Змінні системи оплати
План
Системи змінної заробітної плати
Групові системи преміювання (стимулювання)
Системи бонусів
Перехід від традиційної системи оплати праці до системи тотальної компенсації
За кордоном прийнято поділ виплат, вироблених на користь працівників, на дві основні групи: базові (постійні) і змінні.
Базові (постійні) виплати включають оплату за тарифними ставками і окладами, являючи собою, по суті, погодинну оплату праці.
Змінні виплати обов'язково є винагородою не просто за роботу, а за досягнення певних результатів. Іншими словами, змінні виплати представляють частину оплати праці, яка визначається відповідно до критеріїв, встановлених роботодавцем. При цьому вони часто (але не завжди і не обов'язково) носять одноразовий характер.
Перша аналогія з традиційними для російських підприємств системами оплати праці напрошується сама собою: змінні виплати - це різні премії (у тому числі як елемент почасово-преміальної або відрядно-преміальної систем оплати праці). Але незважаючи на те що премії дійсно є одним з видів змінних виплат, було б невірним зводити змінні виплати тільки до систем преміювання. Насправді перелік виплат, що належать до змінних, набагато ширше.
Крім того, традиційні системи преміювання, як правило, полягають в тому, що за досягнення певних результатів (показників преміювання) працівник додатково отримує суму в розмірі деякого відсотка від тарифної ставки (окладу). Таким чином, розмір змінних виплат все одно залежить від розміру базових. Звідси випливають і недоліки традиційних систем преміювання:
а) тарифні ставки та оклади, як правило, визначаються встановленими робочим розрядами або займаними посадами. При цьому, чим вище тарифна ставка (оклад), тим вище премія. Одночасно такі системи оплати праці та преміювання припускають наявність зрівняльності в оплаті: працівники, що мають однаковий розряд (займають рівні за рангом посади), преміюються однаково. Це веде до зниження стимулюючої ролі преміювання;
б) тарифні ставки (оклади), а отже, і залежні від них премії часто ростуть автоматично у міру підвищення вартості життя (у міру зростання мінімального розміру оплати праці). При цьому "гарантується" не тільки певний рівень заробітної плати, а й премії. Працівникам досить просто виконувати свої основні обов'язки, прояв ініціативи не стимулюється. У той же час автоматично зростають і витрати роботодавця на оплату праці;
в) тарифні ставки (оклади) встановлюються виходячи з результатів, досягнутих підприємством у минулому (згадайте порядок розрахунку мінімальної тарифної ставки виходячи з розміру базового фонду оплати праці). Отже, і розмір премій багато в чому залежить від минулих результатів, а не від досягнутих у розрахунковому періоді;
г) підвищення рівня освіти або кваліфікації, придбання нових навичок не тягнуть автоматичного підвищення тарифних ставок (окладів), що залежать від розряду (посади) працівника, які, у свою чергу, визначаються його колишніми досягненнями (що були раніше досвідом, рівнем продуктивності і т.д .). Фактично оплата проводиться за колишні заслуги і стаж, а не за поточну продуктивність праці. Отримання додаткової освіти, підвищення кваліфікації не стимулюються.
Ліквідації або хоча б зменшенню вищеназваних недоліків може сприяти впровадження набули широкого поширення за кордоном систем "тотальної компенсації", спрямованих на стимулювання виробничої поведінки працівників, отримання від кожного працівника найкращих результатів на його конкретному робочому місці.
Системи тотальної компенсації засновані на принципі оптимального поєднання всіх видів виплат виходячи з того, що:
- Базова оплата відповідає ринковій цінності працівника рівня його освіти, кваліфікації, навичок та компетенції. Таким чином, базова виплата носить індивідуальний характер;
- Змінні виплати залежать від результатів роботи робочої групи (бригади) або всього підприємства, а також від внеску конкретного працівника в досягнення загальних цілей і вдосконалення роботи всього підприємства в цілому (а не тільки на одному робочому місці).
До числа змінних виплат (іноді в літературі їх умовно називають нетрадиційними методами мотивації) відносять, зокрема:
- Системи змінної заробітної плати (або системи індивідуального стимулювання);
- Системи групового преміювання;
- Системи плати за знання і компетенцію та ін;
- Системи бонусів.
Системи змінної заробітної плати
Системи змінної заробітної плати зазвичай включають такі форми та методи оплати праці, як відрядна оплата праці, преміювання, розмір якого залежить від годинної тарифної ставки (традиційні системи преміювання), комісійні (система стимулювання продажів), отримання фіксованого відсотка від маржі за контрактом, отримання фіксованої грошової суми за кожну продану одиницю, а також індивідуальне преміювання керівників і т.п.
