Загальні поняття менеджменту

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

МІНІСТЕРСТВО АГРАРНОЇ ПОЛІТИКИ УКРАЇНИ

Кафедра

«Менеджмент і маркетинг»

Реферат

«ЗАГАЛЬНІ ПОНЯТТЯ МЕНЕДЖМЕНТУ»

ЛУГАНСЬК 2005

Зміст:

Введення. 3

Природа конфлікту в організації. 3

Що таке конфлікт. 3

Типи конфлікту. 4

Внутріособистісний конфлікт. 4

Міжособистісний конфлікт. 5

Конфлікт між особистістю і групою. 5

Груповий конфлікт. 6

Причини конфлікту. 6

Розподіл ресурсів. 6

Взаємозалежність завдань. 6

Відмінності в цілях. 6

Відмінності в уявленнях і цінностях. 7

Відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді. 7

Незадовільні комунікації. 7

Наслідки конфлікту. 8

Функціональні наслідки. 8

Дисфункціональні наслідки. 8

Управління конфліктною ситуацією. 9

Структурні методи. 9

Роз'яснення вимог до роботи. 9

Координаційні і інтеграційні механізми. 10

Загальорганізаційних комплексні цілі. 10

Структура системи винагород. 11

Міжособистісні стилі вирішення конфліктів. 11

Ухилення. 11

Згладжування. 11

Примус. 12

Компроміс. 12

Рішення проблеми. 12

Вживання різноманітних стилів дозволу конфлікту. 13

Список літератури 15

Введення.

У ранніх працях по управлінню, як правило, підкреслюється важливість гармонійного функціонування організації. На думку їхніх авторів, якщо знайти правильну формулу, то організація буде діяти як добре змащений механізм. Конфлікти, що виникають всередині організації, розглядалися як надто негативні явища. Сьогоднішні теоретики управління визнають, що повна відсутність всередині організації конфлікту-умова не тільки неможлива, але і небажана. В даному рефераті автор спробує розкрити природу конфліктів в організаціях, а також описати методи управління ім.

Природа конфлікту в організації.

Що таке конфлікт.

Як і безліч інших понять, у конфлікту є безліч тлумачень і визначень. Одним з них є таке: конфлікт-це відсутність згоди між двома і більше сторонами, які можуть бути конкретними особами або групами осіб. Кожна сторона робить все, щоб була прийнята її точка зору або мета, і заважає іншій стороні робити те ж саме.

Коли люди думають про конфлікт, вони найчастіше асоціюють його з агресією, погрозами, суперечками, ворожістю, війною і т.п. В результаті, існує думка, що конфлікт-явление завжди небажане, що його необхідно уникати, якщо є можливість, і що його слід негайно вирішувати, як тільки він виникає.

Сучасна точка зору полягає в тому, що навіть в організаціях з ефективним управлінням деякі конфлікти не тільки можливі, але і бажані. Звичайно, конфлікт не завжди має позитивний характер. У деяких випадках він може заважати задоволенню потреб окремої особистості і досягненню цілей організації в цілому. Наприклад, людина, яка на засіданні комітету сперечається тільки тому, що не сперечатися він не може, ймовірно знизить ступінь задоволення потреби в приналежності і повазі і, можливо, зменшить здатність групи приймати ефективні рішення. Члени групи можуть прийняти точку зору сперечальника тільки для того, щоб уникнути конфлікту і всіх пов'язаних з ним неприємностей навіть не будучи впевненими, що чинять правильно. Але в багатьох випадках конфлікт допомагає виявити розмаїтість точок зору, дає додаткову інформацію, допомагає виявити більше число альтернатив або проблем і т.д. Це робить процес прийняття рішень групою більш ефективним, а також дає людям можливість висловити свої думки і тим самим задовольнити особисті потреби в повазі і владі. Це також може привести до більш ефективного виконання планів, стратегій і проектів, оскільки обговорення різних точок зору на них відбувається до їхнього фактичного виконання.

Таким чином, конфлікт може бути функціональним і вести до підвищення ефективності організації. Або він може бути дисфункціональним і призводить до зниження особистої задоволеності, групового співробітництва і ефективності організації. Роль конфлікту, в основному, залежить від того, наскільки ефективно ним керують. Щоб управляти конфліктом, необхідно знати причини його виникнення, тип, можливі наслідки для того, щоб вибрати найбільш ефективний метод його дозволу.

Типи конфлікту.

Нижче наведено чотири основних типи конфлікту. Нерідко зустрічаються конфлікти змішаного типу.

Внутріособистісний конфлікт.

