж просте виживання (максимізація курсу акцій або частки на ринку, створення нових послуг і технологій тощо), є й більш серйозні причини для планування, ніж просте бажання вижити. У дослідженні для Інституту банківського управління говориться: "... безсумнівно, що, пройшовши через періоди невизначеності, прихильники планування вийдуть переможцями. Такий підхід, очевидно, пробиває собі дорогу, і, хоча він може ніколи і не стати безроздільно панують у галузі, його вплив буде проявлятися в роботі і великих банків, що досягають вершин, і дрібних банків, які тільки виживають ".

Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Міжнародні відносини та світова економіка | Реферат
138кб. | скачати


Схожі роботи:
Зміст і специфіка банківського маркетингу
Стратегія банківського маркетингу
Основи банківського маркетингу
Актуальні проблеми і перспективи банківського маркетингу
Аналіз банківського маркетингу на прикладі Московської філії АКБ Татфондбанка
Типи маркетингу та їх зміст
Завдання і зміст аудиту маркетингу
Місце товару в системі маркетингу Значення і зміст маркетингових досліджень
Правова природа договору банківського рахунку та банківського вкладу
© Усі права захищені
написати до нас