В основу систем змінної заробітної плати покладені певні критерії, виконання яких передбачає отримання працівником додаткової винагороди. Для визначення розміру винагороди використовуються розрахункові формули.
Тісний зв'язок між досягнутими результатами і розміром винагороди обумовлює ефективність таких систем з точки зору стимулювання і мотивації праці. До числа їх переваг перед іншими видами змінних виплат можна віднести те, що кожен працівник в змозі самостійно дати кількісну оцінку результатів своєї праці (йому відомо кількість вироблених виробів, кількість проданих одиниць продукції тощо). Крім того, між результатом праці і винагородою проходить мінімальний час, що підсилює наочність зв'язку "результат - винагорода".
При цьому системи змінної заробітної плати (індивідуального стимулювання) у багатьох випадках орієнтовані на розвиток конкуренції між окремими працівниками підприємства.
Відрядна форма оплати праці є однією з форм тарифної системи і застосовується там, де є можливість враховувати кількісні показники результатів праці і нормувати його.
При відрядній формі працю працівника оплачується за відрядними розцінками відповідно до кількості виробленої продукції (виконаної роботи, наданої послуги). Зауважимо, однак, що відрядні розцінки визначаються двома способами:
- Поділом годинної (денної) тарифної ставки, яка відповідає розряду роботи, на годинну (денну) норму виробітку;
- Множенням годинної (денної) тарифної ставки, яка відповідає розряду роботи, на встановлену норму часу в годинах (днях).
Таким чином, відрядна форма оплати праці є видозміненою формою погодинної оплати, хоча на перший погляд може здатися, що оплата проводиться тільки виходячи з результатів праці.
Відрядна форма оплати праці зручна для роботодавця, оскільки передбачає оплату тільки фактично виробленої продукції (виконаних робіт, наданих послуг). Непродуктивну працю при цьому не оплачується. Однак стимулююче значення такої форми оплати праці знижується тим, що у працівника з'являється можливість шукати підприємство, на якому встановлено більш високі тарифні ставки і де він буде отримувати таку ж або більшу винагороду, не збільшуючи продуктивність праці.
Підвищити зацікавленість працівників у збільшенні продуктивності й поліпшення якості праці можна, вводячи додаткові умови, що впливають на порядок обчислення розміру заробітної плати. При цьому розрізняють такі види відрядної оплати праці (характерні для російських підприємств).
Відрядно-прогресивна форма оплати праці передбачає використання звичайних (для оплати продукції, виробленої в межах встановлених норм) і підвищених розцінок (для оплати продукції, виробленої понад норми).
Таким чином, обов'язковою умовою для працівника є забезпечення якогось вихідного рівня виробітку, називаного нормою. Відрядні розцінки можуть підвищуватися поступово залежно від рівня перевиконання норм відповідно до прийнятої на підприємстві шкалою розцінок.
Виходячи з вищесказаного зауважимо, що до числа недоліків даної форми оплати праці, що перешкоджає її широкому поширенню, можна віднести те, що вибір вихідної бази (норми) утруднений. Не завжди можна чітко встановити взаємозв'язок між кількістю, якістю праці і розміром його оплати.
Відрядно-преміальна форма оплати праці означає, що заробітна плата працівника складається з двох частин: відрядного заробітку та премії, нарахованої за конкретні показники роботи (наприклад, за якісне виконання завдання у встановлений термін).
На відміну від простої відрядної форми або відрядно-прогресивної форми, коли розмір заробітної плати тим вище, чим більше продукції вироблено працівником, відрядно-преміальна форма стимулює працівника не до перевиконання завдання, а до виконання якісних показників за умови, що завдання виконано повністю.
Наприклад, ця форми оплати праці буде достатньо ефективною для того, щоб стимулювати робітника на конвеєрі до суворого виконання заданого обсягу робіт із забезпеченням відповідної якості. У даному випадку перевиконувати завдання не потрібно, але і недовиконання завдання неприпустимо. Оскільки недовиконання завдання одним працівником веде до економічних втрат підприємства через перебої на наступних ділянках виробництва, а також до штрафних санкцій через зрив договірних зобов'язань підприємства, відволікання обігових коштів на створення компенсаційного запасу деталей і т.д., система оплати праці повинна бути побудована таким чином, щоб робітник у разі невиконання завдання постраждав матеріально.
За кордоном у цих цілях досить широко використовуються різні штрафні системи. У нашій країні КЗпП не передбачає такої міри покарання, як штраф, тобто штрафувати працівників - протизаконно. Більш правильним буде встановлення відносно невеликий тарифної ставки (базової виплати) з одночасним введенням премій за виконання завдання за умови виконання також і якісних показників. При цьому премії (тобто змінні виплати) повинні складати істотну частину заробітку. Тільки в цьому випадку неотримання премії буде помітно позначатися на матеріальному становищі працівника.