Цей тип конфлікту не відповідає визначенню, даному вище. Однак, його можливі дисфункціональні наслідки аналогічні наслідкам інших типів конфлікту. Він може приймати різні форми, і з них найбільш поширена форма рольового конфлікту, коли одній людині пред'являються суперечливі вимоги з приводу того, яким повинен бути результат його роботи або, наприклад, коли виробничі вимоги не узгоджуються з особистими потребами або цінностями. Дослідження показують, що такий конфлікт може виникнути при низькій задоволеності роботою, малою упевненістю в собі і організації, а також зі стресом.

Міжособистісний конфлікт.

Це найпоширеніший тип конфлікту. В організаціях він проявляється по-різному. Найчастіше, це боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал чи робочу силу, час використання обладнання або схвалення проекту. Кожен з них вважає, що оскільки ресурси обмежені, він повинен переконати вище керівництво виділити ці ресурси йому, а не іншому керівнику.

Міжособистісний конфлікт також може виявлятися і як зіткнення особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами і цінностями іноді просто не в змозі ладнати один з одним. Як правило, погляди і цілі таких людей розрізняються в корені.

Конфлікт між особистістю і групою.

Між окремою особистістю і групою може виникнути конфлікт, якщо ця особистість займе позицію, відмінну від позицій групи. Наприклад, обговорюючи на зборах шляху збільшення обсягу продажів, більшість буде вважати, що цього можна добитися шляхом зниження ціни. А хтось один буде переконаний, що така тактика призведе до зменшення прибутку. Хоча ця людина, думка якого відрізняється від думки групи, може приймати близько до серця інтереси компанії, його все одно можна розглядати як джерело конфлікту, тому що він йде проти думки групи.

Груповий конфлікт.

Організації складаються з безлічі формальних і неформальних груп. Навіть у найкращих організаціях між такими групами можуть виникнути конфлікти. Неформальні групи, які вважають, що керівник відноситься до них несправедливо, можуть міцніше згуртуватися і спробувати «розрахуватися» з ним зниженням продуктивності. Яскравий приклад міжгрупового конфлікту-конфлікт між профспілкою і адміністрацією.

Причини конфлікту.

У всіх конфліктів є декілька причин, основними з яких є обмеженість ресурсів, які треба ділити, відмінності в цілях, відмінності в уявленнях і цінностях, відмінності в манері поведінки, рівні освіти і т.п.

Розподіл ресурсів.

Навіть у найбільших організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництво може вирішити, як розподілити матеріали, людей, фінанси, щоб найбільш ефективним чином досягти цілей організації. Не має значення, чого конкретно стосується це рішення-люди завжди хочуть одержувати більше, а не менше. Таким чином, необхідність ділити ресурси майже неминуче веде до різних видів конфлікту.

Взаємозалежність завдань.

Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина або група залежать у виконанні задач від іншої людини або групи. Певні типи організаційних структур збільшують можливість конфлікту. Така можливість зростає, приміром, при матричній структурі, де навмисне порушується принцип єдиноначальності.

Відмінності в цілях.

Можливість конфлікту росте в міру того, як організації стають більш спеціалізованими і розбиваються на підрозділи. Це відбувається тому, що підрозділи можуть самі формулювати свою мету і більшу увагу приділяти їх досягненню, ніж досягненню цілей організації. Наприклад, відділ збуту може наполягати на виробництві якомога більш різноманітної продукції і її різновидів, тому що це підвищує конкурентоспроможність і збільшує обсяг збуту. Однак, мети виробничого підрозділу, висловлені в категоріях витрати-ефективність виконати легше, якщо номенклатура продукції менш різноманітна.

Відмінності в уявленнях і цінностях.

Уявлення про якусь ситуацію залежить від бажання досягти певної мети. Замість того, щоб об'єктивно оцінити ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погляди, альтернативи і аспекти ситуації, які, на їхню думку, сприятливі для групи або особистих потреб. Відмінності в цінностях-надто розповсюджена причина конфлікту. Наприклад, підлеглий може вважати, що завжди має право на вираження своєї думки, у той час як керівник може вважати, що підлеглий може висловлювати свою думку тільки тоді, коли його запитують, і беззаперечно виконувати те, що йому говорять.

Відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді.

Ці відмінності також можуть збільшити можливість виникнення конфлікту. Нерідко зустрічаються люди, які постійно виявляють агресивність і ворожість і які готові заперечувати кожне слово. Такі особистості часто створюють навколо себе негативну атмосферу.

Незадовільні комунікації.