Комісійні системи (системи стимулювання продажів) найбільш успішно застосовуються підприємствами, які орієнтовані на досягнення короткострокових цілей. З часом їх ефективність знижується через вплив численних зовнішніх і внутрішніх факторів, що обмежують подальше зростання обсягів продажу: з-за насичення ринку, морального старіння продукції, протидії конкурентів і т.д.
Індивідуальне преміювання керівників у залежності від поставлених цілей. Відповідно до постанови Уряду РФ від 21.03.94 N 210 "Про умови оплати праці керівників державних підприємств під час укладання з ними трудових договорів (контрактів)" для керівників державних підприємств та акціонерних товариств, в яких частка державної власності в статутному капіталі перевищує 50%, передбачається виплата винагороди за результати фінансово-господарської діяльності підприємства. Показником, в залежності від якого визначається розмір винагороди, є прибуток.
Система преміювання керівників може бути і багатофакторної. При цьому повинні бути визначені:
- Перелік цілей (показників фінансово-господарської діяльності), що впливають на розмір премії;
- Питома вага кожного показника;
- Кількісні значення показника (рівень досягнення).
Групові системи преміювання (стимулювання)
Групові системи преміювання (стимулювання) припускають виплату винагороди за підсумками роботи підприємства в цілому (іноді їх називають системами поділу загальної економії). Різновидом даної категорії систем змінних виплат є, наприклад, участь працівників у прибутках підприємства: розподіл певного відсотка отриманого підприємством прибутку між його співробітниками. Спочатку застосування цієї системи було характерно для виробничих підприємств, але в даний час вона широко застосовується і підприємствами, що надають різні послуги.
До груповим системами преміювання може бути віднесено і надання працівникам підприємства (найчастіше керівникам) можливості придбання акцій підприємства за фіксованою ціною в певний момент часу в майбутньому.
Крім того, до числа групових систем преміювання відносяться: преміювання на основі управління по цілях, преміювання за результатами роботи підрозділів, преміювання тимчасових робочих груп.
Система плати за знання і компетенцію припускає, що розмір винагороди працівника залежить від його знань і навичок, які застосовуються в роботі. При застосуванні такої системи можлива ситуація, коли високоосвічені та висококваліфіковані співробітники отримують більш високу оплату, ніж їх колеги, які стоять вище по службових сходах, але не мають такої освіти і такої кваліфікації.
Системи бонусів
Системи бонусів ("підсилюють програми") побудовані на тому, що преміювання працівників здійснюється на розсуд керівника, на основі його суб'єктивного рішення. При цьому працівникам відома лише спільна мета, до досягнення якої вони повинні прагнути, але детального роз'яснення, що необхідно зробити для отримання додаткової винагороди, не дається. Оскільки не існує об'єктивної оцінки результатів, з якими пов'язане винагороду, природно, воно (винагорода) не гарантовано.
Системи бонусів орієнтують (стимулюють) працівника на вироблення необхідної моделі поведінки, в якій відображаються норми і цінності, які визнаються компанією (у тому числі корпоративна культура, лояльність, почуття задоволення від приналежності до підприємства і т.п.).
Перевагою систем бонусів є їх гнучкість, тому що критерії, за якими присуджуються бонуси, можна легко змінювати, і мінімум бюрократизації при впровадженні. Разом з тим очевидні й недоліки таких систем:
- Зв'язок між досягнутими результатами в роботі і винагородою не очевидна, що знижує мотивацію персоналу;
- Витрати на виплату бонусів резервуються на початку фінансового року, тому фінансування таких програм фактично не пов'язано з результатами діяльності підприємства в цілому і з результатами діяльності конкретного працівника, за яку і виплачуються бонуси;
- Суб'єктивність даних програм обумовлює можливість виплати бонусів незалежно від фактичних результатів (за принципом "подобається - не подобається");
- У працівників, з одного боку, може виникнути незадоволеність у разі, якщо їм не будуть виплачуватися бонуси, з іншого боку, може виникнути відчуття "обов'язковості" виплат бонусів. На деяких підприємствах, щоб уникнути конфліктів бонуси виплачуються по черзі всім працівникам незалежно від результатів роботи.
До числа систем преміювання на основі бонусів можна віднести, наприклад, що набув поширення на російських підприємствах преміювання за виконання особливо важливих завдань, преміювання за раціоналізаторські пропозиції і т.п. Особливістю таких видів преміювання є те, що спочатку працівник прагне не до отримання додаткової винагороди, а до внесення свого вкладу у вдосконалення роботи свого підприємства, у спільну справу. Тому винагороду має на меті не просто заохотити працівника за вже зроблене, а створити стимул для подальших зусиль.
Системи бонусів поряд з виплатами у грошовій формі передбачають можливість безготівкових винагород. Наприклад, для кращих працівників підприємства може бути організована екскурсія, поїздка в будинок відпочинку і т. п. Сюди ж можна віднести і подарунки працівникам до свят, ювілеїв та ін
Деякі підприємства в якості бонусів дозволяють своїм працівникам використовувати, наприклад, службові автомобілі в особистих цілях (вечорами та у вихідні дні), компенсуючи при цьому витрати на придбання бензину, і т.п.
Перехід від традиційної системи оплати праці
до системи тотальної компенсації
Перехід від традиційної системи оплати праці до застосування системи тотальної компенсації може здійснюватися двома шляхами.
1. Базова частина (тарифні ставки, оклади) залишається без змін. При цьому змінні виплати передбачаються тільки для тих, чия продуктивність праці і якість роботи дійсно вище, ніж в інших.
Відмовившись від преміювання всіх працівників залежно від розмірів їхніх тарифних ставок (окладів), підприємство скорочує витрати на оплату праці і, отже, собівартість продукції (робіт, послуг). У результаті зростає прибуток, частина якої розподіляється між працівниками, що досягли найкращих результатів. При цьому велике значення надається індивідуальних видів преміювання, в тому числі одноразових виплат за виконання особливо важливих завдань.
2. Частина базових виплат замінюється змінними виплатами.
При цьому можливі варіанти:
а) Розмір тарифних ставок (окладів) зменшується (встановлюється на рівні нижче ринкового - прийнятого в галузі, на аналогічних підприємствах). Але система стимулювання побудована таким чином, що, досягаючи певних показників у роботі, працівник за рахунок змінних виплат одержує більше, ніж отримав би при використанні традиційної системи.
У цьому випадку, з одного боку, підприємство зменшує ризик непродуктивних витрат, які неминуче виникають у разі, коли висока заробітна плата встановлюється співробітникам, який не приносить реальної користі підприємству. З'являється можливість позбутися від поганих, безініціативних працівників: відсутність гарантованого зростання оплати праці, можливо, підштовхне їх до пошуку іншого місця роботи. З іншого боку, всі працівники знають, що їхні зусилля з підвищення продуктивності, поліпшення якості роботи, їх ініціативність і т.д. будуть оцінені. Мотивованість праці зростає.
Разом з тим переваги даного варіанту тісно пов'язані і з його недоліками. Поряд з поганими працівниками можуть піти і хороші, цінні для компанії, але злякалися зниження гарантованого рівня заробітної плати.
Цей варіант вимагає від роботодавця великих зусиль по розробці дійсно об'єктивної системи оцінки працівників: повинні бути визначені чіткий перелік показників і способи оцінки рівня їх досягнення; оцінка працівників повинна бути відкритою (зауважимо, що таємність в оплаті працівників не тільки в цьому випадку, але й у всіх інших є одним з основних недоліків будь-якої системи оплати праці).
Послабити негативний наслідок від використання даного варіанту впровадження системи тотальної компенсації можливо шляхом проведення керівництвом підприємства додаткової роботи серед працівників по роз'ясненню цілей таких нововведень.
б) Розмір базових виплат "заморожується" на певному рівні на кілька років. При цьому зростання оплати праці можливий тільки за рахунок змінних виплат. Фактично це означає, що, як і в першому варіанті, зростання оплати праці передбачається тільки для тих працівників, показники праці яких вище середнього рівня.
Якщо на момент запровадження такої системи оплати праці тарифні ставки (оклади) на підприємстві не досягають ринкового рівня, то з'являється можливість підняти розмір оплати праці до ринкового рівня найбільш цінним працівникам, зберігши їх тим самим для підприємства.
Якщо ж на момент впровадження такої системи тарифні ставки (оклади) на підприємстві перевищують ринкові, то з'являється можливість поступово довести їх до ринкового рівня (відмовившись від регулярного підвищення), не зачіпаючи при цьому інтересів хороших працівників.
в) Питома вага базових виплат в загальній сумі заробітної плати поступово скорочується і збільшується частка змінних виплат.
У даному випадку перехід до застосування системи тотальної компенсації відбувається поступово, протягом декількох років. Зростання базових виплат може відбуватися, але його темпи знижуються. Забезпечення оплати на рівні, що перевищує ринковий, досягається, як і в попередніх варіантах, тільки за умови хороших результатів у роботі.
Поступовість переходу від традиційної системи до нової згладжує недоліки, притаманні попереднім варіантам. Але й результати з'являються тільки з часом.