Погана передача інформації може бути як причиною, так і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам або групі зрозуміти ситуацію або точки зору інших. Наприклад, якщо керівництво не може донести до відомості робітничих, що нова схема оплати праці, пов'язана з продуктивністю, покликана не «вичавлювати соки» з робітників, а збільшити прибуток компанії і її положення серед конкурентів, підлеглі можуть відреагувати так, що темп роботи сповільниться. Інші розповсюджені проблеми передачі інформації, що викликають конфлікт-неоднозначні критерії якості, нездатність точно визначити повинно c тні обов'язки і функції всіх співробітників і підрозділів, а також пред'явлення взаємовиключних вимог до роботи. Ці проблеми можуть виникнути або посилитися із-за неспроможності керівників розробити і довести до відома підпорядкованих точний опис посадових обов'язків.

Наслідки конфлікту.

Функціональні наслідки.

Можливо декілька функціональних наслідків конфлікту. Одна з них полягає в тому, що проблема може бути вирішена таким шляхом, який прийнятний для всіх сторін, і в результаті люди будуть більше почувати свою причетність до рішення цієї проблеми. Це, в свою чергу, зводить до мінімуму або зовсім усуває труднощі в здійсненні рішень-ворожість, несправедливість і вимушеність поступати проти волі. Інший функціональний наслідок полягає в тому, що сторони будуть більше схильні до співпраці, а не до антагонізму в майбутніх ситуаціях, можливо, чреваті конфліктом.

Крім того, конфлікт може зменшити можливості групового мислення і синдрому покірності, коли підлеглі не висловлюють ідей, які на їхню думку, не відповідають ідеям їх керівників. Через конфлікти члени групи можуть проробити проблеми в виконанні ще до того, як рішення почне виконуватися.

Дисфункціональні наслідки.

Якщо конфліктом не управляли або управляли неефективно, те можуть утворитися наступні дисфункціональні наслідки, тобто умови, що заважають досягненню цілей.

  • Незадоволеність, поганий стан духу, зростання плинності кадрів і зниження продуктивності.

  • Менша ступінь співпраці в майбутньому.

  • Сильна відданість своїй групі і більше непродуктивної конкуренції з іншими групами в організації.

  • Подання про іншу сторону як про «ворога»; уявлення про свої цілі як про позитивні, а про цілі іншої сторони як про негативні.

  • Згортання взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами.

  • Збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами у міру зменшення взаємодії і спілкування.

  • Зміщення акценту: надання «перемозі» в конфлікті більшого значення, ніж рішенню реальної проблеми.

Управління конфліктною ситуацією.

Існує декілька ефективних способів управління конфліктною ситуацією. Їх можна розділити на дві категорії: структурні і міжособистісні. Не слід вважати причиною конфліктів просту відмінність характерів, хоча, звичайно, і воно може стати єдиною причиною конфліктної ситуації, але в загальному випадку це всього лише один з факторів. Потрібно почати з аналізу фактичних причин, а потім застосувати відповідну методику.

Структурні методи.

Роз'яснення вимог до роботи.

Це один з кращих методів управління, що запобігає дисфункціональних конфлікт. Потрібно роз'яснити, які результати очікуються від кожного співробітника і підрозділу. Тут повинні бути згадані такі параметри, як рівень результатів, який повинен бути досягнутий, хто надає і хто одержує різну інформацію, система повноважень і відповідальності, а також чітко визначена політика, процедури і правила. Причому, керівник виявляє ці питання не для себе, а доносить їх до підлеглих з тим, щоб вони зрозуміли, чого від них очікують в тій або іншій ситуації.

Координаційні і інтеграційні механізми.

Це ще один метод управління конфліктною ситуацією. Один з найпоширеніших механізмів-ланцюг команд. Встановлення ієрархії повноважень упорядковує взаємодію людей, прийняття рішень та інформаційні потоки усередині організації. Якщо два або більше підлеглих мають розбіжності по якомусь питанню, конфлікту можна уникнути, звернувшись до загального начальника, пропонуючи йому прийняти рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, бо підлеглий знає, чиї рішення він повинен виконувати.

Не менш корисні засоби інтеграції, такі як міжфункціональні групи, цільові групи, межотдельские наради. Наприклад, коли в одній з компаній назрів конфлікт між взаємозалежними підрозділами-відділом збуту і виробничим відділом-то була організована проміжна служба, що координує обсяги замовлень і продажів.

Загальорганізаційних комплексні цілі.