План
Системи змінної заробітної плати
Групові системи преміювання (стимулювання)
Системи бонусів
Перехід від традиційної системи оплати праці до системи тотальної компенсації
За кордоном прийнято поділ виплат, вироблених на користь працівників, на дві основні групи: базові (постійні) і змінні.
Базові (постійні) виплати включають оплату за тарифними ставками і окладами, являючи собою, по суті, погодинну оплату праці.
Змінні виплати обов'язково є винагородою не просто за роботу, а за досягнення певних результатів. Іншими словами, змінні виплати представляють частину оплати праці, яка визначається відповідно до критеріїв, встановлених роботодавцем. При цьому вони часто (але не завжди і не обов'язково) носять одноразовий характер.
Перша аналогія з традиційними для російських підприємств системами оплати праці напрошується сама собою: змінні виплати - це різні премії (у тому числі як елемент почасово-преміальної або відрядно-преміальної систем оплати праці). Але незважаючи на те що премії дійсно є одним з видів змінних виплат, було б невірним зводити змінні виплати тільки до систем преміювання. Насправді перелік виплат, що належать до змінних, набагато ширше.
Крім того, традиційні системи преміювання, як правило, полягають в тому, що за досягнення певних результатів (показників преміювання) працівник додатково отримує суму в розмірі деякого відсотка від тарифної ставки (окладу). Таким чином, розмір змінних виплат все одно залежить від розміру базових. Звідси випливають і недоліки традиційних систем преміювання:
а) тарифні ставки та оклади, як правило, визначаються встановленими робочим розрядами або займаними посадами. При цьому, чим вище тарифна ставка (оклад), тим вище премія. Одночасно такі системи оплати праці та преміювання припускають наявність зрівняльності в оплаті: працівники, що мають однаковий розряд (займають рівні за рангом посади), преміюються однаково. Це веде до зниження стимулюючої ролі преміювання;
б) тарифні ставки (оклади), а отже, і залежні від них премії часто ростуть автоматично у міру підвищення вартості життя (у міру зростання мінімального розміру оплати праці). При цьому "гарантується" не тільки певний рівень заробітної плати, а й премії. Працівникам досить просто виконувати свої основні обов'язки, прояв ініціативи не стимулюється. У той же час автоматично зростають і витрати роботодавця на оплату праці;
в) тарифні ставки (оклади) встановлюються виходячи з результатів, досягнутих підприємством у минулому (згадайте порядок розрахунку мінімальної тарифної ставки виходячи з розміру базового фонду оплати праці). Отже, і розмір премій багато в чому залежить від минулих результатів, а не від досягнутих у розрахунковому періоді;
г) підвищення рівня освіти або кваліфікації, придбання нових навичок не тягнуть автоматичного підвищення тарифних ставок (окладів), що залежать від розряду (посади) працівника, які, у свою чергу, визначаються його колишніми досягненнями (що були раніше досвідом, рівнем продуктивності і т.д .). Фактично оплата проводиться за колишні заслуги і стаж, а не за поточну продуктивність праці. Отримання додаткової освіти, підвищення кваліфікації не стимулюються.
Ліквідації або хоча б зменшенню вищеназваних недоліків може сприяти впровадження набули широкого поширення за кордоном систем "тотальної компенсації", спрямованих на стимулювання виробничої поведінки працівників, отримання від кожного працівника найкращих результатів на його конкретному робочому місці.
Системи тотальної компенсації засновані на принципі оптимального поєднання всіх видів виплат виходячи з того, що:
- Базова оплата відповідає ринковій цінності працівника рівня його освіти, кваліфікації, навичок та компетенції. Таким чином, базова виплата носить індивідуальний характер;
- Змінні виплати залежать від результатів роботи робочої групи (бригади) або всього підприємства, а також від внеску конкретного працівника в досягнення загальних цілей і вдосконалення роботи всього підприємства в цілому (а не тільки на одному робочому місці).
До числа змінних виплат (іноді в літературі їх умовно називають нетрадиційними методами мотивації) відносять, зокрема:
- Системи змінної заробітної плати (або системи індивідуального стимулювання);
- Системи групового преміювання;
- Системи плати за знання і компетенцію та ін;
- Системи бонусів.
Системи змінної заробітної плати
Системи змінної заробітної плати зазвичай включають такі форми та методи оплати праці, як відрядна оплата праці, преміювання, розмір якого залежить від годинної тарифної ставки (традиційні системи преміювання), комісійні (система стимулювання продажів), отримання фіксованого відсотка від маржі за контрактом, отримання фіксованої грошової суми за кожну продану одиницю, а також індивідуальне преміювання керівників і т.п.
В основу систем змінної заробітної плати покладені певні критерії, виконання яких передбачає отримання працівником додаткової винагороди. Для визначення розміру винагороди використовуються розрахункові формули.
Тісний зв'язок між досягнутими результатами і розміром винагороди обумовлює ефективність таких систем з точки зору стимулювання і мотивації праці. До числа їх переваг перед іншими видами змінних виплат можна віднести те, що кожен працівник в змозі самостійно дати кількісну оцінку результатів своєї праці (йому відомо кількість вироблених виробів, кількість проданих одиниць продукції тощо). Крім того, між результатом праці і винагородою проходить мінімальний час, що підсилює наочність зв'язку "результат - винагорода".
При цьому системи змінної заробітної плати (індивідуального стимулювання) у багатьох випадках орієнтовані на розвиток конкуренції між окремими працівниками підприємства.
Відрядна форма оплати праці є однією з форм тарифної системи і застосовується там, де є можливість враховувати кількісні показники результатів праці і нормувати його.
При відрядній формі працю працівника оплачується за відрядними розцінками відповідно до кількості виробленої продукції (виконаної роботи, наданої послуги). Зауважимо, однак, що відрядні розцінки визначаються двома способами:
- Поділом годинної (денної) тарифної ставки, яка відповідає розряду роботи, на годинну (денну) норму виробітку;
- Множенням годинної (денної) тарифної ставки, яка відповідає розряду роботи, на встановлену норму часу в годинах (днях).
Таким чином, відрядна форма оплати праці є видозміненою формою погодинної оплати, хоча на перший погляд може здатися, що оплата проводиться тільки виходячи з результатів праці.
Відрядна форма оплати праці зручна для роботодавця, оскільки передбачає оплату тільки фактично виробленої продукції (виконаних робіт, наданих послуг). Непродуктивну працю при цьому не оплачується. Однак стимулююче значення такої форми оплати праці знижується тим, що у працівника з'являється можливість шукати підприємство, на якому встановлено більш високі тарифні ставки і де він буде отримувати таку ж або більшу винагороду, не збільшуючи продуктивність праці.
Підвищити зацікавленість працівників у збільшенні продуктивності й поліпшення якості праці можна, вводячи додаткові умови, що впливають на порядок обчислення розміру заробітної плати. При цьому розрізняють такі види відрядної оплати праці (характерні для російських підприємств).
Відрядно-прогресивна форма оплати праці передбачає використання звичайних (для оплати продукції, виробленої в межах встановлених норм) і підвищених розцінок (для оплати продукції, виробленої понад норми).
Таким чином, обов'язковою умовою для працівника є забезпечення якогось вихідного рівня виробітку, називаного нормою. Відрядні розцінки можуть підвищуватися поступово залежно від рівня перевиконання норм відповідно до прийнятої на підприємстві шкалою розцінок.
Виходячи з вищесказаного зауважимо, що до числа недоліків даної форми оплати праці, що перешкоджає її широкому поширенню, можна віднести те, що вибір вихідної бази (норми) утруднений. Не завжди можна чітко встановити взаємозв'язок між кількістю, якістю праці і розміром його оплати.
Відрядно-преміальна форма оплати праці означає, що заробітна плата працівника складається з двох частин: відрядного заробітку та премії, нарахованої за конкретні показники роботи (наприклад, за якісне виконання завдання у встановлений термін).
На відміну від простої відрядної форми або відрядно-прогресивної форми, коли розмір заробітної плати тим вище, чим більше продукції вироблено працівником, відрядно-преміальна форма стимулює працівника не до перевиконання завдання, а до виконання якісних показників за умови, що завдання виконано повністю.
Наприклад, ця форми оплати праці буде достатньо ефективною для того, щоб стимулювати робітника на конвеєрі до суворого виконання заданого обсягу робіт із забезпеченням відповідної якості. У даному випадку перевиконувати завдання не потрібно, але і недовиконання завдання неприпустимо. Оскільки недовиконання завдання одним працівником веде до економічних втрат підприємства через перебої на наступних ділянках виробництва, а також до штрафних санкцій через зрив договірних зобов'язань підприємства, відволікання обігових коштів на створення компенсаційного запасу деталей і т.д., система оплати праці повинна бути побудована таким чином, щоб робітник у разі невиконання завдання постраждав матеріально.
За кордоном у цих цілях досить широко використовуються різні штрафні системи. У нашій країні КЗпП не передбачає такої міри покарання, як штраф, тобто штрафувати працівників - протизаконно. Більш правильним буде встановлення відносно невеликий тарифної ставки (базової виплати) з одночасним введенням премій за виконання завдання за умови виконання також і якісних показників. При цьому премії (тобто змінні виплати) повинні складати істотну частину заробітку. Тільки в цьому випадку неотримання премії буде помітно позначатися на матеріальному становищі працівника.