Ефективне здійснення цих цілей вимагає спільних зусиль двох або більш співробітників, відділів або груп. Ідея, що лежить в основі цієї методики-направити зусилля всіх учасників на досягнення спільної мети. Комп'ютерна компанія «Apple» завжди розкриває зміст комплексних загальної мети, щоб добитися більшої злагоди в діяльності всього персоналу. Не менш яскравий приклад-компанія «McDonalds», що має мережу недорогих ресторанів швидкого обслуговування по всьому світу. З самого початку будівництва цієї імперії керівництво приділяло увагу не тільки цінам, якості і частці ринку. Воно вважало (і, треба думати, вважає і зараз), що дійсно робить послугу людям з обмеженими засобами, і ця «соціальна місія» додала більшу вагу оперативним цілям. Кухарям і офіціантам, працюючим під маркою «McDonalds» легше дотримуватися жорстких стандартів в контексті допомоги суспільству.

Структура системи винагород.

Винагороди можна використовувати як метод керування конфліктом, роблячи вплив на людей для попередження дисфункціональних наслідків. Люди, що вносять свій внесок у досягнення комплексних цілей, допомагають іншим групам організації і намагаються підійти до вирішення проблеми комплексно, повинні винагороджуватися вдячністю, премією, визнанням або підвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб або груп.

Систематичне скоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє здійсненню загальної мети, допомагає людям зрозуміти, як їм варто надходити в конфліктній ситуації, щоб це відповідало бажанням керівництва.

Міжособистісні стилі вирішення конфліктів.

Ухилення.

Цей стиль передбачає, що людина намагається піти від конфлікту. Його позиція-не попадати в ситуації, що провокують виникнення протиріч, не вступати в обговорення питань, розбіжностями. Тоді не доведеться приходити в збуджений стан, нехай навіть і займаючись рішенням проблеми.

Згладжування.

При такому стилі людина впевнена, що не варто сердитися, тому що «ми всі-одна щаслива команда, і не слід розгойдувати човен». Такий «зглажуватель» намагається не випустити назовні ознаки конфлікту, апелюючи до потреби в солідарності. Але при цьому можна забути про проблему, що лежить в основі конфлікту. В результаті може настати мир і спокій, але проблема залишиться, що в кінцевому підсумку відбудеться «вибух».

Примус.

  • У рамках цього стилю превалюють спроби змусити прийняти свою точку зору за всяку ціну. Той, хто намагається це зробити не цікавиться думкою інших, звичайно поводиться агресивно, для впливу на інших користується владою шляхом примусу. Такий стиль може бути ефективний там, де керівник має велику владу над підлеглими, але він може придушити ініціативу підлеглих, створює велику вірогідність того, що буде прийняте невірне рішення, бо уявлена ​​тільки одна точка зору. Він може викликати обурення, особливо в більш молодого і більш освіченого персоналу.

Компроміс.

Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але лише до певної міри. Здатність до компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, тому що це зводить до мінімуму небажаність, що часто дає можливість швидко розв'язати конфлікт до задоволення обох сторін. Однак, використання компромісу на ранній стадії конфлікту, що виник по важливій проблемі може скоротити час пошуку альтернатив.

Рішення проблеми.

Даний стиль-визнання відмінності в думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти курс дій, прийнятний для всіх сторін. Той, хто використовує такий стиль не намагається домогтися своєї мети за рахунок інших, а скоріше шукає найкращий варіант рішення. Даний стиль є найбільш ефективним в рішенні проблем організації. Нижче наведені деякі пропозиції з використання цього стилю дозволу конфлікту:

  • Визначте проблему в категоріях цілей, а не рішень.

  • Після того, як проблема визначена, визначите рішення, прийнятні для всіх сторін.

  • Зосередьте увагу на проблемі, а не на особистих якостях іншої сторони.

  • Створіть атмосферу довіри, збільшивши взаємний вплив і обмін інформацією.

  • Під час спілкування створіть позитивне відношення один до одного, виявляючи симпатію і вислуховуючи думка іншої сторони.

Вживання різноманітних стилів дозволу конфлікту.

Нижче наводиться малюнок, що ілюструє застосовність різні стилів вирішення конфлікту.





















Список літератури

  1. М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі.

«Основи менеджменту»,

М.: Дело, 1992

  1. Грейсон Дж. К. Мл., О'Делл К.

«Американський менеджмент на порозі ХХ I століття".

М.: Економіка, 1991



Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Реферат
52.7кб. | скачати


Схожі роботи:
Загальні положення з менеджменту фірми
Поняття та сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і виникнення менеджменту
Поняття інноваційного менеджменту
Основні поняття менеджменту
Загальні поняття в літературознавстві
ПОНЯТТЯ ТА СКЛАДОВІ БЮДЖЕТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
Поняття та складові бюджетного менеджменту 3
© Усі права захищені
написати до нас