Комісійні системи (системи стимулювання продажів) найбільш успішно застосовуються підприємствами, які орієнтовані на досягнення короткострокових цілей. З часом їх ефективність знижується через вплив численних зовнішніх і внутрішніх факторів, що обмежують подальше зростання обсягів продажу: з-за насичення ринку, морального старіння продукції, протидії конкурентів і т.д.
Індивідуальне преміювання керівників у залежності від поставлених цілей. Відповідно до постанови Уряду РФ від 21.03.94 N 210 "Про умови оплати праці керівників державних підприємств під час укладання з ними трудових договорів (контрактів)" для керівників державних підприємств та акціонерних товариств, в яких частка державної власності в статутному капіталі перевищує 50%, передбачається виплата винагороди за результати фінансово-господарської діяльності підприємства. Показником, в залежності від якого визначається розмір винагороди, є прибуток.
Система преміювання керівників може бути і багатофакторної. При цьому повинні бути визначені:
- Перелік цілей (показників фінансово-господарської діяльності), що впливають на розмір премії;
- Питома вага кожного показника;
- Кількісні значення показника (рівень досягнення).
Групові системи преміювання (стимулювання)
Групові системи преміювання (стимулювання) припускають виплату винагороди за підсумками роботи підприємства в цілому (іноді їх називають системами поділу загальної економії). Різновидом даної категорії систем змінних виплат є, наприклад, участь працівників у прибутках підприємства: розподіл певного відсотка отриманого підприємством прибутку між його співробітниками. Спочатку застосування цієї системи було характерно для виробничих підприємств, але в даний час вона широко застосовується і підприємствами, що надають різні послуги.
До груповим системами преміювання може бути віднесено і надання працівникам підприємства (найчастіше керівникам) можливості придбання акцій підприємства за фіксованою ціною в певний момент часу в майбутньому.
Крім того, до числа групових систем преміювання відносяться: преміювання на основі управління по цілях, преміювання за результатами роботи підрозділів, преміювання тимчасових робочих груп.
Система плати за знання і компетенцію припускає, що розмір винагороди працівника залежить від його знань і навичок, які застосовуються в роботі. При застосуванні такої системи можлива ситуація, коли високоосвічені та висококваліфіковані співробітники отримують більш високу оплату, ніж їх колеги, які стоять вище по службових сходах, але не мають такої освіти і такої кваліфікації.
Системи бонусів
Системи бонусів ("підсилюють програми") побудовані на тому, що преміювання працівників здійснюється на розсуд керівника, на основі його суб'єктивного рішення. При цьому працівникам відома лише спільна мета, до досягнення якої вони повинні прагнути, але детального роз'яснення, що необхідно зробити для отримання додаткової винагороди, не дається. Оскільки не існує об'єктивної оцінки результатів, з якими пов'язане винагороду, природно, воно (винагорода) не гарантовано.
Системи бонусів орієнтують (стимулюють) працівника на вироблення необхідної моделі поведінки, в якій відображаються норми і цінності, які визнаються компанією (у тому числі корпоративна культура, лояльність, почуття задоволення від приналежності до підприємства і т.п.).
Перевагою систем бонусів є їх гнучкість, тому що критерії, за якими присуджуються бонуси, можна легко змінювати, і мінімум бюрократизації при впровадженні. Разом з тим очевидні й недоліки таких систем:
- Зв'язок між досягнутими результатами в роботі і винагородою не очевидна, що знижує мотивацію персоналу;
- Витрати на виплату бонусів резервуються на початку фінансового року, тому фінансування таких програм фактично не пов'язано з результатами діяльності підприємства в цілому і з результатами діяльності конкретного працівника, за яку і виплачуються бонуси;
- Суб'єктивність даних програм обумовлює можливість виплати бонусів незалежно від фактичних результатів (за принципом "подобається - не подобається");
- У працівників, з одного боку, може виникнути незадоволеність у разі, якщо їм не будуть виплачуватися бонуси, з іншого боку, може виникнути відчуття "обов'язковості" виплат бонусів. На деяких підприємствах, щоб уникнути конфліктів бонуси виплачуються по черзі всім працівникам незалежно від результатів роботи.
До числа систем преміювання на основі бонусів можна віднести, наприклад, що набув поширення на російських підприємствах преміювання за виконання особливо важливих завдань, преміювання за раціоналізаторські пропозиції і т.п. Особливістю таких видів преміювання є те, що спочатку працівник прагне не до отримання додаткової винагороди, а до внесення свого вкладу у вдосконалення роботи свого підприємства, у спільну справу. Тому винагороду має на меті не просто заохотити працівника за вже зроблене, а створити стимул для подальших зусиль.
Системи бонусів поряд з виплатами у грошовій формі передбачають можливість безготівкових винагород. Наприклад, для кращих працівників підприємства може бути організована екскурсія, поїздка в будинок відпочинку і т. п. Сюди ж можна віднести і подарунки працівникам до свят, ювілеїв та ін
Деякі підприємства в якості бонусів дозволяють своїм працівникам використовувати, наприклад, службові автомобілі в особистих цілях (вечорами та у вихідні дні), компенсуючи при цьому витрати на придбання бензину, і т.п.
Перехід від традиційної системи оплати праці
до системи тотальної компенсації
Перехід від традиційної системи оплати праці до застосування системи тотальної компенсації може здійснюватися двома шляхами.
1. Базова частина (тарифні ставки, оклади) залишається без змін. При цьому змінні виплати передбачаються тільки для тих, чия продуктивність праці і якість роботи дійсно вище, ніж в інших.
Відмовившись від преміювання всіх працівників залежно від розмірів їхніх тарифних ставок (окладів), підприємство скорочує витрати на оплату праці і, отже, собівартість продукції (робіт, послуг). У результаті зростає прибуток, частина якої розподіляється між працівниками, що досягли найкращих результатів. При цьому велике значення надається індивідуальних видів преміювання, в тому числі одноразових виплат за виконання особливо важливих завдань.
2. Частина базових виплат замінюється змінними виплатами.
При цьому можливі варіанти:
а) Розмір тарифних ставок (окладів) зменшується (встановлюється на рівні нижче ринкового - прийнятого в галузі, на аналогічних підприємствах). Але система стимулювання побудована таким чином, що, досягаючи певних показників у роботі, працівник за рахунок змінних виплат одержує більше, ніж отримав би при використанні традиційної системи.
У цьому випадку, з одного боку, підприємство зменшує ризик непродуктивних витрат, які неминуче виникають у разі, коли висока заробітна плата встановлюється співробітникам, який не приносить реальної користі підприємству. З'являється можливість позбутися від поганих, безініціативних працівників: відсутність гарантованого зростання оплати праці, можливо, підштовхне їх до пошуку іншого місця роботи. З іншого боку, всі працівники знають, що їхні зусилля з підвищення продуктивності, поліпшення якості роботи, їх ініціативність і т.д. будуть оцінені. Мотивованість праці зростає.
Разом з тим переваги даного варіанту тісно пов'язані і з його недоліками. Поряд з поганими працівниками можуть піти і хороші, цінні для компанії, але злякалися зниження гарантованого рівня заробітної плати.
Цей варіант вимагає від роботодавця великих зусиль по розробці дійсно об'єктивної системи оцінки працівників: повинні бути визначені чіткий перелік показників і способи оцінки рівня їх досягнення; оцінка працівників повинна бути відкритою (зауважимо, що таємність в оплаті працівників не тільки в цьому випадку, але й у всіх інших є одним з основних недоліків будь-якої системи оплати праці).
Послабити негативний наслідок від використання даного варіанту впровадження системи тотальної компенсації можливо шляхом проведення керівництвом підприємства додаткової роботи серед працівників по роз'ясненню цілей таких нововведень.
б) Розмір базових виплат "заморожується" на певному рівні на кілька років. При цьому зростання оплати праці можливий тільки за рахунок змінних виплат. Фактично це означає, що, як і в першому варіанті, зростання оплати праці передбачається тільки для тих працівників, показники праці яких вище середнього рівня.
Якщо на момент запровадження такої системи оплати праці тарифні ставки (оклади) на підприємстві не досягають ринкового рівня, то з'являється можливість підняти розмір оплати праці до ринкового рівня найбільш цінним працівникам, зберігши їх тим самим для підприємства.
Якщо ж на момент впровадження такої системи тарифні ставки (оклади) на підприємстві перевищують ринкові, то з'являється можливість поступово довести їх до ринкового рівня (відмовившись від регулярного підвищення), не зачіпаючи при цьому інтересів хороших працівників.
в) Питома вага базових виплат в загальній сумі заробітної плати поступово скорочується і збільшується частка змінних виплат.
У даному випадку перехід до застосування системи тотальної компенсації відбувається поступово, протягом декількох років. Зростання базових виплат може відбуватися, але його темпи знижуються. Забезпечення оплати на рівні, що перевищує ринковий, досягається, як і в попередніх варіантах, тільки за умови хороших результатів у роботі.
Поступовість переходу від традиційної системи до нової згладжує недоліки, притаманні попереднім варіантам. Але й результати з'являються тільки з часом.